时间：2023-07-18 09:35:08
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关键词:连锁酒店，南苑e家，发展状况
一、引言
经济型连锁酒店以优惠房价和优质服务为卖点。除此之外，连锁酒店还具有以下几个特点。
(一)服务特征
连锁酒店在其经济的基础上，实现小而专。把其重点放在客房的经营上。着重实现客房的舒适化和服务的标准化。这一点就是经济型连锁酒店与其他类型的酒店的区别。
(二)市场特征
消费群体大，以国内旅游为消费主体。市场规模大。需求稳定。
(三)组织特征
连锁酒店实行以人为本的管理理念。高效的机构人员配置服务。在连锁酒店里，一人都应该具备多种的服务能力、管理能力。
(四)成本维护设施维护等
在实行经济实惠的连锁经济酒店中，重视少投入，简单实际。并且要求尽可能的实现低成本。
二、连锁酒店的发展现状
酒店经营属于旅游业的重要组成部分。在过去，旅游业的酒店服务接待业主要面向的是入境旅游的对象。主要的服务接待单位是星级酒店。所以在满足国内旅游的需求的市场上存在着缺口。市场上需要干净、安全、舒适、价格适合的酒店服务。而市场上却极度缺乏。所以在经济型酒店方面存在着巨大的商机。自从1996年起，上海锦江集团开始酝酿经济型酒店的发展。经济型连锁酒店就开始迅速发展。截止到2009年一月。中国经济型连锁酒店排名前十的是：如家、锦江之星、莫泰连锁、7天连锁、汉庭酒店、格林豪泰、速8酒店、宜必思、维也纳、中州快捷。
三、南苑e家为例分析
(一)南苑e家的发展历程
南苑e家是宁波南苑集团旗下的，以经营商务连锁酒店业的酒店品牌。其在成立以来以宁波长三角为主要发展地点，最后逐步向全国扩散。现在已经进军全国主要城市。酒店的品牌在全国也在逐步扩大。在2008年，南苑e家还获得了“中国酒店星光奖”。南苑e家作为浙江省首个商务型连锁经济型酒店品牌。南苑e家的酒店服务宗旨是为商务、休闲以及为自驾游宾客提供舒适、温馨的酒店服务。其特点总结如下。
1、高品质：连锁酒店的酒店设计都是由知名设计师专门设计。酒店布局大气舒适。酒店设施人性化。服务温馨舒适。其次还配备了自动售货机。甚至还有商务中心，票务服务等等。
2、商务性：作为一个商务型经济酒店。每一个连锁酒店就有配备足够数额的商务客房。每个客房配备有无线网络以及会议室等等，以满足各式各样的商务办公需求。
3、全国连锁：南苑e家作为一个连锁酒店品牌，具有统一的企业形象和品牌效应。在全国有统一的服务标准和经营模式，人力资源的配置也具有着相当统一的标准。这样有利于酒店的扩散发展，可以将南苑e家从区域商业巨头变成全国连锁酒店品牌的巨头。
(二)南苑e家的发展问题分析
1、服务管理水平不高。南苑e家处于初步发展的阶段。由于南苑e家作为品牌连锁酒店，与高端的星级酒店还是有差别的。所以在性质上和现代企业的经营模式还有有区别的。经济型的连锁酒店和服务管理规范比较不健全。固化型、适合型的连锁酒店缺乏变化，难以与时俱进。其问题主要表现在操作流程的规范性不高。服务不够规范、管理标准较难以统一。同时，连锁酒店最强的竞争力就在于其的品牌效益。然而如果缺乏品牌知名度，就难以得到有效适当的发展。就会导致经营水平低、效益低。
2、市场定位与其他相同行业的定位相似。目前大多数的连锁酒店没有根据自身的具体情况来制定市场定位，而是一味跟随市场，将其市场定位于中低端商务客人和旅游客人。这就容易导致其竞争力低下。市场上类似的竞争对手众多，没有特殊的竞争力就难以脱颖而出。其次，对于一些脏、乱、差的小酒店经营方也打着连锁经营经济酒店的名号。就容易给消费者造成对经济连锁酒店的误解。
3、品牌形象建设不够。南苑e家在发展前期，大部分是接待企业单位、事业单位等的商务酒店服务。还未面向市场，走上市场。连锁酒店和星级高级有着很大的区别。因此如果直接套用已经很完善的星级酒店经营模式，就显得尤为不合适。所以像南苑e家这样类型的连锁就必须要自己开始探索适合的经营模式。同时，市场信息落后、手法落后等等也会导致其竞争力不足。品牌建设落后也会导致其发展速度降低。当然，这个问题是这个行业中普遍存在的问题。例如，目前如家酒店、锦江之星等等，虽然作为行业的领头企业，但是发展也只是存在于个别区域范围内。知名度还是不能够辐射到全国甚至全球。缺乏的就是品牌建设力量。
4、非理性的资本投入导致问题。南苑e家的低投资高回报率导致了大量的资本进入。但是某些非理性资本的根本目的在于地产而不是酒店的经营。一些原星级酒店被高价回收后冠以经济酒店的名头继续经营，但是由于原本的经营模式不适合现如今的经济酒店模式。所以这样会导致经济酒店的经营市场的混乱，破坏市场的秩序。其次这也会给消费者群众造成理念上的混乱。这对于日后的一些商业行为留下隐患。例如价格的制定等等。
5、市场营销手段缺乏。南苑e家作为国内的经济型连锁酒店，和国外的相同类型的酒店相比，缺乏市场营销的意识和手段。我国的经济型酒店大多是从区域发展起来的，这就会导致其知名度低，品牌形象构建的不够等等问题的产生。目前社会是一个信息爆炸的社会，人们更加习惯并且乐意于利用网络来进行酒店的预订服务。目前国内的经济型酒店只有少数的几家，例如如家，速8等开通了独立的酒店预约服务系统。其他的酒店则是依靠专业的销售预定中心来实现酒店客房预订服务。所以要想实现酒店的系统性的发展，就要拥有自己独立的销售预定网络平台。
(三)南苑e家未来发展的分析策略等
1、规范经营管理团队，建立专业化团队。南苑e家的服务对象要求要低价、卫生、舒适的客房酒店服务，所以南苑e家要提供给热情的，卫生的、舒适健康的服务。只有形成专业化的管理服务团队。进行规范化的管理操作服务平台。这样才能为客人提供更加优质的服务。首先要建立规范统一的服务标准和操作标准。整齐划一的统一式服务才能够带给人严谨的服务氛围。在保证酒店的经济效益的同时，还要兼顾运作的顺畅以及客人的满意度。其次，学习国外其他相同行业酒店，实行科学的酒店专业夜审制度，保证在酒店经营制度出现问题之前能够给予及时的矫正。每天对于酒店的制度、服务质量进行审查，在纠正酒店问题，扼杀酒店问题于温床中，还能够保证经营者每天及时了解到酒店的运行状况，即使做出正确的金融对策与反应。
2、提高酒店服务人员专业素质。酒店服务人员作为一个酒店的基础，作为酒店消费者最直接、最经常接触到的服务群体。缺乏专业的知识和高素质，就会降低服务的质量。南苑e家酒店的服务人员素质低下，这一问题已经很严重了。对于酒店的发展来说是非常不利的。发展经济连锁酒店，应该要具备有良好高素质的服务人才，以及具备有专业素质的职业化的管理团队。企业应该从战略高度，开始着手任何事务，例如人员的招募，培养等等。保证酒店服务人员的专业性的稳定，还可以对服务人员进行定期的培训或者考核。科学合适的评定制度可以提高员工们的工作活力。鼓舞员工积极为酒店的发展贡献自己的力量。
3、根据酒店自身的优势等情况制定市场战略。南苑e家关注中低档酒店客人，旅游团队，学生等等。这一点对于其来说是其的特点，同时也是其竞争力所在之处。不妨可以从这个点着手，制定符合酒店自身发展的市场战略。同时能够极大的发挥其本身的优势。形成按照优势来进行战略性发展的策略，从而实现品牌的建立，甚至打响品牌，提高品牌的知名度。选定一个发展优势点之后，要从多元化、专业化的角度来定位市场。可以拓展不一样的市场。例如可以形成一系列的酒店服务品牌连锁，如汽车酒店，商务酒店，青年旅社，家庭酒店等等。以满足不同类型人的不同的需求。做到对症下药。
