时间：2023-07-24 09:23:22
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇高校预算管理，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
一、高校预算管理的内涵
高校预算管理是指高校根据事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划。在市场经济条件下，预算管理业已经成为高校财务管理的中心内容。重视预算管理、最大限度发挥资金效益，是高校提高财务管理水平、保持持续稳定发展的需要。
二、高校预算编制原则和方法
1、高校预算编制原则
编制收入预算，要坚持积极稳妥的原则，既要考虑经费来源渠道的增加和收入的增长，又要考虑实现收入增长的可能性，尽量避免赤字隐患。编制支出预算，要坚持量入为出、统筹兼顾、保证重点、勤俭节约的原则，在确保人员工资和正常运行开支的前提下，合理安排事业发展支出。
2、高校预算编制方法
学校经费预算要根据财力实现的可能性，参照以前年度预算执行情况，并结合学校事业发展需要进行编制。在编制时要区别情况制定各项经费的预算定额，使学校经费预算有据可依，防止预算编制的随意性，作到预算安排公正、合理、切合实际。
三、当前高校预算中存在的问题
1、预算管理意识淡薄
长期以来，高校办学经费基本上靠国家财政包揽，学校只是按上级批准的拨款计划编制预算，简单地按开支标准管理支出，校内各学院只是被动地接受学校下达的预算。在市场经济条件下，高校办学不能靠国家包揽，必须充分发挥主观能动性，积极组织收入，努力节约支出，提高资金使用效率。
2、收入预算编制不完整
根据部门预算编制的要求，高校的综合预算应统盖全部收支。也就是说，高校的各项收入，必须全部纳入学校预算，统一管理、统一核算，不得遗漏和隐匿，不得在预算之外另留收入项目。但在对高校的财务大检查和审计中发现，高校下属的部分学院从小团体利益出发，截留收入，没能将所有收入编入综合预算，继续搞资金的体外循环。
3、支出预算编制有一定的随意性
一些高校在编制支出预算时，缺乏量化分析和科学论证，没能真正做到以收定支。一些高校编制公用经费预算，依然沿用“基数+增长”的粗线条估算方法，预算项目安排与会计科目缺乏合理的接口，不符合财政部门的预算编制要求。
4、预算执行有一定的盲目性
一些高校在预算下达后，没能实施监控、跟踪管理和指标考核。对下属各学院的预算执行情况和问题，财政部门心中无数。一些高校所属学院的负责人，盲目地使用资金，有钱用完了再说，使预算执行偏离计划的轨道。
四、加强高校预算管理的对策
1、建章立制，实现高校预算执行
预算执行包括收入预算的执行、支出预算的执行和预算平衡三个部分。在预算执行过程中，既要积极组织收入，确保各项收入及时足额入账，又要合理安排支出，实现年度预算收支平衡。各科室负责人为预算管理执行负责人，各科室各项收入必须全部入账，纳入学校预算统一管理，绝对不允许私设“小金库”。一经发现停止其经费支出，按有关规定处理。
2、加强宣传与培训，提高学校的预算管理素质
高校应加强部门预算改革的宣传，发动全员参与与预算管理改革。开展中层领导干部财务知识培训，强化预算管理意识，提高预算管理水平。同时加大对招投标、基建、物资采购和经营性资产等监督检查力度。
3、建立预算管理机构，加强对整个学校预算工作的指导和考核
高校可建立校长直接领导下的、由财务、审计等相关专业人员组成的学校预算管理机构，充分发挥专业人员的集体智慧，为学校领导层的预算管理决策提供依据。对各部门预算要在以下几个方面进行考核：报送及时、填报认真细致、内容完整全面、数据规范准确、规模合理可行、政策执行严格。同时预算执行情况也作为各部门财务负责人年末工作总结的一项考核内容，并要接受学校的年度审计。
4、将预算管理工作与高校内部各学院的考核和惩奖结合起来
高校可根据自身的实际情况，结合对各学院的考核，制定相应的配套惩奖措施。对积极增收节支，将相关收入纳入学校预算管理、预算执行情况良好的学院，在考核是加分，并给予一定的精神和物质的奖励。监督学校各单位严格遵守和执行学校统一制定的财经政策和规章制度；对全校财会人员进行业务指导和业务考核；会同校内有关单位对全校财会人员的任用、职称、职务评聘、后续教育、奖惩等实施管理。二级财务机构财务负责人任免必须征得计财处同意。
5、建立一套上下互动、层层通畅的预算执行信息
为保证学校预算的良好执行，维护预算的严肃性，预算在执行过程中原则上不予调整。如因特殊情况确需调整，必须按以下程序和权限办理：收入预算的调整由财务科直接办理，并相应增加学校预备经费；支出预算的调整无论数额大小，需逐级呈报审定。必须由部门出具书面报告，详细说明增加原因，经分管校领导签署意见报校长或办公会议批准后，在财力允许的情况下安排支出。
【关键词】高校预算管理预算编制预算执行
目前，与美国等高校预算管理较好的国家相比，我国的高校预算管理仍存在较多问题，正视并改进这些问题，对于加强高校预算管理具有积极的作用。
一、高校预算管理存在的问题
（一）高校预算参与缺乏全员性、参与程度低
