时间：2023-07-17 09:49:04
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇绩效考核完成情况，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
关键词：事业单位经济师；人力资源管理；绩效考核
绩效考核主要是通过科学的管理方法，对事业单位内部员工日常工作行为以及工作业绩进行评估考核，进而对员工在事业单位中的作用进行客观的评价，实现企业和员工的共同进步，促进事业单位管理水平的提升，充分发挥每一位员工的主观性。绩效考核还能够为人力资源的调配提供重要参考。本文主要就事业单位经济师人力资源管理中的绩效考核进行分析：
一、事业单位经济师人力资源管理绩效考核现状分析
事业单位经济师属于人力资源管理中的一部分，在具体管理中相应的也采用了绩效考核，通过绩效考核为经济师的分配提供依据，然而在实际的绩效考核过程中却存在着较多的问题，具体的有以下几点：（一）不完善的绩效考核制度体系。事业单位中经济师在绩效考核过程中，主要以绩效考核体系为依据对经济师做出评价，通过绩效考核一方面为经济师的日常调配提供参考，另一方面通过绩效考核还能够调动经济师工作的主动性和积极性，这些都需要以完善的、公平的、客观的绩效考核体系为前提。事实上当前我国事业单位绩效考核管理体系并不完善，缺乏针对性的绩效考核标准。对于不同事业单位而言，缺乏针对性的、符合自身实际情况的绩效考核。部分绩效考核标准局限于理论性方面，缺乏针对性的绩效考核指标，部分指标缺乏具体化，忽视了不同事业单位本身的特点，这样造成了对经济师绩效考核的不完整[1]。（二）实际绩效考核工作中主观性较强。绩效考核过程中应保证考核的公平、公正以及客观性，但是大部分事业单位进行的经济师绩效考核过程较为简单，而且容易受到主观因素的影响，比如：参与对经济师绩效考核的人员可能会根据自身对经济师的成见或者是个人崇拜造成主观影响。此外，如果某次绩效考核对经济师的调配影响较大，经济师可能私下走动，寻求参与考核人员的帮助；绩效考核中会涉及到行为考核和业绩考核，但是大多数情况下，事业单位对经济师的考核侧重于业绩考核，忽视了经济师的行为考核，造成了实际绩效考核过程中存在较多问题，影响到实际的绩效考核。
二、事业单位经济师人力资源管理绩效考核方法分析
所谓的绩效考核就是在人力资源管理中通过科学、公正的的管理方法，对企事业单位中员工日常工作所作出成绩的客观评估和分析，在绩效考核中需要有明确的绩效考核指标、绩效考核的评价、对绩效考核结果的分析以及绩效考核后的目标等。综合国内大多数企事业单位，在人力资源管理绩效考核方面主要采用的方法有强制分配法、简单排序法、目标管理法、工作记录法以及要素评定法等。现阶段在事业单位经济师人力资源管理绩效考核中可采用PDCA绩效考核方法。所谓的PDCA绩效考核方法主要包括：P阶段（Plan，计划）、D阶段（Do，实施）、C阶段（Check，检查）以及A阶段（Action，处理），在具体到绩效考核中对应的是绩效考核的准备阶段、具体实施阶段、考评阶段以及应用阶段等。不同阶段对应着不同的工作要求。在准备阶段需要完成绩效计划，通过绩效计划明确不同人员需要完成的绩效目标情况，根据实际情况可制定月度、季度、半年或者是1年的绩效计划。在绩效计划中需要有明确的绩效考核指标，比如：经济师日常业务计划；预算体系管理是否符合规范要求；物力、财力的利用效；日常工作对经济的监督管理情况；经济管理中的风险控制意识等；通过绩效考核计划可对经济师需要完成的内容、完成的程度、完成的质量以及在完成过程中的相关权限等做出要求，绩效计划需要有针对性，以部门总体绩效计划为基础，将其划分并落实到每一个员工身上，使得不同员工明确自身的岗位职责以及需要完成的绩效。在实施阶段主要是根据制定的绩效计划以及绩效目标进行实施，在这个阶段需要多个部门以及人员之间的沟通交流，便于交换各类信息，通过信息资源共享使得不同人员了解到绩效计划的进展情况、在实施中存在的问题和困难、需要的应对措施等。在绩效计划实施阶段，主要是通过交流收集相关的数据信息，通过交流掌握绩效实施情况，将绩效考核落实到过程中。在考评阶段主要是将不同人员绩效完成与绩效计划内容进行比较，在考核过程中为了保证绩效考核的公平性和客观性，除了有对应的管理制度外，通常可采用匿名考核的方法。也就是将被考核者的绩效目标、自评结果以及相关资料装在一起，然后进行编号，然后由考核者在不了较被考核者个人信息的情况下进行考核，从强制分配法、简单排序法、目标管理法、工作记录法以及要素评定法中选择出一种方法进行绩效考核。从而能够客观的对不同员工的绩效考核情况做出判断。在应用阶段主要是根据绩效考核情况，对不同员工在工作期间的成绩和不足做出分析，便于为后期绩效计划的制定以及员工个人在后期工作中的行为进行完善[2]。
三、结束语
绩效考核在事业单位人力资源管理中具有重要作用，在具体的绩效考核过程中需要根据被考核人员的工作特点，通过PDCA循环绩效考核方法对事业单位经济师人力资源绩效做出评价，通过循环不断提升个人绩效。
作者:梁小芳 单位:烟台北方城大型市场管理委员会
参考文献：
[关键词]事业单位；绩效考核；问题；优化
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.15.215
事业单位员工工作的一个突出特点就是业绩不容易被衡量，这使得绩效考核工作开展难度很大，随着事业单位改革的深化，事业单位员工绩效考核方案也需要进行改革，这样才能够更好地发挥绩效考核的引导、激励、敦促作用，推动员工绩效水平的进一步提升。目前事业单位考核方案效度较低，很难对员工的真实绩效情况做出客观全面的评价，这导致了员工对于绩效考核的满意度比较低。针对这种情况，需要事业单位对现有绩效考核方案进行全面的分析，了解存在的问题，然后结合自身的实际情况，来进行绩效考核方案的优化，从而实现事业单位绩效考核水平的不断提升。