4、提高品牌建设，打造属于自己的品牌。连锁经济型酒店作为快速消费的其中之一的形式，其最大的可持续性发展之处在于其的品牌连锁。只有做好品牌的建设。打造自己的酒店品牌，并且提高品牌的知名度。这样作为一个快速消费的行业来说，才能够持久地运行下去。所以要做好品牌，必须要脚踏实地。不能够妄想通过几次的策划或者宣传就能够做出品牌利益出来。应该进行长期的投入和积累。这样才能够形成品牌。除了脚踏实地，还要从质量抓起，不断地创新。形成特色的品牌。此外还要保证酒店具有特色。要有自己的独特之处。可以是以优质贴心的服务为主，也可以是以特色的主体客房为吸引手段。最重要的在于创新。当然创新还是要在了解市场的情况下。明白本身行业的市场受众是谁，其特点有哪些。该如何做才能够吸引到客户的驻足甚至是二次消费。
5、拓宽融资渠道。酒店经营管理，无论是以南苑e家为例的经济连锁酒店还是高端消费群体为主的星级酒店。都需要有融资渠道。南苑e家酒店是属于资金密集型酒店。在国内，目前大多数酒店主要就是依靠强大雄厚的资金支撑进而快速发展起来。这就容易导致其融资渠道的单一性。如果单一的融资渠道撤资或者资金供应不足，就容易导致酒店的经营失败。资金的周转不灵就会导致入不敷出。其次在金融风险较大的现代社会。又有美国的次贷危机的影响下，就容易导致连锁酒店的经营失败。(四)结语综上所述，根据前面做出的简单分析。可以看出，在社会主义市场经济的大环境下，要想在竞争中脱颖而出，就应该借鉴国外相类似的酒店管理的办法，学习其经验。但是又必须做到取其精华去其糟粕。要根据自身的情况进行改良，不断的进行创新升华，能够适应国内市场的发展。南苑e家作为宁波发展较为迅速的酒店之一，不光依靠其现有的迅速发展，还应该重视其创新和迎合市场发展的能力，努力打造属于自身的强大竞争力，这样才可以在市场竞争中处于不败之地。
作者:梁丽丽 单位:宁波大红鹰学院
参考文献：
[1]2012上半年经济型酒店行业分析报告[J].中国连锁.2012(09)
[2]张晓晨;张恒杰.经济型酒店服务创新研究[J].东方企业文化.2011(08)
[3]吴明;李晶源.浅析经济型连锁酒店的简约式设计风格——以如家快捷酒店为例[J].中国市场.2010(52)
[4]刘蕊.经济型连锁酒店客户满意度的发展策略[J].山西青年.2016(16)
一、企业基本情况、质量管理体系总体描述、及经营质量回顾、分析与展望
1、企业基本情况
潜江市福元堂医药连锁有限公司成立于2020年1月，2021年8月15日通过省局验收；2021年9月1日取得《药品经营许可证》。经营方式为（零售）连锁，公司现有零售门店62家，无委托配送、存储；经营范围为中药饮片、中成药、化学药制剂、抗生素制剂、生化药品、生物制品。（含冷藏冷冻药品）。库房设置了：常温库、阴凉库、冷藏库、能够满足药品存储条件；2021年9月4日通过省局药品经营活动合规检查。注册地址：潜江市园林办事处三江路33号：仓库地址位于：潜江市园林办事处三江路33号配送中心。
公司总部员工人数28人，其中：专业技术人员 8人：执业药师4人、主管药师2人、主管中药师2人、占总人数的36%，从事质量管理、验收、养护人员共7人；占总人数的31%。近一年，无岗位人员变更情况：公司下设7个部门：行政部、质管部、财务部、采购部、配送部、储运部、营运部、信息管理部。公司下设零售终端62家门店，员工总数225人，其中执业药师63人，从事质量管理、验收、养护人员共124人占门店总人数55%。
公司负责人、质量管理负责人、质量管理部门负责人、质量管理员、验收员、养护员、采购员、连锁门店负责人、质量管理员、验收员、养护员等均具备相关学历或专业技术职称，符合药品经营质量管理规范的要求。
2、药品经营质量管理体系总体描述
公司始终禀承“质量第一、规范经营、顾客满意、持续改进”的质量方针，严格按照有关法律法规及GSP的要求建立了质量管理体系，制定了质量管理体系文件，开展质量策划、质量控制、质量保证、质量改进和质量风险等活动。公司依照《药品管理法》、《药品经营质量管理规范》等法律法规，对药品采购、储存、销售、运输等各个环节采取有效的质量控制。将“质量第一，规范经营，顾客满意，持续改进”的质量方针，贯彻到药品经营活动的全过程。公司设置了与其经营范围和规模相适应的组织机构，人员，质量体系文件、设施设备及计算机系统等。配备的“海典医药管理流通软件”计算机系统，能够实时控制并记录药品经营质量各环节和质量管理全过程。仓库安装了符合要求的空调、冷风机、冷凝器；配备了温湿度监测系统，断电应急的发电机组，并组织了对冷库、冷藏车、保温箱、温湿度自动监测系统进行了验证，确保药品的存储条件。加强全员培训，全面提升了企业的管理水平和GSP管理的全员参与意识，成立质量内审小组，认真开展质量管理体系内部审核，对存在的问题及时整改并跟踪落实。公司为实现全面质量管理的原则和基本要求，确保质量体系得到全面、充分、有效实施，要求各岗位必须充分履行岗位职责，承担相应的责任，严格实施质量控制，确保药品经营质量。始终坚持将GSP要求作为公司经营的行为准则，以“质量第一、规范经营、真诚为本、服务取信”为经营理念，以全面实施GSP管理，确保经营药品质量为目标。认真学习《药品管理法》、《药品经营质量管理规范》等法律法规，制定并严格执行企业质量管理制度和操作规程。不断提升企业人员质量意识、专业技能，坚持规范企业的经营行为，确保了公司质量管理体系的正常有效运行。从整体上提升药品经营质量管理的水平，保证了本公司的药品经营质量和人民群众用药安全、有效，取得了良好的社会效益和经济效益。自公司成立以来未接到1例药品质量投诉。
二、药品采购、验收、储存、养护、配送、运输管理
1、在整个药品经营活动中，采购是保证药品质量的首要环节。在进货前严格审查供货方的资格，经营范围，包括企业资质，质量保证的能力，并建立企业质量档案。截止到2021年11月底公司首营企业有300多家；首营品种达到4500余个。
2、验收人员严格按照公司的验收管理制度对购进、配送、退回的药品质量进行逐批验收，根据药品的存储条件，存储在相应的库区。养护员按照养护管理制度，根据“三三四”的原则对在库药品进行按季循环检查，对冷藏药品、含麻药品、首营品种、近效期、效期短、质量不稳定的药品进行重点养护。
3、药品储存严格按照三色五区、五距；常温、阴凉、冷藏；专管药品；内服外用药品分开储存要求，进行合理储存。
4、药品运输；配送员严格按照药品运输管理制度及外包装的标示要求搬运、装卸药品。冷藏药品指定专人负责，对在途温度实施全程监测，确保冷链药品质量。
5、药品配送按照公司规定统一配送，禁止门店外采。根据公司药品追回管理制度、药品召回管理制度，发现售出的药品存在质量问题或安全隐患时，及时通知各连锁门店停止销售并在系统进行锁定，退回公司总部。
6、2021年1月1日至2021年11月30日：进货批次34203次，入库验收全部合格。公司成立以来，截止至今，在收货或验收中未发现不合格药品和假劣药品情况。在药品存储和养护过程中，未发现不合格药品，公司使用的“海典医药管理流通软件”计算机系统能够对药品的有效期进行自动跟踪和锁定，采取近效期预警，超过有限期自动锁定等措施，防止过期药品销售。截止现在，公司暂未收到顾客产品投诉或产品缺陷情况。