长期以来，高校预算的编制实际上主要由财务部门和有关的个别部门和人员参与。学校的教学、科研、管理等部门，没有积极主动地参与预算编制，而是被动的接受财务部门下达的预算指标，这就使得预算编制缺乏全员参与，各部门不重视预算管理的问题。
（二）预算编制方面存在缺陷
1、编制原则违背了高等教育的可持续发展规律
目前高校预算管理几乎都采取“量入为出、收支平衡”的预算编制原则，坚持“量入为出”是预算资金管理的特性所在，但同时一味坚持“收支平衡”，要求在形成的预算中一律不得留有结余，不考虑各期间资金需求的差异性，必然造成资金安排和使用的短期行为，无法考虑长期可持续发展的要求。
2、编制周期不合理、编制时间过短
高校现行编制预算是按照公历年度，而学校的日常工作是按照学年来安排的，这使得预算的编制和高校的实际情况不符。另外，在编制时间上，国内的高校通常是在每一年的12月份进行预算编制工作，而在一月底就开始向上级财政部门进行预算数据报告，时间较为仓促。
3、编制方法不科学
目前高校普遍采用“基数+增长数”的增量预算法，即以上年支出基数为基础，增加相关的变动因素，下达各部门预算指标的预算编制方法。这种方法简单易行，便于操作。但是预算目标的确定与实际结合不紧密，分配给予下属预算单位的指标基数缺乏量化分析以及科学论证，使本年度核定的支出指标与实际情况差距较大。
4、编制内容不够完整
根据部门预算编制要求，综合预算应当包括学校的全部收支。但是，随着高校资金来源日趋多元化，下属诸多学院、系部、处室多渠道创收的收入和相应的支出往往没有全部纳入到学校综合预算中，继续搞资金的体外循环，从而脱离了预算的监督管理。
（三）预算执行随意性大、约束力不强
目前，许多高校的预算管理很注重预算的下达，但是在下达后，却未能及时有效的跟踪，各部门的执行情况和进度信息也未能及时反馈。
（四）预算缺乏有效的考核
许江波和李春龙两位学者曾采用调查问卷的方式研究高校预算管理的现状，调查结果表明高校预算考核情况不容乐观：受调查的20所高校中，有13所高校表示不进行校内预算考核；在开展校内预算考核的7所高校中，也只就预算绩效的某些方面进行考核。
二、改善高校预算管理的建议
（一）提高高校全体人员预算管理意识
高校应从思想上纠正预算管理的旧有观念，强化预算管理意识。应认识到高校预算管理并非仅仅是财务部门的事，充分调动其他相关部门、职员的积极性，使得院校全体员工共同参与，从而提高预算管理的全面性和准确性。
（二）完善预算编制
1、制定“量入为出、持续发展”的编制原则
根据高校预算资金管理的特点，高校还是应当遵循“量入为出”这项基本原则，并在此基础上考虑“持续发展”，不能像现在的预算管理那样追求“收支平衡”，只考虑当期而忽略长远发展需求。应在保证圆满完成各期任务的前提下力求节余，避免各部门平时争资源、年终突击花钱，让有限的资源在可持续发展中发挥更多的效用。
2、采用零基预算法和滚动预算法编制预算
零基预算法，是指在编制预算时对于所有的预算支出，均以零为基底，不考虑以往情况如何，从根本上研究分析每项预算是否有支出的必要以及支出数额的大小。
采用滚动预算法，在编制预算时，将预算期与学校运营年度脱离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动。这使高校在预算管理中经常保持一个稳定的视野，而不至于等到原有预算执行快结束时，再仓促编制新预算，从而有利于保证高校的各项工作能稳定而有序地进行。
3、完善预算编制内容
财务预算体系按预算内容可分为收入预算和支出预算两部分，任何一种完整的预算都包括收入和支出两个方面，两者相互依存，不可偏废，共同构成预算整体。
（三）加大预算执行力度
在预算执行过程中首先应明确预算执行者的职责，为预算管理的执行和监督提供保证。其次，在预算执行过程中要严格执行，不得随意变更，预算中因政策调整和其他特殊因素需要进行调整的，须按规定程序报主管部门和财政部门批准后执行。财务部门也要通过网络财务管理系统定期追踪、检查和分析，及时掌握预算收支情况，并将信息反馈到决策部门，发现偏离预算指标的问题，及时与相关部门沟通研究解决。再次，还应逐步建立健全预算监督体系，监督预算资金运行和管理过程中会计核算、指标下达、资金拨付、资金追加是否符合程序，从而保证预算编制及其执行情况的合理性。
（四）加强预算考核与奖惩
1、构建科学、系统的绩效评价指标
为准确判断学校的整体经营情况、方便管理层做出相关决策，高校必须建立一套科学、系统的能够反映学校财务收支管理、经济效果的绩效评价指标，比如经费自给率、预算收支完成率、资产负债率等指标。各高校可以根据自身的实际情况，选取有代表性的指标进行绩效评价指标体系的设计；而校内各部门也可以参照学校层面的绩效评价指标，并结合各自特点进行部门绩效指标的设计。
2、制定并实施严格的奖惩措施
实施激励与约束机制，强化二级部门预算管理意识，将预算执行的考核纳入干部考核之中，制定配套的奖惩措施，对预算执行情况良好的院系、部门，在考核时给予一定的奖励；对违背预算管理规定或预算执行差的院系、部门，则给予相应的处罚，或在下年度该部门的预算指标中扣除一定的额度。通过考核与奖惩相结合，维护预算的严肃性和有效性，充分调动各方面预算管理的积极性，不断提高资金使用效益。
参考文献：
[1]李现宗，毕治军，颜敏.高校预算管理转型研究.会计研究，2012（12）.
