时间：2023-07-16 08:54:35
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关键词：施工企业；营改增；合同管理；建议
1概述
自2016年5月1日起，建筑业在全国范围内全面推行营业税改征增值税（以下简称营改增）。营改增对施工企业而言，不仅仅是税率的简单变化，同时将对企业内部的财务管理、合同管理、税费管理等方面都会产生重大影响，特别是作为企业完善内部管理体系中重要环节的合同管理，影响尤为深远。营改增后，合同主体的合理确定、会计业务处理对设备租赁及材料采购的要求等均发生了较大变化。作为建筑施工企业，其经营范围对外涉及建筑工程施工合同、设计合同、勘察合同、试验合同、监测合同及监理合同等，对内又涉及专业分包合同、劳务分包合同、设备（材料）采购合同、机械（周转材料）租赁合同等。在实践中，只有加强对营改增政策的学习与培训，通过提高认识，全面参与，进行系统改进与适应，同时加强工程施工合同管理，提高管理水平，才能更好地为企业的发展保驾护航。营改增后，笔者通过两年多时间的合同管理工作实践，积累了一些经验，但也发现施工企业存在的一些需要解决的问题。
2存在的问题
（1）对营改增的认识不到位。建筑业实施营业税征收制度时，企业纳税比较简单，企业合同管理人员对税收政策的了解也没有专业的要求；营改增后，增值税计征复杂、征收稿日期：2018－11－11管严格，税务管理贯穿企业经营管理全过程，除了企业财务人员必须全面掌握增值税征收制度外，企业合同管理人员亦必须深入了解营改增的内涵和实质，才能适应岗位需要。但在实施初期，除企业领导对营改增后实施的难度认识不够、尚未完全理解其实质及操作流程外，很多建筑企业的合同管理人员对营改增的认识亦不足，思维方式还停留在营业税模式上，把营改增简单理解为税率的提高，在合同管理过程中对其未引起足够的重视，从而在合同签订时对合同价款的约定、材料供应方式、发票开据及结算支付等条款没有按现行制度进行明确约定，进而给企业的经营管理留下了潜在风险，甚至最终可能给企业造成较大的损失。（2）施工合同管理不规范性问题。营改增政策全面实施后，合同管理的规范性将直接影响到企业的税负水平。由于工程施工合同通常沿用营改增之前的合同模板，所涉及的营业税属价内税，不涉及单独的涉税条款。而营改增后，企业在合同涉税条款方面由于未明确约定而出现税务风险；同时，因施工企业层级划分而造成与同一项目相关的各类合同签订主体较多，比如以集团公司名义签订的施工合同，以项目部名义签订的分包合同、买卖合同、租赁合同等，导致所取得的发票抬头与法人单位名称不一致，进而出现进项税无法抵扣的现象。（3）分包合同涉税条款问题。分包管理是成本管理的重点和难点，营改增后，建筑业加强了对工程分包的管理，提高了分包成本的进项税抵扣额，可降低建筑企业的增值税负担。与此同时，分包商是一般纳税人，还是小规模纳税人？将直接影响分包成本的进项税抵扣。如果分包商不开具增值税专用发票给总包方，则其分包成本无进项税额抵扣，进而将增加总包方的税负。此外，其分包合同中的其他涉税条款不明确都可能造成总包方的税负增加。（4）物资采购合同风险问题。鉴于建筑材料种类繁多、金额较大、采购时效性强，故不同的计税模式需要签订不同的合同、不同材料的供应商执行不同的税率。从营业税到增值税的转变，使得税率、发票种类、纳税时间、材料单价、纳税地点等方面在物资合同管理方面都出现了不同的内容变化，各个行业对于物资采购的进项税额抵扣产生了较大分歧，物资采购合同的不规范将会出现“三流不一致”的风险，进而给企业带来损失。
3措施与建议
为深入领会营改增政策精神，梳理营改增后施工企业涉及合同管理的相关事项，针对以上存在的问题，笔者提出了以下对策措施与建议：（1）提高认识，加强培训。营改增后，企业从事经营管理特别是合同管理的人员应加强学习，提高对营改增的认识。营业税和增值税是我国两大主体税种：营业税是对中国境内提供应税劳务、转让无形资产或销售不动产的单位和个人就其所取得的营业额（含营业税）征收的一种税；增值税则是以商品（含应税劳务）在流转过程中产生的增值额作为计税依据而征收的一种流转税。营改增就是将原来按照营业税征收的部分行业现在改为按增值税征收。从计税原理上说，营业税按营业额征收存在重复纳税的情况，而增值税按商品生产、流通、劳务服务中多个环节的新增价值或商品的附加值征收，基本消除了重复纳税。营业税属于价内税，增值税属于价外税。营改增的最大特点是减少重复纳税，可以促使社会形成更好的良性循环，有利于企业降低税负，可以说是一种减税政策。由此，对企业的管理水平也有了更高的要求，如果企业不加强规范管理，可能会造成企业税负不降反增。因此，企业合同管理人员在工作过程中应及时与企业财务人员进行沟通，掌握营改增的内涵及实施要求，提高自身专业素养以适应政策变化对合同管理人员的要求。（2）进一步规范合同管理。①统一各类合同签订主体。国税总局出台的规范性文件要求“三流一致”。所谓“三流一致”，系指资金流（银行的收付款凭证）、票流（发票的开票人和收票人）和物流（或劳务流）相互统一，即收款方、开票方和货物销售方或劳务提供方必须是同一个法律主体；而且付款方、货物采购方或劳务接收方必须是同一个法律主体。如果三流不一致，将不能对税款进行抵扣。因此，营改增后，集团公司应加强对各子分公司、项目部的管理，在签订各类合同时应充分考虑合同签订主体问题，尽量统一各类合同签订主体，防止因合同主体原因导致进项税无法抵扣的现象发生。②关注施工合同中的“甲供材”问题。对于施工合同，应尽量签订包工包料的合同，使全部的人工和材料设备都由施工企业独自负责，这样可以取得足够的、可供抵扣的增值税发票。因此，在施工合同中，应尽量避免签订“甲供料”条款。但在实践过程中，建设单位“甲供材”的情况十分普遍。因此，对于甲供材料的约定，合同应明确甲方提供的材料和设备的内容、金额等。同时，应尽可能地同甲方协商，将甲供材改为甲控材，即材料价格由甲方控制，材料合同由施工企业签订，物资供应方向由施工企业开具发票，施工企业取得增值税进项税票进行抵扣，以利于降低施工企业税负。③关注付款与发票时间节点问题。营改增之前，我们通常按照工程结算款给甲方把工程款发票一次性开具，然后在甲方的账面显示是应付工程款，但开票时并未同步缴纳应税款。而营改增之后，开票时就会有税费支出，从而给企业带来资金压力。