时间：2023-07-21 09:15:01
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇新产品开发战略，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
新产品的决策是总体经营战略和市场营销决策的重要组成部分。新产品开发是企业生存和发展的重要支柱，它对企业将来的经营状况和前景有重大的影响。开发新产品最根本的意义在于能够有效地促进企业的成长，经营得好的企业大多数都有能向市场推出更多新产品的能力。新产品开发是对竞争环境变化的反应，可以维护企业的竞争地位，促进其它产品的销售。同时开发新产品能够激发企业管理人员和技术人员的革新精神和创造力，为新技术、新材料和新工艺的应用提供了途径，充分利用企业现有产能。
新产品开发对企业来说有重要的意义，但企业在新产品开发中却面临着诸多问题。为提升企业新产品开发能力，企业需要建立单个产品开发和企业级产品开发两层系统，并为新产品开发设立具体的绩效体系来驱动新产品的全面管理，建立全企业的新产品开发能力。
一、 新产品管理的面临困境
新产品开发是一个系统工程，涉及的部门多，工作难度大。企业在进行新产品管理中，遇到了各种困境，这主要体现在以下几个方面：
1. 新产品开发缺乏正确的指导思想和决策
? 缺乏正确的新产品开发的指导思想，新产品开发是企业的大事，但企业没有一个新产品管理的思路，想到什么、看到什么就去开发，没有开发的指导方针；
? 新产品开发的决策缺少规范的程序，所有的新产品无论是开发前，还是在开发过程中，没有一个符合要求的书面程序，决策缺少相应的信息，更多是经验出发；
2. 组织机构和体制不能满足新产品开发的需要
? 企业内部职能划分不清，新产品开发的年度计划经常是研发部门制定，而生产部门同时也会制定新产品开发的生产技术准备计划，市场部门则自己制定新产品上市计划，缺少统一的协调组织；
? 新产品开发的责任人不明确，很多企业虽然指定了新产品开发的责任人，但不明确什么责任人的应该具备什么任职能力，其工作职责是什么，缺乏明确的权力等等；
? 新产品开发无法进行考核，未明确出阶段目标及实施的责任部门，同时缺少合理的、能调动积极性的激励政策，事前未制定相应的奖罚方法，即使事后的奖励，也起不到相应的作用。
3. 新产品开发缺少稳定的可持续改进的流程体系
? 新产品开发的术语没有统一，各个部门有不同的讲法，但都以为别人和他的理解是一样的，这种混乱导致了大量没有附加价值的沟通活动；
? 缺少一种可重复利用的流程，每次新产品开发都重新运用新的方法，所遵循的步骤都不一样，没有人利用己经开发出来的好方法；
? 没有一种可指导开发过程的一体化的准确计划，一个职能部门作的计划并不一定和其它部门的工作衔接在一起，进度表经常是相当不准确。
4. 新产品开发没有可量化的指标来衡量
大部分企业在分析新产品开发面临的各种问题后，或进行新研发部门改革、或进行新产品上市阶段的培训，但都没有把新产品开发提升到企业战略管理层面上来，没有进行全面的梳理，无法真正达到新产品开发对企业的要求。
企业的新产品开发只有从跨越单个新产品开发管理和企业级新产品管理这两个阶段，才能够真正成为企业发展的利器。
二、 基于新产品流程体系的单个新产品开发管理阶段
产品优势的唯一可持续源泉是优越的产品开发过程。面对新产品开发的三个方面的主要问题：开发中没有决策、组织体系不健全和缺少稳定可改进的流程，一个优越新产品开发过程管理，可采用四个关键要素来支撑，这包括两个负责开发的组织和两个工作方式的标准化。
? 产品审批委员会：负责新产品开发中的发起新产品开发、监控新产品开发过程等相关决策，以健全新产品开发中的决策管理组织；
? 核心小组：负责新产品开发中的项目管理，解决新产品开发过程多个部门间的沟通、协调和决策问题，以健全新产品开发过程中的协调沟通组织；
? 阶段评审：把新产品开发划分成几个阶段，通过在开发过程中各个阶段进行评审，保证新产品开发方向性正确，以便分配合理的资源，形成新产品开发过程中的决策管理；
? 结构化活动：开发活动是新产品开发的实质性工作，结构化的开发过程明确了应做什么开发工作，相应的先后次序，其间的关联性，以及开发项目的标准术语，以建立可持续稳定的新产品开发流程体系。
AMT曾为某保健品公司建立新产品上市的端到端流程，使产品按计划上市，减少因上市延期所造成的损失。在改进方案实施前，该产品2005-2006年在印度地区的销售为：每月销售量为3000台，每台售价为700美元，如果上市延期一个月，则将给该公司带来直接损失：3000台X700美元＝2，100，000美元。咨询项目组通过新产品上市全过程的评审控制机制，令该公司一年可避免因产品滞销造成的收入损失约：3000台X700美元X12月=25200000美元＝1.6亿人民币。当然，这同时也保障了未来市场和客户信任度。因此，评审控制机制保证新产品上市的成功率，是减少由于上市失败或提前退市所造成损失的有效武器。
单个新产品开发的成功有力地支撑了企业短期的产品战略，是公司业务增长的保证。当公司建立了单产品级的新产品开发能力时，下一步工作是完善公司级的新产品开发管理。
三、 基于需求管理和市场管理的公司级新产品开发管理阶段
当企业建立起新产品开发的四个主要要素后，已经为新产品开发打下良好基础了，可以掌控单个新产品开发。但是一个企业如何满足每年或每个季度多个新产品的需求呢？多个新产品的需求如何贴近企业的产品战略呢？
新产品管理中比较成熟的方法是采用IPD（Integrated Product Development：集成产品开发），其核心是在基于单个新产品开发的四个要素基础上，提出如何来管理整个公司的新产品需求管理和满足公司的产品管理。这几个要素组合在一起，完成公司级新产品开发管理：
需求管理通过收集、分析、分发、实现和验证五个子流程管理需求，保证开发满足客户需要的产品。
需求管理包括了一系列方法和需求管理的具体流程，需求管理的运用依赖于IT工具和管理体系，一共分为五个阶段。首先是需求的收集。其次是分析子流程，包括需求分析的要素和分析管理，然后是需求的分发，包括三种：针对现有单产品需求、长期需求和跨产品线需求。然后是产品开发过程中的需求验证和确认。
市场管理流程的主要目的是输出业务单元内3-5年的市场策略和业务计划。它是一种系统化的方法，将广阔的机会转换为一系列以市场为重点的策略和计划，这些策略和计划将产生最佳的业务结果。基本流程包括了解市场和进行市场细分、组合分析、制定业务策略和计划、跨业务单位调整并优化业务计划、管理业务计划并评估执行情况。