关键词:高校 预算管理 研究
随着高等教育的不断发展，加剧了高校之间的人才、学科和资源竞争。在这种形势下，高校除了在教学、科研上具有竞争力外，还应加强管理。作为高校财务管理的核心，预算管理编制的可行性、科学性和严格的执行力是高校有限资源合理配置和催化竞争力增长的关键。加强高校的预算管理工作，使其在财务管理中发挥应有作用，是保障高校各项工作正常运行的关键。本文结合实际，谈谈当前高校预算管理工作存在的问题，
一、高校预算管理存在的问题
(一)预算观念较淡薄
预算方面缺乏科学性、长远性和连续性；片面认为预算管理属于财务部门职责，很少对预算编制以及执行情况进行关注；学校发展中往往以为预算编制太严、太细会与实际工作不符，认为计划永远赶不上变化，因此预算编制过于精细化会阻碍学校预算工作的开展等。
(二)预算编制缺乏一定科学性
在编制支出预算时，缺乏科学论证和量化分析，不能真正做到以收定支。在编制公用经费，一些高校仍沿用粗线条的“基数+增长”的估算法，缺乏合理的预算项目安排和会计科目接口，不符合预算编制的要求。
(三)预算资金管理不规范
从高校的实际情况来看，一些高校存在预算资金管理不规范的问题。从预算资金的运行来看，缺乏统一的对预算资金的收支控制和筹划，资金的使用混乱。
二、加强高校预算管理的建议
(一)加强对预算管理的重视
高校各级领导应认识到预算管理的重要性，建立预算管理机构，吸收责任心强、业务水平高、道德良好的财务、审计等人员负责，充分发挥专业人员的智慧，加强对预算管理的监督和控制。组织他们学习财政部门和教育部门的相关文件精神，召开校内各单位部门负责人参加预算工作会议，提出明确的编制要求和工作任务[3]。将财务预算当成重点工作加强重视管理，对参加预算工作的人员进行严格的培训，确保预算的质量，实现预算管理的制度化。根据学校目前的实际，建立校内二级预算制度，强化预算的严肃性，对于预算的收支范围、编制原则和方法、程序等加以明确。
(二)改进预算编制的方法
(三)选择合适的预算编制方法，细化预算编制工作
目前预算编制有很多新方法，如滚动预算法、零基预算法、增量预算法等。高校可根据学校实际情况，选择合适的预算编制方法，选择最合适或多种编制方法相结合的办法实现编制的科学合理性，实现责权利相组合，钱随事走。首先要想细化预算编制工作必须对预算内容进行科学的分类，将预算各项目做到结构合理、层次分明，清晰直观的反应出学校年度工作的内容及计划。其次，还必须结合预算的内容实现编制的细化，将预算编制工作细化到类、款、项三级，同时设项目进行管理，例如，可将支出预算分为公用经费、专项经费以及人员经费三大类。通过将预算内容细化，可使各部门的不同收支项目均可以在预算中得到完整的体现，同时有效明确项目的责任人和承担部门。
(四)加强预算执行管理
应加强预算的执行管理，对经费支出进行严格控制。首先，应严格审批的权限，必须在年度预算或收支计划的数额以内对各单位的经费进行审批。其次建立责任到位、分工明确的预算管理信息系统，完善预算信息平台，将信息平台中的财务核算、项目管理、收费管理、学生管理、人事管理等项目逐渐完善。借助现代化信息技术，逐步完善预算管理信息系统中的各项功能，为提高学校决策编制、执行编制等工作提供有力的保障。
三、结束语
预算管理是高校事业发展的财力保障，有助于提高资金运用效率、发挥财务的管理职能。因此，应加强财务预算管理的意识，依法理财、精打细算，做好预算管理工作，保证学校的正常运行和可持续发展。
参考文献：
[1]李淑宁,聂保清,胡周娥.以绩效为目标,加强高校预算管理[J].教育财会研究, 2005
[关键词]高校财务；财务管理；预算管理
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.40.146
1 高校财务预算管理现状
（1）缺乏整体性。在所开展的高校财务预算管理时，由于高校的采取使用情况比较复杂，管理时也常常会出现预算不够精准的情况，将预算结果投入使用后，并不能达到预期的目标。造成这一现象的原因是高校所开展的财务预算管理并没有形成整体性，而是各个部门各个单元独立进行的，这样所得到的预算管理结果并不能满足使用需求，财务管理是一项整体化的管理任务，各部门之间加强预算管理控制，只有形成整体性才能够对各部门的资金使用进行合理调动，目前的管理模式在办学规模较大的高校中很难确保财务系统的稳定，也容易引发资金浪费的严重问题。
（2）财务预算不及时。预算是在财务活动开展前进行的，这样才能够对资金的使用情况进行合理规划。但在高校的财务管理中，大部分预算都是在资金已经开展投入使用时进行的，这样并不能达到理想的使用标准，甚至造成了预算结果与实际情况之间存在误差，并不能解决常见的隐患内容。财务预算不及时还会造成资金使用规划不能确定，常常在项目建设或者资金调动期间，出现严重的安全隐患。逐渐导致财务管理缺乏规律，很难在下一阶段的财务管理中，将经验应用在其中，也增大了系统投入使用后的不稳定性，经过一段时间的发展财务预算管理中所存在的问题也会逐渐地突显出来。
（3）缺乏绩效评价考核。高校所进行的财务预算管理是针对各个部门来进行的，在其中并没有体现出工作任务中需要进一步完善的内容，并且在财务预算管理结束后，各部门缺乏有效的绩效评价考核，也增大了系统使用的隐患性，如果不能合理地控制这之间所存在的关系，也必然会造成财务资金使用浪费，教育经费不能发挥其作用。工作绩效评价关系到财务工作人员的预算积极性与态度，评价考核只停留在理论层面是很难达到这一标准，这一问题是高校财务预算管理中需要进一步解决完善的内容。
2 加强高校财务预算管理的有效措施
（1）建立整体性的预算编制。对于预算管理期间存在的整体性体系缺失问题，需要财务管理人员相互配合，达到更加理想的管理形式。预算编制体系的完善，需要配合各个部门的具体管理细则来进行，将其更好地体现在管理制度中，并通过技术性方法来更深入地对其进行完善，当发现其中存在隐患内容时，也要更深入地解决，并促进管理计划得到更好的落实。在管理期间要有明确的目标，并对财务预算管理中所存在的问题进行深入探讨。预算开展前要统计全面的财务管理规划，观察在管理期间是否存在需要继续深入完善的内容，基于财务信息之上所进行的管理计划完善，也能达到更理想的使用效果。