1 事业单位员工绩效考核目的
1.1 提升员工工作积极性
事业单位员工绩效考核目的之一就是提升员工工作积极性，员工在工作中都会有一定的惰性，通过绩效考核，一方面考核指标对于员工来说是一个标杆，因此会引导员工去努力完善绩效；另一方面绩效考核对于员工会带来更多的压力，督促员工去完成绩效指标。加上单位一般会对绩效完成情况好的员工给予奖励，因此会极大地提升员工工作积极性，让员工能够更好地完成绩效任务。
1.2 为奖惩提供基本依据
事业单位员工绩效考核可以为员工奖惩提供基本依据，奖惩就是奖励绩效卓越的员工，惩罚绩效平庸的员工，而绩效考核结果就是员工奖惩的基本依据。举例而言，在薪酬分配方面就依据员工绩效，绩效良好薪酬系数则高，反之薪酬系数则低。因此员工绩效考核的一个重要目的就是要对员工业绩完成程度、完成质量等进行一个客观评价，依据评价结果进行奖惩，这样才能使得奖惩更有说服力。
1.3 改善员工工作能力
事业单位员工绩效考核的最终目的在于改善员工工作能力，对于员工绩效完成情况进行掌握，根据考核结果进行奖惩等都不是最终目的，可以说绩效考核本身并不是目的，绩效考核要避免出现为了考核而考核的情况。通过员工绩效考核，来发现员工工作中岗位胜任力的不足，然后针对这些不足，制定相应的措施，提升员工工作能力，这才能够带来员工绩效水平的不断提升，才能够让员工更好地胜任工作。
2 事业单位员工绩效考核方案存在的问题
2.1 考核指标不够科学
事业单位员工绩效考核指标不够科学主要集中在以下几点：一是绩效指标不全面，事业单位员工的绩效更多侧重于业绩完成情况，但是业绩完成质量、业绩完成行为等方面的指标并没有纳入绩效考核体系之中；二是员工绩效考核指标在权重设置方面不是很合理，具体来说就是权重存在平均分配的问题，没有体现出来指标的层次性，没有体现出来不同指标的差异性，从而自然会影响到绩效结果真实性；三是员工绩效考核指标动态调整不足，不同岗位的绩效指标差异性比较小，存在一定程度的“一刀切”问题，这使得绩效考核信度会出现下降的情况。
2.2 考核方法比较落后
从事业单位绩效考核方法来看，定性考核、强制分布是最要的考核方法，定性考核层面因为绩效指标多属于定性指标，且指标的评价标准不够清晰，这使得绩效考核结果往往带有很大的主观性，往往就是事业单位管理者一个评语就决定员工的考核等级，这种考核方法过于粗放随意。另外则是简单地根据员工绩效考核结果进行考核等级的强制分布，这种方法的弊端在于很难通过考核去发现员工究竟存在哪些方面的问题，能力素质存在哪些方面不足，这不利于员工业绩完成能力的提升。
2.3 结果运用存在不足
事业单位绩效考核结果运用存在一定的不足，这种不足体现在绩效考核结果仅仅就是用在薪酬分配方面，绩效卓越意味着绩效薪酬较多，绩效平庸意味着绩效薪酬较少。事业单位缺少对于绩效结果的深入分析，没有考虑绩效结果在员工配置、培训、晋升等方面的运用，这折射出了事业单位绩效考核目的的单一性，会不利于配置、培训等工作的更好开展。举例而言，缺少绩效结果分析，就不知道员工知识、能力存在的不足，培训方案的设置自然也会因此失去针对性，拖累员工培训效果。
3 事业单位员工绩效考核方案优化
3.1 优化绩效考核指标
考核指标是绩效考核工作开展的具体依据，绩效指标是否完善，直接会影响到绩效考核工作的水平，事业单位绩效考核指标优化关键就是要构建层次合理、全面兼顾的指标体系。绩效考核指标需要尽量做到全面兼顾，不仅仅要包括业绩指标，同时也要纳入质量、行为、态度等方面的指标，事业单位很多工作都很难进行业绩的衡量，且单一的业绩指标并不能够全面地反映出来员工绩效，纳入多方面的指标可以解决这方面的问题，实现对于员工绩效的一个全面的把握。另外就是事业单位员工绩效指标要做到分类设置，即不同类别的岗位、不同层级的岗位要有不同的绩效指标体系，从而体现出来绩效考核指标的差异性，更好地对员工绩效进行评价。还有就是事业单位员工绩效考核指标体系需要进行动态调整，优化指标体系为绩效考核工作提供良好的依据。
3.2 引入新的考核方法
绩效考核方法层面，事业单位需要摒弃目前粗暴简单的绩效考核方法，引入更能够评价员工业绩完成能力的平衡计分卡、关键绩效指标法等，利用这些方法来进行绩效考核。事业单位需要为这些绩效考核方法的引入创造良好的条件，对绩效考核人员进行必要的培训，让其更好地去掌握这些考核方法的实施要点，从而能够更好地把握员工绩效任务完成中的能力的不足，这样才能够为员工绩效完成能力的提升提供基本依据。举例而言，关键绩效指标法的应用层面，关键绩效指标完成情况往往就意味着员工不同方面的能力情况，事业单位可以重点关注分析那些没有完成的关键绩效指标，通过指标来把握员工的绩效完成能力的不足，从而进行针对性的改进。
3.3 拓展考核结果运用
事业单位绩效考核耗费了大量的人力物力，要想使得绩效考核投入获得最大的效益，必须要尽量去拓展绩效考核结果的运用。绩效考核结果除了用在薪酬分配方面，同时还要用在员工培训、员工配置、员工晋升等方面，培训方面就是要针对员工绩效完成方面能力不足，制定相应的培训方案，重点将员工欠缺的知识、能力作为培训重点。员工配置方面，则是要通过绩效考核结果的分析，了解员工是否具有胜任工作岗位的能力要素，然后根据评价结果来进行员工配置，提升员工配置的科学性。员工晋升层面，是指借助于绩效考核结果分析，来对员工未来的职业发展能力、倾向进行评价，从而给晋升提供决策信息。
4 结 论
总之，事业单位需要高度重视员工绩效考核方案的优化，在绩效考核指标、绩效考核方法、绩效结果运用方面不断进行调整，从而实现绩效考核水平的提升。当然绩效考核方案的优化并不是一蹴而就的，需要事业单位投入大量的人力、物力进行改进，才能构建一个科学的员工绩效考核方案。
参考文献：
根据《**县科级领导班子和领导干部绩效考核办法》(以下简称《绩效考核办法》)和《**县科级领导班子绩效考核实施细则》(以下简称《领导班子考核细则》)、《**县科级领导干部绩效考核实施细则》(以下简称《领导干部考核细则》)等有关文件的规定，经县委同意，现就**年度科级领导班子和领导干部绩效考核工作通知如下：
