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绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇财务总监履职报告，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
一、财务总监制度的涵义及特征
（一）财务总监制度的涵义。
财务总监是指受企业所有者的委派由企业董事会聘任，对企业财务活动和会计活动进行管理和监控，最大限度地维护股东的合法权益的企业高级管理人员。
财务总监制度是在企业所有权与经营权分离的情况下，由国有资产管理部门派驻到企业，或由国有集团公司董事会派驻到企业，对企业各项经济活动实施监督控制的一种特殊的行政管理措施。该项特殊行政管理措施实施的目的在于规范国有企业经理人的行为，维护所有者的合法权益，保证国有资产保值和增值，规范会计信息的真实披露。
（二）财务总监制度的基本特征
1.财务总监由所有者委派，代表所有者监督经营者的行为，其报酬多少由所有者根据其监督是否尽职及效果而定。
2.财务总监的选拔非常严格，通常招聘具有较高业务素质和职业道德水平的人担任，并采取定期考核、轮岗制度。
3.财务总监的主要职能是财务监督，并参与财务计划的制定，对重大经济决策与财务收支，必须与总经理联签批准。
二、建立财务总监制度的现实意义和理论依据
（一）建立财务总监制度的现实意义
1.以出资人身份向企业派驻财务总监符合现代企业制度的内在要求。现代企业制度的核心是在产权明晰的基础上建立起有效制衡的法人治理结构，以确保所有者在企业所有权与经营权两权分离的条件下仍然能够最终控制企业。法人治理结构所具有的制衡关系，反映到企业财务管理活动上来必然表现为财务制衡关系，而所有者即资本出资人对企业的最终控制，也必然集中体现到财务控制上来。财务控制包括税前控制和税后控制。从国家作为社会管理者的角度来讲，企业的税前财务控制可以通过税法和财政政策制度来规范并实施，而从国家作为资产所有者角度讲，税后财务控制同样十分重要，因为资产收益主要体现在税后。如果不向国有企业派驻财务总监，财务控制大权旁落，出资人甚至不能享有企业剩余资产分配权，那么，所谓出资人最终控制企业就是一句空话。
2.建立财务总监制度也是健全和强化公有资产财务监管机制的客观需要。伴随着企业改制大潮，公有资产权益被侵蚀的情况屡有发生，有的甚至触目惊心。之所以出现这些问题，原因之一是财务监督不力，而监督不力的原因之一又在于制度体系不健全。为此，必须加快建设国有资产和集体资产的有效管理、监督、营运体系和机制，防止国有和集体资产流失，完善和规范出资人相关制度，促进政企分开、政资分开，切实维护出资人的合法权益，维护企业的经营自。
（二）建立财务总监制度的理论依据。
1.1999年10月31日新修订的《会计法》第三十三条规定：“财政……等部门应当依照有关法律、行政法规规定的职责，对有关单位的会计资料实施监督检查。”对企业的资产财务工作进行监督和管理是财政部门应尽的职责。
2.国办文件明确规定：“国务院财政部门对企业的资产财务工作进行管理监督。”向企业派驻财务总监对其经济财务活动进行日常的监督是财政部门的职能之一。
3.《公司法》第六十七条规定：“国家授权投资的机构或者国家授权的部门依照法律、行政法规的规定，对国有独资公司的国有资产实施监督管理。”
4.《国有企业财产监督管理条例》第七条规定：“根据国务院授权，省、自治区、直辖市人民政府可以确定有关部门或者有关机构，对指定的或者其所属的企业财产的经营管理实施监督。”
这些法律、法规规定了政府或政府授权部门，对其投资的企业进行分级分工监督和管理是一项重要的职责。财政部门受托对国有企业特别是大中型国有企业派驻财务总监，是符合以上法律法规精神的，法律依据是充分的。
5.改革试点地区的成功经验。广西1998年颁布实施财务总监派驻办法，至1998年底共向81户企业派驻，1999年广西在全区大面积铺开；深圳在1995年也颁布实施财务总监管理办法。目前两地财务总监派驻工作已初见成效：一是进一步规范了企业的财务行为，一定程度上维护了财经纪律的严肃性，保证了会计信息完整真实，有效制止了企业盈亏不实的行为；二是财务总监针对企业的经营、财务状况提出的合理化建议基本都得到了企业的重视和采纳，避免了不应有的损失，提高了企业经营效益；三是本着服务于企业的理念，帮助企业解决、协调问题，协助企业拒绝不合理的摊派和收费等。目前在全国实现国有企业财务总监委派的还有上海、山东、广州等地。运行几年来，派驻财务总监的企业普遍反映良好，达到了预期效果。
三、财务总监的基本内容
（一）派驻财务总监对象
为了提高派驻企业财务总监的权威，财务总监由政府以出资人的身份委托财政部门派驻企业，依法监督企业日常财务和重大经济活动。派驻的对象，理论上讲应该是占有国有股份的所有企业。具体地讲，主要包括国有大中型企业、国有独资公司、国有控股公司、正在建设的重点工程项目。
（二）财务总监的职责
财务总监的主要职责是对委派单位国有资产营运和财务活动进行全过程监督，建立健全各项财务管理规章制度。具体包括：督促企业执行国家的方针、政策、有关财经法律、法规，支持企业财会、内审人员依法行使职权，监督和制止企业违法行为及可能造成国有资产损失的经营行为；监督、指导、协助企业健全内部资产财务、会计管理监督制约机制，建立严格的经济责任制和核算制度，保证企业会计信息全面真实；参与拟订企业资产财务方面的计划、方案，包括年度财务预、决算方案，费用开支计划，筹资融资计划，利润分配、亏损弥补方案等；参与企业重大投资项目的可行性研究和重大财务决策活动，包括大额资金的使用和调度、贷款担保、对外投资、产权转让、资产重组等。同时，财务总监必须向派出机构（财政部门）负责，保证企业财务会计、审计活动的健康进行，确保企业资产的安全和保值增值，并对企业财务、会计和审计报告的真实性、合法性、完整性负责，对规定的重大财务事项与企业负责人进行联签。对参与拟订的计划、决策失误所造成的企业经济损失，对未能发现和制止企业违反国家财经法规、法律的行为，对企业资产的流失，承担相应的责任。
（三）财务总监的任职资格和待遇
财务总监的任职资格按照干部管理权限，由财政部门认定，并实行资格证书制度。财务总监一般不得兼任企业以外的任何职务。财务总监要具有思想品德好，热爱本质工作，有较强的事业心和责任感；具有较强的法制观念，遵纪守法，原则性强，廉洁奉公；具有较全面的财会专业知识和现代企业管理知识，熟悉经济、财会税收等方面的法律和法规，财会专业大专以上文化程度，中级以上专业技术资格，从事财会和审计实际业务三年以上工作经历，身体健康，作风正派。
财务总监享受派驻企业副厂长（副经理）级待遇。企业应为其提供必要的办公条件。财务总监的工资、福利、劳保、差旅费、补助等待遇均由派出机构按规定解决。
（四）财务总监的管理
财务总监设立专职，按规定程序在财政、审计等部门选聘或在社会上进行公开招聘。财务总监有财政部门统一管理。财务总监在任职期间，除按法定规定程序成为国有控股企业董事会成员或国有全资企业的监事会成员外，不得兼任所在企业或单位实际职务。财务总监实行轮换制度，一般任期三年，在同一企业一般不得连任。
从派出财务总监的财政部门角度来看，要使国有企业财务总监到位，必须对财务总监进行管理，促使财务总监认真履行职责，防止越权违规，。
首先，要加强对财务总监的监督。用制度和法规约束财务总监的行为，并通过下达文件、工作例会、业务学习等形式经常提醒财务总监什么可为、什么不可为，遏制和杜绝财务总监利用职权行私舞弊。
其次，要加强对财务总监的考核。可以通过审阅财务总监工作报告、专项抽查、所属企业调研等方式，掌握财务总监工作是否到位、是否履职、是否越权、是否违规等情况，对存在的问题进行主客观分析，既指出财务总监工作的不足，又积极为财务总监创造良好的外部条件，保证财务总监到位履职。
从派驻财务总监的国有企业角度看，要使国有企业财务总监到位，必须给予财务总监以理解和支持。要充分认识到这种做法的必然性和必要性，并给予全方位的支持。
（五）报告制度
财务总监要有日常工作记录，记录企业重要的经济、财务活动，按月、季、半年、全年写出有情况、有内容、有分析、有建议的书面报告，向派出机关报告企业的资产运营和财务情况。对企业特殊、重大的经济财务事项要及时以书面形式向派出机关报告。
（六）制定财务总监的考核和奖惩制度，定期考核、奖励和惩罚。
【关键词】 商社集团； 财务总监制度； 探索成效
改革开放以来，中国经济进入了一个崭新的阶段，1994年在经济发达的前沿城市，如深圳、上海等相继在国有大中型企业推行财务总监委派制。2000年7月1日中央实施新的《会计法》规定“国有大中型企业和国有控制企业必须设立总会计师，企业财务会计报告应当由单位负责人和主管会计的负责人、会计机构负责人签名并签章”、“设置总会计师的单位，还须由总会计师签名并签章”。这表明我国在实行社会主义市场经济的改革方向上提出了配套的财经法治制度建设，并在完善国有企业法人治理结构方面，把财务总监和总会计师制度摆到了一个重要位置。