因此，合同中应明确约定，发票开出后多长时间之内甲方必须支付工程款，并约定支付金额及发票开具额度。④加强合同管理。营改增后，对合同管理的要求更为严格，因此，作为合同综合管理部门，必须加强合同管理，修订合同管理的相关制度和合同模板，在合同评审中关注增值税发票相关条款，督促相关部门按修订后的合同模板签订合同。另外，实行营改增后，纳税模式将发生改变，项目部增值税发票需传递至法人单位，由法人单位进行增值税汇算清缴，增值税进项税额要在360d内认证完毕。因此，应加强合同管理人员与发票管理人员的协同合作，按发票管理原则及时索要增值税发票。（3）加强对分包合同的管理。①明确合同价格条款。增值税属于价外税，价格和税金是分离的。因此，营改增以后，需要在分包合同价款中注明是否包含增值税，以避免后期产生争议。合同价款需明确合同含税总价、不含税合同价及税款金额，同时，附加发票类型（增值税专用发票或增值税普通发票）和税率的限制。鉴于在采购过程中会发生各类价外费用，而价外费用金额涉及到增值税纳税义务以及供应商开具发票的义务，故需要在合同中约定价外费用以及价外费用金额是否包含增值税。②明确有关税务信息条款。由于不同的分包单位和分包内容不同，在分包合同中，应当就纳税主体信息、应税行为种类及范围、适用税率等内容进行详细约定，确保合同主体信息与发票记载信息一致。同时，明确不同种类应税行为的范围及适用税率，从而避免在履约过程中产生争议，实现建筑企业的合法合规进项税额抵扣。③明确开具发票的义务及具体要求。在合同中应当明确约定分包方的开票义务以及发票质量要求，其中包括开具与送达时间、发票遗失、发票记载项目变更等情形及其处置措施。通过做好前期风险防范，规避履约过程中可能发生的相关争议，切实做到防范风险于未然。④坚持“先开票、后付款”的原则。建筑企业应规范与分包商的结算管理要求，坚持“先开票、后付款”的原则。分包合同明确将增值税发票的取得和开具与收付款义务相关联。一般纳税人企业在营改增后在合同中增加了“取得合规的增值税专用发票后才支付款项”的付款方式等条款，以规避提前支付款项后发现发票认证不了、虚假发票等情况的发生。（4）加强对物资采购合同的管理。①完善物资采购合同管理流程，推广物资合同范本。营改增对物资合同管理提出了更高的标准。企业应明确各部门的职责和分工，完善物资合同管理流程，优化合同评审和交底方式并建立相应的监督和惩罚机制，从而保证物资合同管理顺利开展。同时，建筑企业应建立和完善物资合同范本，供各项目在生产中使用，以保证物资合同管理的统一性。在合同中，应增加对于纳税人识别、发票种类、银行账号、税率等的合同条款约定，以有效避免因企业合同内容不完善而引发的法律风险，亦能够提升企业物资合同管理的效率。②规避物资采购合同“三流不一致”风险。a．合同中应约定由供应方提供其发出货物的出库凭证及相应的物流运输信息，并约定其货物由合同方发出，货款亦支付至其合同方，从而避免“三流不一致”。b．如果货物由供应方指定的第三方发出，则合同中需要明确供应方需要提供与第三方之间的采购合同等资料，从而避免三流不一致、导致其虚开发票的行为，避免采购方不能抵扣的风险。c．如果需要委托第三方支付和收款，可以通过签订三方合同的方式减少风险，也可以通过约定由第三方付款的方式来解决，但需要提供相应的委托协议，从而避免出现三流不一致的情况，以防止被认定为虚开增值税专用发票的行为。d．对于分批交货合同增值税专用发票的开具，为了做到三流一致，防止出现虚开增值税专用发票的情况，应当在合同中约定在收货当期开具该批次货物的增值税专用发票。e．如果涉及到分期付款的，基于防范虚开增值税发票的风险考虑，在合同中应明确在需方实际收到供方的货物时，供方需开具增值税专用发票的条款。③提升物资合同管理信息化建设，加强后台管控。由于建筑企业项目分散、流动性强、物资采购任务重，建筑企业所面临的一个问题就是跨地域经营后需要在注册地进行抵扣。建筑企业应当充分利用信息化手段来提高工作效率，加强后台集中管控，降低合同风险。信息化建设一方面能够将合同签订、审核时间等有效地缩短；另一方面亦可以实现电子化管理，利用电子增值税专用发票进行管理，从而避免出现物资采购合同管理风险。
4结语
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关键词：境外项目;合同管理;费用控制
近年来，国家对于石油化工行业市场的供给侧改革要求越来越明确，由此导致国内石化行业的市场竞争日益激烈。同时，为了响应“一带一路”的建设号召，多家大型石化企业开始大力开拓海外市场。但是，在承接情况复杂的海外项目时，各企业也会由于对项目所在地的法律、政治、经济情况不够了解而遇到诸多挑战。
1问题阐述
由于缺乏专门的境外项目管理团队，大型石化企业在进驻海外项目时，常将国内EPC项目的管理模式照搬到境外项目中去。然而对于国内项目而言，合同管理并非管理者的关注重点。一方面，这是由于合同双方主体对于国内项目通用合同文本的理解已经非常深入，形成了固定的管理模式；另一方面，由于合同主体双方对于本国的法律政策较为熟悉，对于一些合同中可能涉及的法律纠纷，双方能够做到未雨绸缪，提出相应预防措施，从而很好地应对合同漏洞带来的风险。但是，在境外项目的执行过程中，当EPC总包商面临一个相对陌生的市场环境，且对项目所在国的法律和政策了解不够深入，又急于依靠中标来打开市场的情况，合同管理的缺陷则可能给项目执行带来很大不确定性。正因如此，近年来，越来越多的项目管理者以及相关领域研究人员已经意识到，在境外项目的管理模式中，合同管理对于执行项目的进度控制、费用控制、质量控制和风险控制都起到了至关重要的作用，专家们甚至把合同管理放在了以上控制的中心的位置[1-2]。基于以上观点，本文通过分析一个典型EPC案例合同管理中出现的问题，阐述合同管理对于费用控制工作的影响，以及如何在项目前期关注合同管理的问题，尽可能减少执行过程中遇到不必要的争端，为境外总包项目管理提供思路。
2一般合同管理陷阱
