时间：2023-07-18 09:34:58
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇公司战略规则，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
2020年公司人力资源系统框架 一级 二级 三级 四级(文案) 紧急程度 重要程度 编制任务排序 资料提供责任人 目标完成时间 实际完成时间 落地情况 修订情况 备注 人力资源管理手册 企业战略管理 发展战略 中长期发展战略 营销战略 市场定位、开发及竞争战略 人才战略 年度人才培养计划、聘用计划 财务战略 企业文化系统 战略价值定位 企业核心价值观、企业使命、愿景、经营理念、服务理念、发展理念 组织价值定位 企业精神、口号、作风、人才理念、工作理念、团队理念、管理理念 职能工作定位 行政、人力资源、服务、财务工作理念 组织架构 事业部架构 各事业部业务内容、简介、概述、发展历程 部门架构 各部门职责、业务范围 人员架构 工作说明书 工作流程 工作流程SOP、模型 人才管理策略与规划规则 人才管理策略策划规范 人力资源管理年度规划 人员配置表 公司组织管理基本规范 公司各类会议管理规定 会议签到表、会议纪要 廉洁自律承诺书 承诺书文本 员工招聘与配置管理规则 员工招聘和录用规范 履历表、员工花名册、上岗通知单 员工岗位标准 工作说明书 笔试题库 各类试卷、性格人格测试卷 员工入职指引 新入职流程 员工学习和发展管理规则 员工培训管理规定 面谈记录表、效果评估表 员工培训计划 员工培训计划表、 内部岗位竞聘选拔管理办法 竞聘报名审批表 人才梯队建设计划 人才培养计划表、师带徒确立书 内部讲师管理规定 聘书、培训师资质评价表 委外培训管理规范 委外培训审批单，培训效果评价表 员工绩效管理基本规则 绩效考核管理办法 绩效考核表、绩效考核记录、绩效 经济责任制 工作任务书、承诺书、军令状 员工薪酬管理基本规则 员工假期和出勤管理规定 加班单、请修单、考勤表 社会保险管理办法 员工福利管理办法 福利地图 员工契合管理基本规则 员工奖惩条例 奖惩细则 劳动合同管理办法 劳动合同文本 劳动争议处理办法 员工申诉管理办法 面谈记录表 员工离职管理办法 离职申请单 先进员工评选规定 评比细则 行政综合管理 会议管理制度 会议培训记录表、会议室使用记录表 员工转正升级管理制度 转正升级表 岗位轮换与人员调动管理制度 调动审批表 公务用车管理制度 用车审批单、用车登记表 出差管理办法 出差审批单 活动组织管理办法 接待管理办法 网络信息维护管理办法 外联公关管理办法 编制：
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很多企业都在追求高效益的同时栽了跟头。其实高效益不是强求就能拥有的，企业要想走在别人前面，不仅要处处留心，更要能够根据市场的发展动向，预测未来事务的发展，在必要时还要大胆地做出决策，这样才可能切合市场发展的需要，达到决胜于千里的目的。
一个名不见经传的零售商如何打败了行业巨头――西尔斯、J・C・潘尼和K-Mart？特德・藤讷怎样用美国有线的名义从CBS、NBC和ABC那里夺走了市场？丰田怎样白手起家一度成为世界上最大的汽车制造商？柯瑞格・马考怎样在短短的五年内建立了一个能以130亿美元价格卖给AT&T的公司？迈克・戴尔怎样从康柏和IBM那里夺得计算机市场？美国西南航空怎样在巨人如林的航空业中站立起来？所有这些公司都没有模仿他们竞争者的战略，相反他们都建立了一个改变游戏规则的战略。
世界级企业战略方法是如何进行运筹的呢？
改变游戏规则
丰田之所以能够成为世界上第二大汽车制造商，主要是因为它能将竞争引向对自己有利的方面。第二次世界大战之后，丰田汽车的创始人丰田先生来到美国参观美国汽车业的最大企业――福特和通用汽车是怎样制造汽车的。他发现了亨利・福特在20世纪初提出的批量生产系统，他所设计的这个系统是在一条生产线上持续生产出同样型号的汽车来，目的是将整个装配过程分解成快速、重复的动作，降低成本，使汽车成为大众买得起的汽车。这个系统需要大量的订单方能节约成本。福特最成功的车型是T型，亨利・福特对此有句著名的哲言：“只要汽车的颜色是黑色的，你就能够得到你想要的汽车。”
丰田先生参观美国汽车企业后发现，日本市场不可能像美国市场那么大，也就是说批量生产是行不通的。然后他开始设计自己的生产系统，终于诞生了有名的丰田生产系统。许多日本公司纷纷模仿，其数量几乎与模仿福特生产系统的美国公司一样多。
与福特生产系统不一样，丰田系统不采用耗时及增加费用就能够在同一生产线上生产不同型号的汽车。丰田总裁找到了改变游戏规则的对策，这一战略是丰田常胜不败的原因。