一、考核对象和范围
今年纳入考核的科级领导班子共计131个，其中乡镇22个，县直单位73个，县人大、县政协委室11个、市管单位25个(名单见附件一)。纳入今年绩效考核的科级领导干部，由单位党组(党委)根据《绩效考核办法》和《领导班子考核细则》、《领导干部考核实施细则》的有关规定填写《**年度科级领导干部绩效考核花名册》(见附件二)，经考核组审核后确定。
二、时间步骤
**年度绩效考核工作从**年元月开始，至**年2月底完成。分为四个阶段进行：
(一)、动员准备阶段(**年元月1日至4月30日)。
1、召开全县**年度科级领导班子和领导干部绩效考核工作会议，部署绩效考核工作；
2、召开有关部门负责人会议，明确各部门的职责任务要求；
3、各单位召开党组(党委)会和干部职工大会进行宣传发动；
4、填写《考核花名册》并于4月10日前上报县绩效考核领导小组办公室；
5、各单位根据《绩效考核办法》第八条、《领导班子考核细则》第三、四、五、六条规定，提出本单位**年度工作目标建议方案，填写《**年度**县科级领导班子绩效考核工作目标考核表》(见附件三)，于4月10日前报县绩效考核领导小组办公室。
(二)全面考核阶段(**年12月1日至**年1月20日)。
1、组织培训。
从有关部门抽调考核工作人员组成考核组，进行集中培训。
2、考察组考核。
考核组考核的方法和基本程序：
(1)、召开干部职工大会(参加人员范围与参加测评人员相同)，对纳入考核的领导干部进行民主测评；
(2)、听取单位工作目标完成情况和自身建设情况的汇报；
(3)、通过查阅资料、现场察看、召开座谈会、个别谈话等方式，对单位工作目标项目、自身建设的考核内容逐项进行考核，必要时对有关单位情况和问题进行专题调查；
(4)考核组汇总考核情况和有关部门提供的情况，对被考核单位的工作目标项目、自身建设的考核内容提出考核意见，填写《**年度**县科级领导干部民主测评情况统计汇总表》、《**年度**县科级领导班子工作目标考核计分表》、《**年度**县科级领导班子自身建设考核计分表》。考核组还应逐个单位形成工作目标考核情况汇报，简要说明被考核单位的工作目标完成情况，以及考核组提出考核档次意见的理由。
3、有关部门考核提供情况。
(1)、工作目标中的数量指标，单位自查上报县统计局，由县统计局、县财政局、国税局、地税局、商务局等相关单位部门审核，其中相关统计指标报县政府审定，审定统计数据的工作要求在**年1月20日前完成；
(2)、工作目标中的重点工程项目，由县重点工程办组织进行考核，于**年1月15日前完成；
(3)、县纪委、县委办、组织部、宣传部、政法委(综治办)、监察局、人口和计划生育局等相关部门根据考核组对各被考核单位自身建设的情况，结合平时掌握的情况，书面提出考核意见并于**年1月15日前报县绩效考核办；
(4)、县纪委、县委办、宣传部、政法委(综治办)、县政府办、监察局、人口和计划生育局、安全生产监督管理局等相关部门对《绩效考核办法》第十五条所列七种情形，《领导班子考核细则》第十条所列四种情形，书面提出意见并于**年1月15日前报县绩效考核办。
4、领导班子正职对班子其它成员的考核。
单位领导班子正职进行考核计分后，填写《单位领导班子正职考核班子其它成员履行岗位职责情况计分表》，在考核组考核时一并上报。
5、县级领导对领导班子正职进行测评。
(三)、审定考核结果阶段(**年1月10日至2月10日)。
1、征求分管县领导的意见；
2、县绩效考核领导小组审核考核情况；
3、县委常委会议审定考核结果。
(四)、考核结果运用阶段(**年2月中旬)。
1、对诫勉、免职人选进行考察；
2、县绩效考核领导小组审核，提出考核结果运用意见；
3、县委常委会议审定考核结果运用情况，作出奖惩和诫勉、免职决定；
4、县委召开**年度科级领导班子和领导干部绩效考核讲评大会，进行讲评，宣布结果。
三、要求和纪律
1、各单位党组(党委)要对**年度的工作目标完成情况和自身建设情况认真进行总结。总结工作要实事求是，不夸大不缩小，不面面俱到，不搞形式主义，重点是县委、县政府下达给各单位的工作目标项目的完成情况，采取的措施及经济效益和社会效果。形成的书面总结材料(不超过3000字)，在考核组考核时一并上报。
2、负责审核认定统计数据和提供考核情况的有关部门，要按照要求及时、负责地书面提供相关情况，并加盖单位公章；
3、实行考核预告制。考核组到各单位考核时，在醒目位置张贴考核预告，公布考核组成员名单和联系方式等；
4、实行考核工作责任制。考核组成员要在形成的书面材料、表册上签名，对考核情况负责，由考核组组长负总责；
5、各战线、各部门组织的其他工作考核，原则上应纳入绩效考核一并进行，不再单独组织考核；
6、为了保证考核工作的公正性，县纪委、监察局全程参与考核工作并进行监督，在县绩效考核办设立举报电话(5222539)，受理绩效考核有关问题的举报，对违反《绩效考核办法》第三十一条规定的，由县绩效考核办会同纪检、监察、审计等部门调查核实。
四、其他有关问题
1、今年乡镇领导班子的绩效考核工作目标与县政府考核乡镇的主要经济目标相同，县政府考核的结果作为乡镇领导班子绩效考核排名的依据，情况由县统计局提供。乡镇的领导干部，县委委托乡镇党委考核，考核结果于**年1月20日前交县绩效考核办汇总，报县绩效考核领导小组审核和县委常委会议审定；
2、县人大党组、政协党组负责对各委室领导班子和领导干部进行绩效考核，考核结果于**年1月20日前交县绩效考核办汇总，报县绩效考核领导小组审核和县委常委会议审定；
3、已经纳入今年绩效考核的领导干部的公务员年度考核等次，由县绩效考核办按《绩效考核办法》等有关文件的规定和考核结果直接确定。未纳入今年绩效考核的领导干部，县委委托单位党组(党委)考核，提出其考核等次意见，县直单位这类人员的优秀等次和嘉奖以上奖励人员比例不再单列；