三、仓库和设施设备
1、仓库
公司仓库总面积1189.92M2,按照药品的存储条件设有常温库（703.87M2）、阴凉库（391.68M2含三个药品阴凉库，一个中药饮片库）、冷库（面积10.24M2,容积：27.65M3）。辅助用房面积，84.13M2；各库区按照色标管理，分别设置了合格品区、待验区、发货区、退货区、不合格区。经营场所面积504M2。另设非药品库1个365M2。
2、设施设备及验证
仓库设施设备：冷风冷凝机组8台、天井式空调8台、温湿度自动监测系统1套、运输用货车2台、冷藏车1辆、保温箱1个；货架、托盘、灭蚊灯、防鼠板等若干个；。
温湿度自动监测系统验证：温湿度自动监测系统1套；温湿度测试终端16个，由北京鹏易达科技有限公司安装调试，于2020年6月进行了首次验证。2021年6月在此进行了验证。
四、计算机系统
公司使用的是“海典医药流通管理软件”系统，质量管理部负责对整个系统基础数据的建立，对药品采购、收货验收、入库、储存养护、出库复核、运输配送、销售等各经营环节跟踪记录，对各经营环节进行判断、控制，确保各项质量控制功能实时、有效。公司现有参与经营与质量管理计算机26台，门店终端62台。
五、继续教育及健康检查
公司根据年初制定的员工继续教育计划和健康检查计划，对员工进行了继续教育和岗前培训。2021年6月对直接接触药品人员进行了健康体检。
六、自查和外部审核
公司每年开展企业自查，重点对组织机构、质量管理职责、人员培训、设施与设备验证、采购、收货、验收、储存与养护、销售、出库、运输与配送、质量管理体系文件及计算机系统全过程进行了质量管理体系内部审核。对存在的问题，督促相关部门进行整改并跟踪落实。对质量管理体系内部审核的缺陷项目，进行了质量风险管理评审。对存在的问题进行研究分析，制定纠正预防整改措施、限期改正、逐步完善。2020年12月公司按照计划对2020年公司质量管理工作进行了单项和综合内审。根据公司年度计划，2021年自查和内外审核将在本月完成。
连锁化经营是指企业集团在统一字号、统一形象、统一企业文化和经营理念指导下，从事统一业务模式的商业经营业态。目前，我国经济型酒店由于规模小，财力有限，单体作战，势单力薄，没有强大的预订网络，客源没有保障，服务质量和管理水平也难以保证。单体酒店通过加盟，支付一定的费用后，就具有了品牌和客源优势，就可以享受规模经济和范围经济带来的益处，事半功倍。因此，连锁化经营是经济型酒店的战略选择。
(一)连锁化经营类型
直营连锁:由连锁集团全资投入或控股的连锁机构，把人、财、物权都集中在总部的一种连锁模式。加盟连锁:由投资者按照连锁集团的标准投资建造经营场所，利用连锁集团的经营网络，全权委托连锁集团管理经营的一种经营模式。特许经营:由总部授权加盟店，使用总部的知识产权(商号、商标、专利、经营模式等)，在统一的业务模式下，各自独立经营的合作体。其特点是由投资者经营，纽带是总部特有的字号和业务模式。
(二)连锁化经营优势
1.可以降低成本，提高经营效率。通过连锁化运作，以规模效益带动企业整体资源配置水平的提高，并将各酒店间原先的交易费用内部化，有利于发挥集团优势。
2.扩展经营空间，实现优势互补。旅游消费的一个显著特点就是异地性，通过经济型酒店的连锁化经营，形成地域分布的网络化，在更广的范围内整合市场资源，提高市场占有率。
3.有利于提高管理水平。加入连锁化经营后，原先的单体企业可以得到集团在管理上的技术支持，让每一位顾客在连锁集团下属的任何一家经济型酒店都能享受到统一的高水准的服务。
4.共享销售网络。通过连锁化经营，各企业可以统一对外宣传，统一促销，实现资源与信息共享，充分利用品牌与客源网络，使企业在集团内部达到”共赢”。
二、品牌经营战略
品牌是指受消费者认可的一切无形资产的全息浓缩，泛指企业提供给某个或某个群消费者的产品或服务。近几年，国内旅游对经济型酒店的巨大需求吸引着国外众多饭店集团的眼球，他们纷纷调整自己的战略，凭借各自的品牌优势，开始进军我国饭店长期以来占据的中低端市场。因此，经济型酒店的竞争态势迫切需要我们产生自己的品牌，以应对国外知名品牌的挑战。
(一)注重品牌质最关键
质量是品牌的根本，经济型酒店品牌的成功并不是一时技巧的运用，而是依赖于持久的战略和质量管理体系的实施。经济型酒店除考虑顾客的需求外，还要强化“时尚、亲和、实惠”的形象，及时掌握国内外行业发展动态和顾客的需求趋势，开发设计出独特的产品和服务。通过建立质量检查和绩效考核制度，有效监控服务与产品质量的标准化、规范化和专业化，要树立长期经营观念。品牌建设不是一朝一夕的事，它需要消费者长期的检验和认可。因此，应树立长期经营和全局观念，打破短期行为。
(二)把品牌经营作为主要手段
由于经济型酒店绝大多数都是连锁化经营，每一个单店就是它的一个代表，使得单店的分布变成了品牌的传播。于是，品牌也就自然而然地成为经济型酒店连锁化经营的基础。经济型酒店必须建立起为客人所熟悉与信任的品牌优势，让客人保持对品牌的忠诚，以获得更稳定的客源。品牌优势在构成强大进入壁垒的同时，也有利于形成产品的差异化，满足不同消费群体的需要。针对不同的消费市场，创立不同的品牌成为经济型酒店团的一个主要竞争策略。
(三)注重品牌号召，树立企业形象
品牌不断推动着企业从简单的价格竞争走向复杂的非价格竞争。市场接受程度高的品牌，不但能为企业带来源源不断的利润，而且品牌本身就是一笔巨大的无形资产。品牌的知名度、美誉度和影响力、号召力决定了企业在市场中的竞争地位。因此，对于经济型酒店来说，品牌是高于有形资产的。连锁化的经营方式、规范化的服务标准、准确的市场定位和营销推广是提高品牌形象的重要方法。
三、成本率先战略
(一)经济型酒店成本领先战略的意义表现在以下方面:
1.在与星级酒店的竞争中，经济型酒店处于低成本地位上，具有进行价格战的良好条件。低成本的经济型酒店可用削减价格、打折、会员制的办法稳定现有消费者的需求。同时，在同等的住宿价格上，经济型酒店能够获得更高的利润。
2.在酒店的一些供应商方面，如床上用品、易耗品等，通过规模化采购，能够降低成本，同时由于所采用的物品侧重于实用功能，其价格变动的幅度不大。同时，由于经济型酒店对物品的需求量大，便于和供应商建立稳定的协作关系。
3.在与潜在进入者的竞争方面，集团化、规模化、标准化等使用低成本的优势对潜在进入者形成进入障碍，削弱了新进入者低成本的进入威胁。
(二)成本领先战略的实施
1.房产租赁经营，业务实行外包。经济型酒店最吸引业主投资的原因之一就是初期投资成本较低。为了减少投资，缩短进入市场的周期，投资者大多选择在城市中恰当的位置，采用物业租赁方式改造装修酒店。同时，随着经济的发展，我国社会化分工越来越细，一些提供社会服务的专业化公司不断涌现，服务日趋成熟、完善。目前，经济型连锁酒店工程设备维护、保养、安全保卫、洗衣服务等，一般都采用外包的形式。酒店不必承担相关外包业务人员的工资、保险、福利(吃住)等，管理相对简单，成本随之降低。