市场管理流程是一个重要的业务核心流程。它运用严格、规范的方法对市场走势及业务要求及需求进行分析，创建合理的市场细分规则，对要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，从而制定可执行的业务计划。
四、 以有效的绩效驱动公司级产品管理与单产品管理
新产品开发指标以产品最终的市场表现衡量，新产品富有成效的表现，就是达成和超越该产品原有的市场期望。成功，是以最终的市场表现衡量，公司级指标衡量所有新产品的成功，产品级指标衡量单个新产品的成功。
公司级产品指标综合考虑新产品销售贡献率、上市数量、新产品利润贡献率等公司整体指标，而对于产品级的指标则具体考虑销售额、开发周期、开发成本及质量等与本产品紧密相关的指标：
公司级指标通常由公司决策级对所有产品开发负责承担，对所有新产品的最终的市场表现负责，而产品级指标则由具体的产品开发团队这个执行级对单个产品开发负责承担，对单个的新产品的市场表现负责，同时还负责开发进度、开发成本和产品的质量。
【关键词】 新产品开发； 整合； VE； QFD； 成本企划； ABC
经过许多学者和企业经营实务者的不断探索，新产品开发中出现了许多不同的成本管理方法。比如，在中长期经营计划中，设定新产品的目标利润、价值工程（Value Engineering，VE）的活用、产品企划阶段开始的并行工程等等。近来，为了某个经营目的而将这些方法整合起来综合运用显得越发重要和普及了。但是，对于这种整合还有几个需要探讨的课题。
第一，到目前为止，新产品开发基本指的是更新样式而已，那么以此为对象的片面的成本企划能有效地得到实施吗？第二，以VE为中心的成本降低活动在企业得到了有效运用，今后新产品开发中的成本管理方法仍然将是以VE为中心，并持续发展下去吗？第三，成本企划是以直接费用为对象的成本管理方法，那么，是否有必要把间接成本也列为其管理对象呢？
本文就以新产品开发中的成本管理方法的整合为中心展开讨论，首先论述整合的必要性，而后对作为成本管理方法对象的新产品种类加以整理，最后讨论新产品开发中成本管理方法的整合。本文讨论的整合问题有4个：新产品开发的战略环境与新产品开发的整合；有助于新产品开发的各种管理工程（Management Engineering）方法的整合；与新产品开发的成本相关联的成本管理方法的整合，即成本企划与ABC的整合；新产品开发相关组织间的整合，即企业内技术的整合及与外部供应商的整合。
一、新产品开发的种类和成本管理方法的整合
（一）整合的必要性
什么是整合？整合就是将不特定多数的东西综合在一起。本文的整合并不包含这个综合的意思，也并不是将几个东西结合在一起，形成一个新的东西，它是指如果将它们汇集在一起共同实施，那么就会比单独实施能获得更多的功效。当然，这也是整合的目的。
根据这一定义，本文所研究的新产品开发中的整合就是将新产品开发与经营目的进行整合的同时，将新产品开发与战略环境、管理工程方法、成本、关联组织进行整合，以图能更有效地发挥作用，从而最终达到经营目的。正如樱井通晴（1995）所指出的那样，为了达到经营目的，成本管理方法的整合就必须在考虑整合有效性的基础上，将成本管理方法与经营目的进行整合。这里的有效性不仅考虑了效率，而且还考虑在可以改善效率或扩大规模的经济环境下，寻求通过规模经济的效果提高效率，通过多品种化来扩大利益范围。如今，企业的经营环境竞争激烈，已经很难寻求新的发展空间。所以不仅需要寻求效率，还有必要寻求量的提高。而这个量包含有员工生活品质的提高、社会责任的履行和顾客价值的实现等要素。
如果将有效性经营视为经营目的的话，企业就应该致力于提高企业经营的有效性。因此，新产品开发也应该重视企业经营有效性的经营目的。即，新产品的开发，不仅要追求盈利的提高，还要追求企业经营有效性的改善。根据这一观点，本文探寻以新产品开发为焦点的成本管理方法的整合。
（二）新产品的种类和成本管理方法
什么样的成本管理方法适用于新产品开发呢？本文按照Freeman（1994）的观点，将新产品分为创意型产品、改良型产品、革新型产品。
1.创意型产品
所谓创意型产品就是指如同索尼开发的随身听那样，世上从没有过的、创新性的独创产品。它是由技术人员的创新性所开发的产品，而不是根据顾客的需求所开发的产品。对于这种类型产品的开发，并不一定需要开发新的技术，它只使用现有技术就足够了。或者是说，与其降低制造成本，还不如创造出创意型新产品会更好些。所以，如果一味地追求成本的降低，有可能会抑制技术人员主观创造性的发挥。但它也并不是不对创意型产品进行管理，而只是说，目前为止实施的成本企划已不适用于创意型产品；反而对于创意型产品的开发来说，提供资金、设置开发机构、创造开发新产品的氛围显得更为重要。
2.改良型产品
改良型产品就是改善产品的原有样式。目前新产品的开发实质上很多只是对产品的改良而已，应该是属于改良型产品，也就是说他们仅仅只是在原有产品的基础上追加某个机能或改善某个性能而已。正如应该追加某个机能或改善某个性能那样，对于现存产品或竞争产品都应该有必须努力改善的明确目标。当努力想实现目标的时候，在考虑性能的前提下尽力降低成本是很有效的成本管理方法。此时，就必须设定综合考虑了目标利益和技术可行性的目标成本，就有必要实施为了达成这一目标成本所必需的成本降低活动。因此，改良型产品是利润的创造活动和成本降低活动的有效整合。但是，正如日本学者加登（1993）所指出的那样，如果过分地追求成本降低的活动，有可能会导致技术和供应商等方面出现问题。
3.革新型产品
革新型产品就是像我国的比亚迪汽车公司开发出的新能源电池汽车那样的革新型的产品。很明显，它能够适应和满足高油价的现实消费环境下顾客的需求。现代企业所追求的新产品必须是技术人员设计和企划的理想化的、在满足顾客需求的基础上还具有高附加价值的特征，同时也可以给供应商带来更多盈利的新产品。这种产品才可以称为革新型产品。所以，对于革新型产品的开发，必须了解目前为止预想不到的潜在的顾客需求和掌握新技术。为此，必须重视对顾客潜在需求的把握，而且为了满足这一需求，重视在中长期经营计划中对基础技术研究开发的投资。同时，要将追求质量和盈利的同时降低成本的目的和与其对应的成本管理方法进行整合，寻求成本和品质的整合。
二、新产品开发中成本管理方法的整合