（2）创新预算编制模式。高校的发展经营理念是不断完善的，在所进行的管理计划中，需要继续深入地探讨在其中是否存在需要继续深入完善解决的问题，并通过传统预算管理中所总结出的经验，来实现创新财务预算管理编制的落实，在现场实现更具有稳定性的管理计划。预算管理编制创新完善后，在财务管理过程中，能够更好地促进管理计划完善，并在现场进行稳定的创新管理，促进管理计划的效果得到进一步提升，这也是在开展预算编制管理期间重点完善落实的内容，关系到财务预算管理开展的稳定性以及现场设计方法，对于常见的隐患问题，可以通过体制约束来得到更好的解决，并避免相关问题继续深入影响到建设计划的顺利进行。
（3）细化预算编制内容。对于高校财务管理中的细节部分进行充分的完善，观察在预算过程中是否存在需要深入完善解决的内容，并加强各部门之间的沟通管理，使之形成整体化的预算管理模式，各个部门之间在资金使用形式上也能够达到理想的管理标准。细化预算管理体系，需要针对其中的内容进行充分的完善，并促进管理计划在现场得到更好的落实应用。经过一段时间的发展，现场可能会出现管理制度不完善的内容，通过这种方法可以更深入地解决现场常见问题，各部门之间交流经验，有关于财务预算管理的内容也更加明确，能够达到理想的经营使用效果，为高校实现长期发展目标创造稳定的财务管理体系，拥有充足的流动资金保障。
（4）加强教育经费的预算使用管理。高校运营管理期间的教育经费，大部分是来源于国家财政的统一拨款，在此过程中，高校自身也会有一部分经济收益，对教育经费的来源进行科学的划分，能够避免出现质量不达标的现象，并通过技术性方法来进行更深入的解决，这样才能够避免财务预算管理资金混乱的现象。对教育经费的使用方向也要进行严格的管理，观察在现场是否存在需要进一步完善的内容，并对管理计划中所存在的问题进行更深入的落实解决，促进管理计划得到更好的落实，通过制度体系来确保财务资金的使用安全性。
教育经费预算管理可以称之为是财务管理中重要的部分，通过管理过程中的财务系统优化，可以达到理想的教育经费使用形式，并避免在现场出现严重的安全隐患，也能逐渐深入地解决现存隐患问题，促进教育经费得到更加高效的应用，这样可以避免出现教育经费不合理运用的情况。
（5）加强财政专项资金的管理。在对高校财务资金进行预算管理时，要从不同的方向来进行。对资金的收益来源以及使用方向进行合理的探讨，通过这种方法也能进一步促进管理计划在现场得到全面落实应用，为实现全面管理建设计划创造有利条件，同时也能避免在管理制度中出现不合理的内容，促进管理计划得到更好的优化解决。划分出专项资金，这样在管理期间，即使出现了资金管理使用形式不科学的现象，也不会造成现场严重的质量安全隐患，确保项目建设计划开展期间能够得到充足的财务系统资金保障，为管理计划开展创造可行性研究方案，这也是应用期间比较常见的问题之一，需要进行更深入的探讨解决。各部门都需要成立专项资金管理体系，观察在最终的结构中是否存在需要继续深入解决的问题，对于财务信息中所存在的虚假内容，更要科学合理地解决，为工作计划开展打下稳定的基础。
教育经费管理也需要在统一的原则制度基础上来进行，观察系统中是否存在需要进一步完善的内容，并根据管理计划的开展来创造有利条件，观察在结构中是否存在不合理的内容，有针对性地来进行财务资金管理完善，并促进管理计划可以在现场得到更好的应用落实。专项资金管理可以从使用方面来进行，观察在系统中是否存在需要继续深入探讨的内容，当发现财务管理资金中存在不合理的内容。则要继续深入地解决这一问题，避免专项资金的使用出现不合理现象，为实现全面建设计划创造有利条件。高校的办学规模扩大计划需要财务管理体系的支持。财政拨款项目要严格按照申报的预算加强使用和管理，保证项目按时高效地完成；校内预算项目，要分析结余的原因，并考虑调整该专项项目预算金额。财务部门和相关业务职能部门应对已完成项目专项经费结余挂账进行及时清理和调账归零。
3 结 论
通过文章中的论述内容可以了解到，开展高校财务预算管理，是实现建设计划高效进行的有利条件，也关系到教学任务开展是否能够顺利进行。虽然目前的财务预算管理体系已经十分完善，但应用期间仍然需要管理人员的继续努力，实现创新管理计划。相信高校在安排学校预算时会从实际出发、实事求是、统筹兼顾地安排和编制学校财务预算；相信高校在安排预算时会坚持“量入为出，收支平衡，统筹兼顾，保证重点，积极稳妥，勤俭节约”的原则，在确保人员经费、水电经费、医疗经费、教学科研日常运转经费需要的前提下，重点保证重点学科建设、人才培养质量工程、公共设施平台建设的资金需求。
参考文献：
关键词：高校 预算管理 建议
1.高校的预算编制原则
随着现在高校体制的不断改革，预算在高校的财务中占据重要的地位，也受到了越来越多人的关注，如何编制出更适应高校管理的预算方法，最为重要的是遵守预算编制基本的原则。首先是真实性原则，各个部门之间的预算与学校实际的发展计划应该相互匹配，对于每一项收支的项目数据都应该认真的计算；完整性原则，对于预算的管理应该严格的体现出综合预算中的思路。相关的各种收入以及支出都应该各自纳入各部门之间的预算的管理，对于单位内外部的各项财政收入进行统筹管理，并且统一的进行安排；合法性原则，对于高校的预算资金，要确保其资金从哪里筹集，筹集的数量，分配的地点相关的每一项预算具体的安排，都有其确定的法律政策以及法律依据；收支平衡原则，这里主要是对于经费支出作出合理核心的以收定支重视效益的原则，收入的预算作为支出预算编制的重要基础。由于学费方面、银行贷款以及财政拨款这些作为办学资金的一个最基本的来源，实行一个经费支出的总体额度的控制，确定出学院的可持续发展状况，确保高校之中综合的竞争力；重点性原则，在高校整个预算编制的过程中，应该通过轻重缓急的情况进行编制，并且优先考虑可以实行的项目，对于这一项目，必须确保有专门合理的编制依据，确定详细的统一性强的定额标准，逐渐发展成为专项的经费按照项目来进行确定。
2.高校的预算管理中存在的问题
2.1预算编制的方法不够合理