一、商社集团财务总监制度建设
重庆商社（集团）有限公司成立于1996年，是中国西部最大的商贸流通集团，国家重点培育的大型流通企业之一。连续9年跻身中国企业500强，位列2010年中国企业500强第244名（商业零售业第3名），中国连锁百强第10位。经过十余年发展，商社集团形成了以百货、超市、电器、汽贸等为核心，覆盖化工、进出口贸易、农资、物流、房地产开发、酒店等领域的经营格局。2010年，商社集团成功实现核心主业上市，集团控股的上市公司“重庆百货”，销售规模在国内零售行业资本市场上排名第2位。截至2011年底，销售收入近500亿元，资产168亿元，网点325个，覆盖西南地区，职工9万人。
商社集团将以整体上市为新的起点，坚持“发展商社，服务社会，惠及员工”宗旨，立足重庆，拓展西部，走向全国，致力打造千亿新商社，成为长江上游地区最具核心竞争力的中国一流商贸流通企业。
（一）以绩效为中心，构建财务基础制度
商社集团财务基础制度体系如图1所示。
1.建立以控制财务风险为重点的财务总监与会计委派制度
（1）建立垂直的财务监管制度，推行会计委派责任制度，商社集团所派遣财务总监（经理）或财务负责人均进入子公司领导班子，重在对企业实现经营上的管理。
（2）建立会计联签制度。对规定的企业重大财务支出和经济活动事项，实行由财务总监（经理）或财务负责人与法定代表人联合签署审批，有效地完善了集团的内部控制。
（3）财务总监及委派会计负责人主要对集团董事会负责，及时向集团总会计师、财务部报告本公司重大财务事项，按季度向集团总会计师、财务部、本公司董事会报告企业财务状况和存在问题。
以上三项制度形成了财务总监制度可操作性的基本框架。
2.推行以现金为王的全面预算管理制度体系
针对存在的问题及商业行业的特征，2004年商社集团制定财务预算管理办法。探索建立以现金流量为核心的全面预算管理体系，使得八年财务预算管理从成本挖掘近7亿元的利润，商社集团实现了扭亏为盈，全面预算制度已成为企业实现经营任务的基础性保障制度。
3.建立业绩考核制度，强化薪酬激励与约束机制
集团实行年度考核与任期考核相结合，结果考核与过程评价相统一，考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。同时完善应收账款管理制度，突出应收账款的年度审计与业绩考核挂钩的特点，建立每半年对坏账工作进行通报问责制度，有效防御财务风险。
4.建立“三审合一”统一监管制度
创新提出建立：业绩合同兑现、预算执行、财务决算审计“三审合一”的统一监管制度。将多头组织、繁琐的重要工作梳理为：一个领导小组、一套班子、一次检查、情况共享、统一研究、统一处理。财务总监及委派会计负责人在建立与实施“三审合一”统一监管制度上承担了直接责任。
5.建立投资管理制度，降低投资风险
以集团董事会为全集团投资项目的决策、领导结构，配套成立了招投标委员会，对集团及所属公司重大投资项目预算、审批或备案实施监管，对投资损失责任进行追究。财务总监及委派会计负责人作为投资审查委员会负责人之一独立发表意见，有权直接对股东反映要情。
6.建立内部模拟结算中心、银企战略合作及二级融资制度
八年前，面对资产负债率高、融资难、无资产抵押、短贷长用等融资难题，商社集团采取：（1）尝试建立内部结算中心，统筹内部融资资源、降低资金成本；（2）建立二级融资制度，集团公司负责战略发展项目资金、二级公司负责经营资金，保障集团战略及经营发展的资金需要；（3）统一集团在银行设立账户的管理机制。这三个方面的落实基本由财务总监及委派会计负责人组织开展。
（二）建立财务总监控制体系
商社集团二级公司财务总监由商社集团财务部建议，商社集团总会计师提名，经商社集团组织人事部考察后，报集团董事会批准，按照干部管理权限与程序任命。财务总监对集团董事会负责。商社集团财务总监控制体系如图2所示。
（三）二级公司财务总监制度的实施
二级公司按照规定设置财务总监职位，由商社集团委派符合条件的财务总监履行财务监管职责。下面简要介绍二级公司实施财务总监制度的成果。
1.实现有效健全的企业财务制度
商社化工公司（全国商业批发行业规模前三位，年销售70亿）财务总监不断健全公司内部财务制度，先后制定并完善了公司的“联签管理办法”、“对交商品管理办法”、“ERP业务管理流程”、“预算管理办法”等。营造依法运行、规范管理的制度环境，以确保公司守法经营，进一步提高公司治理水平和发展质量，为公司长远发展打下坚实的制度基础。
2.对企业经营全过程实施有效监督控制
商社电器公司（重庆地区家电规模第一，年销售40亿）财务总监通过参与公司采购合同指引的制定及合同执行的过程监控，保证公司更多上游资源的到位，从而使电器公司综合毛利率从2005年的5.8％提高到2011年的预计8％；对促销活动方案进行审批，对促销资源的使用和收取过程进行控制；审查成本费用开支是否按照预算执行，确保成本核算的准确性和费用支出的合理性。
3.实现企业资产质量、运营效率和经营成效大幅度提升
商社汽贸公司（重庆地区汽车规模第一，年销售50亿）在财务总监管理办法指引下，打造一支高素质、敢担当的财务总监队伍。公司近几年取得了喜人的经营成果，2011年营业收入再创新高，预计达70亿元，利润再次突破亿元大关，直指2亿元关口；资产质量优良；银行授信额度合理，经营性现金流量充足，资金利润率达14.5%。
二、财务总监制度为集团价值提升发挥了重大作用
（一）促使集团实现战略转型，完善法人治理结构
完善的法人治理结构是在明晰产权基础之上的“三权”分立，即决策权（股东大会、董事会）、监督权（监事会）和经营权（经营者）相互制衡的运行机制。财务总监制度正是为了解决企业中存在的所有者对经营者监督不力的问题，减少国有资产流失现象，提高国有企业经济活力和经济效益而建立的。集团的财务总监制度通过对董事、监事和经营者等的职责和责任的详细规定，使得各方行为者有章可循，有法可依，从而顺理成章地实现对企业的有效治理。
（二）为企业资产重组、股权改革发挥应有的作用
财务总监制度为2005年重庆百货公司整合纳入商社集团，2007年新世纪引入战略投资者，2010年集团实现整体上市其业绩水平位居全国商业板块前三位；业态上形成以百货、超市、电器、汽贸零售为核心，化工、进出口、农业生产资料批发行业为规模，信息科技、家电维修、质检中心、酒店为配套的综合现代商贸集团发挥了应有的作用。
（三）促使集团实现财务核算转型
1.通过实施财务总监制度，建立现代企业财务管理体系
几年来，我们始终坚持走依法治企道路，不断完善各项管理制度，以制度管人、制度管物、制度管事，解决了长期存在的制度不明、权责不清、控股不控权等问题。
从2005年起集团每年组织《商社集团财经管理制度汇编》工作，已经形成第一册～第五册，每册达60—70万字。制度汇编有以下特点：（1）组织专家对集团和二级公司制度给予了点评，可操作性更强，使汇编不仅具有工具书的功能，还能开阔管理者思维，为管理者在制度的完善上提供思路；（2）引入重要事件和法律法规导读，提供了相当数量的分析参考资料，以拓宽管理人员了解法规、分析制度的视野；（3）收录了当年的财经热点事件和分析评价，对正确把握政策动向起到了很好的指示作用。
2.加强队伍建设，培育合格财务总监人才
财务总监制度建立与实施关键在财务总监素质水平高低。重视对现有财务总监的素质提升和后备人才的培养，集团主要采取：（1）选好人（文化本科学历，会计专业中级以上职称，五年以上担任主管财务、审计，资产领导工作经历是硬件）；（2）用好人（丰富的工作经历、多岗位锻炼、每年专项述职与考核、工资垂直管理）；（3）关心人（达到条件的进入董事会、党委会、享受年薪及班子同等待遇、定期安排进修及学习）。
三、经验与总结
（一）商社集团实行财务总监制度的几点经验
财务总监制度是中国在经济改革过程中重要的制度创新，也是对企业国有资产的有效监管方式之一。在商社集团实行财务总监委派制以来，从取得的一系列成效中可以看出，财务总监发挥应有的作用与以下三方面密不可分：
1.集团党委和董事会的大力支持
公司财务总监由集团财务部建议，集团总会计师提名，经集团组织人事部考察后，报集团班子研究批准，财务总监认真履行职责，对董事会负责。通过对财务总监职能的准确定位以及对其工作的大力支持，明晰了财务总监的地位，保证了财务总监在工作中的权威性和独立性。
2.财务总监队伍的素质与专业化管理
财务总监在集团公司的发展过程中担负着基础管理、制度建设、经济决策、风险管理和人才培养等重要职责，因此必须要求其有较高的专业素质和思想素质，集团应站在培养企业家的高度加强对财务总监队伍的素质提升，以专业化的管理培养业务与思想素质过硬的财务总监队伍。