一般企业虽然对新产品开发立项时进行必要的技术分析和经济分析，但没有对产品全生命周期进行动态价值评估。就产品的生命过程而言，要经历一个开发、引进、成长、成熟、衰退等阶段。在产品生命周期的不同阶段进行动态分析，可以相应采取适当的技术、销售、制造等策略，实现产品价值最大化。一些企业虽然项目管理本身比较完善，但由于外部不确定因素不断变化，常常出现项目成本控制不住、周期拖长、项目范围随意变更等问题，导致项目最终结果与预设目标严重脱节等问题。对新产品开发项目进行动态的投资收益分析，可以揭示在产品生命周期的不同阶段的核心价值，考量企业本身的资源和新产品开发风险之间的关系。同时，把投资评价结果关联到对高层决策管理人员考核上，从新产品立项一直到产品退出市场进行客观连续的经济性评价，建立从头至尾的新产品开发激励约束机制，严控方向性风险。笔者所在企业在新产品开发考核上采用“442”模式，即按照新品开发的难易程度，确定不同产品的考核时间(从立项起3年)，以及不同的奖励比例(新产品超额利润的30%～50%)，按照“442”的比例，即上述奖励额度中，设计及工艺技术人员占40%；市场人员占40%；其他相关人员占20%。该考核方法覆盖新产品整个生命周期，实行新产品开发项目终身负责制。
2建立高效的新产品开发组织机制
新产品开发战略从属于公司发展战略。企业领导层应首先明确企业的重点经营方针、经营领域和发展方向等公司战略。在此基础上，制定与总体战略相符合的新产品开发战略，明确新产品开发方向、范围和目标，通过组织机制为纽带将新产品开发人员组成责权利统一的项目管理团队，根据需要设立灵活的新产品开发组织——项目管理委员会和新产品开发项目组两级组织。项目管理委员会作为公司项目管理的最高领导和管理机构，主要职责是公司重大项目建议和立项评审；确定重大项目负责人；监督项目进展情况；审批项目实施中超出计划的各种资源需求；审批重大项目计划调整及其关闭申请；确定项目奖惩意见；负责协调研发、工艺、生产、供应、市场、财务以及人力资源等职能部门的合作与配合，明确各环节风险责任。新产品开发项目组的主要职责是编写项目策划书；提出并确定项目组成员；组织项目实施，按要求上报项目进展情况；审批项目计划内费用支出；提出项目变更申请或超出项目计划的资源需求；项目小组成员的绩效考核；提出项目验收申请；项目应用情况的跟踪和应用总结的编写；项目关闭申请的提出等。项目负责人在项目实施过程中具有项目运营的管理权。这种两级新产品开发组织机制，突破了从以往新产品开发项目交给项目负责人或由职能部门承担的局限性，避免了项目组由于忙于管理其本职工作，对客户需求、技术工艺与其他资源配置部门的协调难以胜任，需要配置的人财物资源得不到落实等导致新产品开发失败的因素。
3建立新产品开发流程机制，系统化管理新产品开发活动全过程
合理地运用项目PROJECT管理工具和全生命周期管理方法，从新产品项目立项、开发、工艺试验、研究性试验、性能测试、型式试验、批量生产到销售，建立一套严格的新产品流程决策程序、系统科学的评价标准和周详的项目计划。项目实施过程中产生的研发费用由项目负责人审核后由财务部门进行专户记账列支汇总，原则上不得突破预算；项目负责人定期提交阶段成果报告，项目管理委员会按季度评估，并对项目实施中的有关请求进行审议评价。这种全方位的细致的分析与评价，在新产品开发过程的不同阶段多次反复进行，由传统一次性决策转变为多阶段追踪决策，最大限度地降低新产品开发风险。
4建立技术与市场双向适应的市场开发机制，化解市场风险
新产品开发最大的风险在于营销组织和规划的不力，导致技术与市场脱节。用户的潜在需求创造产品技术开发机会，产品技术的发展也会主动引导消费者需求，市场和技术的双向适应性是保证新产品开发成功的关键因素，新产品研发周期与客户需求开发周期的结合点必须重合。否则新产品开发出来对接不了市场需求，或竞争对手通过仿制快速与市场接轨而给对手“做菜”。市场前期策划与市场推广应超前于新产品实体开发，并且应与品牌定位相结合；市场定位后对潜在客户推广工作应与新产品实体研发进度同步实施；在新产品开发项目的投资估算中必须有市场开发费用预算，市场开发人员必须是新产品开发项目组成员。
5建立联合研发与知识产权保护机制
由于缺乏相应的投资收益体制支持，企业新产品开发体制主要是各自为战。实践证明，企业内部采用并行工程并和外部合作研发，可以极大加快新产品项目开发进度和快速进入市场。建立联合研发与知识产权保护机制，以法律形式规范合作各方的权利义务。在联合研发协议中，明确原有相关知识产权归属，明确研发本身产生知识产权归属、许可权限；同时在新产品开发过程中，要及时收集整理各种原始资料(包括各种经济成本数据、制度资料、流程规范、技术参数、试验数据、技术方案、工艺要求、图表、音像制品等)，资料内容必须真实可靠，保存完整；新产品研发人员与本企业签订保密协议，防范技术成果流失。
6利用信息技术建立研发项目与标准化制造结合机制，拓展产品服务价值
借用CAD、CAPP、ERP和CAE等信息化技术手段，在研发阶段，从物料选择到零件选用尽可能借用现有标准物料零件清单，采用通用加工工艺，提高产品标准化率，减少在制品种占用和提高规模化制造水平；产品设计采用模块化设计思路，尽可能借用已有标准设计模块功能，在电脑上实现产品模拟装配、机械及电气特性动态分析，快速完成设计优化。利用智能单元、在线检测、物联网等信息技术拓展产品价值实现方式，从客户角度出发，在传统产品上加入服务要素，建立服务性制造创新机制，为市场提供客户需求的整体解决方案，包括实物产品和以实物产品为载体而搭载的各种技术和资源、服务等为客户需求创新推出的整体解决方案，满足客户经营全过程及产品全生命周期的需求，企业也从单一产品制造转变为向客户提品全生命周期服务和关注客户经营全过程，创新开发服务产品，创造新的服务价值。
7结语
当然，我们不能把新产品的失败统统归咎为“小企业病”。但是由于中小企业普遍存在的随意决策、缺少科学论证盲目上马等典型的“小企业病”病症，而导致的新产品的上市失败的案例，大量地存在着。
2003年，一家以生产低值医用耗材为主的老板J偶然结识了某省级医疗研究所工作人员Z，两人在交谈中Z向J推荐一种新产品项目—医用伤口粘合剂。当时医用伤口粘合剂还属于新产品，科技含量较高，于是J在Z的鼓吹和怂恿下，一拍脑袋产品匆匆上马，最后落了个一支成品也没有销售出去的结果。这个项目的失败，公司内部最后总结，是因为J忽视公司的技术力量、生产经验、销售渠道等资源情况的实际，一味听信他人鼓动，没有调查市场，随意决策所造成的。这个教训无疑是非常惨痛的。
中小企业的新产品失败主要存在以下几方面的问题：
1.过于迷信高科技或外部机构。有些文化层次不高，现有产品又属劳动密集型的中小企业老板，都非常渴望提升产品的科技含量。但因为自身的文化水平和判断能力有限，往往过于迷信高科技，听别人说起“高科技”字眼就冲动。这也就很容易被所谓的高科技机构“忽悠”。
