时间：2023-07-14 09:43:20
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇公司经营策划，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
空降营销界
翻看徐景奎的学历背景，一定会让人大吃一惊。因为他先前读过两个博士学位(中国地质大学和俄罗斯科学院)，相比同行业其他人来说，他的学位确实很高。更让人吃惊的是他的专业竟然是地球化学，完全与营销策划没有一点关系。在1995年之前，可以说徐景奎与营销策划行业没有丝毫关系：1984年毕业于吉林大学；1991年在中国地质大学获取博士学位：1993年赴俄罗斯科学院接着攻读博士学位；1989～1995年在国家自然科学基金委员会任国际合作官员职。
1995年同国后，徐景奎在帮同学做西门子的营销策划项目时，一下子喜欢上了这个在当时国内还算比较新兴的行业。在经过慎重考虑和3年的自学后，徐景奎毅然决定转行，于1998年成立了自己的营销策划公司。套用徐景奎自己的话说，他是“误打误撞进入了这个行业”。
打造集团化
入行后，徐景奎对这个行业有了深刻的了解。他认为从上世纪9 0年代初开始，中国的咨询业经历了多个阶段。首先是“点子”时代，接着是策划人时代，此后“淖咨询”进入中国。然而，一些著名的失败案例，比如麦克锡在实达上的失误，造成“洋咨询”的没落，学院派开始兴趋。但是进入21世纪后，国内咨询业发展到丫一个新的转折点，就是贴身的“整体解决方案”越来越受到企业的青睐。冈为中小企业越来越多，而大部分中小企业由于能力和精力的有限，在营销策划方而需要的不单是某一方而的指导，而是包括各个方而的全案指导。因此营销策划公司就应该致力于提供市场整体解决方案，解决“市场研究－营销战略－整合营销－品牌推广”等一系列问题。
为此，徐景奎逐步开始对自己的公司进行调整。一开始他的公司只做市场调查，后来又扩展到了营销策划，形成了市场研究部、整合营销部、会议展览部的布局。2002年，徐景奎又对公司进行调整，将公司重新划分为4个事业群，即市场研究事业群、战略咨询事业群、整合营销事业群和品牌推广事业群。这四个事业群即可以相互配合，为中小企业提供全套的营销策划服务，单独出来又可以为大企业提拱单一方而的专业化化服务。
走向国际化
关键词：叶间服饰公司；微营销；方案
中图分类号：F274 文献标识码： A 文章编号：1001-828X（2015）010-000-01
一、叶间服饰公司简介
四川叶间服饰是一家经营以夏艳，奇海，舒曼，采菲等品牌泳装，泳镜和保暖裤为主的专业的贸易公司，我们始终秉承诚信待人，认真做事的理念，创造完美体验给消费者。
公司产品在伊藤洋华堂、王府井、世纪华联、好又多等知名商场及爱慕、黛安芬、曼妮芬等内衣店均有销售，并被锦江宾馆、喜来登、锦州酒店、索菲特万达酒店等知名酒店确定为泳衣，泳具定点供应商，公司产品一直以适中的价格、优质的服务赢得顾客的高度评价。
微信面世后，使用人数逐年递增，大有赶超腾讯QQ之意，到2014年9 月已累计有 6亿人使用微信。随着使用人数的增加，许多人开始在微信上卖东西，并成功创业，成为白手起家的百万富翁。许多企业瞅准机会，也纷纷加入微信，把传统行业转上微信，打造新的传奇。其中玫莉蔻、小金花等都是通过微信打响的品牌。
叶间服饰微信运营产品注重于质量的精良而不在于类目的繁多，产品种类统一，为sea line，叶间服饰经意大利授权，为意大利品牌sea line中国区总，一年四季有不同厚度的和款式提供给广大消费者。