3.财务总监管理办法的系统性与完善化
为加强集团财务总监管理，集团参照国务院、市国资委等颁发的相关文件，制定了《财务总监工作职责管理暂行办法》、《会计委派人员考核暂行办法》、《联签管理暂行办法》，规定了财务总监选拔、委派、培训及考核管理，明确了财务总监的职位设置、职责权限、履职评价、工作责任，为财务总监制度的健全、规范及实施提供了强有力的制度保障。
（二）完善财务总监制度的几点思考
1.把握财务总监角色定位，正确处理各个层面的相互关系
（1）财务总监应对企业董事会负责，确保国有资产保值增值。（2）财务总监应是企业董事长的得力助手和合作伙伴。当董事长实施的具体目标与董事会制定的终极目标发生碰撞时，必须及时加以制止、纠正。（3）财务总监负责组织审核企业计划、财务报表以及日常财务会计审计活动，但是不能代替企业财务主管的角色。
2.逐步完善财务总监的激励与约束机制
为了激励财务总监相对独立开展工作，其报酬也应独立于企业薪酬水平，采用固定工资加奖金的结构，按贡献大小计算酬劳，且由委派方支付。财务总监与企业效益相对脱钩，也有助于财务总监监督企业效益更加公允和真实。
同时，通过再监督，促进财务总监履职更加尽责。可以通过定期考核和业绩评价，测评财务总监履职状况；也可以通过注册会计师提供真实、合法的审计报告，对财务总监的工作效果进行检验；还可以通过定期轮换，降低财务总监失职给企业造成损失的风险。
3.借鉴国际经验，探索建立首席财务官制度
借鉴国际经验，提升企业财务管理水平，探索建立首席财务官制度，完善企业治理结构。首席财务官制度是现代企业制度的产物，也是完善公司治理结构的重要举措。在探索建立企业首席财务官制度时，要明确首席财务官的资格条件、市场准入、职责权限和工作要求等，充分发挥首席财务官在企业重大经营决策中的职能作用，避免虚设成为“橡皮图章”。
【参考文献】
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［7］ 安峻.财务总监委派制浅析［J］.经济学研究，2008（4）.
关键词：委派财务总监；选拔；制度保障；考核
1S集团公司财务总监委派制现状
S集团公司是当地一家规模较大的省属国企。近年来，随着国资国企改革的深入推进及当地政府对S集团的战略定位日益清晰，S集团公司规模日益壮大，各类全资及控股或参股子公司数量明显增加，对子公司管控难度也逐渐加大。为加强内部管控和财务监督，规范子公司财务行为，防范财务风险，推进业财融合，在服务子公司经营发展的同时维护集团公司整体利益，S集团于2015年开始正式推行财务总监委派制，并获得一定成效，但在实际施行过程中也出现各种问题，还需不断在实践中总结经验得失，逐步改进。
2S集团公司财务总监委派制存在的问题
S集团公司目前财务总监委派的范围主要为集团公司直接管理的二级公司，二级公司向其所属公司根据管理需要选择是否委派。从目前实践情况来看，主要存在如下问题。
2.1人员选拨中存在的问题
由于下属子公司众多，公司内部符合选拔为外派财务总监要求条件的财务人员数量有限；且因子公司管理环境氛围参差不齐，而集团内部人员对企业各方面情况相对了解，管理难度大、复杂程度高的公司更难有合适的人员选派。集团公司不得不通过社会招聘，以期选择合适的人才。因集团自身发展要求，希望能招聘更多的高素质人才，对学历、专业水平等各方面条件要求较高；并出于对干部队伍年轻化的考虑，对年龄也有较高限制。但各方面能满足条件要求的人才毕竟有限，难以招到真正合适的人选。另外，由于从社会新招聘的委派财务总监对集团公司此前并不太了解，入职以后便被派往下属公司，鉴于外派财务总监工作性质的特殊性，其工作受集团公司和所委派公司的双重管理，需要同时适应和融入集团及所委派两个公司的工作氛围和节奏，这对多数新聘财务总监都是一个相当大的挑战。有些由于实在难以适应便选择退出，集团公司只能重新选派人员，由此导致人员的频繁变动，对集团公司和子公司的管理都带来一定的困扰。
2.2制度层面存在的问题
从S集团实行的财务总监委派制度来看，也存在一些需要思考和改进的地方。
2.2.1三年固定任期可能会带来的不利影响
S集团公司财务总监委派制度中明确规定委派任期一般为三年，任期届满经考核合格实行岗位转任。三年时间看似较长，但对于企业的发展来说，也可以说是瞬忽即逝，尤其对于S集团的某些子公司，原从国资系统重组而来，本身层级较复杂、管理难度较大，且很多业务需要转型，所需更多的是对未来战略和各方面资源配置的思考。但由于面临的困难较多，管理关系也一时难以理顺，可能会导致委派财务总监只顾及眼前事务的应付、难以从企业的长远发展考虑如何规范财务管理，促进企业的下一步发展。
2.2.2对委派财务总监的职责界定要求过高且缺乏相应的保障措施
S集团财务总监委派制度中对财务总监有关于内部控制建设职责及重大财务事项监管职责等要求，但其中有些要求过高，本不是财务总监所能承担的职责却要求财务总监承担，导致实际工作中职责界定难以明确；另外，某些职责的履行缺乏相应的保障措施，也使其往往难以真正落实到位，也为外派财务总监的工作带来压力和困扰。
2.2.3委派财务总监的考评体系的建立
S集团对委派财务总监的履职考评设置了一系列考评程序和指标体系，但基本都属于定性指标，多数基于主观评价，难以合理量化。
3S集团公司财务总监委派制存在问题的有关对策
3.1外派财务总监选拔过程的完善
财务管理工作更多偏重于实践经验的积累。年轻人学历可能较高，后续培养潜力更大，但可能会存在实践能力不足的问题；实践经验丰富、资历较高者可能年龄、学历条件无法达标。鉴于此种状况，集团公司在招人选人上需从实际工作需要出发，合理把握相应尺度，确定选拔外派财务总监相对合适的条件。集团公司应建立长效的财务总监人才培养机制。财务管理部和人力资源部经过充分的沟通和优选，从外部招聘财务总监储备人才进行一定时间的培养，一方面可近距离从多方面考察所招人员的素质状况和合适度，另一方面也可让其利用此段时间融入集团公司整体工作氛围和企业文化，再将其派往下属公司，这样对集团公司后期对外派财务总监的的管理和沟通都将会带来不可估量的作用和良性影响。
3.2对外派财务总监履行职责的保障措施
3.2.1对于重大事项参与权的保障
S集团公司在制度中明确委派财务总监对于公司重大投资、兼并收购、资产划转等重大事项具有参与权，但并未对子公司该类事项具体哪些环节需财务总监参与、参与到何种程度明确界定。鉴于委派财务总监“外部人”的特殊身份，很可能会导致子公司在某些重大事项的前期拟定过程中有意识或无意识地避开财务总监，而在基本尘埃落定、只剩最后履行程序的会议环节才让其参与决策。对于子公司可以说也是遵照相关规定在执行，但财务总监却是在并不了解详情下而被动参与形式上的决策，只能被动承担责任。集团公司应在对子公司该类重大事项的相应管理制度和规则中明确指出财务总监应参与尽职调查、相关谈判等过程管理，确保财务总监能够充分履行监管职责，并更好地发挥专长，为公司决策提供相对更全面、客观的意见和建议。
3.2.2对于内部控制建设职责界定的明晰
该集团在外派财务总监制度中做出规定，财务总监负责建立和有效执行与财务报告的真实可靠、资产的安全完整密切相关的内部控制制度。根据我国企业内部控制基本规范和配套指引的相关规定，董事会负责企业内部控制建设的建立健全和有效性，财务总监主要负责监督管理职能，难以承担此职责。
3.2.3对于重大事项的联签
S集团公司要求委派财务总监在重大财务活动事项中实行联签，和所在公司总经理联签意见不一致时，由所在公司董事长裁决，同时向集团财务管理部报告。该集团较多子公司董事长和总经理为一人兼任，如果在此种情况下，联签意见不一致时会面临无人裁决的状况，如果只能向财务管理部报告再通过其他程序解决可能会导致大动干戈，给财务总监增加有效、平稳解决问题的难度，财务总监很有可能会出于这种心理压力而选择服从。集团应根据公司法和企业内部控制相关规定建立健全并完善子公司管理架构，因特殊情况一时难以解决的，应有相应的内部控制补偿措施。
3.3对委派财务总监考核评价体系的完善
集团公司对委派财务总监的履职考评指标设计中，应尽可能更多地设置量化指标，剔除较多主观性判断，便于合理、客观地对委派财务总监的工作业绩和成果进行评价。
4结语
总体来说，S集团公司在财务总监委派制实施过程中获益良多，既有效促进了对子公司的管控、维护了集团公司整体利益，也对子公司财务队伍建设带来良好的效应；在防范了子公司财务风险的同时，也借此有力地推进了集团公司业财融合的进程和步伐。与此同时，该项制度实施过程中也还有很多需要完善和思考的地方，有待进一步改进，为集团公司管控体系的有效运行发挥更大的作用。
参考文献
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[3]黄小海.关于完善企业财务总监委派制的设想[J].经营管理者,2016(8).