2.忽略自身资源条件。有些企业上新产品，只看到了产品的市场前景，只看到了产品的“好”。而忽略自身的技术力量情况、资金实力、现有销售人员结构、销售渠道的可利用情况等关乎新产品上市成败的关键问题。结果造成新产品开发的失败。
3.新产品上市没有系统的战略规划。有些企业虽然有新产品开发的技术能力，但新产品生产出来之后，市场定位模糊，渠道策略选择错误，定价不准确，产品品牌传播不利，忽略包装水平。造成产品生产出来而不能走进市场，最后只得转让或放弃。
那么作为中小企业，怎么样保证新产品上市的成功呢？笔者认为，中小企业上新产品必须比大企业更谨慎，充分论证，科学规划。以下几点建议给大家：
1.遵循新产品开发的科学流程。从产品原始概念的提出，到市场机会和可行性的调查与分析，到目标市场的选择以及产品的市场定位战略选择，到实体产品的开发，到企业内部以及用户的产品测试和验收，到最后的营销启动计划的制定，企业必须做到科学严谨，充分计划，有力执行。
2.建立合理有效的开发组织。任何新产品的开发都离不开产销研三方的配合。所以新产品开发组织的建立必须考虑各个部门人员的充分参与，组成的人员必须能做到知识和经验的互补，各个参与人员有较强的责任心和组织协调能力，能各司其职胜任新产品开发阶段格子的本职工作。而且组织内部必须做到有严格的考核和激励机制。
关键词：设计；设计管理；新产品开发流程；关口
随着全球化发展、消费者多元化的需求，企业要不断研发新产品才可以应对激烈的市场竞争，因此产品生命周期在逐年缩短。客户对产品的要求越来越苛刻，对新产品渴望度越来越高，企业必须要有一种能持续研发根据市场需求的产品机制，产品开发流程是研发管理最不可忽视的。系统的产品开发流程必然是跨职能部门的，优秀的产品不会在企业中自然产生，它需要通过一系列有效的管理才可以完成。设计已经成为创造产品提升附加值的关键，加强设计与管理的结合是进一步提升新产品开发流程的有效途径。
一、设计管理的含义及必要性
至今设计管理都未有统一的定义，原因是从设计和管理两个不同背景学科考虑会有不同的涵义。目前被大多数学者认可的设计管理定义是指：“界定设计问题和目标，寻找合适的设计师，整合、协调或者沟通设计所需的资源，运用计划、组织、监督及控制等管理手段，寻求最合适的解决方法，并通过对设计战略、策略与设计活动的管理，在既定预算内及时有效的解决问题，实现预定目的”。在欧美和日本等发达国家，企业都有一套系统的方法管理设计，保证整个产品研发过程顺利进行。设计管理对企业发展有以下必要性：（1）设计是否成功受多方因素影响，不仅是依靠设计师的个人能力，更需要科学的管理设计；（2）社会分工越来越精细，个人或独立的部门根本无法承担整个产品研发，需要相关技术和管理人员协调、沟通；（3）设计在企业中的地位有越来越重要，设计的过程和对象也越来越复杂，设计本身不仅需要被管理，而且其本身也是一种管理手段。
二、新产品开发流程分析
索马斯•H•佩里认为：“流程是一种用来取代旧模式，指引公司保持恒久供货的方法。他不是孤立的，也不是暂时的，更不是用来应付一阵子然后就抛弃的东西。2”新产品开发是企业繁荣昌盛的关键，产品创新之战将是全球公司前所未有的，很多公司因为未能创新没有使产品顺应时代潮流而失去竞争力，甚至被竞争对手淘汰，一个成功的产品创新流程是新产品开发活动的一个重要的解决办法。研发新产品开发流程重点在于加速产品创新速度。
（一）新产品开发是企业提高竞争力的关键
新产品开发虽然最具风险，但是也是企业最重要的战略要求。开发新产品需要耗尽大量人力物力财力，可它的收益是巨大的。据统计，新产品收入平均超过公司总收入的1/3，这个数据还在逐渐递升。甚至在一些富有活力的行业里新产品收入是企业的百分之百。这个数字表明不创新就可能面临淘汰。另一方面，新产品投资回报客观，成功的新产品投资回报率平均高达96.9%，平均投资回收期为2.49年。产品生命周期时间在缩短，因为成功的新产品不仅能保持并提高市场竞争力，更重要的是企业的创新能力可预测长期投资价值。新产品是企业发展的关键，它的背后有着必然的创新驱动因素。第一，成几何数发展的科学技术为产品创新创造了客观环境，很多幻想出来的概念如今都变成现实；第二，客户的需求，由于消费者的需求不断变化，企业必须快速做出应对来迎合他们；第三，产品生命周期（PLM）的缩短，PLM的时间已经缩短到原来的四分之一，如果不及时研发出新产品，将被竞争对手超越；第四，全球化的趋势，全球化为企业创造更多的机会，因此加速新产品开发是企业战略的核心内容。
（二）系统的新产品开发流程
很多企业的管理人员明显感觉到，新产品推出的速度没有原来快了，竞争对手比自己快了；客户投诉多了，新产品的质量没有原来稳定了；企业内部沟通越来越不顺畅，如市场部抱怨研发部门并未完善产品的功能、质量等，研发部门抱怨市场部门提供的客户需求不完整、不及时；产品开发还处于串行工程阶段。解决以上问题最重要的需要有一套系统的产品开发流程。首先，要明确新产品开发流程的目标：（1）重视质量管理；（2）加快并行工程以此提高产品研发效率；（3）实施跨职能部门的方法。新产品开发流程本质上是一个监管并保证质量的流程，包括从概念到产品整个过程。与此同时，需要把可能遇到的风险考虑进去。实施并行工程平衡产品开发流程中质量和速度这个矛盾目标，各个阶段和各部门同时工作，有问题及时沟通调整，即保证产品的质量又提高的研发速度，避免按先后顺序来实施。传统的串行流程如某一阶段出现问题就必须重头返工。并行工程要求产品开发流程必须是一个跨职能部门的。各职能部门不但有独立的研发权利，更加有与其他部门沟通的义务。流程要以消费者为中心、以市场为导向。
三、新产品开发流程中的设计管理
（一）产品开发流程需要设计管理者
设计管理者按照管理者的作用可以分为市场管理者、财务管理者、设计项目管理者、人事管理者。市场管理者与设计市场有关，做出前期调研、分析消费者心理需求等，前期调研的重要性决定了市场管理者的重要作用。管理者对市场的正确调研评估避免了产品开发的重复性工作和减少返工的数量，从新产品中取得利润自然更大。财务管理者负责设计项目资金的筹集、预算、成本核算、财务监控等环节。这部分管理人员保证了企业更加高效的实施设计项目，对团队合作有很大的促进作用。设计项目管理者负责制定和控制设计活动、设计规划、设计质量监控、设计施工及其他相关布局。由于消费者的需求越来越多元化，设计项目管理者在企业的地位越来越重要。管理者的决策能力和沟通能力可以及早发现失败的项目，潜在的可能失败的项目如果及早发现将为企业节约成本，缩短产品开发时间，提高企业竞争力。人事管理者负责对设计人力资源的管理，企业之间的竞争本质是人才竞争。产品开发流程中的每个关口都采用了跨职能部门的准则，优质的设计人才需具备跨职能部门团队合作的能力，虽然不同的设计管理人员在产品开发中担任不同的角色，但他们在新产品开发流程中存在共同的作用，改善团队合作、减少返工和重复性工作、提高成功率、及早发现失败的项目、保证新产品顺利、缩短产品时间。