本文选取的案例项目G，是一个地处中东沿海地区的新建项目，合同形式是总价EPC合同。该项目报价时间短，且EPC总包商对于该类型的项目经验较少。不仅如此，该项目的难点在于没有前端工程设计（FEED）资料，项目的基础设计和详细设计都是在EPC总包商中标以后一起完成。本文主要分析业主与EPC总包合同，以及EPC总包和专利供应商合同中的3个案例。2.1业主在合同中设置陷阱。本案中，总包报价时基于业主的招标文件（ITB）资料包中提供的土壤初勘资料进行设计：设备基础下采用钻孔灌注桩，桩截面直径600mm，深度15m能够符合设备承载力的需求。待中标以后，EPC总包商通过详勘发现土层过于松软，截面直径600mm的桩需要达到30m才能达到之前设计的承载力要求。虽然详勘和初勘报告均出自同一家土地勘测分包商，但该分包商对于前后土质差异给出的解释是，前期取点较少，且位置分散，覆盖面积也不够，所以导致差异较大，并不承担前后差异造成的后果。从费用角度来看，由于本案桩数较多，且前后费用翻倍，如果无法得到业主的赔偿，将让项目产生上百万美金的损失。一般情况下出现这样的问题时，EPC总包商索赔理由是非常充分的，根据FIDIC银皮书（EPC合同条件）第5部分，设计5.1业主一般责任包括，（d）除合同另有说明外，承包商不能核实的部分、数据和资料。显然，对于该项目来说，由于报价时间紧张，且业主工厂方对于现场的严格管理，在报价阶段，任何一个投标人都没有进入现场进行详勘的可能性，所以属于承包商不能核实的数据和资料，如果产生了变化，这部分责任应该完全由业主承担。遗憾的是，本案的主合同并非基于FIDIC合同模板，因此没有类似关于业主应该承担的责任条款，且作为合同附件中的相关内容措辞也模糊不清。由此，业主咬定EPC总包商已经将风险费用考虑在了lump-sum总报价中，坚称上述问题的责任应该由总包商自己承担，并拒绝赔偿相应的费用。这种情况下，业主占据了该索赔事件的主动权，驳回了总包商的索赔申请，合理的费用和工期索赔变得异常困难。通过这个案例可见，在EPC合同签订前期，总包商应该努力争取以下合同条款：如果总承包商在详勘中发现，或者在施工过程中遇到，与业主在ITB中提供的初勘报告不相符合的地质情况，那么总包商有权就该差异得到工期和费用的补偿。因此，该条款在项目前期一定要得到足够重视。2.2业主在合同中设置不平等条款。本案中，业主在主合同中加入了一条不合理的条款，摘录如下：在日后合同执行过程中，如果承包商提出了某项不影响项目安全和正常运营的设计修改，这项修改能够节省项目初期投资或者是运行的经济成本，且业主同意了该修改，那么这项修改所节省的初期投资费用中应该有2/3归业主所有；业主会在项目运行的头一年预估项目的运营费用，在保证项目标准规范都能满足要求的前提下，给承包商1/2的当年运营费用作为运营费用奖励。如果该项修改会增加初期成本，但是会在将来的运营阶段产生经济效益，那么承包商也不能因此获得任何初期费用增加的补偿。EPC总包方在合同签订阶段接受了该条款，这表明后期如果业主一旦发现任何可能的由于承包商选择了技术提高而产生的费用上的收益，都要和业主分享其中利润。不仅如此，该条款还为项目未来费用控制带来以下影响：1）由于EPC总包商的报价中所包含的风险不仅是负面的，也有可能是正面的潜在盈利机会。但这个条款让总包商失去了部分的盈利可能，也让承包商在后期费用控制的过程中有更多不可确定性。即使后期有可能得到运营费用的奖励，也存在资金回笼滞后的问题，且具体的费用仍由业主来判断。由此导致总包商对于修改更合理设计方案的做法并不积极，甚至有可能会引导总包商采用其他办法来减少修改方案。2）对于该项目来说，基础设计和详细设计是同步进行的，必然涉及很多设计方案的调整和修改，在此过程中，如何界定哪些设计变更属于该条款的范围，如何在设计过程中考虑费用的控制，都将成为后期费用控制中难以避免的风险点。一般来说在投标及合同签订阶段，业主占优势地位，会在合同中增加上一些不平等条件。此时，如果总承包商没有透彻地研究合同条款，或者为了中标考虑，被动或主动地接受了业主对于合同文本中不合理的条款。那么一旦合同签订，业主就可以根据合同条款，将这部分内容解读为，EPC总包商的报价中已经包含了某些不平等条件下的风险费用，并能够从其他地方得到费用的弥补。2.3总包对于专利分包的合同管理欠缺。对于该项目来说，EPC总包内的最大的分包是一家德国专利商，专利商负责提供全部的专利设备和大型压缩机等重要长周期设备，总包商和专利商所签的合同是在专利商提供的合同模板基础上达成一致的。在项目执行阶段，总包商遇到以下问题：1）在该分包合同中，设计部分进度款的支付没有明确专利商需要提供的证明文件，导致专利商在自己认为设计已经达到节点的情况下直接找总包商请款。但此时，EPC总包商由于无法向业主提交对等的证明文件，而难以从业主处获得相应的进度款，在协商的过程中，专利商则以合同中并未规定为由多次推诿。2）该分包合同中，采购部分进度款的支付是根据设备采购节点进行付款，而总包商与业主合同是按采购进度百分比来支付，这种情况下可能导致的风险是，一些关键且费用高的设备下订单以及到现场时间较早，而总承包商的请款可能会滞后于专利商向总包商的请款时间，在一定程度上影响项目的现金流。由于总包商和专利商签订的是总价合同，且该分包合同金额占项目总费用比例约1/3，该合同的付款会在很大程度上影响项目费用控制。所以在前期合同谈判阶段，对于重大分包合同价款和付款方式的管理需要结合EPC总包商和业主的主合同付款方式和节点，综合考虑项目资金流向，尽量在合同签订前期约定一个对EPC总包方有利的付款方式，避免未来项目中可能出现的现金流风险。
3问题分析及建议
为了更加系统地梳理合同管理对于费用控制的影响，列举EPC项目的几种典型合同进行分析。作为石油化工行业的大型EPC总包商，较常见的是为业主提供设计以及采购服务和部分施工管理服务，由此，这类总包在项目中常面临的合同类型主要有：和业主的主合同，和采购供应商的分包合同，和施工方的分包合同。特殊情况下，由于设备的专利性等问题，总包也常需要和特定专利商签订专利采购合同，这类合同的特点是金额较大，但管理方式和采购合同相似，本文把这类合同归类为EPC总包和采购供应商的合同类型。在不同的合同中，由于合同主体双方地位不平等，合同条款对于费用影响的风险点也不同，不同类型合同管理常见问题见表1。3.1业主和EPC总包的合同在合同双方中，EPC总承包商一般处于弱势地位。这常导致所签合同中双方权利义务不一致，风险点如表1总结的内容所示，其中合同条款不。平等包括不能索赔的条约，不恰当的性能保证等；合同陷阱体现在业主在某些肯定会发生额外费用的点故意在合同中留下不能索赔的条款，而没有经验的总承包商无法在项目前期发现等，这些都为EPC项目总包的费用控制工作带来风险，针对这些问题，提出以下建议：1）主合同根据国际标准的合同模板（如FIDIC）进行修改，因为这些一般国际项目的通用合同模板，其条款经过多年的修改和完善，双方的权利义务都相对比较公平。