迈克・戴尔在短短的几年内就通过改变游戏规则创建了计算机王国。他不是通过零售商店销售计算机，这个富有创造力的得克萨斯人决定运用直销方式，用量体裁衣的方法销售计算机。结果公司一跃成为拥有几十亿美元的公司，人均收入最高，人均库存最低，资金回报最高，股票价格跳跃式上升。
20世纪60年代末，萨姆・沃尔顿决定改变零售业的规则。在阿肯色州本顿维尔的小镇，他开设了他的第一家百货店，许诺“每日低价”。这个商店是如此成功，他在方圆50英里内又迅速开设了其他九家商店。为了保证十家商店的运转，他在中心位置设立了一个仓库。为了确保他的分销系统比其他零售商效率更高，沃尔顿在当时还处于婴儿时期的信息技术上进行了大量的投资。沃尔顿在全国许多小镇建立了这个分销系统，使当时零售业的三大巨头――西尔斯、K-Mart以及J・C・潘尼败在脚下。沃尔玛在三大巨头互相模仿时，改变了游戏规则，快速地超过了这三大巨头。
制定新战略
特德・藤讷在20世纪80年代中期进入广播行业，他一直观察三个大公司――ABC、CBS和NBC，这三家公司30年来一直不分上下。三家公司的方针相似，三家公司每年都做音乐节目，并决定哪家的占有率比20%多一点。藤讷决定另辟蹊径，取代传统的广播形式。他选择了有线和卫星广播。他不是什么节目都做，他的节目全部都是新闻。他的节目也不是只在国内播出，而是走向了世界。在过去的10～12年里特德・藤讷赚了几十亿美元！
航空业原来一直是美国航空、美国联合航空和戴尔塔的天下。直到西南航空出现，才完全改变了这种局面。大多数公司采用的是“辐射”性战略，而西南航空采用的是“集中”性战略。其他航空公司利用不同的机型，而西南航空只运用一种机型。其他公司在复杂的订票系统上投了不少钱，而西南航空一个子儿也没投。结果，它成了世界上最大的航空公司。
专注于自己的竞争区域
当美国在线买下网景的消息宣布的时候，许多分析家不明白美国在线的目的何在。很快大家就知道了总裁史蒂夫・凯斯的动机，他是想通过专注于有利于自己的竞争区域来削弱微软的影响。
首席执行官罗伯特・皮特曼那时说道，加上太阳微系统，这三巨头都有能力为客户提供端对端的服务。换句话来说，只有美国在线、太阳微系统、网景三巨头才有能力使公司集软件、硬件和互联网业务于一身，从原始的销售记录到生产计划，到分配中心，到发票，到应付账、应收账。竞争对微软的影响要大于法庭的影响。
PressPoint是最早企图改变的公司。许多年来全世界的报纸已经感受到了来自电子业的致命打击，为了保护自己，他们为订户提供电子广告栏，也算是一点儿挽救了。
PressPoint公司正在进行一项可能吸引旅行爱好者的特别计划，它不是向这些旅行爱好者提供来自世界各地的新闻，而是向他们提供其家乡的电子新闻。签约之后，每一个申请者在世界的任何一个角落都能够得到家乡的消息。公司的总裁兰斯・普瑞米斯，将成为第一个电子报纸的老板。
制定清晰明确的战略
1980年，施乐占有世界复印机市场份额的96%。1985年它只有13%了。原因在哪里？因为佳能进入市场，从根本上扭转了不利的局面。佳能并不提供大型机器，其重点放在小型复印机上。它不是通过推销员，而是运用分销商进行销售。佳能并不出租机器，只是采用直接销售。它让施乐花了五年时间创建分销系统，七年时间从机器租赁中退出来。
如果你突然对竞争对手改变规则，他们也会一时束手无策。为了实施他们的战略，你的竞争对手要有一套组织、一定的过程和系统、一定的技能和一定的方式运行企业所需的辅助系统。
当你改变规则时，你的对手一定非常生气，因为他们也不得不改变公司的运营方式，他们经常难以及时调整。换句话来说，由于你找到了对策，你的竞争对手败北了。他们不再是参与者了，只能站在圈外呆呆地看着。这时你就可能获取很高的利润。
为推动中央企业管理提升活动深入开展，近日，国务院国资委主任王勇同志在出席中央企业强化基础管理工作现场会时强调：“要加强集团管控，发挥企业规模效应、学习效应和协同效应的优势，整合资源提高效率。”
海洋石油行业是高风险行业，随着公司规模越来越大，产业领域越来越宽，海外战略深入推进，中国海油公司在加强集团管控方面进行了持续不断的探索实践。
加强管控，规避经营风险
结合海洋石油工业资本密集和高风险的行业特点，中国海油按照管理科学、权责对等、职能清晰、控制有力、运转高效的原则，以战略管理为导向，以制度管理为依据，以强化执行为基础，不断加强风险管控能力，集团的基础管理水平持续提升。
强化战略管控，实现集团协同发展。集团总部统一制定集团战略，统筹各板块发展战略，形成战略协同，促进各板块协调发展，实现集团价值最大化。公司将“二次跨越”总体战略分解、落实到各业务板块，明确各子公司的发展定位，形成完整的集团发展战略及规划，实现总公司与子公司的战略协同和各板块的良性互动。