关键词：企业集团 财务总监 委派机制
一、财务总监及财务总监的角色定位
财务总监即CFO，指公司高层管理人员中主管财务的领导。财务总监制度起源于西方国家，在所有权和经营权两权分离的企业制度下，财务总监受董事会聘任、委派，为维护企业所有者的权益，对企业经营者的行为进行监督和制约，以满足企业所有者经济监督的需要。
财务总监的角色定位是指财务总监在公司治理和公司管理中承担着理财、控制和监督职责，包括价值管理（理财）和行为管理（控制和监督）两个基本方面。在公司智力结构中的具体角色包括四方面：一是财务总监作为“战略计划管理者”，要将公司战略与价值最大化的目标结合起来，制定建议并监督实施公司财务战略以支持公司推行其经营战略；二是财务总监作为“公司的价值管理者”，要将价值与财务管理融为一体，全过程参与公司价值创造战略的制定，并与CEO一起全方位培养公司的价值管理能力；三是财务总监作为“流程系统管理”者，要负责实施与公司战略计划相配套的价值管理系统和流程管理策略；四是财务总监作为“公司控制管理者”，要发挥卓越的能力，集战略管理控制能力、价值管理控制能力和业绩管理控制能力于一身。
二、财务总监委派制两种模式的比较及建议
实务中大型企业集团的财务总监委派有两种模式，一种是“纯监督型”财务总监，即企业集团总部向子公司委派的财务总监只负责监督，不参与子公司的决策和运营。另一种是“实职型”财务总监，即委派的财务总监既参与公司的决策和运营，又代表股东对其他经营班子成员进行财务监督，这种模式被许多股份制企业采用，特别是在上市公司采用较多。
（一）“纯监督型”财务总监模式的利弊
1.“纯监督型”财务总监模式的优点。（1）制度设计相对简单。这种模式下，企业集团总部制定一整套详细的制度，并在实施的过程中不断加以修订和完善，再根据子公司的实际情况对这些制度进行微调即可。（2）财务总监的独立性相对较强。外派的财务总监只负责监督，不参与子公司的决策和运营，所以其独立性相对较强。（3）集团总部对委派财务总监的管控力度相对较强。集团总部与委派的财务总监签订劳动合同，财务总监作为集团总部的员工，人事关系保留在集团总部，享受集团总部的各种工资和福利待遇，由集团总部对其工作表现进行考核，并根据考核结果决定其绩效奖金。若财务总监工作有渎职行为，派出机构可以扣发工资和绩效奖金，甚至与其解除劳动关系。因此，集团总部对委派财务总监的管控力度较强。（4）财务总监汇报的情况会相对客观。由于委派财务总监不参与子公司的决策和运营，因此子公司经营业绩的好坏与财务总监无直接关系，集团总部对财务总监的考核着重其工作表现，一般不与子公司经营业绩好坏直接挂钩。因此，委派财务总监的工资、奖金等切身利益与子公司经营业绩的好坏无关。财务总监没有业绩粉饰的动因，汇报的情况会比较客观。
2.“纯监督型”财务总监模式的缺点。（1）“纯监督型”财务总监的法律地位欠缺。《公司法》设置董事会、监事会、经理层三权分立，各司其责，监督职责由公司监事会承担，而“纯监督型”财务总监游离于公司法设置的法人治理机构之外，其法律地位欠缺。（2）财务总监的监督作用可能会受限。“纯监督型”财务总监不参与子公司决策和运营，不分管公司的财务部门，没有纳入子公司财务管理的正常签批流程。因此财务总监无法深入公司的内部经营管理，不能及时了解掌握公司的生产经营等实际情况，很难完全行使监督职责控制和降低企业风险，很多情况下只能起到形式上的监督和审查。（3）“纯监督型”财务总监的委派可能会影响子公司经营班子的和谐和团结。“纯监督型”财务总监的定位决定了其与企业经营班子其他成员处于一定的对立面，往往会被经营班子其他成员排挤和孤立，不利于企业经营班子的整体和谐和团结。这种情形下，财务总监也无法掌握足够的信息和线索，无法起到真正的监督职责。（4）集团总部无法对财务总监实施有效激励，导致财务总监队伍稳定性较差，人员流动性过大。由于“纯监督型”财务总监只负责监督，不参与企业的决策和运营，集团总部对委派财务总监的考核往往不与子公司经营业绩挂钩，而只看其工作表现，而工作表现往往又难以量化。因此，财务总监实际工作的好坏在绩效考核中很难得到体现，考核所起的激励作用非常有限。
（二）“实职型”财务总监模式的利弊
1.实职型财务总监模式的优点。（1）“实职型”财务总监法律地位明确，聘任依据充分。根据《公司法》和公司章程的有关规定，通过子公司董事会推荐财务总监人选，由子公司董事会进行聘任，该财务总监相当于子公司分管财务的副总经理或总会计师，参与企业的实际经营管理，分管公司财务工作。因此，“实职型”财务总监的聘任依据充分，法律地位明确，成为子公司领导班子成员之一。（2）“实职型”财务总监的作用能够充分发挥。“实职型”财务总监是子公司的领导班子成员之一，相当于企业分管财务的副总经理或总会计师，能深入企业内部，完全参与企业的生产经营管理过程，全过程监督公司各项业务，能有效控制经营风险。财务总监在参与企业经营管理时，还可对董事其他经营班子成员是否有损害股东权益的行为进行关注。（3）“实职型”财务总监有利于企业经营班子的和谐和团结。“实职型”财务总监参与公司的经营管理，是公司领导班子中的核心一员，该定位避免了他与其他领导班子成员处于对立的地位，有利于领导班子的和谐和团结，更有利于实现价值的最大化。（4）集团总部能对“实职型”财务总监实施有效的激励，财务总监队伍的稳定性会较好。“实职型”财务总监是子公司的领导班子成员，参与公司生产经营管理，分管企业财务，因此，财务总监工作好坏与子公司经营业绩的好坏直接相关。集团总部对其进行评价和量化考核比较容易，一般将其直接纳入子公司领导班子的考核范围，通过子公司董事会进行有效激励。由于财务总监工作的好坏通过考核得到了直接体现，且其薪水与同级别的企业副总经理一致。因此，财务总监的工作积极性将得到最大程度的激发，财务总监队伍的稳定性会较好。
2.“实职型”财务总监模式的缺点。（1）“实职型”财务总监独立性相对较弱。由于“实职型”财务总监既参与子公司的决策和运营，又负责监督其他经营班子成员，因此，与“纯监督型”财务总监相比，其独立性相对较弱。（2）集团总部对“实职型”财务总监的直接控制力可能有所减弱。“实职型”财务总监虽然是由集团总部委派，但由于其人事关系工资薪酬在子公司，其利益关系与子公司一致。因此，集团总部对财务总监的直接控制力在一定程度上有所减弱。（3）财务总监的监督作用可能有所减弱。这种模式下，财务总监参与子公司的决策和运营，并且其工资、奖金等切身利益与子公司经营业绩的好坏直接相关。财务总监也成为“内部人”之一，有可能进一步成为“因内部人控制而损害股东权益的”一员，特别是当某些经营业务的合法性、合规性与业绩指标好坏相背时，财务总监就做出与其监督定位相背的职业选择。
三、财务总监委派制度的选择及其关键点
随着我国市场经济体制的不断完善，投资主体逐渐多元化，从法律角度、实务角度看，“实职型”财务总监委派制是大型企业集团委派财务总监的最终选择。“实职型”财务总监委派制在运行中主要有以下几个关键要点：
（一）财务总监设定双重身份
双重身份是指财务总监既是集团总部派驻子公司的财务总监，代表集团总部履行对派驻子公司财务监督的职责，同时又是派驻子公司的总会计师，组织、管理派驻子公司的所有财务活动。在履职过程中，当两种职责发生矛盾和冲突时，财务总监要对集团总部负责。在双重身份下，财务总监可以相对充分地行使职权，通过直接参与派驻子公司决策，促使集团总部的管理目标、管理措施得以顺利实现和严格贯彻，及时发现派驻子公司在经营管理中存在的问题，制止和纠正派驻子公司的不规范行为。