不仅如此，合同管理人员应该对于不同项目的一般合同模板的内容（如FIDIC红皮书，银皮书等）了熟于心，并清楚意识到合同中双方一般需要承担的责任和义务。2）合同签订前应由合同管理人员以及有经验的费用控制人员对合同进行全面且仔细的审核，尽量避免后期花费大量的人力在和业主进行索赔的纠缠上，同时，在合同签订阶段尽量避免签署E工程管理EngineeringBusinessManagement一些明显的不平等条款。3）在项目进行过程中，需要做好索赔事件同期记录，尤其是合同依据条款，保证索赔记录及时找到，在索赔中有理有据，并且能及时返回到索赔依据的合同条款。3.2EPC总包和采购供应商的合同。对于采购合同，尤其是金额较高的采购分包合同来说，EPC总包最关心的问题在于供应商违约责任。这是由于采购订单是项目前期的重要工作，一旦供应商出现违约，则会影响到项目后期货到现场甚至施工进度。由此，对于供应商的管理是采购合同管理中的重中之重。针对在采购分包合同中可能遇到的费用风险，项目相关人员应重点关注以下内容：1）在和分包商签订合同的付款条款时，需要额外关注其中的付款节点，最好能够形成一套付款节点规范，如果难以实现，则在付款流程和机制上应该尽量和业主的主合同保持同步。2）对于由于运输和质量检测的要求达不到合同要求的供应商，设置相应的罚则，明确到采购分包合同中去。3）及时了解进出口国家的税收政策，并在合同条款中反应出来，防止出现由于公司资质，国家法律等原因而造成无法退税的情况。4）在和分包商签订合同之前还需要额外注意业主合同对于分包商的特殊要求，比如必须在合格供应商名录（AVL）中选择供应商等，防止由于设备材料被业主拒绝而对项目费用产生的浪费。3.3EPC总包和施工分包商的合同对于大型石化项目来说，相较于采购合同量多的特点，施工分包的特点是量少但所占金额较大；同时，由于现场条件限制，设计变更等原因产生索赔的情况也较为常见，由此对于这类合同的管理主要应考虑以下内容：1）分包招标过程中应尽量理清各个施工分包的工作界面和工作范围，对于不确定的工作也尽可能以选项报价形式提供单价依据，防止日后分包商高价索赔。2）关于分包商的索赔和变更，尽可能与业主合同达到背靠背，即在项目进度允许情况下，确认施工方案变更会得到业主赔偿才允许分包商变更。3）施工进度款付款节点要严格在主合同付款之后，防止提前付款造成项目现金流出现问题。
4结语
结合当前越来越多大型石化企业开始承包海外EPC项目的情况，合同管理在项目控制中的作用需要得到项目管理者们充分重视。通过对真实海外案例进行分析总结，并结合境外项目管理经验详细分析了当面临各情况复杂的境外项目合同问题时，EPC项目中总承包的管理者应如何应对，才能更好地为项目的控制工作保驾护航。
参考文献
[1]余荣星．海外总承包项目中合同管理对费用控制的作用[J]．项目管理技术，2018，16（1）：88–92.
【关键词】核电；汽轮机；配套散件；采购合同；执行管理
0 前言
设备采购是核电建设过程中一个非常重要的环节，交货是设备制造完工、具备交付用户安装条件的一个重要标志，到货是从制造厂装车发运、经过路途运输、抵达目的地的过程，设备到货也意味着采购合同进入了收尾阶段。对于合同用户而言，从设备制造至到货阶段可以统称为设备采购合同的执行管理。
核电站汽轮发电机组（简称“TG”）设备采购合同主要包含汽轮机、发电机、励磁机、凝汽器、汽水分离再热器及其辅助系统设备，是核电站常规岛主厂房中最庞大、最关键的设备，这些设备的安装进度往往是常规岛安装关键路径，而设备物项到货通常直接影响现场安装进度的顺利与否。
福清核电6台百万千瓦级汽轮发电机组设备全部由东方电气股份有限公司成套供货（简称“东方电气”），具体由下属三大支柱企业实施制造：东方汽轮机有限公司（简称“东汽”）、东方电机有限公司（简称“东电”）、东方电气〈广州〉重型机械有限公司（简称“东重”）。TG设备采购合同含1.5万多项设备及材料，近20万件的总体数量，其中设备配套散件部分由东汽供货的汽轮机和凝汽器就占据整体75%的数量。换而言之，如何有效解决好汽轮机和凝汽器散件交货管理，即可基本实现TG设备采购合同散件交货管理的突破，进而积极影响庞大的TG设备采购合同管理效率。本文以比较典型的福清核电3号机组汽轮机配套散件到货为例，进行管理实践总结与探讨，可为由国内汽轮机制造厂供货的核电机组TG设备采购合同交货管理提供一定的借鉴意义。
另外，东方电气股份有限公司承担了近五年来国内新建核电站的汽轮发电机组成套设备较大份额的供货合同订单。因此，本文的管理实践总结，还具有一定的代表性和推广价值。
1 配套散件交货管理特点分析
福清核电3、4号机组采用由东方汽轮机有限公司制造的单轴、三缸、四排汽、冲动式凝汽式半转速核电汽轮机，每台汽轮机配置一套单层的高中压模块和两套相同的双流低压模块。其中低压模块的主体设备有低压外缸、低压内缸、低压转子、轴承箱、隔板、汽封体、分流环，共86件。除此之外，全部为主体设备所配套的散件，主要有连接螺栓、螺母、垫圈、调整垫片、止动垫片、板、密封环、悬挂销、定位键、螺塞等，它主要起到连接、紧固、拉伸、调整、隔热、密封、限位、定位、支撑、封堵等作用，大约有6万余件数量。
国内汽轮机厂家下属制造分厂多达10余个，且各分厂地点布置在方圆几十公里，甚至上百公里不等。在各个制造分厂承担集团分派的任务指标过程中，以内部产值提升或重点任务完成作为首要目标。汽轮机主体设备体积大、制造周期长，占据采购合同的价值份额较高，每完成一个重大的制造节点，通常即可申请支付设备里程碑制造进度款，因此制造厂领导关注度高，生产积极性强。而主体设备的配套散件通常对制造分厂的产值贡献不高，数量巨大且繁杂，费时费精力，因此制造厂对设备配套散件生产的重视程度不足，积极性不高，进而影响了配套散件的交货进度。
2 现场施工工序与配套散件到货的时间分析
在福清核电3号机组TG设备采购合同交货过程中，因各种原因汽轮机主体设备与所配套散件出现不同程度的交货滞后，直接导致一体化三级施工进度计划调整了4个月，并制定了新的B版汽轮机三缸扣缸完成里程碑节点目标。从福清核电3号机组A版一体化三级进度计划中汽轮机本体低压部分安装主要施工工序与配套散件到货时间进行对比分析来看，主体设备到货时间较工序计划开始时间均有一定的提前量，但配套散件到货最大的偏差时间为95天。因此，配套散件的到货情况，是制约3号机组汽轮机本体安装进度计划顺利实施的主要原因。