（二）设计管理在新产品开发流程中的职能管理
职能管理是指职责和效能管理，起到发现问题并解决问题的作用。职能管理的目的是为了保证企业持续、有效、健康的发展，为目标提供有力的保证，用科学的方法监管自身和企业行为。以市场需求为导向的流程管理将代替传统的以供给导向的职能管理，且成为企业管理的核心。设计管理的基本职能包括计划、组织、领导、控制。产品开发流程中各阶段由一组预先计划的、跨职能的、同时进行的活动所组成。新产品开发流程包括发现阶段、确定范围、确立并产生项目、开发、测试、等阶段。发现构思阶段需要管理者具有较强的战略意识，计划符合市场需求且具有技术可行性的方案。如果方案被采用将进入确定范围阶段，组织各部门进行调查和分析。下阶段确立商业项目并定义成功的新产品。产品开发阶段需要管理人员组织并领导各部门进行并行工程，控制产品质量且缩短研发时间。最后一个阶段的产品，需要实施市场营销部门的计划和生产部门的计划，控制一个完整的计划顺利进行。设计管理的职能管理不仅体现在新产品开发流程中的各阶段，更重要的体现在每个阶段前的一个关口，关口决定开发活动能否向流程的下一个阶段推进，它具备重要的质量控制作用。关口既有管理人员的参与，又有相关技术支持和市场因素。
四、结语
新产品的成功是提高企业竞争力的前提，优化新产品开发流程和对每个阶段关口的决策是提高成功率的保证。新产品开发流程是一个复杂、跨职能部门的过程，需要不同的人才对其重要环节作出指导。产品设计研发部门不仅贯穿整个产品开发流程，重要的是产品的创新能力是企业壮大的动力。设计管理的目的是确保组织机构有效支配设计资源，因此设计管理在新产品开发流程中起到了决定性的作用。
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关键词：新产品上市时间；市场份额；影响因素
新产品开发是企业应对市场变化、技术翻新、市场竞争所必需进行的企业活动，新产品的成败关系着企业近期和长远的绩效和发展。企业根据自身、竞争对手以及产业的状况，安排新产品研发计划，实施新产品研发；新产品研发成功后，要对新产品上市的时机和时间进行选择，并非新产品上市越早越好，更要全面考虑现有产品的存量，以及在市场上的销售情况，还要考虑竞争对手的情况等等。
一、 新产品研发与上市时间
随着产品生命周期的缩短，消费者个性化消费的凸显，市场竞争的不断加剧，企业应对市场的有效措施之一就是引入新产品。企业的新产品开发是需要时间和投入的，较多的时间、资金和人力的投入，可以获得较高的产品质量以及较早的研发成功和促销上市，但是，成本必然就会增加，对企业来说就会出现投入与产出的权衡问题，因此，企业面临着最优上市时间的决策问题。要解决这个问题必须认识到产品质量、开发成本和开发时间是相互关联的，企业的目标是以最小的成本，较高的产品质量，按计划进入商品市场，从而给企业带来最大的利润。
1．追求先动优势的企业会尽早上市新产品及先动的风险。竞争的加剧，新技术、新产品的不断涌现，使企业当前的产品迅速过时，这就要求企业在保证产品质量的同时能够加快开发速度，当一个企业越快的完成新产品的开发，就越有可能给他带来先动优势，也就越有可能在市场上超越竞争对手；较晚进入市场的企业不仅会失去一段时期的收入，还会因上市较晚获得较少的市场份额，并给竞争对手留下机会。
成功快速的新产品开发可以使企业在市场上保持领先地位；快速的新产品开发可以使企业早期进入市场，带来的优势有两个层面：战略上的优势和运作上的优势。
从战略上来说，早期的进入可以阻止竞争对手进入这个细分市场，给自己一个创造产业标准的机会，尤其是对于具有根本创新性的产品来说更加重要；早期的进入给企业一个初始垄断的机会，可使企业起初就获得更多的市场认可，建立企业的品牌，提高品牌忠诚度；早期的进入可以使企业能够选择最优的产品定位，获得领先用户的支持，选择最有效的销售渠道，这些优势可以用来阻碍竞争者进入，保护企业的竞争地位，使企业获得相应的超额利润。
在企业运作方面，早期市场进入可使企业尽早地获得规模经济，获得更多的累积经验，获得更多的技术和开发能力，尽早获得较低的成本，优先于后进入的企业更多地吸引顾客和保持顾客。
2．长期新产品战略要求企业持续地进行新产品研发和上市。对于企业的新产品开发战略来说，只关注单期及单个项目已表现出越来越多的局限性，对于一些产品如商用飞机和石油冶炼产品等，都有较长的生命周期，尽管它们建立在现有的技术水平上，每一代可以相对孤立地进行计划。还有一些食品如可乐、奶酪在开发时并没有清晰地考虑序列产品，没有考虑新产品和改进的产品，这时只考虑单期的产品计划比较适合。可是，当基于一种根本性技术的产品通过产品技术的改进、加工技术的进步、更好的顾客理解而不断更新换代时，进行多代产品计划对企业更加适合。在很多产业中，开发多代产品是主导的模式，产品的核心技术是不断进步的，如计算机、软件打印机等产业，特别是Intel公司的CPU芯片，认真地实行多代产品计划。
二、 影响新产品开发与上市时间的重要因素
1． 产品复杂性和创新性。新产品复杂性和创新性的不同对开发能力的要求也不同，创新产品的开发比变形产品的开发更加复杂。不同类型的产品有不同的产品特性，在开发和上市各阶段应不同对待；对现有产品的变形是一种对现有市场和新市场进行渗透，可以保持顾客忠诚，获得新的顾客，产品线的延伸成本和风险是很少的；创新产品比较有风险，而且，在开发过程中，经常需要企业不具有的技术和资源，迫使企业寻求外援，这种多方的协作就存在不确定性，对按时完成开发计划是一种挑战。
2． 跨职能的团队。跨职能团队可以把企业的研发、生产、销售和其他职能中具有的技术结合在一起，通过团队人员相互之间的交流合作，共同进行新产品开发。有很多研究，如文献“1”、文献“2”认为跨职能团队让营销部门和生产部门很大程度上参与新产品的开发工作与决策制定，把新产品开发过程变得更加有机化；传统上，一个部门完成新产品决策的一部分后，直接传给下个部门，而利用跨职能团队可以并行实行许多新产品开发活动。