（二）财务总监接受集团总部业绩考核
对委派的财务总监实行有效的约束控制、业绩考核及激励机制，是集团总部对子公司建立完善的财务内控体系的重要组成部分。在制度安排上，可采取单向考核和双向考核两种方式。前者是指财务总监只接受企业集团总部的业绩考核，薪酬水平由企业集团总部决定并发放；后者是指财务总监同时接受企业集团总部和子公司的业绩考核，但以母公司的考核为主，薪酬水平由企业集团总部根据最终考核结果决定。企业集团总部在考核和薪酬安排上的绝对话语权和决定权，是财务总监有效行使职权的重要保障，这样能保障财务总监的财务监督职责能够充分发挥，保障企业集团总部的管理意图和要求贯彻和落实。
（三）执行联签制度
建立财务总监与总经理联签制度，明确需要执行联签的具体事项。具体事项的确定应遵循重要性原则，同时要体现企业集团总部的管理意图，可视派驻子公司的经营规模、业务特点、基础工作水平等因素差异确定，并报企业集团总部审批通过后执行。执行联签的重大事项主要有：开立公司银行账户；提供贷款担保、信用担保、债务担保、资产抵押、质押；超过年度预算和超过费用开支标准的损益性支出和资本性支出项目的款项结算；超过规定限额的提取现金和银行转账结算；重大经营性垫付款项和非经营性垫付款项等。联签制度的执行，使财务总监和总经理在行使权力的过程中能够形成有效的制衡。
（四）异地委派
异地委派可以保障财务总监的独立性和执行力会更强，因为异地委派的财务总监与派驻公司之间没有历史关联，不易发生串通、舞弊等行为。在财务总监委派制度建设初期，为了使财务总监更好地履行财务监督的职责，保持其在工作中的独立性，应考虑异地委派财务总监，不宜从派驻公司直接选派。在财务总监委派制度运行一段时期，可考虑调整异地委派的方式，使财务总监委派制度更加人性化，因为当制度执行进入相对成熟期后，财务总监对其身份的认知已更加深入，在经过异地委派后，其独立性的职业要求得到了强化。
（五）建立定期报告制度
在集团总部与财务总监之间，应通过报告制度建立稳定、畅通的沟通渠道，以确保集团总部及时获得派驻子公司的经营管理信息，做出科学的决策。报告的内容包括：派驻子公司财务会计制度和内控制度的建立、执行及变更情况；派驻子公司财务状况、经营成果和现金流量状况及其真实性、合法性和完整性；派驻子公司与财务活动有关的重大经营决策程序的执行情况；派驻子公司重大投资项目、重大经营计划和资金运作方案的实施进展和管理情况，以及派驻子公司相关经营、财务、管理等各方面情况。
（六）财务总监年度述职
年度结束后，集团总部应组织所有派驻子公司财务总监进行集体述职，由集团总部主要高管成员以及财务、人力资源部门的负责人组成评委组，根据财务总监的述职情况进行评分。述职的主要内容包括年度所做的主要工作及成果、财务运营及管理中存在的问题及解决方案、对派驻子公司目前财务状况的整体评价以及下一年度工作思路及计划。述职程序包括述职人做述职报告以及现场答辩、评委评分等环节，并根据述职报告结果进行奖惩。Z
参考文献：
每年的1月1日至4月30日，是法定的上市公司年报披露季。在这120天，上市公司都要把上一年的家底晒出来。晒家底的日子得靠抢：预约披露。如果预约不及时，“好”日子往往盼不到。所以，年笈露季，董秘要在交易所的系统上抢“好”日子。日子一旦确定，编制年报相关的各方就开始忙起来了：董秘忙着码文字，财务总监忙着调数字，会计师忙着搞审计，客户忙着去对账，加班加点、点灯熬油仿佛成了家常便饭。一个年报披露季下来，有人胖了，有人瘦了。
实际上，独立董事也是年报披露季的大忙人，关于公司发生的关联交易、对外担保、与关联方的非经营性资金往来等事项，独董得发表书面独立意见；关于年报的正文，独董得签署书面的确认意见，而且要保证年报披露的内容真实、准确、完整，没有虚假记载、误导性陈述或重大遗漏，并保证对其内容的真实性、准确性和完整性承担个别及连带责任。此外，独董得撰写述职报告；出席董事会，审议与年报有关的一大堆议案；出席股东大会，述职、接受股东的质询。重要的是，上述事项都是法律法规规定的动作，必须一一到位，来不得半点含糊。
这样看来，独董身上的压力和责任，丝毫不亚于董秘、财务总监以及签字的会计师。对一个负责任的独董来说，在年报披露季，变胖或变瘦是有可能的，如果年报披露出现闪失的话，独董就得吃不了兜着走：证监会或交易所的罚单可能很快降临头上。
所以，对披露年报这样重大的事情，独董要上点心，身体力行地去做些事情，该忙的时候就要忙，不要偷懒。这既是独董应当承担的职责，也是必须履行的义务。
独董在年报披露季到底该忙些啥？总体上说，就是看一看、问一问、听一听、说一说。看一看公司现场，对公司增加一些直观的了解和印象；听一听会计师的意见，对公司财务与内控有一些基本的判断；问一问经理层的看法，发现公司可能存在的风险和问题；审议年报的董事会上，说一说自己的观点，投出自己神圣的一票；在年度股东大会上，认认真真述职，接受股东的质询。
独董应到公司现场多看看
独董多是兼职的，一年绝大部分时间在忙自己的事，兼顾上市公司的时间少之又少。因此，监管机构要求，独董每年为所任职上市公司有效工作的时间原则上不少于十五个工作日，每年到上市公司的现场工作时间原则上不应少于十个工作日。年报披露季的时间占全年的1/3，独董在这个阶段，至少应为上市公司工作5天，到现场工作应不少于4天。
俗话说的好，百闻不如一见，只有到公司现场看一看，才能有更直观的感受。看一看员工的精神状态，尝一尝员工食堂的饭菜，上一上公司的卫生间，就能感受到公司管理的基本水平；看一看“三会”决议的落实情况，翻一翻“三会”档案的整理记录，就能感受到公司治理的基本水平；看一看公司募投资金项目的进展情况，瞧一瞧重要子公司的生产运营状况，就能感受到公司的经营活动是否正常。
所以，独董到公司现场多呆几天，多走走，多看看，一定能够掌握更多的一手资料，就会对公司的整体状况形成一个基本的判断，这非常必要、重要。
独董应该向经理层多问问
俗话说，县官不如现管。经理层天天在公司现场，管着产供销、人财物。与独董相比，他们对公司真实情况知道得更多。披露年报时，独董对公司的关联交易、关联方资金往来、与关联方的非经营性资金占用、对外担保等事项必须表态，所以，为摸清情况，独董应向经理层多问问。
问一问总经理，公司的生产、采购、销售、投资、人力资源、环保等方面的基本情况如何？从总经理的言谈举止，独董对公司的基本状况会有大致的了解；从总经理说话的语气，可能体会出在某些方面公司可能还比较欠缺。
问一问董秘，公司的规范运作、投资者关系管理、信息披露以及与监管机构的关系等方面的情况如何？从董秘不经意间的一两句牢骚中，会发现公司存在的问题。
问一问财务总监，公司的财务、投融资、关联交易、担保、募集资金投向等的情况如何？从财务总监欲言又止的表情，可以捕捉到公司在某些方面可能有风险、有隐患。
知己知彼，百战不殆。通过与经理层的问询谈话，不仅可以进一步了解公司的真实情况，还可以发现已经或潜在的风险，以及需要特别关注的事项，这对于提高独董履职的质量有帮助，对独董提出有针对性的建议有帮助。
独董应多听听会计师意见
公司在年报里披露的财务数据都来源于《审计报告》，独董对公司财务状况做出判断的依据也是审计报告，所以，在某种意义上可以把会计师当做独董履职的助手，在审计报告出来之前，独董要多听听会计师的意见，这样做大有益处。
在会计师进场审计之前，独董应当会同审计委员会成员，参加与年审会计师的见面会，就审计工作小组的人员构成、审计计划、风险判断、风险及舞弊的测试和评价方法、审计重点等事项，听听会计师是怎么说的。