2.根据酒店功能，装修实用，客用品简洁。在功能上，相对于豪华高星级酒店，经济型酒店通常客房数量较少，大多在100一200间，而且对客房面积有一定限制，多为15一20平方米(含卫生间)，卫生间都采用淋浴设施而不安装浴缸，客房内的衣柜都是敞开式的，并提供活动式的熨衣板和熨斗；电视机是小型的，就放在多功能的桌子上，而没有专门的电视机柜，整体空间小，又能被有效地利用，本着”经济实用、简捷舒适，能够满足客人的基本需求”的原则来进行。这些都为经济型酒店节约了成本，同时还有又利于环保。
3.降低人员成本，培训标准统一。经济型酒店也是“从管理中要效益”最有力的证明。因为经营方向专一、明确，其管理模式多为扁平式，店长或总经理直接领导各个部门，甚至直抵服务第一线，省略了中层管理环节。这样，既提高了酒店经营管理上的灵活性，又提高了单位时间的办事效率，便是直接减少了不必要的管理支出。
四、差异化战略
国内经济型酒店在达到一定数量以后，市场竞争必然会加剧，笼统的市场定位和无差异的产品已经不能有效的吸引顾客，尤其是产品的同质化将是经济型酒店参与市场竞争的致命缺陷。市场细分和产品差异化是酒店经营者必须面对的问题，经济型酒店须在未来几年完成品牌形象的定位、目标市场的细分和顾客忠诚度的树立以及产品设计的改进和服务的完善，只有这样才能在市场竞争中获得优势。
(一)无形服务差异化
酒店业提倡标准化服务、规范化服务，是从客人的基本需求出发，使宾客得到可以期望的服务。但是，服务人员用规范化的语言和动作进行服务，很少能够给客人留下深刻的印象，客人很难领略到人际交往中的亲情。而差异化服务对宾客而言则意味着超值服务和深刻的印象。因此，越来越多的酒店更加注重对客服务的个性化、人性化和极致化。这就要求每一位对客服务人员要用心为客人服务，想客人之所想，及客人之所急，甚至做到想客人之未所想，预见客人的需求，服务于客人开口之前，只有这样才能体现一家酒店与其它酒店服务的不同，才能使客人成为酒店忠诚的顾客。
一、发展音像制品连锁经营，是深化音像流通体制改革，促进音像市场结构调整的重要措施。各地音像市场行政管理部门要对当地音像市场发展的总量、布局和结构进行总体规划，特别要对大中城市音像制品连锁经营的数量和布局进行合理规划，既要防止独家垄断，又要避免恶性竞争，积极扶持信誉好、实力强、管理规范的单位开展音像制品连锁经营业务。
二、本通知所称的音像制品连锁经营，是指10个以上使用统一商号的音像制品门店，在同一总部的管理下，统一经营管理规范，统一采购配送音像制品或授予特许权的经营组织形式，包括直营连锁和特许（或称加盟）连锁。
直营连锁，是指连锁店的门店均由总部全资或控股开设，在总部的直接领导下统一经营；特许连锁，是指连锁店的门店同总部签订合同，取得使用总部商标、商号、经营模式及总部开发商品的特许权。不符合上述要求的，不得以“连锁”字号注册登记和从事连锁经营活动。
三、鼓励音像连锁经营单位在商业自愿的原则下收购、兼并现有的音像零售、出租网点。音像市场行政管理部门在审批音像制品零售、出租网点时，应当优先考虑音像连锁经营单位形成合理的连锁网络。
四、申请从事音像制品直营连锁经营业务，应当具备下列条件：
（一）具有独立法人资格的公司；
（二）具备向连锁门店提供长期经营指导和配送音像制品的能力；
（三）有完善的连锁经营管理规章；
（四）主要发起者应当具备两年以上从事音像制品批发、零售或出租经营的经历，并取得良好的经营业绩。其中从事跨省（自治区、直辖市）连锁经营的，应当具备在一个省（自治区、直辖市）从事音像制品连锁经营一年以上的经历，并取得良好的经营业绩；
（五）注册资本不得少于500万元，其中从事跨省（自治区、直辖市）连锁经营的，注册资本不得少于3000万元；
（六）总部和门店实行计算机联网管理。
五、申请从事音像制品特许连锁经营业务，还必须具备一年以上从事音像制品直营连锁的经历，并取得良好的经营业绩，有成熟的可输出的管理经验和规章。
六、申请从事音像制品连锁经营业务的，报所在地省、自治区、直辖市音像市场行政管理部门审批；申请从事跨省区连锁经营业务的，由总部所在地省、自治区、直辖市音像市场行政管理部门审核后，报文化部审批。
七、经批准的音像制品连锁店总部在许可地域内建立连锁门店，应当先向当地音像市场行政管理部门报送开店计划。
连锁店总部开办直营连锁门店，连锁门店不再单独办理音像制品经营许可证。连锁门店符合所在地音像制品零售、出租店的开办条件，经所在地音像市场行政管理部门核准后，凭连锁店总部的音像制品经营许可证复印件，到工商行政管理部门办理有关登记手续。
连锁店总部开办特许连锁门店，应按有关规定办理审批或变更手续，并报审批部门备案。
八、直营连锁门店必须由总部统一进货，统一配送，统一管理，不得自行从其他渠道进货。从事特许经营活动的，必须签订特许经营合同并按照合同进行经营。
九、经国家批准成立的音像制品出版、批发单位以品牌授权方式参与音像制品经营活动，应当报文化部和所在地音像市场行政管理部门备案。非经国家批准设立的音像制品出版、批发单位，不得以品牌授权方式参与音像制品经营活动。
【关键词】连锁经营连锁店统一
连锁经营指从消费者立场出发,以提高民众日常生活质量为目标,通过标准化技术,使用统一商号的若干门店在同一总部的管理下,采取统一采购或授予特许经营权等方式,实现规模效应的一种多店铺扩张经营方式。目前,我国正处于向市场经济体制过渡的发育期,在发育期内,我国零售商业连锁经营的特点有:一是连锁店在零售市场中的份额增加;二是多业态发展、规模扩张速度加快;三是地区集中化趋势明显;四是内资企业占有较大优势;五是港澳台商和外商投资企业占有率增加;六是加盟店的扩张速度加快,但总体效益低于直营店;七是超大型企业的支撑和主导作用显著。
一、我国连锁店在经营过程中存在的问题
1、连锁经营规模太小,效益不佳
连锁商业的一个显著特征就是实现规模经营,连锁经营是规模优势的具体体现,它能够在更大的范围内实现资源的更合理配置,从而使企业有更广阔的发展空间。其根本性优势是规模大、费用低、成本少、价格廉,这是连锁能够长期存在和发展的基础。而连锁经营规模太小、网点布局不合理、市场定位趋同化、效益不佳是当前连锁商业主要问题之所在。现在多数连锁企业只有几家分店,形成了“家家都有连锁店,个个都不大”的畸形现象。规模过小,致使统一进货带来的价格折扣和成本降低有限,无法产生明显的规模优势。
2、连锁店配送渠道选择不当,致使统一采购、配送率不高
目前,连锁零售企业物流配送渠道主要有四种:供应商直接配送、连锁零售企业自建配送中心、共同配送、第三方物流配送。从国外配送发展看,发达国家连锁零售企业主要采用共同配送、第三方物流配送模式。我国主要的大型连锁零售企业大都建有自己的物流配送中心,连锁零售业建立配送中心如果仅仅是为了自己内部的配送需要,除非有强大的规模效应,否则巨大的投资必定要承担巨大的风险。华联、联华、华润万家等中国连锁零售企业巨人的成功范例使得其他企业前赴后继不断投巨资建立自己的配送中心。但是对于大量的中小型连锁零售企业而言,花巨资建立自己的配送中心,其投入产出比是一个值得深思的问题。由于配送渠道选择的不当会影响到采购和配送效率。而连锁零售业最本质的特征是五个统一,即统一采购、统一配送、统一核算、统一标识、统一管理。目前,我国连锁企业配送规模均较小,尚未形成规模优势,统一配送率偏低,绝大多数配送中心没有达到经济配送的规模,造成整车装载率低且返程车辆空驶率高,配送成本偏高。