跨职能团队是新产品成功中最重要的因素之一，跨职能团队可提高新产品开发的效率，最有效的减少新产品开发的时间。新产品的创新性越强，让跨职能团队参与对缩短开发周期起的作用就越大。跨职能团队担负着把顾客需求转换成可制造的产品，可减少开发过程中的重复设计，减少开发时间，降低开发成本，提高新产品的成功率。跨职能团队克服了组织中官僚结构的弱点，打破了传统的垂直授权、集中决策，很大程度上缓解了层级间的信息负载，使管理者有精力更好的做出高质量的决策。除组织内部的协调外，跨职能团队也负责协调供应商在产品开发阶段的参与活动，帮助双方建立信任，使双方有机会共同实施有利的战略计划。
3． 报酬机制。直接参与新产品开发的人员对新产品开发的成功起着关键的作用，企业必须制定合理的奖励策略，使参与研发的每个人员都很清楚，对开发过程和结果有共同的预期；行业的差异使企业对报酬策略的选择会有不同，对于技术快速发展和产品生命周期短的产业，报酬会相对高些；对产品开发人员的不同报酬制度，会对研发周期长短有不同影响，如果开发人员预期报酬是基于产品成功的基础上，他们会花更多的时间谨慎的研究新产品；如果开发人员完成项目就会得到奖励，他们就会加快研发速度，尽快地使产品冲进市场，而对产品的成功率关注的相对少一些。企业应该在开发速度、风险和回报之间进行权衡，制定符合自身的报酬机制。
4． 研发强度。研发强度常用研发费用占企业总销售额的比例来度量，反映了企业投资新产品开发的相对趋势，也反映了企业对研发的相对依赖；较高的研发强度可以使企业拥有较高的研发技术和能力，可加快研发的速度，减短研发周期。
5． 供应链管理。供应链管理可集成组织的各种目标，增加整个供应链的效率，供应链成员之间协调水平越高，顾客会更便宜、更迅速地获得质量更好的产品，获得理想的财务绩效。当多个部门进行相互合作时，企业能够更好地进行成本控制，企业资源可更加充分地利用，获得更高的顾客满意，增加顾客的忠诚度，提高企业收益。
6． 顾客参与。产品开发阶段顾客较早地参与被认为是常见的成功因素之一，企业强烈的市场导向意识是顾客参与的原因，使新产品在开发时倾听了顾客需求的声音，减少重复设计和失败的可能性。
7． 供应商参与。在全世界的制造商中，采购的成本占所有出售商品成本的50%。供应商可以帮助企业降低成本，缩短产品开发时间，提供可选择的解决方案；供应商参与可保证更好的产品质量、及时的供货、更低的成本，可更早地获得产品原型，提高配件的标准化程度，保证产品设计和供应商加工质量的一致性。
8． 技术或配件外包。技术或配件外包是企业对外部资源的寻求与利用，可解决企业财政预算的不足和研发人员配备不全等问题。可外包研发项目的一部分，也可外包整个项目；什么时候外包，把什么外包，企业需要进行收益成本的权衡；外包一些对企业来说不是专业的项目可提高企业的开发效率，降低成本；外包可能把新产品概念透漏给外人，如果外包管理得不好，缺乏交流和沟通，会产生不必要的矛盾和时间消耗，可能导致新产品上市比计划晚，影响整个企业战略。
9． 企业规模。规模较大的企业有更多的资源、更大的市场份额，是市场领导者，会更快地开发新产品，争取首先上市，获取更大的市场份额；规模大的企业有较大的产量，大范围分布的销售渠道，复杂的组织结构，因此，新产品研发的调查、分析与评估需要更长的时间，会导致新产品开发上市时间的延长。
10．企业经验。经验丰富的制造商会花更多的时间开发新产品，防止鲁莽行事，确保可靠成功，保持在商场上的品牌和声誉；经验少的企业会为了获得市场份额和市场的认可，争取较快地开发速度，就会存在潜在的风险；组织中较少的官僚体制是较快开发成功的重要原因。
三、 结束语
以上探讨了企业进行新产品上市时间选择时各种战略上的原因和实际的影响因素。企业在追求先动优势的同时应均衡考虑其它风险；企业在考虑长期持续开发计划的同时，应对单个研发计划的开发时间和上市机会给予足够的重视；企业在制定合理研发时间的同时，应严格控制开发过程中的风险，保证新产品按时上市，为企业获得最大的利润；在新产品开发过程中，要尽量减少开发成本，提高团队合作精神，使企业的新产品开发能力与时俱进地适应市场的变化。今后可将新产品上市时间与动态市场联系起来，运用博弈论的理论进行深入地分析探讨。
参考文献：
1．Handfield，Robert B．，Gary L．Ragatz，Kenneth J．Petersen．Involving Suppliers in New Product Development．California Management Review，2004，46（2）：59-82．
新产品的概念与分类
新产品的概念
新产品有广义和狭义之分。狭义的新产品指在世界范围内向市场首次推出的，能以全新的技术和方式满足人们的需要和欲望的产品。对于绝大部分营销企业来说，创造这种意义的新产品是比较少见的。
广义的新产品，往往是与老产品相对而言的。在不同的国家或不同地区，对新产品的定义，有不同描述。一般地说，凡是相对于老产品或原有产品而言，在结构、功能、性能、材质、技术基础或原理、生产制造工艺方面等方面有显著的或重大改进，并由某个或某群营销者初次在市场上进行营销的产品，都可称为新产品。
新产品的分类
由于新产品的定义存在差异，因此新产品的分类也有不同，一般可将新产品分成以下几类：
1.全新产品（世界新产品），这是指在世界范围内首创的产品。
2.市场新产品，指在特定的市场范围内，由企业首先推到一个特定市场上的新产品。
3.填补性新产品，指企业在原有的产品线中推出的新的品种或规格的产品。
4.改进性新产品，指企业在市场上首次推出，在性能、功能方面有重大或显著改进的产品。
5.新市场产品，指进入新的细分市场营销的产品。
6.仿制新产品，指在特定的市场范围内，本企业首次生产和营销的新产品。
7.低成本新产品，指采用了新的工艺、制造技术等，使产品的生产成本大幅度降低。
开发新产品的意义
对企业来说，开发新产品具有重要的意：首先，是企业获得持续竞争力的源泉。由于产品与市场都具有生命周期，任何企业要想靠一成不变老产品在市场中生存和发展下去是不可能的。企业要适应市场环境变化的基本含义就是能够不断提供市场需要的新产品。
其次，开发新产品也是避免营销风险的重要手段。新产品开发是具有高风险的事，但国外企业界却具有这样的认识，开发新产品失败那怕是99次，只要成功一次就是百分之百的成功。企业既然不可能销售一成不变的产品，那么回避新产品开发的风险和艰辛的企业就是在一点一点的将自己从市场消灭。相反，能不断开发出新产品的企业，才是真正找到了被市场淘汰的方法。中国企业现在在世界全球化的竞争中，新产品开发是一个“软肋”。
新产品开发的程序
新产品开发，需要经过8个步骤（程序），这8个步骤反应了新产品开发的规律，也是将这项风险较大的工作可能造成的损失减少到最低限度应予遵循的。