高校预算内不的编制主要是根据学校的报送省市级以上财政部门预算的情况以及内部预算这两个部分进行的编制。预算的编制方面应该采取科学合理的零基预算的方法，但是目前很多的高校并没有真正的采取这种方法，多数的学校才采取了基数加增长的办法，就是在身上一个年度实际的收支情况作为基础的范畴中，加上下一年分的各种财务的变化并且确定出新年度预算编制的方法。这种办法没有相关具体的计划并不能够合理的与高校的发展规划相互配合，缺少科学的论证以及量化的具体分析，让一些预算的编制附带许多的盲目性以及随意性。造成了学校内部的管理部门出现种种不和谐的状况，所以对于预算编制的方法缺少合理科学的方法，直接对于预算管理的约束性质以及严肃性这造成了影响。
2.2预算的编制没有收到重视
高校的长期发展以来，编制预算多被归纳为财务部门的工作对于其编制的结果，各个教学院校部门以及科研部门等多事被动的接收。总体来说预算编制工作整体全员性的参与达不到要求，对于高校内部缺乏相应的主人翁精神，导致了在实际的工作之中学校部门性的预算编制与内部编制预算的时间都不符合。这样的预算编制成为了一种形式指标，作为一种汇报文件，没有充分的将高校内部各个部门的理财积极性调动起来，缺乏相应的预算管理以及整体的预算观念。从这些现状可以看出高校内部没有充分的将预算制度在财务管理方面的应用重视起来，这样也没法将高校预算管理上的协调性以及合理性发挥出来。
2.3预算编制的内容不够全面
根据具体的预算编制要求，精确反应出高校总体的手指水平预算管理的编制范围应该是覆盖到高校里面涉及到全年的各个方面的收入以及支出的方面。目前高校的资金来源由单一化逐渐向多元化发杂很难，新增了一些培训收入、上级部门专项的经费的拨款以及各个院部创收的收入等等。所涉及到的收支项目在进行预算的编制过程中多数情况没有给出具体的计划行事由于其不确定性比较高，相关的收入支出没办法完全的纳入具体预算的编制过程中。另外，由于各个部门自身的原因，导致其一些部门的预见性很弱，在其编制的过程之中会出现许多不和计划的事情，导致了预算的编制出现遗漏以及内容不全等现象。
3.完善高校预算管理的建议
3.1采取“零基预算”的编制方法
零基预算的方法主要是指在进行预算编制的时候根据实际的经济活动自身的必要性和合理性，另外在不受到过去实际经费的收支情况的约束，不考虑现有的实际基础，所有的都是从零开始计算从而测量收入支出的一种方法。这种方法的核心就是在于一切从零开始的理念，立足于现在拓宽思维，有利于合理的利用该校内部有限的经费，继而有限的去安排教学、科研以及学科建设等业务重点经费的问题；这种方法是部门预算中最基本的属性之一，从管理学的角度看更具有前瞻性并且不会受到现有的预算约束，最终保证在预算的变时尚做到具体化、决策化以及规范化。
3.2提高对高效管理工作的思想意识
从思想对于预算管理的工作给与重视，不仅仅是财务有关部门涉及的工作，也应该是整个高校中各个部门中的工作。在实际的工作中高校应该积极的展开对于相关部门主要的负责人员的参与到相互沟通、共同讨论最终明确出各自部门的任务以及职责，从各部门预算编制的情况到对于预算的执行和管理的工作进行全过程的部署。另一方面进行认识上的统一，明确出预算的编制程序把握好预算收支的范围，将该校内部的预算以及部门预算相互结合，进一步的细化预算收支的各个项目，形成统一的标准，让全体的成员都参与到对于可行制度的监理方面，并且最终确定高校中预算管理工作的高质量要求。
3.3强化资金使用过程的问责制，完善责任体系
说及问责制度主要是指对于管辖范围内部的相关成员以及各级组织的承担责任以及履行义务方面承担以追踪明确的责任追究的制度。只有科学管理的机制以及健全管理体制才能够发挥出更好的管理效益。并且通过健全不仅有利于高校内部管理层统领全校并且有助于扩大各个院校自理其管理权限的预算机构，才能够让高校预算的管理体制发挥出应有的作用。在日常的工作之中，主要的工作是处理各个部门的预算会走走那个并且审查各类收支的计划，通过强化资金的实用问责制度，保证高校内部各个部门的工作相互协调，制定出鞥据科学性的预算方案，进一步的完善预算管理的责任体系，促进搞笑事业健康的发展。
参考文献：
[1]王海虹.高校财务预算管理探析[J].洛阳师范学院学报.2010（06）
校预算管理的主要特征：
（一）“统一领导，分级管理”的财务管理体制。高等学校实行“统一领导、集中管理”的财务管理体制；规模较大的学校实行“统一领导、分级管理”的财务管理体制。其主要特征是在学校建立健全财经规章制度，明确高等学校财务工作实行校（院）长负责制。符合条件的高等学校，设置总会计师，协助校（院）长全面领导学校的财务工作。凡设置总会计师的高等学校，不设与总会计师职权重叠的副校（院）长代行总会计师职权。高等学校必须单独设置财务处（室），作为学校的一级财务机构，在校（院）长和总会计师的领导下，统一管理学校的各项财务工作，不得在财务处（室）之外设置同级财务机构。高等学校内后勤、科技开发、校办产业及基本建设等部门因工作需要设置的财务机构，只能作为学校的二级财务机构，其财会业务接受财务处（室）的统一领导。高等学校二级财务机构必须遵守和执行学校统一的财务规章制度，接接受财务处（室）的监督和检查。
（二）“量入为出，收支平衡”的财务管理原则。收入预算和支出预算的平衡对学校事业的持续健康发展起着至关重要的作用。预算编制既要实事求是又要有超前意识。预算编制一方面要贯彻积极稳健的原则，同时应坚持资金的来源多样化，自力更生搞好创收。只要是合法，合规的都必须加以充分利用。高等学校的事业属性决定财务管理的中心必然是以预算管理为中心。提高教育投资的综合效益，实现教育资源的优化配置才是预算管理的本质所在。
（三）“以人为本，共同参与”的协调管理方式。高校财务管理需要全校上下的协调配合。学校财务部门与各预算单位应共同参与讨论，相互沟通，提高预算指标的可靠性。事在人为，人是生产要素中最积极的因素，坚持“以人为本”是作好高校财务预算工作的保证。只要部门齐心协力，全体员工共同努力，就能编制出促进学校资源最优配置，实现学校最大目标的财务预算。
预算改革对预算管理的影响