3、连锁经营规范化程度不高,管理水平滞后
目前,除部分中外合资的连锁店和少数几个国内连锁公司比较规范外,绝大部分连锁店仍未实现标准化经营,未能达到管理上的集中化和一致化。有些连锁店只停留在形式上,甚至没有统一的配送中心。在管理方面,未能遵循同类连锁店在进货、广告、物流、形象设计等方面的独特要求和内在规律的统一,而是照搬单体店管理的办法。内部经营管理科学化程度较低,管理职能的分工与协调缺乏科学性,以致连锁经营规模优势、价格优势得不到充分发挥。
4、连锁经营理念落后,人才缺乏
目前,不少连锁零售企业经营管理手段和经营理念还停留在原有经验的基础上,依靠个人才学和经验进行决策,凭借员工的工作热情和个人的服务技巧销售商品。而在市场分析、商品陈列、经营品种组合、服务水准、低成本运营以及店址选择、投资目标等方面做得还很不够。一些大型连锁商场专门开辟有超市楼层,但仅仅是模仿了超市开架售货顾客自选的形式及皮毛,其他各方面与原来的商场经营模式并无大的不同。结果生意依旧清淡。大量的独立经营的跟风模仿型超市营业面积小、商品品种单一、混乱,没有正规的进货源道及购销秩序,成本高、售价高,千店一面,没有经营特色,服务质量不高。经营管理水平及经营理念总体上落后。经营管理水平上不去的关键在于人才缺乏,加上个体户、中小民营企业家创建的连锁零售企业由于受投资者个人才学、知识层次、思想观念的制约,在经营管理方面还存在许多误区,在用人方面任人唯亲,致使连锁零售方面的专业人才相对缺乏,对人才的培养和引进也有一定的局限性。这种不合理的人力资源配置造成企业观念陈旧、人心涣散,竞争力不高。
二、连锁店经营过程中存在的问题及对策
1、采取多种形式,实现企业规模扩张,提高规模经营水平
世界各国的连锁店无论是哪种形式的连锁,普遍具有相当规模,大部分是集生产、加工、采购、仓储、零售于一身。因此,发展连锁经营,必须拓宽发展思路,打破行业、部门、地区界限,在对现有连锁企业进行调整、兼并、重组的基础上,进一步增加连锁企业中店铺的数量,扩大经营规模;通过政策引导,把众多的中小型商业企业联合起来,发挥规模优势,实现规模效益。同时,还必须解决连锁企业扩大规模的动力问题。要有积累、扩大和发展的源泉,这就需要将连锁经营同建立现代企业制度结合起来,努力实现集团化,以增强企业实力,实现规模经济,迅速提高市场占有率。
2、促进规范化发展,提高经营管理水平
(1)针对目前连锁商业规范化程度较低的状况,结合我国实际并注意向国际标准靠拢,力争做到:设立连锁总部,实行统一管理、统一进货、统一价格、统一核算、统一店名标识、统一装修装饰、统一广告宣传、统一服务规范。通过上述“统一”实行标准化经营。同时要完善总部功能,重点是发展总部在采购配送、经营指导、市场开发、促销策划、教育培训等方面的职能。完善连锁企业内部各个环节的管理,建立健全各个岗位、各道工序、各项作业的规章制度,并形成文字规范,实现作业系统化、管理手册化。此外,在建立高效率、强有力的总部机构的同时,处理好各分店及分店与总部的关系,使整个企业成为协调的有机整体,以保证连锁经营的正常运行。
(2)针对管理水平滞后的状况。因为连锁商业管理是利用现代科学与人工操作相结合的管理,是与现代科学技术发展紧密相连的。要求广泛应用计算机信息技术,进一步提高连锁企业财务管理、物资管理和信息管理的技术含量,以此促进连锁商业现代化,提高流通效益。这就对从业人员的素质提出了更高要求。要使连锁企业的管理目标和各项具体操作规范得以实现,必须开展多层次的人才培训和员工培训。企业要把财务管理、物流管理、整个流通业的技术开展应用连同分层次人才培训列入发展计划。还要制定自己的管理规范,培训自己的管理人才。同时要举办各种形式的培训班,学习掌握基本知识和操作技巧,将总店的经营思想、经营观念、经营作风、服务标准牢牢植根于各分店员工心中,使顾客在各个连锁店都能得到同一服务,这样有利于树立企业整体形象,提高经营效率,以保证连锁企业的规范管理能步入良性循环。
3、建立有效的总店与分店的沟通机制
许多大型的连锁店管理层次过多,机构冗余。比如消费者在某店铺购物后如果对商品不满意想退货或者换货就一时找不到负责的人员,有时即使找到了负责人也会遇到让消费者跑到这个部门盖章,那个部门签字的情况,大大增加了沟通的难度,也会影响消费者的购物情绪。这时扁平化的组织是最有效的,组织结构扁平化即简化管理层次,增加管理幅度,由集中控制型向分权管理型转变,破除组织自上而下的金字塔型的垂直结构,尽可能以工作小组的形式来执行工作流程,实行小组的自我管理。扁平化意味着沟通环节的减少,信息可以以最快的速度在员工间传递,同时反馈也变得更加容易。不仅从连锁总部到各分店需要精简管理层次,每个店铺内部也要如此,尽量减少不必要的职位,使老板、员工都能与消费者进行面对面的沟通,了解消费者的心理,满足各方面的需要,只有这样才能够保持住消费者的忠诚度,留住他们成为店铺的稳定消费者。
同时,也要重视非正式沟通与反馈正式沟通。正式沟通是指通过垂直的指挥链所进行的沟通,如店长向店员下达命令,总部向各个分店传递指示等。非正式沟通的主要形式是小道消息。小道消息存在难以控制、容易将负面消息扩大化等的缺点。但只要善加利用,管理层能够将小道消息的范围和影响限定在一定的区域内,并使其消极结果降低到最低限度。比如公布进行重大决策的时间安排;公开解释那些看起来不一致或隐秘的决策和行为;公开讨论事情可能出现的最坏结局等。有效沟通应该既有信息发送者发出的信息流,又有信息接受者的反馈信息流的双向交互式沟通。在连锁零售企业中,由于各个门店分布区域较广,所以大多数有规模的零售企业都在企业内部建立起一套网络平台,以便于总公司和各门店间的业务传递信息。
4、转变理念,积极引进和培养人才
国际外来零售企业投巨资来我国发展,主要的优势不在于资金、技术、市场,而在于其先进的经营理念和高素质的经营人才。我国连锁零售企业与外来企业的差距也就是理念和人才上的差距。本土企业应在经营理念上一改过去粗放式的经营管理和短期行为以及不重视消费者的现象,转变经营理念。建立规范的业务运行制度,组织制度、职工培训制度,采用先进的技术设备和计算机系统提高客户管理、财务管理、价格管理、库存管理、商品管理和员工管理的水平。同时,应制定人才选拔的客观评价标准和激励机制,通过走出去、引进来的办法培养人才,吸引人才,留住人才,企业成败的关键在于人。零售企业必须树立以人为本的理念,对外以消费者需要为本,力求消费者满意,做到企业利润,消费者利益、社会效益的三统一;对内以职工为本,以人才为本,充分挖掘内部职工的潜能,树立敬业精神,增强凝聚力,用一流的员工建一流的企业。只有这样才能经受住严酷的市场竞争洗礼,抓住机遇,发展壮大自己。
三、结束语
在未来的经济发展中,连锁经营必将成为我国最具潜力的商品和服务销售方式。值得注意的是,我国连锁经营业的发展既有优势又有劣势,既有机遇也面临挑战,其发展将任重道远,并不会一帆风顺。面对连锁经营业的重新洗牌格局,各类企业只有发挥优势,消除劣势,抓住机遇,迎接挑战,才能变得更加强大,促进本行业的健康成长。
【参考文献】
[1]白玉:对我国零售商业企业发展连锁经营的思考[J].企业家,2001(8).
[2]萧肃、苗钟颖:连锁经营管理[M].哈尔滨工业大学出版社,2004.