1.产生创意。新产品的开发的第一个步骤是创意，企业需要要通过多种来源或渠道对创意进行收集。主要的创意来源：①顾客。按照营销观念，顾客的需求和欲望是寻找新产品创意的逻辑起点，也是企业开发新产品最可靠的基础。②科学家、工程师、设计人员和科研机构与大专院校。这些人员和机构长期进行科学技术研究工作，对于技术发展方向，产品的发展前景有极为丰富的专业知识与判断能力。③营销渠道成员。零售商、批发商、市场调查机构、咨询机构这些营销渠道成员，对市场熟悉，具备一定的专业知识和信息收集整理能力，是企业开发新产品创意又一重要来源。特别是他们对于顾客要求的了解，有时甚至比顾客自己还透彻。④竞争对手。竞争对手在技术上的突破，在新产品开发上已取得的成果，都可为本企业借鉴或对本企业的新产品开发有重要启发。⑤企业职工。普通职工或高层管理人员在长期的营销实践中，会不断产生出许多新产品开发设想和创意。⑥其它。如新闻机构和新闻材料、情报资料、社会性重大事件、甚至艺术作品中的虚构与想象（如某些科幻作品，曾启迪了不少企业家的开发灵感）等。
2.创意筛选。因为在创意阶段会收集到或产生大量创意，企业的资源有限并不是每种创意都可以进行开发的。因此需要对创意进行筛选。筛选的主要依据是：潜在市场规模；投资数量；开发新产品的原材料能否有效地解决；技术是否可行；经济上是否具有合理；需要的时间。对以上评定筛选创意的条件，可以采用相应的定量化的评定技术，逐个对有开发价值的创意方案进行评价，从中筛选出可继续进行可行性分析的创意。
3.概念发展与测试。通常创意经过了筛选后，需要将其发展成产品概念，因为产品创意仅仅是一种可能的产品设想，而产品概念是用有意义的消费者术语表达产品的创意，最后发展成产品印象，即消费者能得到的实际产品或潜在产品的特定形象。
4.营销战略发展。现在产品经理或者主持新产品开发的营销负责人需要提出一个将这个产品引入市场的初步营销战略计划。开始时，这个战略计划并不要求十分完善，它是在以后阶段不断加以完善的。但是制定这样一个营销战略计划，将成为以后开发和营销这个产品的一个战略纲要。营销战略计划包括3个组成部分：一、描述目标市场的规模、结构和行为，此产品的市场定位和计划的销售量，预期的市场份额或占有率，开头几年的销售量要求和预期的目标利润。二、描述产品的计划价格、分销策略和第一年的营销预算。三、描述预期的长期销售量和利润目标，以及不同生命周期的营销组合战略。
5.技术与商业分析。创意筛选与营销战略计划拟定后，企业的最高决策者应该对一个新产品的销售量、预期利润和成本进行复核，以决定开发这个新产品是否能满足企业的战略目标和市场目标。如果是肯定的答案，产品概念才能进入到开发阶段。在投入开发以前，需要对技术的可行性与经济可行性进行分析（商业分析）。
所谓“技术可行性分析”，是指新产品的开发是很复杂并带有极大风险的工作。其风险首先表现在技术难度上，只有技术上是可行的，或能够利用已知的技术，才可能进行较为顺利开发。技术可行性分析的主要方面有：a）技术先进程度分析。b）性能的分析。c）产品安全性分析。d）相关产品的情况。
所谓“商业分析”，对于产品管理负责人来说是更为主要的分析，因为技术分析一般是由企业研究或技术部门主持的。产品管理负责人是进行商业分析的主持人。开发设想或创意形成的产品概念，在技术上再先进，如果商业前途不佳，也是不能进行开发的。
商业分析的主要内容有：a）估计总销售量。b）测算成本和利润。c）开发的投资量。
6.产品开发。产品概念通过了可行性分析，将其移交给研究开发部门发展成实体产品。实体产品没有出来之前，这个新产品还是一段文字描述一个图样或原始模型。产品开发是新产品开发投资的第一个高峰。这一步骤主要是将这些产品概念与创意转化成技术上可行和商业上可行的一个实体产品（产品原型）。如果失败，对于企业来讲，将在这里损失一笔投资。但是，这步不成功，以后可能发生的更大的投资错误会得到避免。
关键词：金融新产品：开发：营销
随着世界经济一体化和全球化发展的明显加快，尤其是金融市场的自由化和国际化程度的提高，国内以及国际金融领域的竞争越发激烈。在国际货币基金组织的倡导下，各国的金融开放和金融自由化进展迅速，比例已达到76％。目前所有工业化国家都实现资本项目下的货币自由兑换。2006年12月11日，我国按照WTO的要求对外开放自己的金融市场，中外金融机构将在同一起跑线上展开竞争，这对于我国来说是经济开放的一个新起点，对于全世界来说更表明了建立在知识和信息基础上的金融全球化的新经济时代的到来。在这个大趋势下开发金融新产品并进行有效的营销成为了我国金融企业取得竞争优势的必要因素。
一、我国金融新产品开发及存在的问题
(一)我国金融新产品开发现状
1、银行类新产品开发现状。银行类新产品以中间业务类新产品为主(见图1)，其中资产负债类新产品仅占新产品开发总量的11％，而中间业务类新产品则占了89％。随着新产品的大量开发，中间业务已从货币、信贷市场延伸到资本、外汇、黄金等新兴市场，从商品流动服务延伸到资金流动服务和资本流动服务领域，产品种类的增加、市场的扩大以及电子化的发展使我国银行类中间业务类产品初步形成了劳动密集、技术密集和知识密集型相结合的品种体系。与此同时，中间业务类新产品也给各大银行带来了巨大的收入，以工商银行为例，2005年，该行境内机构实现中间业务收入138亿元，比上年增长20％。
2、保险类金融新产品开发现状。我国保险类新产品的开发数量一直呈上升趋势，仅寿险行业在2004年以来新险种开发就达800多个。在新产品增多的基础上我国保险类新产品的开发和营销呈现出5大优势，即由“市场同构”向“市场细分”转变；由传统渠道向新渠道拓展；由“列明风险责任”向“一切险”转变；由单一险种保障向组合一揽子保险保障转变；由统一型保单向个性化保单转变。随着我国保险市场主体组织调整与组织创新的深入推进，综合性经营与专业化运营双向发展战略将为新产品的创新注入新的驱动力。而且，责任险、养老险、商业健康险和农业保险具有较大的开发潜力。
3、证券类新产品开发现状。当前我国证券市场新产品开发的市场环境存在产品结构不完整、主要品种结构失衡、基础产品不够壮大、交易平台不完善等问题，也面临着法律地位不明确、配套相关制度缺乏等难点，但是，股改的成功、行业的繁荣和监管当局的推动都为产品开发创新创造了良好的外部环境。我国证券类信产品开发主要有：一是债券类产品：公司债券、可分离交易债券、可交换债券、新型可转化债券与REITS；二是备兑权证：指数备兑权证、ETF备兑权证和个股备兑权证；三是金额型产品。另外还有利率期货期权、信用衍生产品、汇率期货期权等金融衍生产品。