强化制度管控，构建完善制度体系。充分发挥制度建设的基础性、长期性、稳定性优势，按照“横向到边，纵向到底”的总体思路，制定完善总公司制度体系，坚持用制度管人、管事、管权、管制度，努力做到制度的全方位、全流程覆盖。完善的管理制度安排，强化了总公司对全集团的控制力，较好避免了重大投资决策和用人失误，为企业的高速健康发展奠定了基础。
强化投资管控，做强做大核心主业。总公司按照国家产业政策和“二次跨越”战略部署确定的主业方向，对重大投资项目履行决策权，把握各业务板块投资方向，坚持重点投资主业的理念，与公司发展战略不符的不投资，不在主业产业链上的不投资，形成不了竞争力的不投资。集团总部按照各板块协调发展、集团价值最大化的原则，加强对集团人、财、物相关政策的统一制定和管理，集中配置全集团资源，形成产业协同效应；开拓、孵化新产业，优化产业布局，不断完善产业链和价值链。
强化资产管控，保障集团合法权益。公司不断加强资产管理，规范产权登记、资产评估、产权转让和资产处置工作，确保国有资产保值增值；加强股权管理，对股权代表的委派和授权表决进行严格规范；加强资本结构管理，对子公司资本结构提出明确要求；促进股权合理流动，实现集团内资产有效配置；加强收益权管理，根据所持股份行使资产收益权；按照相关法律和市场规则做好上市公司分配政策、分配方案管理。
强化财务管控，提高运营效率效益。公司实行统一的会计政策，对子公司会计政策执行情况进行督导，维护和平衡出资者利益；严格组织股东审计，对主要高管和关键岗位负责人进行任期经济责任审计，监督和指导子公司内部审计体系的建立和完善；实行资金双控管理，资金支付实行年度预算，预算支付实行授权管理；任何单位不得从事金融衍生品投资。
强化人事管控，提供组织人事保障。集团所属上市公司董事长均由总公司主要负责人兼任，保证对上市公司的控制力；对子公司高级管理人员的选拔、任免、使用、培训等环节加强管理；制定规范统一的人力资源政策，确保全系统人力资源政策协调统一；对子企业的用工总量和用工成本进行控制。
强化风险管控，努力规避经营风险。加强对金融等高风险业务的监督管理，建立统一的金融投资、金融理财、银行账户管理准则，强化总公司职能部门对融资、金融衍生工具使用的严格统一管理；建立风险识别和风险评估模型，持续推进“优化内部控制，推进全面风险管理”活动的开展；强化集团在人力资源、财务、物资等业务领域的集中管控。
转变职能，实现规范治理
截至目前，中国海油拥有5家上市公司（其中3家分别在纽约和香港上市），33家非上市公司。
中国海油管理层对核心业务板块在境外上市的战略性考虑是：拓宽融资渠道，促进公司发展；借助境外对上市公司的严格监管，促进上市公司内部改革，实现规范治理；为非上市部分提供示范效应，带动其进行规范管理。上市公司严格遵循上市所在地的法律法规；严格遵守上市公司监管规则，包括建立规范的董事会，按市场规则规范关联交易，自觉遵循国际会计准则，信息披露准确及时、公开透明，执行高标准的商业道德操守；根据企业实际尽可能遵守资本市场最佳惯例，实行规范治理。
在支持上市公司严格按照上市规则实行规范治理的基础上，集团不断加强对上市公司的管理，要求上市公司严格按上市规则进行治理，信息披露准确及时、公开透明；按照促进可持续发展、打造国际竞争力的要求，规范和引导上市公司的投资方向，促进上市公司可持续发展；通过法人治理结构维护大股东权益，保证作为国家战略性行业的上市核心主业既不形成内部人控制又防止失去控制。
企业架构任务的规模和复杂性都可能非常巨大。如果没有细致的规则，企业架构（EA）的团队常常变成“细节驱动”，失去企业总体的视图。专注的EA团队应用系统的EA流程来在业务的“上下文”中定义战略需求，然后根据实际优先级创建未来状态依赖的可递交件。
EA成功将由公司和业务线经理理解、迟迟和实现架构的程度决定。到2007年为止，15%的EA核心团队从IT组织的管理结构中转移出，直接向企业战略或者企业变更管理部门报告。2007年之前，40%的企业架构设计师将在业务战略或者流程工程方面拥有主要专家技能。
完美主义是最大的敌人。这个众所周知的信条必须被每个企业架构设计师深刻理解。在关于EA团队的研究中，我们常常看到他们迷失在细节中，失去了对总体结构的预测能力。企业架构设计师常常被来自用户的大量的细节需求所驱动，这些用户希望EA团队作为工程组织工作。在他们决定实现时，与他们作为工程师的主要训练一致，很多企业架构设计师非常愿意提供这方面的帮助。他们经理的实现完美的模型，在所有可能的细节层次上，对于所有的观众而言。企业架构设计师常常夸大他们的状态，方法是通过成功、显示特定项目的能力、以及设定未来细节问题解决的障碍。企业架构设计师必须记住他们的主要目标不仅是作为工程中心，而且要为企业战略决策制订提供现实的、环境的基础，并且提供跨企业的实现一致性。