【关键词】连锁经营 连锁店 统一
连锁经营指从消费者立场出发,以提高民众日常生活质量为目标,通过标准化技术,使用统一商号的若干门店在同一总部的管理下,采取统一采购或授予特许经营权等方式,实现规模效应的一种多店铺扩张经营方式。目前,我国正处于向市场经济体制过渡的发育期,在发育期内,我国零售商业连锁经营的特点有:一是连锁店在零售市场中的份额增加;二是多业态发展、规模扩张速度加快;三是地区集中化趋势明显;四是内资企业占有较大优势;五是港澳台商和外商投资企业占有率增加;六是加盟店的扩张速度加快,但总体效益低于直营店;七是超大型企业的支撑和主导作用显著。
一、我国连锁店在经营过程中存在的问题
1、连锁经营规模太小,效益不佳
连锁商业的一个显著特征就是实现规模经营,连锁经营是规模优势的具体体现,它能够在更大的范围内实现资源的更合理配置,从而使企业有更广阔的发展空间。其根本性优势是规模大、费用低、成本少、价格廉,这是连锁能够长期存在和发展的基础。而连锁经营规模太小、网点布局不合理、市场定位趋同化、效益不佳是当前连锁商业主要问题之所在。现在多数连锁企业只有几家分店,形成了“家家都有连锁店,个个都不大”的畸形现象。规模过小,致使统一进货带来的价格折扣和成本降低有限,无法产生明显的规模优势。
2、连锁店配送渠道选择不当,致使统一采购、配送率不高
目前,连锁零售企业物流配送渠道主要有四种:供应商直接配送、连锁零售企业自建配送中心、共同配送、第三方物流配送。从国外配送发展看,发达国家连锁零售企业主要采用共同配送、第三方物流配送模式。我国主要的大型连锁零售企业大都建有自己的物流配送中心,连锁零售业建立配送中心如果仅仅是为了自己内部的配送需要,除非有强大的规模效应,否则巨大的投资必定要承担巨大的风险。华联、联华、华润万家等中国连锁零售企业巨人的成功范例使得其他企业前赴后继不断投巨资建立自己的配送中心。但是对于大量的中小型连锁零售企业而言,花巨资建立自己的配送中心,其投入产出比是一个值得深思的问题。由于配送渠道选择的不当会影响到采购和配送效率。而连锁零售业最本质的特征是五个统一,即统一采购、统一配送、统一核算、统一标识、统一管理。目前,我国连锁企业配送规模均较小,尚未形成规模优势,统一配送率偏低,绝大多数配送中心没有达到经济配送的规模,造成整车装载率低且返程车辆空驶率高,配送成本偏高。
3、连锁经营规范化程度不高,管理水平滞后
目前,除部分中外合资的连锁店和少数几个国内连锁公司比较规范外,绝大部分连锁店仍未实现标准化经营,未能达到管理上的集中化和一致化。有些连锁店只停留在形式上,甚至没有统一的配送中心。在管理方面,未能遵循同类连锁店在进货、广告、物流、形象设计等方面的独特要求和内在规律的统一,而是照搬单体店管理的办法。内部经营管理科学化程度较低,管理职能的分工与协调缺乏科学性,以致连锁经营规模优势、价格优势得不到充分发挥。
4、连锁经营理念落后,人才缺乏
目前,不少连锁零售企业经营管理手段和经营理念还停留在原有经验的基础上,依靠个人才学和经验进行决策,凭借员工的工作热情和个人的服务技巧销售商品。而在市场分析、商品陈列、经营品种组合、服务水准、低成本运营以及店址选择、投资目标等方面做得还很不够。一些大型连锁商场专门开辟有超市楼层,但仅仅是模仿了超市开架售货顾客自选的形式及皮毛,其他各方面与原来的商场经营模式并无大的不同。结果生意依旧清淡。大量的独立经营的跟风模仿型超市营业面积小、商品品种单一、混乱,没有正规的进货源道及购销秩序,成本高、售价高,千店一面,没有经营特色,服务质量不高。经营管理水平及经营理念总体上落后。经营管理水平上不去的关键在于人才缺乏,加上个体户、中小民营企业家创建的连锁零售企业由于受投资者个人才学、知识层次、思想观念的制约,在经营管理方面还存在许多误区,在用人方面任人唯亲,致使连锁零售方面的专业人才相对缺乏,对人才的培养和引进也有一定的局限性。这种不合理的人力资源配置造成企业观念陈旧、人心涣散,竞争力不高。
二、连锁店经营过程中存在的问题及对策
1、采取多种形式,实现企业规模扩张,提高规模经营水平
世界各国的连锁店无论是哪种形式的连锁,普遍具有相当规模,大部分是集生产、加工、采购、仓储、零售于一身。因此,发展连锁经营,必须拓宽发展思路,打破行业、部门、地区界限,在对现有连锁企业进行调整、兼并、重组的基础上,进一步增加连锁企业中店铺的数量,扩大经营规模;通过政策引导,把众多的中小型商业企业联合起来,发挥规模优势,实现规模效益。同时,还必须解决连锁企业扩大规模的动力问题。要有积累、扩大和发展的源泉,这就需要将连锁经营同建立现代企业制度结合起来,努力实现集团化,以增强企业实力,实现规模经济,迅速提高市场占有率。
2、促进规范化发展,提高经营管理水平
(1)针对目前连锁商业规范化程度较低的状况,结合我国实际并注意向国际标准靠拢,力争做到:设立连锁总部,实行统一管理、统一进货、统一价格、统一核算、统一店名标识、统一装修装饰、统一广告宣传、统一服务规范。通过上述“统一”实行标准化经营。同时要完善总部功能,重点是发展总部在采购配送、经营指导、市场开发、促销策划、教育培训等方面的职能。完善连锁企业内部各个环节的管理,建立健全各个岗位、各道工序、各项作业的规章制度,并形成文字规范,实现作业系统化、管理手册化。此外,在建立高效率、强有力的总部机构的同时,处理好各分店及分店与总部的关系,使整个企业成为协调的有机整体,以保证连锁经营的正常运行。
(2)针对管理水平滞后的状况。因为连锁商业管理是利用现代科学与人工操作相结合的管理,是与现代科学技术发展紧密相连的。要求广泛应用计算机信息技术,进一步提高连锁企业财务管理、物资管理和信息管理的技术含量,以此促进连锁商业现代化,提高流通效益。这就对从业人员的素质提出了更高要求。要使连锁企业的管理目标和各项具体操作规范得以实现,必须开展多层次的人才培训和员工培训。企业要把财务管理、物流管理、整个流通业的技术开展应用连同分层次人才培训列入发展计划。还要制定自己的管理规范,培训自己的管理人才。同时要举办各种形式的培训班,学习掌握基本知识和操作技巧,将总店的经营思想、经营观念、经营作风、服务标准牢牢植根于各分店员工心中,使顾客在各个连锁店都能得到同一服务,这样有利于树立企业整体形象,提高经营效率,以保证连锁企业的规范管理能步入良性循环。
3、建立有效的总店与分店的沟通机制
许多大型的连锁店管理层次过多,机构冗余。比如消费者在某店铺购物后如果对商品不满意想退货或者换货就一时找不到负责的人员,有时即使找到了负责人也会遇到让消费者跑到这个部门盖章,那个部门签字的情况,大大增加了沟通的难度,也会影响消费者的购物情绪。这时扁平化的组织是最有效的,组织结构扁平化即简化管理层次,增加管理幅度,由集中控制型向分权管理型转变,破除组织自上而下的金字塔型的垂直结构,尽可能以工作小组的形式来执行工作流程,实行小组的自我管理。扁平化意味着沟通环节的减少,信息可以以最快的速度在员工间传递,同时反馈也变得更加容易。不仅从连锁总部到各分店需要精简管理层次,每个店铺内部也要如此,尽量减少不必要的职位,使老板、员工都能与消费者进行面对面的沟通,了解消费者的心理,满足各方面的需要,只有这样才能够保持住消费者的忠诚度,留住他们成为店铺的稳定消费者。
同时,也要重视非正式沟通与反馈正式沟通。正式沟通是指通过垂直的指挥链所进行的沟通,如店长向店员下达命令,总部向各个分店传递指示等。非正式沟通的主要形式是小道消息。小道消息存在难以控制、容易将负面消息扩大化等的缺点。但只要善加利用,管理层能够将小道消息的范围和影响限定在一定的区域内,并使其消极结果降低到最低限度。比如公布进行重大决策的时间安排;公开解释那些看起来不一致或隐秘的决策和行为;公开讨论事情可能出现的最坏结局等。有效沟通应该既有信息发送者发出的信息流,又有信息接受者的反馈信息流的双向交互式沟通。在连锁零售企业中,由于各个门店分布区域较广,所以大多数有规模的零售企业都在企业内部建立起一套网络平台,以便于总公司和各门店间的业务传递信息。
4、转变理念,积极引进和培养人才
国际外来零售企业投巨资来我国发展,主要的优势不在于资金、技术、市场,而在于其先进的经营理念和高素质的经营人才。我国连锁零售企业与外来企业的差距也就是理念和人才上的差距。本土企业应在经营理念上一改过去粗放式的经营管理和短期行为以及不重视消费者的现象,转变经营理念。建立规范的业务运行制度,组织制度、职工培训制度,采用先进的技术设备和计算机系统提高客户管理、财务管理、价格管理、库存管理、商品管理和员工管理的水平。同时,应制定人才选拔的客观评价标准和激励机制,通过走出去、引进来的办法培养人才,吸引人才,留住人才,企业成败的关键在于人。零售企业必须树立以人为本的理念,对外以消费者需要为本,力求消费者满意,做到企业利润,消费者利益、社会效益的三统一;对内以职工为本,以人才为本,充分挖掘内部职工的潜能,树立敬业精神,增强凝聚力,用一流的员工建一流的企业。只有这样才能经受住严酷的市场竞争洗礼,抓住机遇,发展壮大自己。
三、结束语
在未来的经济发展中,连锁经营必将成为我国最具潜力的商品和服务销售方式。值得注意的是,我国连锁经营业的发展既有优势又有劣势,既有机遇也面临挑战,其发展将任重道远,并不会一帆风顺。面对连锁经营业的重新洗牌格局,各类企业只有发挥优势,消除劣势,抓住机遇,迎接挑战,才能变得更加强大,促进本行业的健康成长。
【参考文献】
[1] 白玉:对我国零售商业企业发展连锁经营的思考[J].企业家,2001(8).
[2] 萧肃、苗钟颖:连锁经营管理[M].哈尔滨工业大学出版社,2004.