作为以支出为目的的非赢利性组织，预算管理是其最重要的管理方式，是财务管理的核心。高等学校财务管理的好坏将直接关系到高等学校事业计划的完成情况，直接影响到高等学校各项资金的使用效益。作为国家事业单位的重要组成部分-高校，部门预算改革将对其预算管理产生意义深远的影响。高等学校的预算管理向来是高校财务部门的重点工作，财务部门一般都专设科室对学校的预算收入，支出进行测算。对预算支出进行分配，控制，对收入支出结构进行分析，以便为学校领导和各有关方面提供决策，参谋信息。高等学校的预算管理实质是一种目标管理，强调的是预算的分配，高校财务部门这种仅行使目标管理方式下的预算管理，不仅使财务部门满足于预算管理的现状，而且使得高等学校的各个方面和其他职能部门认为财务部门行使预算管理只能以此为界。此次部门预算改革重点侧重于“反映细化某一部门的全部收支情况，强调部门行使职能过程中各项预算的全过程管理，突出预算的事前控制作用，实现了预算自微观管理的延伸。”所以，今后高等学校预算管理也必然由目标管理转向预算管理。
笔者认为，加强高等学校预算管理，不仅对我国高等教育事业的发展具有重要意义，亦将是落实科教兴国战略的一个具体表现。在此就目前高等学校预算管理中存在的问题提出建议和对策，以期达到加强学校预算管理，提高财务管理水平的目的。
（一）由于历史原因形成学校长期缺乏自主性，对学校事业计划缺乏长期规划，导致学校在预算时缺乏长远性，科学性和连续性。高校预算一般是编制一年执行一年。预算的主要任务是保证学校年度内的正常运行。随着教育的社会地位不断提高，高校开始中长期发展规划，但是在编制过程中，收入支出的预算没有按照学校当年事业发展的规划和任务的有关标准和定额编制，仅凭上年的实际数加预计的增加数来确定。这种方法会使预算和实际数发生很大差异，预算失去了严肃性和有效性，达不到原有的目的。但是这种发展规划尚与学校的资金供求计划脱节，没有相应的学校预算的保证，这种缺乏连续性的预算不利于学校规划的实施。由于产生对“基数”确定的不公平性，也因此使部分预算编制缺乏科学性。
（二）预算管理虚，资金管理散。在高校预算管理中，缺乏完整的预算控制系统，难以令高校的预算管理部门对由于预算执行过程受到各种主客观因素的影响造成的变化进行快速反应。一些高校尚未建立健全预算管理制度，有的虽然有了预算管理制度却有章不循，随意更改，预算形同虚设。资金的收支缺乏统一的筹划和控制。随意性大，资金使用混乱。资金的流向与控制脱节，资金体外循环严重，事前监督不严，事中控制不力，事后审计监督因受多种因素影响效果不佳。不具备高校预算是大收大支的全口径预算的特征，既无法反映预算资金全貌，也不利于考核预算资金执行情况。
（三）预算控制力度不够，指标下达时间置后。事前，由于编制时间及指标下达的置后，根本不可能进行事前的控制；事中，没有制定有效的控制制度，使得无章可循；事后，对预算执行情况的分析不够详实，与同行业的比较不够。而且通常预算指标的下达在预算年度的5，6月份，而这时已有1/2的经济业务成为过去，无法进行事前事中控制，成为一种事后预算，失去了预算编制的作用。高校的预算是反映学校年度内所要完成的事业计划和工作内容，同时也反映学校的事业发展和规模。所以，如果预算编制的时间置后，必然会使学校管理的有效性降低。
面对高等学校预算管理中存在的问题，笔者提出以下几点建议：
加强预算执行力度，强化预算约束力
建立学校内部预算管理体系是与学校内部的财务管理体制相适应的。它是靠有效的内部责任制度和完善的内部组织结构运行的。预算管理的组织体系极其运行机制是执行预算，实现预算目标的组织保障。已经审定的财务预算执行如何关系到学校年度工作完成的好坏，影响学校事业发展和规划。为此必须加强预算执行力度，强化刚性管理。如，大力加大对附属单位的管理力度，并且将经济指标与干部任期目标相结合，更好地调动各方面的积极性，确保预算收入的完成。支出预算必须依章进行，不得随便更改。合理安排本单位的支出，建立“一笔帐”制度，严把支出关。对于重大项目经费支出，必须有归口领导审批，严格按照预算内容项目执行。
成立会计结算中心，集中进行财务管理
在校属各单位资金使用权，财务自主权不变的情况下，成立会计结算中心。实行会计集中核算后，规范的办事程序，严格的会计监督，使得各单位财务透明度进一步增加，财务收支的合法性进一步加强。在学校统一领导下，实行全面预算管理，一个“漏斗”进出，集中办理全校各单位的资金核算和会计核算。注销各单位原来在银行开设的所有帐户，在中心指定的银行以学校名义开设一个总帐户。在总帐户下面给各单位开设分帐户，主要用于各单位内部核算。校属各单位收付款业务报帐，在领导审批后，直接到中心办理。中心根据学校预算和有关的计划，合同，对各单位的进出资金和每项结算业务的合理性，合法性进行监督，使之完全置于学校的监控之下。对资金调剂使用，模拟银行结算，存款付息，借款收息，统一调度，调剂余缺，合理安排。
预算管理是高校财务管理的一个重要组成部分，是高校财务制度改革的一项重要内容。高校预算管理是利用预算对高校内部的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调高校的办学活动，完成既定的办学目标。但是随着高等教育管理体制改革的深化，高校办学规模迅速扩大，办学层次逐步加深，资金的流量迅速增加，高校办学效益越来越被重视，经济效益地位也日益突出。传统的预算管理模式已经解决不了目前高校普遍存在的教育经费使用资金投入与产出不相符，资金使用效益不高等问题了。所以目前我国高校急切需要一套科学合理的预算制度来对高校有限的资源进行合理配置，形成以目标为导向、预算为主线、部门为基础、绩效为核心的绩效预算管理模式，用以提高资金利用效率，实现预算管理与绩效管理的有效整合。
一、回顾高校预算模式的变革
伴随着我国预算决策过程由功能预算决策过程向部门预算决策过程的转变，财政预算编制模式也经历了由传统渐进式基数加增长预算模式向现代零基预算模式的转变。高校预算管理的改革也得到了广大学者、专家的关注。
(一)基数加增长预算编制方法
以往高校编制预算大多使用的是增量预算法，即基数加发展的编制方法，以过去水平为基数，综合考虑经济社会发展速度与各项增支因素，在做适当增减的基础上形成新的预算。这种预算编制模式，操作简便、延续性强，工作效率高，财政部门拥有较大的自主权，预算编制成本低。但其存在的问题是这种编制方法实际上是在认定过去是合理的、正确的前提下，无需改进，沿袭下去的。可是往往基数本身很难说明其具有合理性，很可能使偶然性收入或原来不合理的支出继续存在，造成预算的浪费或是不足。因此，这种增量预算模式便伴随着预算管理过程的改革而逐渐由零基预算所替代。
(二)零基预算编制方法