4、绩效考核机关干部年度工作目标奖金的发放办法另行规定。
关键词：绩效考核;薪酬管理;问题;建议
如今很多企业在巨大的竞争压力下都面临着人才缺失问题，信息化高速发展更是加剧了人才的流动性。这就要求在人力资源管理方面不仅要有能吸引人才的薪酬管理制度，还要有能留住人才的绩效考核制度，以此更好地激发员工积极性，增强员工对公司的认同感和归属感，从而提升个人和组织效率。
一、对绩效考核和薪酬管理的阐述
1.绩效考核。
作为薪酬管理的重要环节之一，绩效考核是采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、工作职责履行程度和个人发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核不仅是员工薪酬的参考标尺，企业还可根据自身经营状况制定企业目标，以一定时期目标为基准制定符合本企业发展的绩效考核制度，分解目标，提高效率，约束员工的同时激发工作积极性，实现企业经济利益同时实现员工自我价值[1]。
2.薪酬管理。
简言之就是对员工薪酬进行确定、分配和调整的动态管理过程。企业的经营者重视薪酬管理，因为它不但关系到企业的成本控制，还与企业的产出或效益密切相关。企业员工同样重视薪酬管理，因为薪酬制度直接决定员工的劳动报酬所得。良好的薪酬管理制度可以帮助企业更有效地吸引、保留和激励员工，从而起到增强企业竞争优势的作用。在以绩效为基础的薪酬模式中，员工劳动报酬以个人业绩为主要依据，薪酬管理的核心在于建立公平合理的绩效评估系统。完善薪酬管理制度对绩效考核作用的发挥尤为重要。
二、绩效考核在薪酬管理中的作用
绩效考核的作用是通过客观评价业绩完成情况分析存在的问题，激励员工向企业战略目标努力，通过员工良好的个人绩效推动企业组织绩效的提升，最终完成企业的战略目标。
1.企业层面分析
从企业层面来说，以公平的薪酬管理制度对待每一位员工，以绩效考核结果区分薪酬，有利于优化企业人才结构，优胜劣汰；绩效考核能够划分大目标为小目标，有利于企业资源合理分配；员工根据绩效考核结果取得相对应的薪酬，有利于以薪酬差别激励员工，也有利于企业对人工成本的合理有效控制。合理利用绩效考核制度有利于帮助企业控制人工成本，提高工作效率，完成企业目标，从而促进企业可持续发展。
2.员工角度分析
从员工层面来说，以绩效为基础的薪酬模式突破了固定薪酬体系下的管理模式，可以激发每一位员工的能动性，以绩效考核指标为基础，制定短期、中长期、长期计划，分解和传递工作目标，最终完成全部工作，绩效考核为员工的工作执行提供了目标和标准。绩效考核还能够激励员工提高对自身的要求，在完成绩效考核的过程中提升专业素质，发掘个人潜能，实现自我价值。
三、绩效考核中可能存在的问题
1.考核标准不科学、操作性不强
绩效考核必须要有标准，只有设置科学合理的考核标准，考核结果才能客观公正，标准越明确、越具有操作性，考核结果才能越准确、越符合实际。如果绩效考核没有标准或标准不明确，对于评价概念没有给出细化的解释，考核就会出现“仁者见仁，智者见智”的局面，不能客观公正地评价一个人表现得好坏，从而使考核效果大打折扣。
2.定量指标少、主观性强
绩效考核必须要反映员工和组织的客观情况，才有助于发现问题、解决问题，从而提升个人和组织效率，因此考核指标必须尽可能具体、量化、抛弃主观干扰。目前许多企业的考核可量化指标比重低，主观判断因素很多。在没有可量化的指标时会因为考核者对标准的主观理解不同、不同的人对同一事件的看法也不同而产生不一样的评价结果。
3.考核体系单一
在考核方式上，主要依据考核主体的主观判断；在考核内容上，主要是静态的考核，没有形成完整的动态考核体系；不同岗位的员工采用单一的绩效考核标准，忽略不同工种的差异性；以上现象均在一定程度上导致绩效考核的结果存在偏差。
四、发挥绩效考核在薪酬管理中作用的建议
1.在薪酬管理各环节坚持以绩效为导向
不同企业应从实际情况出发，依据经营内容及盈利情况等制定适合企业发展、适合员工发展的薪酬结构，并定期切合实际对薪酬结构做出适当调整；薪酬结构设计应突出各岗位薪酬差别、业绩贡献差别，岗位高者、贡献大者薪酬高，形成岗位薪酬差别和业绩贡献差别，强有力地提高员工的工作热情和谋求高工资的工作动力；薪酬不仅是静态结果体现，更应该表现一段时期工作的动态过程，个人的薪酬可以依据日常表现做出动态调整；这一薪酬管理动作的完成需要专业人才，因此应培养专业高素质人才，规范并严格执行薪酬管理制度，做到公平公正[2]。
2.完善绩效考核制度和考核方法
建立科学的绩效考核制度，科学进行工作分析，确定不同岗位绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核；量化考核标准，考核周期系统化，把平常考核与月、季、年度考核有机结合起来；选择合理的考核方法和工具，考核者需要根据不同类型的工作岗位匹配不同的绩效考核方法，将几种工作绩效评价方法结合起来使用；绩效考核内容应该从专业素质、工作能力、品德修养、执行力等各方面进行不同比重的考核，各企业可依据实际情况制定有利于企业发展和业务开展的绩效考核机制[3]；考核结束后还要重视绩效沟通和反馈，分析差距的原因并确定改进计划，以期企业和员工的共同进步。
五、结束语
综上所述，绩效考核是薪酬管理的重点，薪酬管理是企业用人发展的重点。合理科学的薪酬管理制度，能够激发员工的积极性与主动性；对绩效考核中出现的各种问题予以正视、分析并解决，能够充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、弘扬企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用，从而促进企业长久发展。
参考文献
[1]冯晓芸.如何发挥绩效考核对薪酬管理的作用[J].经营管理者,2015,05:210-211.