我国证券市场产品开发主要几种在股票(包括A股和B股)、债券、权证和证券投资基金，缺乏股票指数期货、股票期货、股票期权等海外成熟市场的主流产品，而且金融市场开放性的增强也使这些金融衍生新产品的开发变成金融市场的一大焦点。
(二)我国金融新产品开发中存在的问题
当前我国金融新产品开发除了新产品种类有待增加外，主要体现在开发过程中的营销部分，具体包括：
1、营销机制不健全，缺乏规范的组织和系统的规划，企业整体营销意识不强。根据2006年金融创新报告，金融监管机构认为我国金融产品销售和市场推广仍然是一个弱项，但是金融产品营销的重要性在弱势市场中显得日益重要，各个金融机构的营销环节无一例外地被内嵌在产品开发和主体业务部门内部，难以适应金融市场变化的需要。以保险类新产品为例，整个保险行业每年开发大量的新险种，大多是根据市场的需求，能够满足某个群体、某个领域、某个空白的新产品。但是在新产品的业务拓展中，多数产品营销并不成功，卖不出去，产生了“滞销”。新险种业务面临的主要问题在于“产品库存”转移不成“产品消费”，在社会需求和对应的产品中间，出现了一个断层，这与保险公司内部没有有效地与新产品相对应的营销组织机构不无关系。
2、营销策略的制定不够规范，营销力度不够。一个完整的营销战略包括：战略目标、资源配置、营销计划、战略执行进度计划、费用预算和控制方法等。而我国目前很多金融企业在制定市场营销策略时往往考虑也不够全面，或者战略目标的不明确、或是缺乏进度安排，要不然就是在开发完新产品后才发现其费用成本远远超出了预算。
营销力度不够主要体现在当前很多银行内部。虽然每个支行均配有专职客户经理和营销部门，但是有的客户经理甚至成了网点替班人员，营销部门也只是作为新业务分任务下指标的代言人，而前台人员由于未经过专门的营销知识培训，往往营销不得法，起不到很好的营销效果；同时，各部门在业务营销中，各自为战，没有形成合力，未能发挥整体优势；此外，几乎每一项新业务的推出都是与组织员工培训同步进行。或是新业务宣传已经展开，培训才刚刚开始，这就势必会使大部分员工对新业务了解不够、掌握不扎实，有效营销也就无从谈起。
二、对我国金融新产品开发和营销的建议
(一)以市场为导向，大力推广金融衍生新产品
金融行业作为服务行业，市场的需要是企业生存发展的基础，金融企业必须树立以市场为导向，灵活多样、随机应变得发展理念。把客户不断变化的需求以及市场的变化情况作为调整产品开发战略的依据和方向，并且根据需求的内在规律性创造需求、引导需求。只有这样开发的新产品才能得到社会的认可和接受，才能赢得市场。
金融市场的开放以及人们投资意识的增强使国内外资本和货物市场的流动大大增加，也使金融衍生品的需求大大增加，金融衍生品市场也成为了国内外金融企业竞争的一大焦点。开发和推广各种适合国内市场的金融衍生新产品也成为我国金融企业尤其是商业银行取得竞争优势的关键因素。另外，开发金融衍生新产品在有助于我国金融业尤其是银行实现持续发展。同时也具有很大的经济与现实意义。首先，金融衍生产品可以把企业在各个市场的各种有利因素有机地联系起来，形成最佳的融资条件，不仅可以降低融资成本，而且可以转移风险；其次，由于金融衍生产品规避风险的作用，因此可以提高资本运用速度和效率，增强资本的流动性；再次，发展金融衍生品还可以满足投机套利需要，提高企业价值；最后，外汇金融衍生业务是提升我国外汇业务产品竞争力的有利手段，开
发金融衍生新产品在满足客户使用外汇资金避险增值需求的同时也帮助企业有效地规避汇率、利率风险，合理提高外汇资金收益。
(二)增强营销意识，实现客户需求和自身利益的双赢
对于当前竞争激烈的金融市场来说，其营销策略发生了很大的变化，从营销理论的发展中，我们可以看到金融市场对于营销观念的转变，以及在满足客户需求和实现自身利益方面的突破。20世纪50年代最早提出的4P(Product、Price、Place、Promotion)理论被奉为营销理论中的经典。产品、价格、渠道和促销，其4个要素构建了营销理论的基本框架。4P理论主张以市场为导向，在市场竞争刚刚开始的时代，市场由卖方市场向买方市场转变，以适当的价格、渠道和促销手段，把适当的产品投放给到市场即可完成一次成功的营销活动。4P理论与当时的市场可谓是相辅相成。在金融市场垄断的时代，国有银行高高在上，无论是产品还是服务都具有浓厚的“自我”色彩，很少考虑客户的要求和想法。但是随着金融市场自由化的发展，这套从商家自身出发，重视产品导向而较少考虑消费者的要求与利益的4P理论的指导作用就逐渐弱化。
20世纪80年代，美国营销学家劳特朋进一步提出了4C(consumer、Cost、Convenience、Communication)理论。4C理论开始以消费者需求为导向，注重消费者需求、消费者愿意支付的成本、消费者的便利性以及消费者的沟通。它适应了消费者在营销中越来越居主动地位的市场需求。在4C理论的指导下，20世纪80、90年代各金融企业开始实施“以客户为中心”的经营意识，极大地提高了金融业的服务水平和综合竞争力，适应了银行市场从卖方市场向买方市场转变的市场环境。但很多金融企业尤其是银行不惜成本和不计投入的满足顾客的各种需求，一味迎合客户需求的同时丧失了企业寻求自身利益的主动权，不利于金融业的健康发展甚至有引发恶性竞争的可能性。在这种背景下，美国学者Don.E.Schultz提出了4r(Reaction，Relation，Kelativity，Retri-bution)营销及组合理论。4R理论所倡导的与客户建立关联、提高市场反应速度、关系营销和重视回报4大要素更强调与客户的互动与双赢，企业不仅要积极适应顾客需求，而且要主动创造需求，与客户联系在一起。创造竞争优势，一切营销活动必须以顾客及股东创造价值为目的。
由4P到4K，各金融企业营销战略从“把客户视为上帝”逐步转变为“把客户当作资产”，与客户建立起一种在平等基础上的长期互动关系，由满足客户需求过渡到为客户创造需求，以追求回报为最终目的来经营客户。首先，把客户当作资产看待，赢得更多利润创造的主动权，在根据客户创造利润能力的高低对市场进行细分的基础上，采取不同措施，创造最大利润；其次，要用心经营和管理企业的客户资源以争夺客户的营销成本换取更大的收益，实现银行利益的最大化。最后，强调客户与企业二者的互动和关联。企业对客户不仅要负责。还要时刻维系与客户的关系，在互动中更深刻地了解客户需求，并取得客户的认同。
(三)实施金融企业营销战略
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