3 设备采购合同执行管理
3.1 明确职责分工，打造管理团队
组织是实现目标的最重要因素，为扭转3号机组TG设备配套散件的交货局面，实现4号机配套散件交货管理目标的突破，依据各单位的合同关系进行角色定位，并明确分工出施工单位、EPC总承包单位（分福清项目部、北京采购部）、东方电气（含东汽）三个主体单位的职责，强调各单位科学策划，紧盯目标，重抓落实，努力打造出一支善于事前策划、事中控制、事后总结的管理团队。
3.2 建立统一接口管理模式
在明确各单位职责的基础上，从流程管理、清单模板、设置唯一接口人三个方面统一了接口管理模式，对散件交货管理的管理措施进行了细化和明确。
3.2.1 根据已明确的各单位职责分工，理清施工单位（物资部、施工队、计划部）、EPC总承包单位（含福清项目部、北京采购部）、东方电气（含东汽）三方的清单从提交核实落实反馈的流程，并明确每一个流程的处理周期和建立月度反馈机制。
3.2.2 鉴于配套散件清单条目较大，经各方多轮次的充分协商，基于各方使用、落实方便的前提下，规范了统一的配套散件清单模板，最大限度的节约反馈时间和提高落实效率，使各方在统一的清台上沟通交流。
3.2.3 各单位指定一名负责人作为唯一的单位接口人，负责需求清单各个环节的提交核实落实反馈，确保信息的统一出口，使各方沟通交流建立在统一的接口平台上，最大限度地减少反复沟通成本。
3.3 成立专项协调小组
为应对现场临时突发急需散件物项，在第一时间内机动灵活地响应现场施工需求，以及当制造进度计划出现一定的偏差量时，有组织，有意识的能在第一时间内通过各种渠道予以协调解决。
3.3.1 由福清项目部、北京采购部、东方电气、东汽四方各抽调两名计划工程师，组成配套散件专项协调小组，针对现场急需物项深入东汽下属制造分厂进行重点落实与督促。
3.3.2 通过长期驻厂或短期出差的方式深入东汽下属制造分厂或车间进行逐条散件的落实，可以确保配套散件的交货效率和力度。
3.3.3 打破传统福清项目部需通过北京采购部协调督促厂家交货的工作方式，针对现场提出的急需散件，可直接与东方电气建立联系渠道，可以将福清现场实际进度和需求情况第一时间反馈给制造厂家，确保信息准确性和及时性。
3.4 建立季度设备制造、交付协调会机制
由北京采购部负责组织建立季度设备制造、交付协调会机制，以施工单位编制的五级施工进度计划和由东方电气编制的制造、交付一体化三级进度计划为导向，每季度召开设备制造、交付协调会，并由东方电气承办会议的相关工作。该会议每季度召开一次，由北京采购部系统设备处处长主持，主要协调解决福清核电3、4号机TG设备制造、交付过程中的各类问题，参会人员由各单位的处长、进度控制经理、商务经理、监造工程师、项目经理组成、车间主任。
3.5 建立计划的跟踪、纠偏、考核机制
3.5.1 计划的跟踪
由东汽计划工程师根据制造、交付进度计划，深入各制造厂区、车间，做好进度计划的日常跟踪、检查、记录。
3.5.2 计划的纠偏
当制造、交付进度计划出现偏差≤7d时，通过车间班长、主任进行协调，通过延长工作时长、调整制造工位、增加制造人力等组织措施进行纠偏。
当制造、交付进度计划出现偏差>7d时，提交季度制造、交付协调会讨论，或通过专项协调小组向各自上级汇报，并采取调整厂内的排产计划、优化制造工序流程、调整现场施工逻辑等措施进行纠偏。
3.5.3 计划的考核
为体现进度计划的严肃性，使计划掷地有力，按时完成。由东方电气负责编制TG制造、交付三级进度计划，并经季度设备制造、交付协调会讨论、和生效，由北京采购部对该计划的到货情况进行考核。
4 实施效果分析
通过管理实践总结建立起从配套散件需求清单的提交、核实、落实到反馈的流程管理和计划的跟踪、纠偏、考核、会议等一套完善的TG设备配套散件交货管理机制，已经在福清核电4号机设备采购合同执行管理中应用实施，4号机配套散件到货时间相比于现场需求时间有40～130天的提前量，故证明一系列管理措施是有效的、可行的。
关键词：超市；管理信息系统；采购管理
采购是超市经营管理中的不可缺少的环节，也是一个超市能否取得效益的关键.如果能做到及时联系供应商、合理采购、减少积压，那么超市就打下了取得最佳效益良好基础。
1 系统研究的意义
采购在超市经营中的重大意义，概括起来有以下几点：
1.1 采购的质量与超市销售工作的质量息息相关
作为超市经营的先导环节，只有购进商品的品种、数量和质量符合顾客需要，商品的销售才能实现高质量、高效率和高效益，才能达到采购与销售的和谐统一。
1.2 采购与商品周转速度密切相关
采购早了，会造成库存积压，采购晚了，会出现商品短缺，影响销售。所以，适时和适量是采购人员必须解决的问题。如果采购人员把握的量度比较好，就可以使库存保持在一个合理的区间，从而加快商品周转速度，从进减少保管费，加快资金周转，为超市带来切实利益。
1.3 采购可增加超市的经济效益
超市的经济效益是在商品销售之后体现出来的，但如果购进了物美价廉的商品，是可以显著增加超市的效益的。这是采购可以给超市带来的显性效益之一。而降低库存，加快资金周转，是采购给超市带来的隐性效益。
采购数据信息化，采购系统计算机化以后，可以使上述几项的作用表现的更为明显。因此，建立采购管理系统，不仅必要，而且必须，这一点，对小型连锁超市尤为关键。
2 系统分析
小型连锁超市采购的基本流程包括：明确采购需求、确定采购计划、采购执行等。如图1所示。
2.1 采购需求汇总
采购需求的来源是多种多样的，可以是门面提出的，也可能是仓库提出的，还有可能是大宗购买提出的，等等。在这个过程中，需要做的是把各种需求分门别类地汇总起来，以方便采购。
2.2 确定采购计划
需求确定之后，就可以着手制定采购计划了。在此，需要考虑需求的轻重缓急，也要考虑库存及销售情况，还是考虑量与价格之间的关系。总之，这是一个多方平衡的结果。最后，要对所需的商品、服务的特点和数量进行确认。
2.3 选择、评估供应商
按采购计划，对相关的供应商进行评估，并选出最终的供货商。
2.4 确定采购内容
这主要是与供应商之间确定具体的细节。
2.5 生成采购订单及合同