二、微营销运营方案
（一）QQ推广
QQ推广分为说说、日志、相册、个人签名、空间设置、QQ群等推广，不定时发表带有产品宣传色彩的说说和个人感彩的说说或者简单的分享和传播类的说说，与QQ里的联系人通过点赞、聊天和评论的形式互动，转化为销售。
在QQ群里发言，随便聊天，混脸熟，发言的次数多了，大家都认识你了，再把自己的微信号抛出去，自然有人主动加你，这时候直接在群里发广告，说我有一个什么产品，效果很好，大家也就会愿意信任你，就变成了你的客户。
（二） 贴吧推广
贴吧账户设置，在贴吧账户个人资料里完善个人信息，把微信号，QQ号和产品等等留在上面，拓宽产品宣传的宽度。
根据产品选择相关的贴吧和论坛，我们的产品是丝袜，我关注的有微信吧、美女吧、丝袜吧、90后吧、打底裤吧、微信营销吧、陌陌吧等11个吧，每天签到得经验值，并在贴吧里发帖。因为百度贴吧里一般大家都是玩，专业性没有论坛那么强，所以直接发水帖，广告贴，有时候也会过，或者通过顶别人的娱乐贴把我的微信号贴出去，让更多的人看到，就会有很多人加我。
微信吧里有时候会有热门话题讨论，这时候可以直接去留自己的微信号，一般会有很多人加你，只是大多数人也是微商。
（三）问答推广
百度知道，百度知道使用的人多，有一定的代表性，通过百度答题提升级别，级别越高，信任度和特权越高，回答问题受到的限制越小。回答的问题被成功采纳后，问题会直接保留在百度页面，被很多后来的人看到和搜索到。
在百度答题时要注意不能太简短，尽量书面性，又保证看到的人能明白，注意专业性和简单化的结合，才更容易被采纳。
做产品推广时可以为自己设置一些标签，避免回答一些无聊的问题，浪费时间，直接回答相关的问题，提升自己在网友心中自己这方面的专业可信度，提高采纳率。只有采纳了才能进一步宣传自己的产品。
要把自己的微信号留在百度上面，肯定不能直接留号，不会被保留，要选择回答这方面的问题，用自己的微信号举例，解释说明提问人的困惑，这样回答呗采纳后，微信号自然也就被留在上面了。
（四） 百度空间推广
百度空间推广如同QQ空间推广，完善个人资料，装扮个人空间，传相片，写日志等，只是我平时不怎么使用百度空间，所以这方面没怎么使用，只是完善了个人信息，没有维护和使用。
（五） 微博推广
最好使用企业微博，因为企业微博有更多的与用户互动的设置，有企业认证，更具代表性，显得更加可靠可信，而个人微博没有。我们公司是将个人微博作为企业微博在使用，微博名为：毅博商贸。我接手时微博有40多个粉丝，现在已有一百多个粉丝。
微博发文范围包括公司动态、公司领导的理念、员工活动、产品上新、产品优惠信息、公司福利聚餐或者员工生日庆祝和公司里发生的一些有趣的正能量小事，一天1到2条。
每天关注每条微博的访问量，根据访问量调整发文内容，善于利用热门事件和标签、话题，如前段时间流行的早安话题，就可以在早上发一条正能量的微博，加上“早安”的标签，提高访问量，吸引粉丝互动，增加粉丝人数。
对于企业微博而言，关注的人不宜太多，最好在50人以内，不然会造成互粉的感觉。粉丝人数也不能太少，不利于宣传发展，可以发动内部员工全部关注企业微博，也可以花钱买一点粉丝，装饰一下自己的门面。
（六）二维码推广
二维码被越来越多的使用，将网页生成二维码，将个人名片生成二维码，把信息生成二维码等方式，使用面越来越大，我使用的二维码推广方式如下：
1. 把自己的微信二维码留在贴吧里，别人扫了后就可以自动添加我为好友
2.把订阅号上的文章通过二维码生成器生成二维码，放在贴吧和微信群里，增加访问量