很多EA团队驱动自身到总体的详细视图中，方法是通过错误地尝试从开始就完全移植模型的完美“地图”。为“完整性”而奋斗可能导致团队在实际任务上偏离方向。虽然很多完美完整的模型中有很多的属性，这些属性很少可以帮助架构设计师鉴别从何处开始，或者决定何时完结。高水平的模型分类学在使用时可以作为澄清架构思维的工具。不幸的是，他们可能导致大的、包容一切的EA努力，这种努力在失败以前几乎毫无意义。
正如业务需求可能驱动EA努力一样，业务需求应该驱动流程，这种流程是由EA开发的。这些流程必须考虑业务文化问题，以及业务驱动。
卓越架构团队的特点
1.解释架构努力将是不断进行的过程，而不是单一的事件。早期的结果将不会是完全包括，或者完全详细的。团队产生了架构文档，作为建立的基础。
2.通过鉴别“闪电战工程”所需的组成部分，确定优先级，通过致力于这些领域得出结果。
3.他们评估标准化和文化对应的业务规则水平，不允许EA设定于不现实的目标。
JustInTime：只涉及最需要的部分
企业需要必须首先通过公共需求图景（CRV）定义，但概念架构必须被开发。只有当这些先决条件已经满足后，架构团队才应该专注于详细的架构模型开发。最佳实践是，EA的努力首先致力于对业务最关键的模型。两个主要的检验可以用来为工作排定优先级，现实架构努力的早期结果：
最高优先级应该给予那些直接与战略机会有关的模型，正如CRV驱动的早期分析所显示。业务战略和低水平细节之间的“战略契合”应该是业务架构设计师和LOB经理的共同任务。第二个检验鉴别已经很好定义和标准化的架构模型，即使还没有完全宣布。现存的规则和标准可能需要澄清、修改、再工程，但是至少已经应该可以在现实世界中被检验。其优势和弱点被理解，执行个人已经被检验来处理这些问题。如果这些规则和标准仍然有价值，增加的移植努力应该得到更早的结果。
作为一个例子，正在进行全球市场扩张的公司对于以下要素有较强的需求，包括：通用全球通讯环境、跨区域协同和知识管理。关注于全球整合标准、信息政策和协同工具的EA努力客户很快表现出业务价值。公司通过在在同样的地理区域购买相关业务公司来增长收入，他们可能从跨业务协同的客户管理和目标市场中获益。EA模型开发战略应该首先关注信息管理、整合、CRM和企业分析相关的问题。其他的领域拥有比较少的优先级。
有些现存的实现可能已经表示出了公司内的事实标准。很多年的系统投资导致很多公司创建了“工程平台”，这些平台严格文档化、经过压力测试并且在严格的管理规则下升级。架构团队应该通过快速将这些管理规则放置于EA雨伞之下。通过在一些领域快速产生结果，识别和包括现存的最佳实践，架构团队强调EA努力，并将之作为可以产生业务需求相关的可行结果的机会。EA努力成为了双面的方法：持续实现已定义的架构（通过转换和EA保险流程）；进一步创建额外的、新的或者更多的扩展模型。两条路径可以通过一致性和依赖性一起管理。
JustEnough：只为本公司服务
EA项目的文化和总体接受度驱动了何时、何处以及多少EA模型详细可以被引入。EA流程模型定义了每个模型的一些维度。最终取决于业务经理实现的架构顺从度；他们将实现架构标准超出了他们认为可能产生收益的点。因此，虽然EA团队可能感觉到有驱动力要实现某个详细，开发必备的详细是不必要的，也可能导致达不到预期效果。
EA模型：ETA例子
我们鉴别了每个企业技术架构（ETA）领域，架构标准化的一些维度。鉴别列表的那些部分可能对标准化每个部分有意义：
图：企业ETA的5个维度
例如，一个激进的企业公司可能没有定义按照所有领域的配置水平定义标准。在此公司，标准方法的感知价值当用创新和市场时间加权时是有问题的。按照定义，业务模型确保了实验和文化反映的特定自有。即，合理的业务管理实际上再次发明了已经存在的“轮子”。业务经理通常同意：通用方法（如规则、技术）是必须的，将他们实现在某些领域，但却没有看到更多详细规范的好处。
达到架构详细的正确水平常常是发现性的努力。缺乏细节成为了实现业务目标时刻的可见障碍。很多公司看到这种需求，因此再次述诸EA努力。但是，“反架构”的态度不会一夜间消失。成功的架构团队逐步剥落反对情绪。关键点是，架构设计师有时的失败是由于他们解决的问题是没有人愿意提出的。但是通过关注对业务有价值的现实细节水平，EA努力在在面对业务和IT社区时保持可信度。
Just-Enough,Just-in-Time：风险
此方法不是没有风险的，通过开发基于业务优先级的模型，很容易过分最优化“初生的”模型，代价是未来模型的高成本。以下要点非常重要：根据EA流程和在最高的细节水平上定义满足整体论的早期模型，使最终结果很容易见到，同时可以取得企业水平的最优化。