零基预算其全称为“以零为基础编制计划和预算的方法”，是指部门或单位在编制年度预算时，不以上一年度的预算安排为依据，而是一切从“零”开始，按照一定的标准重新审查和评价预期安排的各个项目，并根据效率优先的原则对项目进行排序，最后结合事业发展的需要和财力的可能作出预算决定，以此为基础编制预算。此预算编制方法是由20世纪60年代美国皮特，A.菲瑞在得克萨斯仪器公司创立。70年代首先在美国被引人政府预算，80年代以来，这一新方法在世界各国获得广泛应用。、2000年起我国高校财务预算编制开始采用零基预算法。
与增量预算编制方法相比，零基预算法虽然具有：能合理、有效地进行资源配置；考虑项目的重要性及子项目之间的平衡关系，能够按照重要级别进行优先筛选；有利于提高员工的积极性和创造性；有利于发挥基层单位参与预算编制的积极性和创造性；有利于提高预算编制科学性等。但是由于我国正处于经济的转型期，单纯使用零基预算方法在我国高校中存在许多不足。
二、引入绩效预算的必要性
正是由于传统的预算编制方法、管理方法中存在许多问题。已经无法满足高校办学规模不断扩大，资金来源渠道多元化，竞争越来越激烈的现状，那么将绩效预算引入高校是很好的尝试。采用新的预算编制方法，改变原有只重视费用支出，不重视费用支出使用效益的局面，使资金的支出结构更加合理，资源配置更有效率。
(一)传统预算管理存在的问题
1.传统预算编制方法不够科学合理、资金使用效率不高。长期以来，大部分高校一般都沿用“增量预算法”，以上年度收支为基数，结合多年收支影响因素来确定当年收支计划。这种方法过于依赖上年度的收支基数，不够科学合理，容易使某些不合理的支出继续存在。而高校规划发展的新项目往往难以得到安排，这样会导致部门之间横向攀比，形成“重要钱，轻效益”的现象。后来推行的“零基预算法”是对高校预算管理的一种尝试，但处在经济转型中的大环境下，高校在推行“零基预算法”的过程中也存在许多不足。它在运行过程中只重视成本费用支出，不重视费用支出的使用效益。在年初预算分配时只考虑部门人员和学生规模的因素，而没有考虑部门的绩效情况，各部门基本上是没有钱就申请追加预算，到年底突击花钱不留余额，不管预算合不合理，钱花得有没有效益，单纯地把预算指标的完成当成预算执行情况的好坏标准。
2.预算管理意识淡薄，奖惩力度不够。长期以来，高校的办学经费基本上靠国家财政拨款，学校只是按照上级批准的拨款计划编制预算，简单地按开支标准管理支出，学校的教学、科研及其他管理部门没有积极主动地参与预算编制，只是被动地接受财务部门下达的预算指标，未能充分调动各部门理财的积极性。
高校缺乏有效的预算管理激励和约束机制。考评绩优部门没有奖励、绩差部门没有惩罚。各部门只是盲目地争夺资金，抱着只要争来的就是自己的。到年底通通花光的思想，既无长期打算又无统筹规划，更谈不上绩效管理。财务部门只能在部门之间争取平衡，导致对于资金使用跟踪调查的疲软。
3.预算监管体制不健全，执行力度弱。由于大部分高校没有建立预算网络管理，预算的执行和监管一直处于无力的状态。往往高校预算经费下达至4各部门、院系后，使用权就在各部门负责人手里，预算在执行上财务难以控制。有的高校在预算执行中随意调整，使预算管理失去其严肃性、严格性。一些高校尚未建立健全预算管理和监督制度，致使预算的控制力度不够，预算执行的约束力不强，监管也流于形式。
如预算考核评价缺乏有力的参考依据。大多数高校还在采用传统“基数加增长型预算法”或“零基预算法”编制全年预算，并没有将预算资金的分配与各预算执行单位的绩效紧密结合。高校内部各部门的经费预算也没有与他们的工作任务和取得绩效相挂钩。所以预算管理没有充分发挥考核、评价功能，预算管理工作绩效与高校内部各部门的考核和奖惩脱节。
目前西方国家绩效评价主要通过绩效指标，运用绩效指标提供高校运行状况的准确信息，衡量高校完成战略目标情况。而我国目前有了衡量教育类专项经费的指标体系，对于部门经费预算执行的评价尚处于研究阶段，没有可参考的有力依据。
(二)运用绩效预算管理的现实意义
1.绩效预算的简介。绩效预算是美国在1949年首次提出的一种预算编制方法，它把市场经济的一些基本观念融入到公共管理之中。绩效预算是指要阐述和明确请求拨款所要达到的目标，为实现这些目标而拟定的计划需要花费多少钱，以及用哪些量化的指标来衡量其在实施每项计划的过程中取得的成绩和完成工作的情况，包括绩、算、效三要素。绩效预算的核心是通过制定支出的绩效目标，建立绩效预算评价体系。逐步实现对资金注重投入管理转向注重对支出效果的评价，所以绩效预算是一种结果导向型的预算。
2.为了适应高等教育发展变化。高校作为全额拨款事业单位，在当前全球经济危机不断、市场经济日益深化、高等教育规模不断扩张、竞争不断加剧、资金来源渠道不断增多的背景下，如何提高高校预算资金的
使用效率，减少不必要开支、降低成本、最大限度发挥资源效用，成为政府或投资者对高校的考评标准。高校也应更加重视自身的经济效益，追求教育成本的回报率。实行绩效预算管理，能够提高高校的“用钱效益”，优化资源的配置，对于解决经济快速发展对教育经费的需求和有限教育资源供给之间的矛盾具有重要的现实意义，也将成为今后财政改革的必然选择。
3.为了高校长期稳定的发展。高校虽然不属于盈利性组织，但是在实现社会效益的同时能够追求经济效益也是不容轻视的，这也关系到高校的长期稳定发展。因为高校的办学规模扩大、教学质量提高、人才培养、科学研究等活动都是以资金为后盾的。那么怎样管好资金用好资金，对资金的使用效率进行评价、考核，改进资金的配置方案，提高高校的资金效益和管理水平，就对高校的长期发展具有了重要意义。
绩效预算管理就能将高校的战略目标与绩效联系起来，并用指标体系监控部门资金的使用情况，对其绩效完成情况进行评价，从而能够合理地筹集、分配和使用资金，保证学校的长期稳定发展。
三、构思绩效预算的管理模式
(一)确立高校绩效总目标和部门目标
绩效总目标是高校预算管理中的“灵魂”，是绩效管理的起点和基础，处于管理的核心和支配地位，掌控整个目标体系的全局，对学校或部门持有长期有效的宏观指导作用。建立系统、科学的目标体系是绩效预算管理能够顺利运行的基础条件。
部门孤算是高校绩效管理的基础工作和最重要的环节，是绩效管理具体落实、完成绩效评估的基石。高校总目标具体化就是部门目标，那么部门预算是部门目标的反映。部门目标应是对总体目标的分解，使各部门目标之间不再是各成一派的分割状态，而是在总目标的统领下既相互协调，又相对独立的关系(如图1)。