企业实施连锁经营的可行性分析
连锁经营作为新型商业模式，其应用非常广泛，但也存在着一定的局限性，如果企业在实施连锁经营前不考虑这种局限性而盲目上马，将大大增加经营风险。通过对实施连锁企业失败与成功案例的研究，笔者认为这种局限性源于企业自身，当企业具备某些条件后，这种风险将会减小。笔者建议企业在实施连锁经营前对企业进行如下四个方面的分析，确认企业是否具备了实施连锁经营的条件。
1.企业的成功经验分析
首先，企业的所有者必须成功地经营一家样板店，且必须确信这些成功的关键因素是可复制、可再现的，而不是归结为某特殊个体的贡献或良好的外部环境等不可复制、不可再现因素。
最后，企业必须确信企业的运作流程及取得成功的关键因素可以文本化，并能够有效地指导未来连锁店经营者及员工为顾客提供同样品质的产品及服务。
2.产品及服务竞争力分析
每个连锁店所处的商圈存在着差异性，企业实施连锁经营必须从空间和时间两个维度分析企业产品及服务的竞争力。产品及服务的区域限制性是必然存在的，当这种限制足以影响企业发展时，企业应对产品及服务通过改进和优化突破这种区域限制的可能性加以分析。同时，由于竞争对手的模仿等因素，企业产品及服务可能随时间的推移而失去其竞争优势，如果企业产品及服务易于模仿且改进的潜力较小，连锁经营将很难取得成功。“掉渣儿烧饼” 产品结构单一， 制作工艺简单，产品竞争优势不易保持，是其失败的重要因素之一。
3.总部相对优势分析
连锁店运作一段时间后，其经营者已基本掌握连锁店经营管理的技巧，对连锁总部的依赖程度下降，进而质疑连锁总部的价值。此时，连锁总部相对优势逐步丧失，导致连锁总部和连锁店的关系走低，当连锁店为加盟店时， 可能导致合作关系的破裂， 最终导致连锁体系的失败。因此，企业在实施连锁经营前，必须认真分析，确保企业有保持相对优势的资源，使连锁店对连锁总部保持持续依赖。当然，这种资源可以是产品及服务的专利使用权、供应商资源，也可以是诸如人才培训体系等软资源。
4.企业财务状况分析
企业连锁经营的实施过程依据其特点可以分为孕育期、雏形期和成长期（ 扩张期） 三个阶段， 其中孕育期、雏形期及成长期的前期都是企业投入期，这对中小企业来说，无论是在企业财务还是在企业高管心理方面，都是一种考验。湖北某汽车维修连锁企业曾尝试压缩雏形期的方式来缓解资金压力，事实证明这种尝试使其在成长期付出了很大的代价。因此企业在实施连锁经营前必须对企业未来资金流量及未来的资本投入进行评估，从而制定出合理的融资计划来满足营运资金和资本支出的需要。
企业连锁经营“实施三步曲”
在确定企业实施连锁经营的可行性之后，本文结合连锁经营实施过程中三个阶段的特点，提出连锁经营“实施三步曲”，明确企业在各个阶段的主要任务，确保连锁经营的成功实施。
1.孕育期――规范内部管理，奠定连锁基础
本阶段的核心任务是规范并优化样板店经营管理，并将样板店的运作流程及成功经验文本化，为连锁经营的成功实施奠定基础，目标任务包含以下两个方面：
( 1 ) 规范样板店的管理， 将作业流程化，技术标准化，管理制度化，并形成相应的连锁店手册。这些手册一般包含《连锁店组织与岗位说明手册》、《连锁店绩效与薪酬管理手册》、《连锁店运营手册》、《连锁店店长手册》、《连锁店员工手册》、《连锁店技术手册》及《连锁店制度汇编》等。
(2)重新进行样板店形象设计，进行内外部装修，创造良好的服务环境，并在此基础上编制《连锁店VI手册》。
2．雏形期――建立连锁框架、形成管理体系
本阶段的核心任务是成立连锁总部，初步建立连锁体系的大致框架，在连锁体系运作的实践中总结连锁管理经验，形成连锁管理体系，目标任务包含以下三个方面：
(1)开设新店，成立连锁总部，开展多店经营（一般要求有三家以上连锁店），积累连锁管理经验。该目标实现是以连锁体系拥有三家以上连锁店为基础的，企业可以采取开设直营店、优惠加盟和自由联合三种方式增加连锁店，这三种方式的连锁经营发起企业对连锁体系的控制力依次减弱，所承担的风险也依次减小，企业可以结合自身经济实力及市场环境选择相应的策略。一般建议企业采取第三种模式，该模式虽然以损失连锁经营发起企业对连锁体系的控制力及部分未来收益为代价，但它不仅减轻了企业的资金压力，降低了财务风险，同时减小了企业人才培养的压力，在有效规避风险的同时缩短了雏形期的时间跨度。
(2)总结连锁管理的经验，并依此编制总部相关手册，一般含《连锁总部组织与岗位说明手册》、《连锁总部绩效与薪酬手册》、《新连锁店开店手册》、《财务管理手册》、《物流管理手册》及《员工培训手册》等。
(3)编制加盟相关手册，此类手册用于潜在加盟商加盟指导，一般含《连锁经营手册》、《加盟指南》、《加盟常见问题与解答》、《加盟协议》等。同时在连锁体系的运营实践中，完善在孕育期制定的连锁店手册并定稿，用于指导未来连锁店经营。
3.成长期――树立企业品牌，拓展连锁体系
经历雏形期后，连锁体系框架已形成，同时连锁总部也已具备较为成熟的连锁管理经验。本阶段的核心任务是通过各种途径，树立企业品牌，吸引潜在加盟商加盟，实现连锁体系的迅速扩张，目标任务包含以下三个方面：
(1)采用各种方式对企业进行宣传，提升企业品牌形象，吸引潜在加盟商。在这里将潜在加盟商分为新进入投资者和谋求进一步发展的同行企业。对于前者，通过各类媒体的创业栏目进行宣传是最为有效的方式；对于后者，通常采取直接发放宣传册及邀请其参加加盟营销会议的方式。值得注意的是两类潜在加盟商关注的内容是有区别的：前者关注连锁体系的成功经验，后者则更加关注连锁体系的品牌效应及协同效应，宣传方案应结合对象特点进行设计。
(2)以利于连锁体系长远发展为原则，选择优秀的加盟商。协同效应是连
锁经营的优势之一，但也是连锁体系的薄弱环节之一：连锁店拥有同样的形象设计，为客户提供同样的产品及服务，每家连锁店在一定程度上都代表着连锁体系。因此，连锁企业应严格审核加盟商资格，确保连锁体系的长远发展。但本阶段的迅速扩张策略会使企业倚重发展速度，从而导致企业的短期行为，因此，建立并严格执行加盟商评价体系是必要的。
(3)开设或改造新连锁店，拓展连锁体系。选址及员工培训是开设新连锁店的两个核心问题，限于篇幅本文不对其展开讨论。对于新连锁店的开设或改造，本文提出了“分裂繁殖法”：连锁总部可对连锁店的岗位进行相关性分析，将其岗位分成相关度最高的两个小组，并将其中一组安排到新店工作，“分裂繁殖”新的连锁店。“分裂繁殖法”是使新店迅速进入正常运营的有效方法，同时也是将连锁店运营经验及企业文化移植到新店最为有效的方法之一。当然在进行分裂繁殖的过程中，连锁总部应考虑员工工作便利性等问题，在成功“繁殖”后，总部可考虑将员工调回原连锁店工作。
连锁总部与加盟连锁店关系及连锁企业的可持续发展
一般地，加盟连锁店（与之相对应的是直营连锁店）是连锁体系的重要组成部分，连锁体系的竞争优势源于连锁总部及加盟连锁店的合作与共生，因此，两者的关系是连锁企业稳定发展的基础。研究表明，连锁总部与加盟连锁店的关系随连锁企业的发展呈现一定的发展趋势，依次经历新生期、成长期、成熟期及衰退期（或再生期）。
在新生期，从相互了解进而签定加盟协议，双方对未来都充满信心，双方关系也逐步升温；加盟连锁店顺利开业后，其对总部的依赖增强，双方关系进入加速升温的成长期；在加盟连锁店能够独立运作后，双方关系进入成熟期，此时加盟连锁店对总部依赖减弱，同时由于双方分析问题角度的差异容易导致加盟连锁店对总部的制度及做法产生异议，进而对连锁总部的价值也提出质疑；在衰退期，这种质疑不断加重，加盟连锁店对连锁总部的服从度下降，造成双方关系紧张，引发信任危机，最终导致合作关系破裂。
对此，连锁总部应采取措施，加强与加盟连锁店的沟通，消除质疑，使关系曲线在成熟期末进入新的周期，保证连锁企业的可持续发展。双方关系的维护可以采取以下措施：