业务冲击
驱动企业架构到正确的细节水平的组织加总了改善企业绩效、质量和获利能力的实现。
12月28日晚，2007年的最后一个交易日，中国证监会同时公布了两份酝酿已久的文件：《关于修改〈外资参股证券公司设立规则〉的决定》（于2008年1月1日实施，下称2008年版《规则》）和《证券公司设立子公司试行规定》（下称《子公司规定》）。
作为2007年12月13日中美第三次战略经济对话的成果之一，上述“两规”的出台意味着监管部门将重新启动审批合资证券公司，证监会机构部负责人亦称其为“促进我国证券行业对外开放和创新发展的又一重大举措”。
根据2008年版《规则》，外资获得了梦寐以求的全牌照合资路径，不过由于现实操作的种种制约，外资的反应并不积极。目前看来，真正可行的仍然是2002开放的“老路”，即仅限于投行业务的合作。
2008版的突破
与2002年版《外资参股证券公司设立规则》比较，2008年版《规则》对2002年版《规则》中的16条做了修改，并新增了一条。
新增加的第25条称：境外投资者可以依法通过证券交易所的证券交易持有上市内资证券公司股份，或者与上市内资证券公司建立战略合作关系并经中国证监会批准持有上市内资证券公司股份，上市内资证券公司经批准的业务范围不变；在控股股东为内资股东的前提下，上市内资证券公司不受至少有一名内资股东的持股比例不低于三分之一的限制。单个境外投资者持有（包括直接持有和间接控制）上市内资证券公司股份的比例不得超过20％；全部境外投资者持有（包括直接持有和间接控制）上市内资证券公司股份的比例不得超过25％。
这一新增条款是整个2008年版《规则》的核心，为外资入股综合类全牌照证券公司扫清了道路。
按照规定，入股上市内资券商，该券商的业务范围不变，这意味着上市的内资券商虽然变更为合资券商，却不受合资券商经营范围的限制。
根据2002年版的《规则》规定，合资券商只能经营中国国内企业IPO和外资股的经纪业务，但不能从事国内A股经纪业务和衍生品业务，入股比例也限制在三分之一以下。
2008年版《规则》的出台，让外资得以有渠道进入全牌照券商，但对于未上市的内资券商，外资的入股比例及经营业务范围仍需遵循原有规定。因此，新出台的《子公司规定》举足轻重。
因为在事实上，未上市的内资证券公司如果要走引资之路，受“全牌照”管制之限，只能与外资成立专事投行业务的子公司。
与此同时，由于《规则》明确在控股股东为内资股东的前提下，上市内资券商的控股股东比例不受最低三分之一的限制，因此很可能出现控股股东与外资股东股权接近的情况。倘如此，则中外双方谁将主要握有公司管理权将成为关注点。
中国证监会机构部负责人在答记者问中表示，与原规则相比，修订后的《规则》，在外资参股内资证券公司的准入条件上更为宽松，参股渠道更为多样、监管机制更为适当。
但目前，不少外资机构似乎难以选择走入股上市证券公司之路。“原因是现在上市券商的价格都太高，入股成本过大，因此外资都希望能够入股那些未上市的券商，先拿到投行牌照，之后逐步获得其他业务牌照。”接近管理层的一位人士说。
值得注意的是，新《规则》的给中信证券与贝尔斯登的战略合作提供了政策依据，“新《规则》后，这两家公司的合作应该很快获得批准。”知情人士透露。
子公司关卡
与2008版《规则》的放宽不同，《证券公司设立子公司试行规定》的防守意味更浓。
《子公司规定》第一条即明确所有证券公司的子公司，包括与外资合资的子公司都必须遵循这一规定。
值得注意的是，对于希望设立子公司的证券公司，《子公司规定》提出了明确的条件：最近一年净资本不低于12亿元，最近12个月风险控制指标符合要求；设立子公司经营具体业务的，其最近一年经营该业务的市场占有率不低于行业中等水平。按这一条件，则至少中等规模的未上市券商方有资格与外资合资设立子公司。
接近中国证监会的人士承认，这条规定实际上是对合资的国内券商一方设立了门槛，即便只成立投行业务的合资公司，外资机构与国内未上市的小型证券公司合资将不再可能。因而外资机构通过“强弱联盟”实现实质上的控制权的可能性随之降低。
此前，瑞信集团已经与方正证券签署协议，计划成立合资公司从事投资银行业务，而摩根士丹利也已经与华鑫证券签署战略合作协议。
方正证券的投行业务市场占有率是否不低于行业中等水平，尚难以准确衡量。但华鑫证券早在2005年就被证监会从保荐机构名单中去除，因此，即便重新取得保荐机构资格，要使其业务达到行业中等水平以上，亦不是短期能实现的目标。
《子公司规定》中明确，规定中所指市场占有率，是依据中国证券业协会和证券交易所公布的数据计算；行业中等水平，是指从事某项证券业务的证券公司依据该项业务指标的排名居于中位数。
与此同时，国内中型以上券商，除已经通过IPO或借壳上市外，其余多有上市计划，外资选择合资对象的余地并不大。