在会计师出具初步审计意见后，独董应当再次参加与会计师的见面会，就审计过程中发现的问题、解决的办法、可能存在的影响以及风险等事项，再听听会计师的意见。
在审议年度报告的董事会会议上，审议议案的过程中，针对发现的一些问题，独董可以当场听取列席会议的会计师的解释和意见。
当局者迷，旁观者清。会计师作为提供审计服务的中介机构人员，其提出的意见和得出的结论一般是中肯的，独董要虚心听取。
独董应多讲讲对年报的审议意见
董事会上对年报进行讨论时，由于独董之前已经忙活了一阵子，在会上就有话可讲，有感而发，既可以自信地肯定公司已经取得的成绩与进步，又可以底气十足地揭示公司存在的问题与风险，还可以进一步指出公司需要改进的地方以及如何改进的建议。
表决时，独董对年报投什么票，心中自然有数，而不是像那些事先没有准备的人那样，鹦鹉学舌，人云亦云。如果投的是赞成票，独董能够讲出赞成的理由，如果投的是反对票，能够说清反对的原因，不管是赞成还是反对，独董都能讲得让人心服口服。
【关键词】国有公司；会计委派制；实践
会计委派制是国家以所有者身份凭借管理职能对企业事业等单位的总会计师、财务总监、会计机构负责人和主管会计进行委派的一种制度，在现阶段，对国有企业进行会计委派，亦即是由国家资产管理机构向国有企业派驻会计人员，委派人员代表国家资产管理机构对国有企业的各项经营进行监督，确保国有资产保值、增值，他们的各种人事考核、任免、奖惩、工资和福利待遇均由委派机构按不同形式进行管理。
为进一步完善区属国有公司会计管理体制，确保国有资产的安全与完整，南京市下关区国有资产管理办公室于2011年7月起，在区属国有公司实行委派财务主管制度，两年多的实践取得了良好成效。
一、会计委派制的模式
从目前的会计委派形式来看，主要有企业财务总监委派制和国有企业主管会计委派制两种模式。企业财务总监委派制委派对象为国有和国有控股企业的财务总监，委派部门为财政或财政与国资局联合委派，财务总监以国有股东代表人身份进入监事会、向出资人负责，独立行使财务管理监督权，并列席公司董事会。财务总监的工资、津贴及奖金纳入财政预算，设立工资基金专户，由财政部门统一管理和发放。国有企业主管会计委派制委派对象主要是财会负责人，主管会计，有的还包括出纳，委派部门是财政和主管部门，一般由政府发文，财政委派，管理体制是按照“统一管理、统一委派、分职任免”的办法，对会计人员的人事档案，职务任免晋升，工作调动统筹实行统一管理。
下关区实行的会计委派制主要采用向国有企业主管会计委派模式，区政府以国有资产所有者身份，由区国有资产监督管理办公室授权指定的国资控股公司向所投资的国有全资公司或国有控股公司委派财务主管。受委派人员代表委派部门参与被委派单位的会计行为和经济活动，行政上受被委派单位领导，负责被委派单位的财务管理及会计核算工作，依法履行财务监督职责。
二、会计委派制的主要内容
1、成立会计委派领导小组，加强会计委派工作管理
区政府成立区属固有企业财务主管委派工作领导小组。领导小组负责对区政府所属国有控股企业实施财务主管委派工作。具体包括：委派财务人员的选派、业务培训、工作业绩考核以及履职情况监督等。领导小组办公室设在区国资办，负责委派工作的日常管理。区国资办下设管理公司具体负责委派人员的人事管理、工资发放、社会统筹、医疗保险缴纳以及业务培训等后续管理工作。
2、明确会计委派人员资格、条件和主要工作职责
委派财务主管人员的资格和条件：有较强的政治思想觉悟，自觉遵守会计人员职业道德，热爱财会事业，坚持工作原则，积极进取，忠于职守，廉洁自律。掌握国家财经、税收等法律法规政策，熟悉企业财务管理、会计核算，持有会计从业资格证书，具有会计、审计专业中级以上职称和5年以上专业工作经历。具有较强的企业经营决策知识和协调沟通能力。
委派财务主管的主要工作职责：认真贯彻执行《会计法》和财经法规、规章。依法组织实施企业会计核算工作，行使财务监管职能。按照领导小组要求，对企业会计核算行为进行监督，确保会计资料、信息的真实性、合法性和完整性。建立健全企业财务管理制度。认真组织好企业财务管理和会计核算工作，健全内部控制制度，防范和化解财务风险。列席企业领导班子经济工作等相关会议。参与企业经营计划方案制定、对外投资、产权转让、资产重组等方面的重要决策。对已确定的企业经营计划、对外投资、产权转让及资产重组等方案的执行情况进行财务控制，履行财务监督职责。组织企业及其所属单位会计人员学习国家财经法规、规章和政策，以及财会业务知识，不断提高会计人员素质。并对企业及其所属单位会计人员的任用、晋升、调动、奖惩提出意见和建议。向领导小组报告制度。报告分月（季）度报告、年度报告和专项报告。报告主要对被委派单位在月（季）度、年度内的经营活动、财务收支状况、资产管理情况等进行客观分析。对产权变动、对外投资及担保等重大事项提交专项报告。对企业违纪、违规行为和可能造成公有资产损失的行为，应及时发现和制止并向领导小组书面报告。
3、委派会计实行岗位轮换制度，明确劳务双方权利和义务
委派企业财务主管实行定期岗位轮换制度，委派期限为3-5年。轮换工作由领导小组办公室负责组织实施。
区国资办与被委派企业签订劳务派遣服务协议，确立劳务报酬以及双方的权利和义务。委派财务人员的劳动合同由本人与管理公司签定。管理公司负责委派人员的人事管理、工资发放、缴纳社会养老统筹、公积金及医疗保险统筹等。委派人员工资实行绩效考核工资制度。委派人员调离该委派岗位后即予以调整或取消。基础工资、岗位津贴由管理公司按月发放；绩效奖励由领导小组根据委派人员年终绩效考核情况发放。委派财务主管人员不得领取被委派单位工资奖金及任何福利待遇。
4、委派会计人员的监管
委派企业有权向领导小组或管理公司反映、举报委派财务主管人员的越权、违法和失职等行为。
区国资办、管理公司要加强对委派财务主管人员的职业道德教育和业务培训，不定期地组织其参加财会理论、会计业务和资产监管等相关业务知识的学习培训。
委派财务主管人员在任期内须接受管理公司的年度任期考核，并按照考核结果实行奖惩。考核工作由管理公司负责组织，被委派单位予以配合。委派财务主管人员未能通过年度考核或因违纪、失职等原因，管理公司应及时终止该委派人员继续履职，调整其工作岗位或终止劳动聘用关系，重新委派财务主管。
三、会计委派制实施的成效
下关区会计委派制已实施2年多的时间，通过委派会计审核不合理开支近千余份。会计委派制的实施摆脱了会计人员与单位之间的依附关系，强化了会计监督职能，将监督贯穿于企业经营活动和财务收支的全过程，促进了企业经营管理水平的提高，对违法违规的行为起到了较好的监督作用，防止了国有资产的流失。
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财务总监年终述职报告【一】
我叫XXX，今年月被调任为公司财务总监一职。在我担任财务总监这三个月以来，在公司领导的关怀和全体财务工作者的帮助、支持下，我勤奋努力，思想上积极要求进步，工作上奋发努力，作风上务实创新，宽容待人、宽厚用人，各方面的能力都有了不同程度的提高，较好地完成了领导交给我的各项工作任务。
一、20**年工作回顾
(一)加强学习，提高素质
自担任财务总监以来，我一直自觉坚持把政治理论学习放在首位。我深感不学习就要落后，不学习就赶不上时代潮流，不学习就不能创先争优。因此，我坚持和全体干部成员一起学习公司制定的财管理规定，会计核算暂行办法，预算管理暂行办法等各项规章制度，熟练掌握会计核算的各个环节，认真学习新企业会计制度，研讨新问题，努力提高自身独立解决各种问题的能力。