(1)进一步完善总部培训机制，帮助加盟连锁店提高管理能力及业务能力；
(2)召开各级连锁店会议，编制备忘录，出版内部刊物，或采用其它信息交换方法，增进连锁体系内部沟通；
(3)成立连锁管理委员会，让加盟连锁店参与连锁体系建设的讨论；
(4)建立连锁店奖惩制度，对业绩突出的加盟连锁店进行激励；
关键词：内置式;校企合作;协同创新;人才培养模式
中图分类号：G710文献标识码：A文章编号：1005-1422（2015）10-0061-02
一、实施背景
广东职业技术学院经济管理系连锁经营管理专业开设于2004年，该专业从开设至今，一直致力探索校企合作。2005年11月，国务院《关于大力发展职业教育的决定》第十条要求：“大力推行工学结合、校企合作的培养模式，与企业紧密联系，加强学生的生产实习和社会实践。改革以学校和课堂为中心的传统人才培养模式。”充分表明了国家大力发展职业教育，走校企联办培养专业技能人才的坚强决心。在此文件的指导下，连锁经营管理专业校企合作的最初模式是寻找超市企业进行校企合作，将2周的专业实训交由新一佳、家乐福等超市进行。由于多方面的原因，与超市企业合作的效果并不理想，几乎没有学生愿意进超市企业就业，超市企业的积极性也大受打击。
经过一系列调查，结合当时家电连锁发展势头，我校连锁经营管理专业将校企合作企业由超市企业转向家电连锁企业。2007年，经济管理系与佛山苏宁电器公司开始了校企合作关系，2008年5月正式签署校企合作协议。当时的合作模式将2周专业实训由以前在超市企业完成转由在佛山苏宁完成。同时，佛山苏宁人力资源部经理多次来我院举办讲座、授课并参与经管系的专业建设和课程建设。由于佛山苏宁销售的是耐用消费品，学生在专业实训中能够掌握一定的销售专业技能，在后期的顶岗实习和就业比较多学生选择了在佛山苏宁就业。
经过几年的合作，连锁经营管理专业为佛山苏宁输送大批应届毕业生，佛山苏宁各连锁门店也成为了经济管理系连锁经营管理、市场营销等专业主要的参观、专业实训的场所。但是在合作过程中发现存在一些问题：近年来进入佛山苏宁的员工流失现象较为突出，企业的实际管理和培训介入到学校课程教学及学生对企业实际运作管理的认知了解深度和广度不够、合作的层面较为传统、粗浅等。
根据粤教高[2007]102号《关于进一步提高广东省高等职业教育教学质量的意见》里面第三条“深化高职高专院校教育教学改革，创新人才培养模式，提高人才培养质量”，为将佛山苏宁校企合作深化，创新人才培养模式，结合与佛山苏宁校企合作的现状，连锁经营管理教学团队申报了我校重点教改课题《经管系与佛山苏宁电器“内置式”校企合作人才培养模式的构建》，对佛山苏宁校企合作进行了较为深入的改革。
2012年，根据教高〔2012〕4号《教育部关于全面提高高等教育质量的若干意见》第十二条“推进协同创新”，连锁经营管理教学团队又申报了我校协同创新项目《基于苏宁云商的经管专业群升级协同创新研究》。
2014年，关于职业教育工作的重要指示里面关于职业教育发展方向继续谈到校企合作。经过多年与佛山苏宁的校企合作，“内置式”人才培养模式逐步成熟，连锁经营管理教学团队根据前期与佛山苏宁一系列的合作成果，申报了广东省2014年教学成果培育项目校级立项《“内置式”校企协同创新人才培养模式的探索与实践》。
二、实施内容
1.“内置式”校企协同创新人才培养模式的运作
所谓“内置式”校企协同创新人才培养模式是指学校将企业资源直接引入校内，通过将企业的岗前培训直接植入学校专业教学计划的授课课程、在校内引入企业，模式成熟后与企业合作开设冠名班等。“内置式”校企协同创新人才培养模式运作的基础是基于利益的三方即学校、企业、学生的合作基础。主要实行以下方式：
（1）基础建设
学校提供场所建设连锁模拟经营门店，佛山苏宁捐赠部分门店陈列道具进入连锁模拟经营门店。同时，学校建设了商务谈判室，为连锁经营管理专业校内模拟实训进行基础建设。
（2）技术支撑
佛山苏宁参与连锁经营管理专业人才培养方案的制定，并成为经济管理系专业指导委员会委员，在连锁经营管理专业人才培养方案里第5学期设置课程《苏宁连锁店经营管理实务》，课程内容由企业制定。
佛山苏宁提供兼职教师队伍，兼职教师队伍分2个梯队。第1梯队由总监级企业领导组成，主要授课《苏宁连锁店经营管理实务》理论部分。第2梯队主要由部门经理级别组成，主要用于授课《苏宁连锁店经营管理实务》实操部分和顶岗实习中在佛山苏宁各真实门店经营环境里类似学徒性质的指导学生工作。
授课完毕后，企业人力资源部介入进行对授课学生进行面试，录用后进入顶岗实习阶段。在顶岗实习阶段由兼职教师团队的兼职老师在真实门店经营环境里类似学徒性质的指导学生工作。
截止目前，2011级连锁经营管理专业人才培养方案设置了课程《苏宁连锁店经营管理实务》课程，通过在人才培养方案里面设置相应的课程来实现将苏宁模拟店、“兼职讲师团”、“岗前培训”内置进学校，并且课程主要由苏宁的兼职讲师团授课，而模拟店则成为学生校内实训的场所，学校则将专业实习、顶岗实习等课程内置进苏宁，通过在学校内置的岗前培训，让学生对苏宁有更好的了解，并能快速适应其工作岗位，提升学生的工作技能。
图1“内置式” 校企协同创新人才培养模式
“内置式”校企协同创新人才培养模式的探索与实践
2.课程体系和兼职教师团队是关键
连锁经营管理专业的学生主要工作单位为服务行业，服务行业对员工的要求首先是职业素质的要求，其次才是对专业技能的需求。为此，苏宁内置进学校的内容，首先应该体现职业素质，其次就是专业技能。因此，构建“内置式”校企协同创新人才培养课程体系由两大部分组成，分别为职业素质和专业技能，缩短学生成为职业人的时间。课程体系的内容主要如下：
图2职业素质和专业技能的内置
构建“内置式”人才培养课程体系后，建立由佛山苏宁组建的兼职教师担任课程的授课老师，兼职教师分两个梯队，第一梯队由总监级企业领导组成，主要授课《苏宁连锁店经营管理实务》理论部分。第二梯队主要由部门经理级别组成，主要用于授课《苏宁连锁店经营管理实务》实操部分和顶岗实习中在佛山苏宁各真实门店经营环境里类似学徒性质的指导学生工作，形成经管类专业的“现代学徒制”。
三、创新点
1.按岗位需求将学生综合素质前置
连锁经营管理专业的就业岗位大部分属于销售岗位，是直接与顾客接触的岗位。顾客的满意度与顾客对员工第一印象非常重要，而企业担心由于员工职业素质不够而引起顾客的不满意。根据此特点，将职业素质课程前置在第五学期，让学生掌握职业素质后，进入由兼职老师指导的专业技能学习，减少在指导过程中与顾客的纠纷。
2.经管类专业的“现代学徒制”
现代学徒制一般都是在企业进行，而本专业则把这些环节“内置“在学校和企业，并建立由企业部门总监和经理级别为主的兼职教师团队，在学生走向职场的前期，为学生的职业素质和专业技能提供铺垫，然后在顶岗实习环节可让学生快速转变角色，快速适应工作岗位。
四、合作成效
自与佛山苏宁合作以来，连锁经营管理专业为苏宁输送大量的人才，在苏宁成长的典型如：谭春花，连锁05，历任佛山苏宁顺德龙江店店长、佛山苏宁祖庙旗舰店副店长，现任佛山苏宁总部筹建部经理。连锁12的蔡雅嫦，顶岗实习期间被破格推荐到苏宁南京总部培训，培训完毕在高明沧江路店从事冰洗代督导。（其他具体成才典型详见附件资料）。从学生在苏宁所从事的岗位和职位看，基本在佛山苏宁各部门岗位都有，而且都是主管级别以上的职位，尤其是连锁12班的学生，2015年6月刚毕业离校，通过“内置式”的课程体系，在刚毕业就走上了代督导和经理等主管职位。
图3学生对本课程的评价
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