[2]马俊英.如何发挥绩效考核对薪酬管理的作用[J].企业改革与管理,2016,02:64.
在现代企业中人才是企业发展的基石，因此从企业员工出发加强绩效管理能有效激发企业员工工作的积极性。如果企业的管理以企业为中心脱离员工，则会使企业管理僵化，降低企业的工作效率。因此企业绩效的管理应该动员全体员工参加，以人力资源部门和企业管理者为引导，一同开展科学的企业绩效管理，从而增强企业的工作效率。只有企业员工做到各司其职、各负其责才能构建企业的生产经营活动。
(二)加强对绩效考核人员职业素养的培养
绩效考核的核心思路是根据企业实际情况制定科学的考核方案，抓住企业管理的核心开展绩效考核，利用有效的手段激励员工的工作热情，注重考核的整个过程以及考核完成后的反馈。因此绩效考核管理需要专业的人才才能完成这项繁复的工作，培养绩效管理人才显得尤为重要。绩效管理的工作性质决定了绩效考核人员不仅需要具备一定的理论水平和相关管理知识，也需要实际的动手操作能力和工作经验。只有具备这些素质的绩效管理人才才能把绩效考核管理落到实处。因此不仅需要在企业文化中弘扬这种绩效意识，也需要在企业中正确引导员工的工作意识并培养专业的绩效管理人才，让员工理解绩效管理的实质。企业对绩效管理人员进行专业培训，增强绩效人员的理论水平和实际工作经验，了解绩效管理的方法，理论结合实际，从而不断提升绩效考核管理人员的职业素养。
(三)构建完善的绩效考核机制
绩效管理的良好成果必须依托于科学、完善、准确的绩效管理机制，因此企业必须根据自身实际情况和企业内部各部门、各岗位的工作性质和特点制定合适的绩效考核机制。包括绩效考核的整个过程：绩效考核的方案设计、绩效考核实施的方法、绩效考核后的反馈以及考核结果的处理办法等等。同时绩效管理人员应该端正意识，良好的业绩不是单纯依靠考核就能得到的，而是依靠科学的管理体系管理出来的。只有这样才能使企业工作效率得到提高。同时企业的绩效考核机制必须与企业的发展方向、战略相一致，把员工的个人绩效和企业的绩效结合起来，借鉴和学习其他成功企业绩效考核办法，从而最大限度挖掘企业和员工的工作潜力。
(四)加强绩效考核后的分析、反馈和交流
绩效考核是人力资源管理的重要手段之一，为实现企业的既定目标，许多企业，特别是烟草企业，通过绩效考核对员工工作态度、工作业绩、工作成果进行量化，通过对完成目标任务的跟踪、资料收集，结果分析，衡量目标任务实现的可靠程度。公平、合理的绩效考核方案有利于企业目标任务的实现。
二、在企业管理中，如何开展绩效考核
1.设定科学的考核指标和考核体系
通过集中本企业专家或邀请外来专家制定，最好是邀请外来专家，经详细介绍本单位目标指标、企业经营状况、员工结构、企业发展方向来设定考核指标和考核体系，不应由员工和主管来界定。必须制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系，指标是岗位的工作核心，要精而减，不宜多而繁琐，使绩效考核工作规范、有序、高效。
2.成立绩效考核机构
针对企业管理涉及的岗位多、人员复杂的情况，企业在绩效考核中要建立考核机构。一是分层级抽调业务熟悉、公道正派的人员建立专职或兼职的绩效考核机构，负责各层级的绩效考核工作。二是由人事劳资、纪检监察等相关部门成立绩效考核监督管理部门，负责被考核部门、员工对绩效考核认为对考核标准的运用不当、有失公平审查和处理。三是成立考核领导小组，全面领导绩效考核，审定绩效考核方案，负责绩效考核争议或申诉的最终裁决。
3.定期实施绩效考核
要充分发挥绩效考核在企业管理中的作用，提升企业管理水平，绩效考核方案中要明确考核周期。结合企业管理要求，设置月度、季度、半年和年度绩效考核。
4.开展绩效考核分析
通过绩效考核的有效分析，明确哪些是完成目标任务的工作要素，将各项工作要素纳入绩效考核指标，有针对性地考核企业各个团队和岗位的工作行为，才能达到围绕工作计划、经营指标开展工作。
三、现行绩效考核应注意的问题
每个企业都在管理体系中建立了绩效考核制度，但在实际操作中往往存在很多问题，要做好绩效考核工作，应注意：
1.建立科学性、系统性和精确程度高的评价标准
2.制定操作性强的绩效考核标准
坚持考核标准达到准确量化，尽量使用数量表示和计算;考核标准要反映修定的生产技术和管理水平，在行业应当有前瞻性，使员工每项绩效指标的考评结果不出现严重的偏差;针对不同的岗位以及承担本岗位工作的所有被考评人员的素质特点制定绩效考评标准。
3.做好关键绩效指标的设定
第一，选择关键绩效指标应当是可以定量和行为化，对组织目标不断增值，各个指标有明确的界定和简便易行的计算方法，可以通过努力和辛勤劳作来完成，而不是望而不可。第二，提取关键业绩指标，各部门围绕单位总目标进行制定部门目标任务，各岗位围绕部门目标制定岗位工作计划（月度、季度、年度），提炼出企业成功的关键绩效模块，把关键绩效模块层层分解为关键要素，建立企业可持续发展的关键绩效标准。第三，审核关键绩效指标，工作结果是最终、最好的结果，多个考评者的考评结果一致，关键绩效考核指标的完成为工作完成的80%以上，关键绩效考核指标和考评标准应可操作性强。