此外，《子公司规定》还禁止母子公司间相互持股。“禁止母子公司相互持股的规定堵死了外资低价入股未上市券商，之后筹划上市获得全牌照的道路。”接近监管层的人士说，“想拿全牌照，就要花大价钱。”
至于利用子公司扩大经营范围，《子公司规定》的规定也极为审慎。子公司申请扩大业务范围必须持续经营五年以上，信誉良好，最近三年无重大违法违规记录；最近12个月各项风险控制指标持续符合规定标准；具有持续盈利能力和较强的经营管理能力，最近一年主要业务的市场占有率不低于行业中等水平；同时要具备健全的公司治理结构、完善的风险管理制度和内部控制机制。
一位合资券商的负责人表示，出台的两个规定。既是对新进入者提出了一个标准，也是对原有合资券商给个说法。该人士所指的说法即指证券公司子公司可以申请扩大经营业务范围。
多家外资或合资投行负责人均表示，如果能够允许，牌照当然是多多益善，最好能拥有全牌照。
不过上述想法仍属上述投行人士的一厢情愿，外资投行尚要考虑如何进入中国市场，而合资券商中能够达到扩大业务范围的条件也是寥寥无几。
目前国内合资券商仅有五家，分别是中金公司、华欧国际、海际大和、瑞银证券、高盛高华，长江巴黎百富勤外资已经退股。
企业架构任务的规模和复杂性都可能非常巨大。如果没有细致的规则，企业架构（EA）的团队常常变成“细节驱动”，失去企业总体的视图。专注的EA团队应用系统的EA流程来在业务的“上下文”中定义战略需求，然后根据实际优先级创建未来状态依赖的可递交件。
EA成功将由公司和业务线经理理解、迟迟和实现架构的程度决定。到2007年为止，15%的EA核心团队从IT组织的管理结构中转移出，直接向企业战略或者企业变更管理部门报告。2007年之前，40%的企业架构设计师将在业务战略或者流程工程方面拥有主要专家技能。
完美主义是最大的敌人。这个众所周知的信条必须被每个企业架构设计师深刻理解。在关于EA团队的研究中，我们常常看到他们迷失在细节中，失去了对总体结构的预测能力。企业架构设计师常常被来自用户的大量的细节需求所驱动，这些用户希望EA团队作为工程组织工作。在他们决定实现时，与他们作为工程师的主要训练一致，很多企业架构设计师非常愿意提供这方面的帮助。他们经理的实现完美的模型，在所有可能的细节层次上，对于所有的观众而言。企业架构设计师常常夸大他们的状态，方法是通过成功、显示特定项目的能力、以及设定未来细节问题解决的障碍。企业架构设计师必须记住他们的主要目标不仅是作为工程中心，而且要为企业战略决策制订提供现实的、环境的基础，并且提供跨企业的实现一致性。
很多EA团队驱动自身到总体的详细视图中，方法是通过错误地尝试从开始就完全移植模型的完美“地图”。为“完整性”而奋斗可能导致团队在实际任务上偏离方向。虽然很多完美完整的模型中有很多的属性，这些属性很少可以帮助架构设计师鉴别从何处开始，或者决定何时完结。高水平的模型分类学在使用时可以作为澄清架构思维的工具。不幸的是，他们可能导致大的、包容一切的EA努力，这种努力在失败以前几乎毫无意义。
正如业务需求可能驱动EA努力一样，业务需求应该驱动流程，这种流程是由EA开发的。这些流程必须考虑业务文化问题，以及业务驱动。
卓越架构团队的特点
1.解释架构努力将是不断进行的过程，而不是单一的事件。早期的结果将不会是完全包括，或者完全详细的。团队产生了架构文档，作为建立的基础。
2.通过鉴别“闪电战工程”所需的组成部分，确定优先级，通过致力于这些领域得出结果。
3.他们评估标准化和文化对应的业务规则水平，不允许EA设定于不现实的目标。
JustInTime：只涉及最需要的部分
企业需要必须首先通过公共需求图景（CRV）定义，但概念架构必须被开发。只有当这些先决条件已经满足后，架构团队才应该专注于详细的架构模型开发。最佳实践是，EA的努力首先致力于对业务最关键的模型。两个主要的检验可以用来为工作排定优先级，现实架构努力的早期结果：
最高优先级应该给予那些直接与战略机会有关的模型，正如CRV驱动的早期分析所显示。业务战略和低水平细节之间的“战略契合”应该是业务架构设计师和LOB经理的共同任务。第二个检验鉴别已经很好定义和标准化的架构模型，即使还没有完全宣布。现存的规则和标准可能需要澄清、修改、再工程，但是至少已经应该可以在现实世界中被检验。其优势和弱点被理解，执行个人已经被检验来处理这些问题。如果这些规则和标准仍然有价值，增加的移植努力应该得到更早的结果。
作为一个例子，正在进行全球市场扩张的公司对于以下要素有较强的需求，包括：通用全球通讯环境、跨区域协同和知识管理。关注于全球整合标准、信息政策和协同工具的EA努力客户很快表现出业务价值。公司通过在在同样的地理区域购买相关业务公司来增长收入，他们可能从跨业务协同的客户管理和目标市场中获益。EA模型开发战略应该首先关注信息管理、整合、CRM和企业分析相关的问题。其他的领域拥有比较少的优先级。