(二)履行职责，强化服务
工作中，作为财务总监，我率先垂范，树立竞争意识、责任意识，认真履行岗位职责，不断提高工作能力和服务质量。
一是加强财务管理制度建设，提高财务信息质量
根据我公司原制定的各类财务管理内控制度的实际执行情况，为进一步规范财务工作、提高会计信息的质量，对原定财务管理制度体系进行了完善，包括：财务组织机构和岗位职责、财务核算制度，采购管理制度、内部控制制度、发票管理制度、欠费管理制度。通过对财务人员的职责分工，对我公司的各类报表从报送时间及时性、数据准确性、报表格式规范化、完整性等方面做了比较系统的规定，从而逐步提高会计信息的质量，为领导决策和管理者进行财务分析提供了可靠、有用的信息。平时通过开展的交流会的形式，解决前期工作中出现的问题，布置后期的主要工作，逐步规范各项财务行为，使财务工作的各个环节按一定的财务规则、程序有效地运行和控制。
二是加强预算核算管理，提高财务工作执行力
20**年，在上级主管部门的大力指导下，采取四项措施，强化财务预算支出管理，提高了财务工作的执行力。一是一是加强预算执行工作的组织领导，明确工作职责，建章立制，把预算管理工作切实抓好，确保完成全年支出任务;二是准确编报用款计划。加快了项目工作进度，全面完成项目基建预算。在部门预算编制的基础上，按时完成了20**年公司采购实施计划草案编报工作，全面完成了20**年度预算编报工作，认真做好了集中支付账户用款计划编报工作，将基本支出和项目支出按月、季度的用款计划合理分配，力求达到均衡预算，均衡支出;三是完善预算执行动态监控机制。
将上级主管部门的“支出控制预警提示”有效地利用到日常财务工作中，做到时时监控、提醒。定期开展预算执行情况分析，查找存在的问题，认真剖析原因，提出解决方案，对影响预算执行进度的潜在问题有预见性和应对措施;四是加强财务支出管理。严格履行财务支出审批程序，按照本公司拟定的《公司财务支出管理办法》对每月发生的人员工资和日常公用开支以外支出项目均严格执行事前审批手续，且支出票据统一要有经手人、审核人、主管财务人三人签字后方可报销。及时清理应付未付款项，按月或按季结算各项支出，当期费用在当期结算。需要履行公司采购程序的支出项目，早做准备，按时支付款项，确保公司采购的顺利实施。
三是运用财务管理软件，做好会计辅助核算工作
扎实做好网络版财务管理软件会计辅助核算业务仿真演练和推广应用工作。组织财务人员认真学习会计辅助核算业务操作流程，熟练业务操作方法;结合实际拟定我公司会计辅助核算业务项目，充分利用计算机资源和网络版财务管理软件，及时进行凭证录入、记账、报表数据生成上报工作，认真地进行季度预算执行分析，关注日常公用支出增减变化原因，强化财务分析效果，努力提高预算管理水平，优化了核算流程。通过使用会计辅助核算模块，坚持“优先保证”原则，优先安排了人员基本支出和保运转的日常公用开支，严格压缩招待费、会议费、车辆费用支出，力争提高资金使用效益，达到了科学管理，提高效益，减少行政运行成本、推选定额管理的目的。
四是加强日常的财务管理，严格控制成本费用
根据公司年初下达的经济责任指标，我们在分解收入指标的同时，下达了我公司成本费用计划。随着我公司新业务的不断推陈出新，业务规模不断扩大，无形中增加了财务的工作量，应收帐款、费用及各项开支不断增大，对财务工作提出了更高的要求。
我部门加强了日常管理，主要措施有：1.严格执行财务制度，规范财务行为，坚持收支两条线，加强财务核算和财务监督。加强了日常公用经费管理，压缩三项经费，落实减排节能工作。坚决杜绝不合理开支，加强应收款项的回收，尽量减少不必要的损失，为我公司增收节支。在实际工作中做到每周出应收报表，各类流水帐目做到日清月结，与市场部人员紧密配合，积极有效的回收资金。2.各项收支做到帐帐相符，帐实相符，支出要考虑合理性，做到出有凭，入有据，费用报销具有实效性，做到监督有力。在实际工作中，大额报销实行提前早通知，报销金额与票据符合。倡导大家明白一个道理，集体的利益高于一切，集体与员工是同呼吸共命运的，公司的发展离不开大家的支持，大家的利益是通过集体的成长来体现的。从而增强员工主人翁责任感，人人为增收节支，开源节流做贡献。3.严格执行我公司成本定额管理办法，每季通报，加强了考核，杜绝一切不合理的开支，有效控制了支出。
五是加强经济责任审计工作，实现“阳光”财务建设
积极按照公司年度审计计划安排，组织专人全面完成财务审计自查任务，及时上报财务审计自查报告。并就审计的问题和建议认真地进行剖析，找出存在问题原因，及时地进行整改，并将整改落实情况上报市公司财务科。成立专门的“小金库”清理自查领导小组，扎实做好“小金库”自查自纠及“回头看”工作。根据公司年初制定的政务公开实施方案，实现“阳光”财务建设，对财务管理的重大问题和干部关心的重要事项按照省公司财务公开办法中明确的财务公开程序、范围、时限要求，通过会议传达、公司内网站等多种形式适时进行公开，提高财务工作的透明度和办事效益，实现财务管理和民主决策、民主管理、民主监督相结合，切实加强对财务项工作的督促和指导。
六是加强固定资产管理，认真做好固定资产清理工作
加强日常管理是做好固定资产管理工作的基础。健全了固定资产管理帐簿、凭证、报表，认真执行固定资产购进、出售、调入、调出、报废、等手续，切实加强固定资产日常管理。对公司符合条件的财产均纳入固定资产进行管理，正确运用网络版财务管理软件中的固定资产管理系统进行业务核算，定期报送固定资产报表。优化公司资产配置，提高国有资产使用效益。年度内凡是符合固定资产管理范围的新增资产，当月一律按其购置发票或资产调拨单登记固定资产账簿进行管理使用。
二、工作中存在的不足
回顾一年的工作，工作中的风风雨雨时时在眼前隐现，我不仅能在工作时埋下头去忘我地工作，吃苦耐劳，富有团队合作精神，具有一定的组织、协调和交际能力，且面对困难从不气馁，能够冷静、果断和全面的去处理，有着强烈的上进心和永不服输的干劲。虽然在工作上取得了一定成绩，但同时，我也清醒地认识到自己的不足，个人方面主要是：思想解放程度还不够，学习上还不够，业务上缺少创新。财政部门方面主要是：一是随着公司做大、做强，各项管理制度有待完善。二是风险控制力度欠缺。三是公司内部各职能部门衔接不紧密，人员整体素质有待提高。四是外部银行、税务关系有待进一步改善。
三、20**年工作计划
(一)个人方面：在今后的工作中，我会努力加强相关知识的学习，并在回过头的时候，对工作的每一个细节进行检查核对，对工作的经验进行总结分析，从怎样节约时间，如何提高效率，提高工作业绩，总结经验，从而在百尺杆头更进一步，更好地开展今后的工作。
(二)财务部门工作方面：一是当好领导的参谋，确保完成各项指标。重点围绕盘活资产，减少资金占用率，提高企业资产周转速度。二是开展会计从业人员的培训活动，提高公司会计从业人员的业务水平。三是做好风险防范管理，在确保安全前提下，实现公司利益最大化。四是加强与银行、税务机关的沟通，建立良好的银企、税企关系，最大限度地争取银行及税务支持。
总之，在这三个月以来。我和财务部全体成员一起努力，做了一些工作，也取得了一定成绩，但我深知，自己的履职情况，还有不尽如人意的地方。在今后的工作中，我将着力加以改进，更加严格要求，严肃纪律，同时，也恳请各位领导和职工多提出批评意见。今后我将继续努力与公司职工一道，创造更优异的成绩。