(二)制定年度绩效计划，提交绩效报告
年度绩效计划是连接学校或部门战略目标和日常工作的纽带，通常在编制年度预算时根据部门战略目标确立。各部门年度绩效计划必须明确确认以结果为导向的绩效目标，还要具体规定衡量目标的评价指标和标准。
要求部门管理者定期或不定期提交绩效报告，通过指标衡量、跟踪考评部门年度绩效计划的进展情况，绩效目标的完成情况。
(三)实施绩效考评，完善激励约束机制
1.建立绩效评价小组。尽管绩效报告能够从一定程度上对年度绩效计划与实际完成绩效情况进行比较，反映绩效目标完成情况，但毕竟绩效报告是由部门自己提供的，在公正性、客观性上缺乏说服力，所以需要建立一支脱离部门之外的组织进行评价。目前，许多西方国家绩效评价工作由财政部、审计署、国库部等独立部门完成，对于高校的部门预算管理我们可以选择财务、审计、国有资产、教学等职能部门代表和专家组成评价小组。
2.科学设置评价指标，确定评价标准。绩效评价指标是衡量目标实现情况的依据，所以指标的设置要遵循整体性、科学性、可比性、可操作性等原则，要与部门工作目标有关联性，把经济性、有效性及效益性结合起来。再确定评价标准作为考核的基本依据，将各项指标与评价标准进行比较，分别对现象的各个方面进行单因素考核。最后，运用指数法对各项指标盼考核结果进行汇总，形成一套全面反映预算绩效的综合考核数值，用以掌握预算在执行过程中是否偏离目标，判断预算执行是否合理，完成预算的全程跟踪监控过程。
3.运用绩效评价结果，完善激励约束机制。通过专设的绩效评价小组对部门绩效评价评比的结果，分出绩优、绩差等级，并反馈于管理层，从而安排、调整下一年度预算和工作计划。对于绩优部门可以将本年预算结余结转到下一年度继续使用，或下一年度按比例多安排预算；对于绩差部门可以考虑对其资源配置适度减少并追究责任主体。这样部门管理者不会再像以前那样担心本年度预算结余年底会被全额收回，导致下一年度削减预算，出现年底突击花钱的现象。同时可以宣传学习绩优部门的执行经验，促使高校整体预算执行优化，使资金分配高效合理，缓解资金压力。
一是实行一个部门一本预算，编制综合预算。根据《预算法》和《高等学校会计制度》的有关规定，高等学校预算是指高等学校根据事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划，是学校经济状况的综合反映，是高校进行各项财务活动的前提和依据。结合部门预算改革的要求，高等学校实行一个部门一本预算，集中高校的所有财力，编制综合财务预算。
综合财务预算将部门所有收支统一纳入预算管理，将基本建设预算和高校事业收支预算一起编制，根据高校事业发展和建设的需要进行统筹安排；将预算支出划分为基本支出和项目支出两部分，在预算安排上，先保证基本支出，后安排项目支出，而项目支出则根据高校财力情况，按轻重缓急，突出重点，逐年解决，对非重点项目，则要从紧安排，坚持“有所为，有所不为”。
二是增强预算的约束力和权威性。自《预算法》颁布实施以来，教育部要求各高校按照《预算法》的规范要求，编制学校的年度财务预算，各个学校也根据事业计划编制了年度财务预算，但由于各高校事业计划经常变化，预算追加和调整频繁，实际上使预算的约束力软化。实行部门预算后，需要自下而上编制预算，而且要求各高校提前编制，具有较强的约束力。
三是基本数字在预算拨款中的作用得到增强。各高校的基本数字反映事业规模和事业计划完成情况，它既是编制各项支出预算的主要依据，也是财政部门核定财政拨款的依据。以往，各高校为了赶编报表，提供的基本数字准确性较差，而且学校各部门所提供基本数字的口径和具体数字不一致，不仅影响教育部对基本数字的部门汇总，也不能真实反映学校的事业规模和事业计划完成情况。部门预算将基本数字作为核定财政拨款的主要依据，使各高校逐渐重视基本数字的准确性和一致性。
四是预算管理从“重分配”逐步转变为“重管理”。由于部门预算的基本支出按定员定额核定，而项目支出按轻重缓急进行分类、排序，并要通过严格的评估和审核，实行项目库滚动管理和绩效考评管理，因此，高校减少了预算分配的主观随意性，促进了预算管理观念由“重分配”向“重管理”的合理转变，为了加强管理，必将倾注更多的精力对预算资金的使用过程进行监督，对使用效益进行考核分析，以便进一步提高预算资金的使用效益。
笔者建议从以下方面进行相应的改革，以加强高校预算管理：
一是财政部门和教育主管部门应从更长远的角度考虑，制定切实可行的预算制度，相应改革现行高校会计制度，并保持相对稳定，以利于高校的会计核算，并为预算编制提供口径一致、可比的核算资料。
二是适当延长预算编制时间，要求高校相关业务部门积极参与学校的预算编制工作。预算编制是预算管理过程中最为重要的一环，预算编制的质量很大程度上决定了预算执行的质量和资金的使用效益。除采用科学、规范的方法编制预算，提高预算的准确度外，还应当适当延长预算编制的时间。此外，立法部门对预算的审批时间也应提前到预算年度开始前，以解决预算实际执行与审批的时间差问题。同时，预算编制是一项与学校事业活动密切相关的重要工作，应当由多方人士参与研究、讨论及论证，并接受师生员工的监督。高校预算不仅是财务部门的工作，也涉及到各个院系、职能部门；预算反映的不仅是财务指标，还应包括高校的各项事业计划和任务，包括教学、科研、管理活动的各个环节。所以，财务部门应当做好宣传工作，调动学校相关职能部门参与预算编制工作的积极性，使编制出的学校年度财务预算客观反映学校财务收支的全貌，并尽量细化预算的编制，以符合学校教学科研等各项事业活动的实际情况。
三是加强预算管理，提高预算的约束力和权威性，确保预算的圆满实现。高校应当制定相应的预算规章制度，加强对预算执行过程的管理、控制；定期、不定期地检查预算执行情况，尽早发现差异，找出原因，加以控制；通过预算执行反映出来的各种信息应及时传递到各有关管理部门，以利于学校进行宏观调控；预算年度终了时，学校在年度财务报表中，应对预算执行情况进行分析、评价，及时找出存在的问题，并提出改进意见及改进措施，不断完善预算执行的监督机制。
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