与供应商就采购细节探讨完成后，就可以生成采购订单了，并据此签定供货合同。在双方均无异议的情况下，合同开始执行。
2.6 验收货物
收到货物后，进行验收，合格的留下，不合格的做退货处理。货物入库或者直接派送到相应的门店。
3 系统功能
本系统的主要功能是制定采购计划并执行，系统目标是：提高货物采购的速度，缩短采购周期，努力将库存控制在一个合理的幅度之内。
本系统主要有系统管理、商品数据管理、供应商数据管理、采购计划管理、采购合同管理、收货管理以及采购评价等功能模块。如图2所示。
具体的功能描述如下：
3.1 系统管理模块
系统管理模块包括数据导入、数据导出以及密码修改等功能。数据导入、导出主要是与主系统中的数据管理及合同管理有关，其导入、导出的数据主要是商品数据、供应商数据以及合同数据中合同模板和合同样本（以前签订的类似合同），这里所导入的数据应该是与本次采购相关的数据，所以，数据导入首先要做的就是筛选。数据导出更多地是一个大备份的功能，以保持与主数据库中数据的一致。密码修改是针对采购员的。
3.2 商品管理模块
商品管理模块包括商品添加、商品查询和商品筛选。商品添加主要用于新商品的基本信息的添加，商品查询可以查询商品的基本情况，而商品筛选主要是为本次采购服务了，即将商品库中已有的与本次采购相关的商品筛选在一起，以方便采购。
3.3 供应商管理模块
此模块与商品管理模块相同，只不过管理对象是供应商。
3.4 采购计划管理模块
采购计划管理模块包括采购需求、供应商审核和采购单管理三个部分。采购需求可以由门店提出，也可以由仓库提出，也可以是总店提出，我们需要做的是将这些需求导入或者添加进来，并按照得采购的原则对其进行汇总。对供应商的审核主要有两点：一是审核只针对符合此次采购要求的供应商；二是审核的内容包括供应商的信用、供货速度、供货价格等。采购单管理，首先生成本次采购总的采购清单，准确地说，是采购计划，然后，计划按供应商进行分解，生成具体的采购单，同时为采购合同的签订做好了准备。
3.5 采购合同管理模块
采购合同管理模块包括合同的生成、签订、执行、监控和归档。合同的生成包括合同样本的选择以及合同内容的确定，合同的签订、执行、监控和归档是合同执行过程中其状态的转换。
3.6 收货管理模块
收货管理模块包括收货管理和退货处理。主要是货物到了之后的一些工作。是整个采购工作的收尾。
3.7 采购评价模块
采购评价模块主要是对本次采购做一评价，包括对供应商、商品和合同的评价，也可以对采购人员进行评价。具体功能包括评价设定，主要是对其参数等进行设定；对供应商评价、合同评价、商品评价等。
4 相关问题
4.1 数据问题
本系统只是小型连锁超市管理系统中的一个模块，所以，其数据必然需要导入和导出。导入的是主库的相关数据，在采购过程中，我们使用的实际上是主数据库的镜像而整个采购完成后，其数据是需要导回到相应的数据库中的，也就是数据的导出，比较典型的如合同归档等。数据导出是按采购员来区分的。另外，在采购评价中也存在这样的问题，其生成的数据是需要返回到相应的数据库的，如供应商的归供应商数据库，商品归商品数据库，合同的归合同数据库，凡此种种。
在采购系统中，还要注意数据格式的统一和规范，尤其是在新添加商品或者合同的时候。采购不仅要把好商品质量关，还要把好数据规范关，只有这样，才能保证整个系统数据的完整、规范和统一。
4.2 采购评价问题
设计采购评价的出发点就是想将一些东西量化，为以后的采购工作打下一个良好的基础。其基本的考量是通过逐步积累的方式，一点一点地将评价的结果做出来。想法是好的，但真正要完成，就会变成的非常困难，困难之一是评价的指标体系的建立，这应该是一个逐步探索、不断修正的过程；困难之二是评价的效用问题，评价的指标体系麻烦，建一个简单的总行了吧，但不论是复杂的还是简单的，它做出的评价到底有多少用呢？这些都是一些还需要验证的东西。关于此部分内容，我们会专文进行探讨。
4.3 供应商审核问题
在采购计划管理中，我们提出了供应商审核的问题。它实际上是采购评价的再调用，也即本次评价给下次采购用。但采购评价有这样或那样的问题，所以，在供应商的审核这个环节中，第一，相关数据是调用数据库的，第二，是采用逐步累加的方式，例如，一次供货及时，其供货响应系数响应的值可增加0.1等。关于此部分内容，我们会专文进行探讨。
小型连锁超市的采购，与整个超市的销售的好坏息息相关，一个好的销售系统，不仅可以显著提高超市的销售利润，还可以降低库存、加速资金流动，进而降低成本，提高利润。应该说，本文所探讨的采购系统，基本上达到了上述要求。
参考文献
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行业信息化
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三、用户反馈
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关键词：开源节流，建筑施工，企业，设备，物资
应用科学管理方法优化企业施工管理是现阶段降低施工企业成本，提升工程施工利润空间的重要措施，然而只节流不开源的做法是很难为企业持续利润增长提供强有力保障的。施工企业要想实现企业利润的可持续增长，就必须在注重成本优化的同时，研究企业可能存在的新的利润增长点，即所谓的开源。只有把节流和开源两者有机的结合起来使用，方能收到良好的利润优化作用。固定资产是施工企业成本消耗中必不可少且比重较大的一个重要组成部分，良好的企业设备物资管理是企业贯彻节流开源职能的决定因素。
1.现阶段我国建筑施工企业设备物资管理现状
施工设备物资种类较多，品质不一，秩序混乱，价格变化较大是现阶段我国建筑物资市场的主要特征。物资设备市场的混乱现状使得企业物资采购和管理变得十分困难。一些常见的建筑材料比如钢材、混凝土、防水材料等市场报价几乎一天一变，有些材料的价差在百元以上都是市场有的事情，且这些材料的供应商的资质和信誉参差不齐，所提供的产品质量也好坏不匀。建筑材料采购时常常提倡货比三家，可是在现阶段的施工设备物资供应市场中，有时即使货比六家也不一定可以采购到价廉质优的材料和设备。且从企业内部来讲，许多施工项目的保障部门和其他部门之间严重缺乏具有规范化、标准化及程序化的接口机制，相互推诿扯皮的现象发生频率也较大，以至于企业整体施工项目的经济利益流失在内耗之中。责任划分的模糊使得企业内部的合同管理部门、工程施工部门、采购部门存在沟通不畅、反应迟钝的问题，使得许多建筑设备和材料常常无法按期供应。缺乏时效性和精确性限制的物资损耗审核上报机制使得上级主管部门无法及时准确的了解物资供应和耗费的详细情况，给工程物资设备成本控制和核算带来极大的不利。