四、如何将员工绩效考核结果应用在企业管理管理中
1.确保绩效考核结果的准确性
一是建立绩效考核反馈制度。考评部门或考评员要将绩效考核结果告诉被考核部门或员工，并开展绩效考核面谈，指出成绩明显，工作突出的方面，警醒存在的不足和努力的方向。
二是建立绩效考核公开、审查制度，单位应该在内部网、单位公示栏中定期公布绩效考核结果，征求广大干部员工的意见，指明申诉期限。
三是建立绩效考核申诉制度，打通员工考核申诉途径，解决好员工对考核结果不满，或认为考核者在评价标准的掌握上不公正，或认为对考核标准的运用不当、有失公平的申诉。
2.将绩效考核结果应用到企业管理中
绩效考核是企业管理中的重要手段之一，如何将绩效考核结果应用到企业管理中，对企业目标任务的完成，企业的长远发展，人才的培养起着十分重的作用。
一是将月度、季度绩效考核结果，作为部门、员工完成本部门、本岗位完成工作情况的依据，兑现部门负责人、各岗位员工月度、季度工资待遇。
【关键词】全面预算管理 综合绩效考评 制订 实施 评价
全面预算管理将企业的战略目标通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列运作，渗透到企业的日常经营活动中，提升了企业的管理水平和经济效益，是实现企业价值最大化的一种管理方式。然而在实施过程中，重视预算编制，忽视绩效考评；绩效考评与全面预算脱节，两者未能紧密关联；或者绩效考评体系不够健全或完善，甚至脱离实际；企业的战略意图未能通过全面预算得以充分体现；考评的激励机制不完善，等等问题，影响了全面预算管理的有效实施。
一、绩效考评的意义
绩效考评作为全面预算管理的重要环节，是衡量全面预算实施成果的有效手段。为了正确把握预算管理的各项活动是否达到了预期目标，就需要借助一定的方法来对预算管理所取得的成果进行科学评价。绩效考评正是针对这种需求，通过设计科学的、完整的、切合实际的考核体系对预算实施结果进行考评，使企业管理层意识到各项经营管理活动尤其是预算管理活动是否达到了预期的目标，是否沿着企业的战略目标前行，未来是否需要进行战略调整。绩效考评作为预算管理的最后一环，是对预算管理工作的自我总结、检查、评估。预算管理绩效考评的结果既是对企业过去预算管理工作的总结和激励奖惩的依据，更是为未来预算管理甚至战略目标重新定位提供有力的支持。
绩效考核通常由企业董事长领导，总经理负责，财务总监参与，战略规划、财务、人力资源等部门成员组成的绩效考核小组来实施。其主要职责包括根据企业战略发展的需要，按照考核对象职责，以全面预算为依据，明确考核内容，制订考核目标，设计评价方法，充分体现绩效考核体系的公开、公平、公正。同时，也需要拟订与绩效考核体系相适应的激励机制，有效的激励机制不仅能促进考核对象重视绩效考核，更能激励考核对象努力完成考核目标。综合绩效考核要结合企业自身的战略发展目标，审时度势，扬长避短，充分利用现有资源，设计出一套科学、合理、全面，且具有挑战性的综合绩效考核体系。
二、综合绩效考评体系的内容
综合绩效考评体系一般由财务定量指标和综合管理定性指标两部分组成。财务指标要根据企业战略发展规划确定目标绩效领域，包括竞争能力、盈利能力、资产运营能力等。
1.财务指标――定量：（1）竞争能力，权重15%。目标领域：市场管理（评价指标如新接订单、某新产品新接订单）；考核目标（20××年目标）、评估方法（评估计算方法，略，下同）。（2）盈利能力，权重30%。目标领域：生产管理（销售收入），成本控制（毛利率，可控费用），利润控制（净利润，净资产收益率）。（3）资产运营能力，权重25%。目标领域：资产管理效率（存货周转天数，应收账款周转天数，经营性现金净流量）。
财务指标一方面需要确定关键绩效领域，要制订科学、合理的考核目标和评估方法，使考核目标既非轻易即可完成，也非根本无法完成，要以全面预算为考核指标的基础。通过采用历史值、预算值对考核目标的模拟测算，为考核目标的合理性、科学性、可行性提供数据支撑，同时也检验了预算编制的可靠性、合理性。另一方面考核目标评估方法与考核目标紧密相关，科学、完善的评估方法能够积极引导考核对象尽最大努力完成考核目标，但同时又不能片面地完成部分目标而放弃另一些目标。因此，必须设计全面、综合的绩效考核办法，将考核目标和评估办法紧密结合，从考核对象的实际出发，分析指标完成的可行性，避免片面地追求某个单项指标的完成，而忽略了企业的长远发展利益。