有些现存的实现可能已经表示出了公司内的事实标准。很多年的系统投资导致很多公司创建了“工程平台”，这些平台严格文档化、经过压力测试并且在严格的管理规则下升级。架构团队应该通过快速将这些管理规则放置于EA雨伞之下。通过在一些领域快速产生结果，识别和包括现存的最佳实践，架构团队强调EA努力，并将之作为可以产生业务需求相关的可行结果的机会。EA努力成为了双面的方法：持续实现已定义的架构（通过转换和EA保险流程）；进一步创建额外的、新的或者更多的扩展模型。两条路径可以通过一致性和依赖性一起管理。
JustEnough：只为本公司服务
EA项目的文化和总体接受度驱动了何时、何处以及多少EA模型详细可以被引入。EA流程模型定义了每个模型的一些维度。最终取决于业务经理实现的架构顺从度；他们将实现架构标准超出了他们认为可能产生收益的点。因此，虽然EA团队可能感觉到有驱动力要实现某个详细，开发必备的详细是不必要的，也可能导致达不到预期效果。
EA模型：ETA例子
我们鉴别了每个企业技术架构（ETA）领域，架构标准化的一些维度。鉴别列表的那些部分可能对标准化每个部分有意义：
图：企业ETA的5个维度
例如，一个激进的企业公司可能没有定义按照所有领域的配置水平定义标准。在此公司，标准方法的感知价值当用创新和市场时间加权时是有问题的。按照定义，业务模型确保了实验和文化反映的特定自有。即，合理的业务管理实际上再次发明了已经存在的“轮子”。业务经理通常同意：通用方法（如规则、技术）是必须的，将他们实现在某些领域，但却没有看到更多详细规范的好处。
达到架构详细的正确水平常常是发现性的努力。缺乏细节成为了实现业务目标时刻的可见障碍。很多公司看到这种需求，因此再次述诸EA努力。但是，“反架构”的态度不会一夜间消失。成功的架构团队逐步剥落反对情绪。关键点是，架构设计师有时的失败是由于他们解决的问题是没有人愿意提出的。但是通过关注对业务有价值的现实细节水平，EA努力在在面对业务和IT社区时保持可信度。
Just-Enough,Just-in-Time：风险
此方法不是没有风险的，通过开发基于业务优先级的模型，很容易过分最优化“初生的”模型，代价是未来模型的高成本。以下要点非常重要：根据EA流程和在最高的细节水平上定义满足整体论的早期模型，使最终结果很容易见到，同时可以取得企业水平的最优化。
业务冲击
驱动企业架构到正确的细节水平的组织加总了改善企业绩效、质量和获利能力的实现。
【关键词】 IT治理;IT管理;公司治理
一、IT治理的产生和发展
IT治理是信息系统审计和控制领域中的一个新概念,用于描述企业或政府是否采用有效的机制,使得IT的应用能够完成组织赋予它的使命,平衡信息技术与过程的风险、确保实现组织的战略目标。IT治理是一个全面的术语,包含信息系统、技术通信、业务法律与其他问题;涉及所有股东、董事会、高级管理层、管理执行层、过程所有者、IT供应商、用户、审计师等利益相关者,治理的目的是保证IT与企业目标的一致性。许多国家已经开始研究IT治理理论,并开发了IT治理的实践模型。1999年,国际清算银行了International Control:Guidance for Directors on the Combined Code 报告。1999年下半年,国际信息系统审计与控制协会成立了IT治理研究院,专门研究IT治理。2002年,题为《IT治理:中国信息化的必由之道》的,使得IT治理的观念首次在国内引起关注。
二、IT治理的定义
IT治理是公司治理中至关重要的一部分,包括IT审计、IT服务管理、信息系统安全审计,它是对目前全球IT产业重新认识和发现知识社会和信息经济运行机理的一个总的概括。Robert S. Roussey(美国南加州大学教授)认为:IT治理用于描述被委托治理实体的人员在监督、检查、控制和指导实体的过程中如何看待信息技术。IT的应用对于组织能否达到它的使命、战略目标至关重要。德勤定义:IT治理是一个含义广泛的概念,包括信息系统、技术、通信、商业、所有利益相关者、合法性和其它问题。国际信息系统审计与控制协会(ISACA)定义如下:IT治理是一个由关系和过程所构成的体制,用于指导和控制企业,通过平衡信息技术与过程的风险、增加价值来确保实现企业的目标。IT治理和IT管理有所不同。IT管理是公司的信息及信息系统的运营,确定IT目标以及实现此目标所采取的行动;而IT治理是指最高管理层(董事会)利用它来监督管理层在IT战略上的过程、结构和联系,以确保这种运营处于正确的轨道之上。二者互相依托,缺一不可。
三、IT治理与公司治理的关系