2.提高我国建筑施工企业设备物资管理促进开源节流的重要措施
2.1重视高素质管理队伍的建设
人才是企业实施物资设备管理促进工程施工开源节流的主要执行者，企业专业管理人才队伍建设的水平关系直接关系到开源节流在企业物资设备管理中执行的力度。高素质的企业物资设备管理人才起码应当具备以下条件：首先，管理人员应当对工程施工过程中将要使用的建筑材料性能有一个充分的认识，并且善于观察市场价格变动行情。其次，能够掌握基本的财会知识，能够对物资设备的使用全过程进行基本账目处理。再次，对工程相关专业知识的掌握和熟练运用是必不可少的一项专业技能。最后，管理人员应当具备强烈的物资设备管理责任心和脚踏实地的工作作风。
2.2充分做好工程施工前的准备工作
良好的工程施工前期准备是确保工程施工顺利进行的必要前提条件。施工企业想要通过施工物资设备管理职能促进企业施工活动的开源节流，就必须重视以下前期准备工作的完善。首先，充分分析和总结物资设备市场行情，尽最大可能对市场未来变化做出正确的预测和分析，了解工程施工现场的交通和布局情况，以便以物资运输距离最短化为目标优化材料堆放、搅拌机放置和运输车辆路线，尽可能的减少二次倒运的费用。其次，结合工程施工实际情况编制科学合理的工程施工用料计划和备料计划，通过集体讨论和决策，共同商议出科学决策，规避可能存在的断料风险。最后，做好部门间的沟通。部门沟通在工程施工阶段尤为重要，项目保障部人员要主动和财务部、计划部、工程部和试验室做好沟通。尽快使各部门的工作步调一致。当然，此项工作是需要项目部主管领导或分管领导予以协调和强化的。
2.3重视施工设备物资的采购管理
设备物资采购是构成工程施工成本的重要组成部分，同时也是企业进行开源节流，开发新的利润增长点的重要方向。而设备物质采购成本的高低主要取决于企业采购管理的绩效，因此，重视施工设备物资的采购管理水平的提高对企业开源节流的实现影响较大。为了取得良好的设备物资采购管理成果，施工企业需要重视以下几个方面的工作：第一，对张拉材料及机具、外添加剂、土工材料、防水材料以及周转材料的采购实行全国比货采购，重视供应商信誉评级建设，强化公司采购监督保障等。第二，重视对设备物资的充分调查和评价，并在此基础上根据购货批量和供应商评级确定长期或者指定合作对象。第三，重视公司保障设备物资网站建设，确保材料供应价格的及时了解。
2.4强化设备档案及资产获取管理
施工设备是企业宝贵的固定资源，其使用状况、数量、规格、折旧程度等都可能会对工程施工成本造成不同程度的影响，因此，建立完善的施工设备档案及台账具有严峻的紧迫性。企业只有实时了解本企业拥有的施工设备及设备的状况，才能更有效的安排其生产使用，以便以最低的设备损耗取得较高的工程设备使用效率。
对于设备获取的管理主要是对新建工程项目所需大型设备的购置或者租赁获取方式进行论证。强化设备获取管理就是为了相对较少的支出获得工程施工所需设备的使用权，以满足工程施工的要求。但当一项施工设备对于企业十分重要，且采取租赁的形式的话不能确保企业在需要时一定能够获得其使用权，在这种情况下，企业需要更多的考虑其使用权活动的可靠性和稳定性，而不仅仅是设备取得时将要花费的成本。因此，对于资产获取的管理方式和策略的选择与却定，应当采取灵活多变的形式，紧密结合工程施工实际情况，尽量做到企业总价值的最大化。
2.5促进企业施工设备物资采购合同管理的规范化
项目部采购的材料总金额凡超过五千元的必须以书面合同或协议的形式约定双方的权利和义务，严禁口头约定。对于常规材料（如钢筋、水泥等） 的采购合同，公司保障部将下发的统一的合同范本。对于大宗材料的采购合同必须经公司保障部审核后方可签订。所有的物资采购合同必须经项目经理签字后方可生效，所签订的采购合同须报项目财务部一份作为支付依据。项目保障部应由专人负责合同的保管、归档整理，建立合同台帐、记录合同履行情况。公司保障部将随机抽查项目部采合同执行情况。
2.6强化对周转材料的管理
建筑工程周转材料是指能够在多次施工中使用，且价值被逐渐转移但原有形态不能确定为施工企业固定资产的材料。常见的周转材料如脚手架、模板等，这些周转材料都是建筑工程施工所必不可少的设备物资。加强对周转材料的管理能够明晰企业施工成本的形成机制，为进一步确立成本优化节约点准备条件。一项工程施工项目一上马，其设计和组织所需要周转材料就必须按照数量、型号、规格和质量予以准备妥当。周转材料的成本费用一般在项目部予以反映，通常采用项目内部使用租赁制度。施工部门负责使用，项目部门负责收费。在周转材料的租赁率确定方面大多数企业都是按照市场价格的变化及其实际摊销情况进行测算的。项目部门自周转材料取得之日起，就需要对所有的周转材料进行台账建设和记录，并对作为原始凭证的施工图纸和供应商清单进行收集保管。由保障部门负责周转材料在个项目部门之间的统一协调。周转材料在调拨前应当就其型号、规格及数量是否能够满足施工的需要进行充分考虑，同时还要考虑运输过程中可能产生的损耗及将要发生的费用，以便比较调拨成本是否超出周转材料的使用价值。对于材料的调拨较常采用的原则是就近原则。
2.7做好竣工清场和材料的节超分析工作
以往多数项目竣工后，材料的节超情况都未详细地进行核算分析，这样不但不能发现所存在的问题，而且也不能提高保障人员的工作积极性。今后的项目不仅要逐月核算分析节超情况，并且在竣工后及时进行核算分析节超情况，为项目的总体评价提供依据。
参考文献
关键词：房地产企业；项目管理；信息化
引言
房地产项目管理是一个复杂的系统工程，其具有投资金额大、建设周期长、涉及范围广、投资风险高、管理困难等特点。随着房地产业务的不断扩大，传统的人工管理方式已不能满足日趋复杂的管理要求，因此需要一个功能全面、适用性强、基于网络的计算机管理信息系统来实现房地产项目管理的信息化和集成化，以提高房地产管理工作的效率和质量。
1. 我国房地产项目信息化管理的现状