2.管理指标――定性：（1）发展能力，30%，包括投资管理能力（项目完成率、年度投资额、预算偏差率）；研发能力（科研计划完成率，发明专利申请、实用新型专利申请增长率等）；质量管理能力（外部质量损失程度）；节能降耗（能源单耗降低能力）；信息化管理（ERP系统的使用效率）；人力资源发展（控制总量、盘活存量、提升素质、优化结构）。（2）安全生产（事故发生数）。管理指标是在财务定量绩效指标评价的基础上，对企业经营管理水平进行的定性分析。
三、绩效考核激励制度
为充分发挥绩效考核的激励和约束作用，确保企业战略目标的最终实现，就要将绩效考核与奖惩机制相结合，企业应建立健全与绩效考核相配套的奖惩机制以更好地推进绩效考核的进行。使考核对象在考核前就明确业绩与激励之间的密切关系，使个体目标和企业整体目标紧密地结合在一起，从而使得员工自觉地调整、约束自己的行为，激励他们努力工作，提高工作效率，全面完成企业的考核指标。激励办法一般由工资总额和绩效奖金两个部分组成。即在预算年度开始前，企业董事会下达年度工资总额的预算指标，企业必须在工资总额的预算范围内使用，不得超支。在年度指标完成之后，根据企业的绩效指标完成情况给予一定的绩效激励。绩效激励也分为基本激励和浮动激励两种方式，基本激励是指在不考虑绩效完成情况的前提下，按其年度工资总额预算给予固定比例的奖励；浮动激励是指在基本激励的基础上，再结合企业绩效考核得分予以浮动比例的奖励，形成基本加浮动的预算绩效激励模式，从而体现绩效考核的公平、公正，激励企业员工努力完成绩效考核指标。
同时，企业未来的工资总额增长也要与绩效考核指标完成情况挂钩。企业每次调整工资总额，在考虑通货膨胀因素的影响下，给予基本的调整比例。然后，再根据各企业近几年的绩效考核指标完成情况，按不同比例给予工资总额的增长幅度，完成得越好，调增幅度越大。这一工资总额的调整方法可有效地激励企业员工积极地融入到绩效考核中，更努力地完成考核目标，起到了人人参与、人人重视的良好效果。
四、综合绩效评价体系签署
综合绩效评价体系设计完成及绩效激励办法制订后，绩效考核小组需要与考核对象进行充分的沟通。一方面是了解考核对象对考核指标的意见，完成考核目标的可行性；另一方面也是检验综合绩效评价体系的设计是否科学、合理，考核目标是否符合企业的发展状况，考核评估方法是否客观、公正。双方在经过了充分沟通后，签署综合绩效考核责任书。
五、综合绩效考核的实施
综合绩效考核责任书签署之后，考核对象就努力实施各项考核目标。考核小组成员同时需要跟踪考核对象的指标执行情况，及时发现执行过程中的问题，对能否最终完成年度目标作出判断，并通过实际数与考核目标的比较分析，揭示数字背后企业经营管理中存在的问题，提出解决的措施。比如应收账款的持续增加，在加强货款回笼力度的同时，进一步完善合同收款条款从源头降低应收款等措施。此外，绩效考核小组还要定期召开考核目标执行情况分析会议。通过“红绿灯”分析法，提醒管理层和考核对象在执行过程中所需要关注的问题及建议措施。比如新接订单未达到时间过半，任务过半的目标，是什么原因造成的？企业外部因素，如宏观经济政策发生变更，市场环境发生变化等，还是由于企业内部因素，如产品报价过高、或技术不能满足客户需求等等。对企业外部因素可能导致考核目标最终无法完成，则建议考核小组领导适当修正指标；对企业内部因素导致的指标执行偏离，则要求考核对象及时解决经营管理中的问题，采取切实可行的办法，努力完成指标。这种绩效考评的过程跟踪，不仅能及时发现考核对象在执行过程中的问题，也是对综合绩效考核体系的客观性、科学性、合理性的检验。绩效考核小组成员通过对绩效考核实施情况的跟踪，更能深入、充分地了解企业的经营状况，为以后期间综合绩效考核体系的制订积累丰富的经验。
六、综合绩效评价体系评估
综合绩效评价体系评估不仅仅是评分和激励的过程，也是对上年考核完成情况的总结与分析。总结各项指标的完成情况，分析完成或未完成的原因，并提请管理层是否需要修正战略发展目标。同时，综合绩效评价体系的评估起到了承上启下的作用，为下年绩效考核目标的制订奠定了基础。
总之，全面预算的综合绩效考评体系的设计者需要充分了解企业的外部环境和经营状况，避免闭门造车，从考核对象的角度分析各项指标完成的可能性。综合绩效考核体系的制订犹如给考核对象出试卷，既要求体现企业经营管理的全面性，又要考虑考核对象的可完成性，评估得分过高或过低都是绩效考核指标制订的失败。科学、完善的综合绩效考评体系应充分体现企业的战略发展目标，突出企业的价值导向，关注企业长远发展利益，挖掘考核对象的潜力，引导考核对象在企业的经营管理过程中发挥正能量，最终完成考核目标进而沿着企业的战略目标稳步前行。
参考文献
[1] 李东文.基于平衡计分卡的中核公司绩效管理系统研究与设计[D].长沙：中南大学硕士论文，2007-05-01.
[2] 邹世春.浅谈企业集团全面预算管理的对策[J].武汉：当代经济，2009（24）.