IT治理是公司治理的一部分,IT治理应由董事会设计并执行,要让管理层设计IT治理框架。公司治理包括IT治理,良好的IT治理能提高公司治理的水平。公司治理中的激励与约束机制也应包括对IT相关人员的激励与约束;公司治理确定的企业竞争战略也应包括IT的发展战略及与其它资产协同的机制;公司治理确定的风险控制和价值创造模式,也应包括的IT的业绩衡量和评价框架。IT治理是在公司治理整体框架下的一个组成部分,它不仅在协助企业业务开展和提高企业竞争力方面发挥重要作用,在协助人力资源治理、金融治理、实物资产治理、知识产权治理、关系资产治理等方面发挥作用,也通过提高公司的信息质量,加强公司治理环节的信息披露和内部控制,为企业的利益所有者(股东)提供更多信息,最终将提高公司治理水平。缺乏IT治理的公司治理是不完整和不科学的。
四、建立有效的IT治理架构
建立有效的企业IT治理框架,需从五个领域进行:IT战略一致性,IT价值交付,IT资源管理,风险管理,性能评价。IT战略一致性要求IT战略同企业战略目标的一致,不但包括未来IT组织和企业组织的一致性战略集成,也包括了当前企业IT和业务执行、操作上的一致性。价值的交付强调支出成本的优化和证实IT的价值。IT的价值在于要在一定时间、预算内交付优质的产品、服务,取得预期的收益,也就是要在竞争优势、完成订单或服务花费的时间、客户满意度、客户等待时间、职员生产力等方面的提高。风险管理强调IT资产的安全维护和灾难的恢复,除了金融的风险之外,管理者还需要特别关注运营和系统的风险,其中技术的风险和信息的安全性尤为突出,资源管理强调优化知识和结构。IT性能成功实现的一个关键在于优化投资、IT资源的分配和使用,很多企业无法在最小化IT资源成本的同时最大化它所带来的绩效,性能评价强调跟踪项目的交付和监控IT服务。
五、我国IT治理现状
目前我国外部市场监控机制尚不健全,公司治理结构中的监控职能被严重削弱,并使董事会失去监督,风险管理意识淡薄,安全上采用纯粹技术手段解决。缺乏优良公司治理和IT治理机制是一些国内企业与金融机构无法抵御全球经济低迷和无法适应市场环境快速变化的重要原因之一,加强IT治理实质上是一个政府和企业机构必须携手面对的问题。政府必须扮演一个重要的推动角色,并且尤其需要强调的是政府制定规则比较合理的方法是通过听证会或知情会上下协商、交互式的制定规则,这样才能解决规则的充分合法性、可执行问题。
参考文献
如上图所示，整个竞争情报体系的应用，是会涉及到许多的部门及人员，最上层的是业务和管理层，他们基于公司整体的商业战略（包括公司愿景、使命和目标），提出竞争情报战略方向。有了方向，从而量化生成具体目标并导出绩效指标体系，以进一步评估执行过程和最后结果的成果程度，绩效指标的内容则取决于公司战略希望监控哪些基本业务，例如，市场占有率、毛利率、资金利用率等等。
第二层，是由分析人员、报表开发人员组成。向上，他们根据整体竞争情报战略与相关绩效指标，建立与之配套的工作框架、重点方向和行动目标，特别是要建立基于战略方向的事由排序规则，用于分辨工作方向的轻重缓急。一切上层决策者所期望的，都在这层进行具体化，步骤化并描述出来，如根据不同工作目标，选择不同的分析思路、算法和报告撰写方式等。往下，根据运作的需求，提出具体的数据要求，也就是取舍的规则，明确哪些数据和信息是必须的，用以监控下层供应过来的信息资料，并将其导入分析统计模型，进行运算处理，最后产生报告，提供给上层使用。值得注意的是，这层是需求部门和技术部门的中间地带，所以这一层的执行团队通常需要具备业务理解和技术实现两个方面的能力。
第三层，是数据部门，他们接收来自分析层的数据交付需求，通过构建数据库存储并整合所有的数据、信息，使得这些数据可以被分析人员使用，在日常中则是更新数据资料记录，维护备份，确保信息的安全。
最下面的一层，是统计/IT部门，负责数据源、信息源，根据数据部门的要求，开发、运作和完善数据及信息渠道，特殊情况下，数据、信息也可以从外部供应商购买。
整个竞争情报工作体系就是由以上四个层级组成，通过信息的双向流动实现决策的合理性。但如前面所述，整个竞争情报工作体系可能会涉及大量的人员、资源和部门，更加需要公司从战略上重视，但是在小公司中，并不具备足够的条件去实现竞争情报体系，但是在高度细分的社会化市场下，公司往往可以把其它人能做得更好、更专业的事情外包出去，只留下公司的核心竞争力部分，通过链接到专业公司现成的第二、三、四工作层中，实现类似于“云工作”的虚拟化体系，从而构建适合自身的竞争情报工作体系，提高在未来生存和发展的关键能力。（赛立信竞争情报事业部 胡家耀）
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