财务总监年终述职报告【二】
过去的一年，对我而言，是非常特殊而又有意义的一年，在这一年我迈进人生一个新的里程碑，在这一年我率领计财部的各位同仁，在行领导的关心、爱护、支持下，以高度的责任感，恪守职责，务实开拓，将支行的发展推上了一个新的台阶。以下是我在20**年个人工作述职如下：
一、 从基础入手，着力于人员素质培养，保障支行的稳健经营。
1. 建立健全各项规章制度，奠定会计出纳工作的基础。今年我根据业务发展变化和管理的要求，对责任、制度修旧补新，明确责任、目标，并按照缺什么补什么的原则，补充建立了上些新的制度,对支行强化内控、防范风险起到了积极的作用。特别是针对七、八月差错率高居不下，及时组织、制订、出台了“”，有效地遏制了风险的蔓延。
2. 加强监督检查，做好会计出纳工作的保证。年内一方面加强考核，实行工效挂钩的机制，按月考核差错率，并督促整改问题，及时消除事故隐患，解决问题。另一方面，加大检查力度，改变会计检查方式，采取定期、不定期，常规与专项检查相结合的方式，及时发现工作中的难点、重点，再对症下药，解决问题，有效地防范了经营风险。
3. 以人为本，加强会计、出纳专业人员的素质培训，进一步实现了会计、出纳工作的规范化管理。年内主要做了以下七点工作：1.主动、积极地抓好服务工作，坚持不懈地搞好优质文明服务，树立服务意识;2.坚持业务学习制度，统一学习新文件，从实际操作出发，将遇到的问题及难点列举出来，通过研究讨论，寻求解决途径;3.坚持考核与经济效益指标挂钩。
4.成立了以骨干为主的结算小组;
5.积极地组织柜员上岗考试。
6.培养一线员工自觉养成对传票审查的习惯。
7.开展不定期的技能比武、知识竞赛，加强对员工综合能力的培养，提高结算工作质量和效率。
二、 做好财务工作计划，强化成本意识，规范财务管理，努力提高经济效益。
1.更好的完成年度财务工作，我严格按照财务制度和《》等规定，认真编制财务收支计划，及时完整准确的进行各项财务资料的报送，并于每季、年末进行详细地财务分析;在资产购置上做到了先审批后购置，在固定费用上，全年准确的计算计提并上缴了职工福利费、工会经费、职工教育经费、养老保险金、医药保险金、失业保险金、住房公积金、固定资产折旧、长期待摊资产的摊销、应付利息等，并按照营业费用子目规范列支。
2.费用支出实行了专户、专项管理，在临时存款科目中设 置了营业费用专户，专门核算营业费用支出，建立了相应的手工台账，实行了一支笔审批制度，严格区分了业务经营支出资金和费用支出资金。在费用使用上压缩了不必要的开支，厉行节约，用最少的资金获得最大利润。2002年开支费用总额为万元，较上年增加了万元，增幅为%;实现收入万元，较上年增加万元，增幅为%。从以上的数据可知，收入的增长速度是费用增长速度的2倍。在费用的管理上，根据下发的《》等文件精神，严格费用指标控制，认真执行审批制度，做好日常的账务处理，并将费用使用情况及财务制度中规定比例列支的费用项目进行说明，以便行领导掌握费用开支去向。全年按总部费用率的考核标准，支行实际费用率为%，节约费用5个百分点，费用总额没有突破下达的年度费用控制指标。
三、 恪尽职守，切实加强自身建设。
我在抓好管理的同时，切实注重加强自身建设，增强驾驭工作能力。一是加强学习，不断增强工作的原则性和预见性。二是坚持实事求是的作风，坚持抵制和反对腐败消极现象，在实际工作中,积极帮助解决问题，靠老老实实的做人态度，兢兢业业的工作态度，实事求是的科学态度，推动各项工作的开展。三是加强团结合作，不搞个 人主义。
四、 明年的工作构想及要点：
1.挖掘人力资源，调动一切积极因素。立足在现有人员的基础上，根据目前人员的知识结构、素质况状确定培训重点，丰富培训形式，加大培训力度，特别是对业务骨干的专项培训。
2.降低成本费用，促进效益的稳步增长。一是加强成本管理，减少成本性资金流失。二是加强结算管理，最大限度地增加可用资金。三是合理调配资金，提高资金利用率;认真匡算资金流量，尽可能地压缩无效资金和低效资金占用，力求收益最大化。四是降低费用开支，增强盈利水平。五是准确做好各项财务测算，为行领导的决策提供依据。
建设高效的董事会核心机制
有效的公司法人治理是现代企业制度建设的核心，是提升企业竞争力最重要的基础。泰州农商银行董事会承担了法人治理的核心角色。为提升董事会履职能力，泰州农商银行重点突出了董事会战略管理职能建设。
首先是战略制订。董事会初步形成了《泰州农商银行2013～2017年转型升级五年发展规划》，确立了战略转型阶段资产和负债的结构、质态、运营、金融增加值、核心竞争力等10个方面的总体目标，通过推进组织架构、管理模式、业务发展、服务方式等6个方面的转型，逐步建立科学有效的现代金融企业制度。
其次是战略实施。泰州农商银行董事会在推进决策的贯彻执行中，重点突出三个方面的建设。一是突出董事会办公室建设。该行董事会办公室作为董事会及各委员会的常设秘书机构，负责董事会决策和年度目标任务的分解、落实、反馈和督查。二是突出行务会建设。董事会办公室每月牵头召开一次以董事长、董事会秘书、行长室以及财务总监、审计稽核部总经理参加的行务会。三是突出董事会非决策性会议制度建设。董事会按月召开非决策性会议，听取董事会办公室以及专门委员会工作汇报；围绕年度工作重点和经营层及监督层的热点、难点问题，不定期召开非决策性会议，对经营层、监督层工作进行分析与探讨。
再次是能力提升。泰州农商银行从优化董事团队结构入手，引进在经济、金融、国际商务等方面具有多年从业经验和专业知识的企业高管人员，组成董事和独立董事团队。同时，根据各位董事的专业能力、技能和经验等，对专门委员会委员进行合理搭配。此外，强化董事履职培训，保证董事们始终能保持履职意识、履职能力，拥有较高的履职水平。
完善“三会一层”运行机制
泰州农商银行成立后，通过构建“三会一层”制衡机制、强化履职评价，保障“三会一层”既各司其职又相互配合，有效提高了公司治理的执行效率和运作效果。
一是明晰“三会一层”职责边界。在决策、管理、监督等各个环节，对公司章程和议事规则进行了进一步修订、完善，并以《章程》和《议事规则》的形式对股东大会、董事会、监事会及专门委员会和高级管理层的职责作出明确的规定，对董事、监事和高级管理人员的职责作出更加清晰、严格的界定，逐步形成了各负其责、协调共事、相互制衡的公司治理运行模式。
二是畅通“三会一层”沟通渠道。建立完善了经营管理层面向董事会的经营报告制度及重大事项报告制度，定期向董事会报送财务、风险、经营信息，不定期报送相关专题分析报告，及时报送重大事项落实情况。此外还建立了董事会调研检查机制。
三是强化“三会一层”履职评价。从建立高管人员履职尽职考评制度入手，对高管人员实行年薪制管理办法，将管理人员薪酬收入与管理水平、经营业绩挂钩。同时，在考核中着重增加了内部风险控制等内容，引导高管层重视资产风险、内部控制、综合管理。
健全有力的监督机制
从健全“三会一层”监督机制入手，泰州农商银行着力构建保障全体股东利益和促进银行安全稳健运行的监督管理体系。
加强股东大会外部监督约束机制建设。泰州农商银行进一步制定、明晰了《授权管理办法》和《信息披露管理办法》，保障股东大会对董事会、董事会对高管层、高管层对条线部门和网点充分授权，同时进一步明晰了董事会及经营管理层权责，规范信息披露，使广大股东、监管部门和社会各界及时了解和掌握银行的业务经营和发展现状。
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