关键词：绩效考核 目的 效果
影响企业竞争力主要有技术、资本、人力资源等三个来源因素。员工的行为直接影响着企业组织的发展以及经济效益。所以，就要通过绩效考核对于各岗位的表现要进行有效界定。所谓的绩效考核，指的就是在工作过程中，评价员工的工作态度、工作能力、工作业绩与服务意识等行为，同时也可以判断员工是否与其岗位相匹配，其最根本的目的就是使企业的经营效益提高，员工的工作效率提高。
一、绩效考核的具体内容
1.完成工作任务的情况
可以从以下三方面进行考核评分， 权重约为X%。
第一，根据完成工作的质量进行列项考核扣分，例如扣分的主要项目有：没有较好地完成部门的工作计划，也不能履行部门的职责；对国家政策不熟悉，给公司的有关规定造成了一定的后果；自己的工作任务也没能按时完成，起草、上报的文字材料与在生产经营中的数据出现了错误；在工作中，出现了失误或者是由于本身的原因而引发的安全事故带来的不良影响等。
第二，根据完成工作的时效进行列项考核扣分，扣分的主要项目是：工作目标任务没有在规定的时间内完成；需要集体完成的工作，没有及时进行协助而导致延误工作进展；工作效率非常低，经常需要进行监督的；不能在规定的时间完成部门交待的工作；向部门管理层提出改时绩效的一些建议，但没有改进的等。
第三，根据完成领导交待的事项的情况进行列项考核扣分，扣分的主要项目是：领导所交待的任务没有按时完成的；曲解领导的真实目的，产生不良影响的；找借口延误、推托领导所交待的工作等。
2.执行劳动纪律的情况
按照执行劳动纪律的情况进行列项考核扣分，其权重约为Y%。其扣分的项目主要有：不按照领导安排的工作进行；在办事时，忽视公司规章制度；不能在规定的时间进行参加不同会议；擅自离岗、迟到早退、旷工等。
3.工作的作风、服务的意识情况
按照工作作风及服务意识等进行列项考核扣分，权重约为Z%。其扣分的项目主要有：挑拨离间，使部门人员产生矛盾；没有集体荣誉感，推托、拖延工作；没有强烈的责任感，也不履行职责等。
上述考核的权重X%+Y%+Z%=100%，实际的考核结果根据员工的工作比例进行统计。
二、绩效考核目的探究
绩效考核作为企业运作的一种体制，以提高企业内部竞争力、塑造一批高素质团队为目的为服务现代化社会管理的重要手段，伴随着我国社会主义市场经济的不断发展，企业作为社会主义公共服务的主体，在社会中扮演着重要的角色。它是承接社会发展的重要枢纽。它是贯穿社会发展、促进政治、文化、经济建设的进步的重要体现。绩效考核在企业中扮演着重要的角色，所以企业必须采取有效的措施，将绩效考核在企业中得到充分的发挥。
1.提高工作人员的服务意识
企业绩效考核的实施，体现了对工作人员多劳多得、按劳分配、奖优罚劣、奖惩罚懒的分配原则，使员工的观念得到转变，充分调动了工作人员的积极性与主动性，发挥绩效考核相互督促、相互帮助、共同促进的作用，增强了企业员工的竞争意识、服务意识及服务态度，扭转过去企业服务质量，大大改变企业的整体形象，是每一个企业对工作人员的严格要求，对增强了企业团队组织的凝聚力起到了不可磨灭的作用。
2.提高企业的综合实力
通过绩效考核的贯彻实施，把绩效考核与工作量、服务质量和服务水平相挂钩，增强企业人员的工作理念，以企业发展为宗旨，以工作态度为中心，以服务质量为标准，切实做到服务于社会，并提高企业的综合实力。
3.绩效考核是企业选拔人才的重要根据
企业通过绩效考核，分类别、分层次的把量化考核结果作为先进工作者年度评定优秀的重要依据。把日常的工作归属于绩效考核。科学规范管理，培养高素质人才，必然促进企业实现快速发展。
三、绩效考核效果探究
绩效考核的结果和条件主要落实到企业的人事聘用制度当中。为了使绩效在企业当中得到切实有效的应用，可以将其表现效果规划为以下两点。
1.有效规范企业的考核程序。首先企业对其单位的所有人员以及和现有的工作岗位进行科学有效的分析和研究，组织其内部人员在其工作岗位的职务和性质，使其进行规范建设。其次，确定工作人员自身所具备的知识及技术水平。第三，考察内部人员自身的日常行为规范，切合工作岗位性质、自身的知识技术水平及日常生活中的行为规范，对其本人进行系统性、整体性的公正评定。由于绩效考核是企业对在职人员的一个评定，它关系到员工的切身利益和名誉。所以，改善并完善绩效考核体系，也是企业追求更加公平化、合理化的一个有效形式。
2.有效提高企业人员的综合素质。绩效考核评定成绩的高低，很明显就能反映出一个人员的工作实际情况，同时也能准确的反映出一个人员的综合素质的。因为一个人的绩效考核评定不仅仅体现一个人的工作效果，同时它也体现出一个人在生活和工作当中的态度和修养。加强并培养企业人员的综合素质，增强事业员工的使命感与责任感，是企业绩效考核能够顺利实施的重要条件，也是提高企业综合竞争力的重要手段。
结束语：企业员工绩效考核制度的科学、有效的建立，有利提高员工的积极主动性，还可以使企业的市场竞争力不断提升。企业员工绩效的考核要以企业、员工的发展为基准点，要有长远的眼光，通过合理的过程进行考核。要想建立一套与企业本身相符的绩效考核制度，企业要从实际出发，不断从实践中探索前进。这样，企业制定的战略目标与绩效管理的目的才能得以实现。
参考文献：
[1]马明玖，肖立文.企业员工绩效考核中存在的问题及对策[J]. 理论界.2010（06）：132-134
[2]庄漫燕.我国企业员工绩效管理问题与对策探讨――绩效考核视角[J]. 现代商业. 2010（32）：152-154
[3]王海英.浅议如何运用绩效考核提高企业经济效益[J]. 现代商业.2012（09）：163-165.
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