当前，我国的房地产项目管理整体上可分为房地产项目的开发管理和项目营销管理，前者形成了一套比较完整的管理体系，而房地产项目的开发管理相对滞后，因此，我国房地产企业项目信息化的主要问题表现在以下几个方面：
1.1房地产项目的合同控制。合同管理历来是房地产企业管理的重点但在传统方式下，管理效果不尽如意。其主要问题是缺乏系统的管理手段。合同控制分散在财务和业务部门之间，合同执行过程中，信息沟通渠道不畅；合同信息核对量大，稍有差异，纠错耗费巨大精力；对乙方执行合同的情况缺乏统一、有效的评估手段，造成事实上不合格的供应商长期参加竞标并成功而替代部分更合适的合格供应商等。
1.2项目的时间进度管理。房地产企业强调任务计划管理，但普遍未建立项目级或者企业级的时间进度计划管理体系，明显的特征就是没有针对项目整体编制开发计划。开发过程，尤其在工程建设阶段缺乏有效的计划和计划执行监控协调机制，造成项目开发后期赶工，甚至推迟交房，引起重大成本损失，重者造成业主集体投诉事故，轻者招致业主抱怨、质询和不信任，对开发企业的信誉和品牌造成负面影响。
1.3项目的成本管理。成本控制和销售回款一样，自始至终成为决策层关注的重点。成本管理需要从产品设计、招投标及供应商管理、进度控制、质量管理、安全管理等诸多领域的成功管理得到支持，才能实现项目级、企业级的成本管理目标。要提高我国房地产开发企业的综合开发能力，房地产项目信息化管理建设目标就应锁定在以上几个方面，切切实实按此指引逐步实施，并辅以配套管理措施，必能使房地产企业项目管理的能力得到提升，企业在成本管理方面的竞争优势得以增加。
2. 房地产项目信息化管理的现实策略
2.1房地产项目信息化管理目标实施项目信息化管理后，能够将开发商的管理水平提升到一个新的高度，具体达到下列目标：
2.1.1项目资金管理更加灵活，能够实现与企业财务系统的完美对接。通过对资金计划、资金到位、资金支出和回款情况的全面把握，随时提供项目资金状况，帮助业主有效地实现资金平衡，降低项目风险和成本。
2.1.2实现全过程的成本控制在投资立项、征地拆迁、设计报建、工程建设等各个阶段，涉及成本估算、成本目标、工程预算、成本计划、成本实际发生及成本预测等功能，可以随时反映项目任意时刻的动态成本与工程进度，从而全面实现对开发项目各个阶段的成本控制与工程进度的掌控。
2.1.3实现强大的合同管理功能合同类别任意划分，拟订合同、合同模版、合同信息、合同拨款、合同变更、合同索赔、合同拆分全面管理各类业务，十几种合同报表从不同的角度和层次，动态反映合同执行情况。
2.1.4提供众多成熟、先进的项目管理工具和方法。如责任矩阵、甘特图、网络图、关键线路法、挣值分析、蒙特卡罗分析等，这些工具和方法在项目管理实践中广泛应用，成为提高项目管理水平的有效手段。
2.1.5有效实现项目各方的沟通与协调。房地产项目的业主、设计方、监理方、施工方和材料设备供应商等可以通过网络随时获取相应数据，及时、准确地沟通协调，从而有效缩短项目周期，降低项目成本。
2.2房地产项目信息化管理的现实策略房地产企业要进一步实现和完善项目管理的信息化，必须依靠成熟可靠的项目管理软件，如：P3、Microsoft Project和PM等等。这些专业软件基本都能满足目前企业项目信息化管理的需求。其主要功能应是能够动态地提供有关开发项目建设的费用、资源、进度(人、料、机)、质量、财务评价等信息，为开发项目管理人员提供决策依据。
2.2.1项目的合同管理信息化。合同作为房地产项目生命周期中的主线，大多数软件都提供了合同模板，对合同拟订、合同建立、合同变更、合同结算、款项拨付、支付计划、合同台帐等能够自动实现，提供合同的分类、实时、动态管理十几种合同报表，从不同的角度和层次，动态反映合同执行情况。支持合同拟订、签定、执行、评审等项目合同的全过程管理；实现合同拟订、拨款、变更等业务审批流程集成协同办公；分类管理土建合同、采购合同；支持单价合同、总价合同；支持合同变更、签证，关联合同结算；能够反映合同信息关联项目计划进度、资金支付；能够自动生成合同报表。
2.2.2项目的成本管理信息化。房地产项目管理软件的成本管理子系统一般包括估算成本、目标成本、目标成本分析等模块。通过对估算、预算、合同信息、合同执行的管理，分析、比较动态成本与目标成本，能够自动找出差异，达到成本控制的目的。一般的软件都定义了多层次的核算项目，支持项目、组团、单体逐层分解其关联项目核算体系，能自动生成成本估算表，实现项目前期、设计阶段、执行阶段的全过程的成本控制；可以对比成本估算、成本目标、成本计划、成本实际发生等各个阶段数据，预测待发生成本，随时了解工程造价。利用软件基本上可以对成本管理实现电脑操作，极大地提高了效率和准确性，为项目的成功运行提供了保障。
2.2.3项目的计划进度信息化。多数软件为项目的进度计划管理提供“自下而上”或“自上而下”的方式安排整个工程项目，能够对项目分解，从时间、费用、设备材料、合同资金、交付成果、资源等多个角度制订项目计划；能够提供项目工程进度报告、项目形象进度报告和交付成果进度报告。其具体功能包括项目、子项目、任务无限制多级划分，自动计算作业进度与标识关键路径；支持多项目管理，分析比较各项目优劣，项目模板记录标准业务流程；能够自动绘制网络图、树状图、甘特图、PERT等；能够对项目计划调整、项目变更记录，分析计划全过程。
2.2.4其他方面的信息化，如材料设备等。可以采用软件提供的各种手段观察资源的基本情况和使用情况，同时提供了解决资源冲突的手段。提供了供应商管理、采购计划、采购申请、采购寻价、设备采购、入库出库业务等模块，通过对项目设备需求分析自动生成设备需求计划、采购计划，全面反映项目的设备采购需求。同时建立材料设备信息库、供应商信息库；建立供应商比价及材料设备比价；能实现采购计划、采购申请、采购合同、到货跟踪等业务流程自动化；工程进度计划自动生成材料设备采购计划，完成采购资金的分析。
3. 结束语
项目信息化管理作为房地产企业整体信息化建设的核心部分之一，和营销、财务、办公等都有数据共享和工作流程上的关联。当前，各房地产企业都在积极探索提高项目管理水平的有效途径，而将信息化技术引入项目管理，应用专业的项目管理软件，实现房地产项目管理的信息化。
参考文献：
[1]范如国.房地产投资与管理[M].武汉:武汉大学出版社.2004年.
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