3.邮箱二维码，在网易邮箱里设置二维码名片，把二维码换成微信的二维码
（七） 微信群推广
建立微信群，最好是百人以上的大群，然后让群里的人都帮忙拉人进群，把各自的好友共享，大家再把不是自己好友的人加为自己的好友，等群里的人加完后，就和别人换群，重新加人，不断换群，增加好友数量。
（八） 评论推广
评论推广的方式有很多种，常用的有以下几种：
1.在网上买东西，确认收货进行评论时加上自己的微信号。如淘宝、天猫、美丽说等购物网站
2.观看视频后，进行评论时加上微信号
3.在弹幕中，加上自己的微信号，邀请别人加你
通过对跨国公司以各种本土化形式来实现降低成本、提高竞争力、抢占市场和满足全球化战略的分析，提出了跨国公司实施本土化经营策略的障碍，并通过深入调研给出了实施本土化策略的对策和建议。
关键词：
跨国公司；本土化；经营策略
1跨国公司本土化概述
在经济全球化的今天，具有一定规模和实力的企业不再满足于本国市场，而是将目光放在了更广阔的国际市场，纷纷采取走出去的战略，逐步发展成为全球化经营的跨国公司。为了更好地在海外站稳脚跟，迅速的适应东道国的经济、文化和政治环境，获得当地市场的认可，保持和发展跨国企业在东道国的竞争力，本土化经营就成为跨国公司的最佳选择之一。本土化经营具体来说，就是跨国公司通过在海外设立分支机构，并按照东道国的国情进行有针对性的组织机构改造，在产品、营销策略、研发设计、人力资源、管理方式和企业文化等方面实行本地化经营，使跨国公司成为地道的本地企业。通过实行本土化，跨国公司能够更好的融入东道国市场，获得当地消费者的认可，从而发展成为真正意义上的国际化和本土化相结合的成功的跨国公司。
2跨国公司本土化经营的动机
跨国公司进入海外市场，不可避免地会遇到各种各样的问题和障碍。通过本土化经营，能够降低生产经营成本、提升竞争力，抢占东道国市场和满足其全球化发展的需要。
2．1降低成本并提升竞争力
跨国公司海外投资设立分支机构，很大一部分原因就是受资源成本低廉吸引的。资源密集型或劳动密集型跨国公司利用东道国的成本优势，一方面实行采购本土化，能够以较低价格获取优质资源，因运输距离的缩短而降低运输成本，还可以减化海外采购所涉及的进口程序，从而降低采购和生产成本。另一方面实行人力资源本土化，既可以降低员工雇佣成本，又可以减轻解决员工住宿的负担，从而降低人力资源成本。通过经营成本的降低，增加获取利润的空间，提高产品和企业在市场上的竞争力。而且东道国为了吸引跨国企业的投资，往往会给予其越国民待遇，使得跨国企业获得税收和政策的优惠，实现与本地企业的相对竞争优势。
2．2抢占市场
跨国公司在实行生产本土化的同时，一般都伴随着营销的本土化。本土生产的产品可以绕过东道国设置的一些贸易壁垒，直接进入当地市场，并和本地企业进行公平竞争。另外，本地生产的产品直接在当地市场销售，缩短了市场的响应时间，能够根据客户的需求及时做出调整，从而抢占东道国的市场。由于本土化使得企业更了解当地消费者的需求和购买兴趣，产品设计更加贴近消费者需求，当地消费者更容易接受该产品。
2．3全球化战略的需要
跨国公司进入其他国家或地区是由其全球化经营策略所驱动的，企业一些过剩资本和夕阳技术无处投资并加以利用，将其从成熟市场国家撤离到新兴市场国家，等于是为过剩资本找到了新的投资目标，使得夕阳技术在新兴市场获得了重生。既带动了东道国的技术进步和投资，又为过剩资本和夕阳技术找到了新的安身之处，从而实现全球经济链条的再增殖。另外，本土化是跨国公司实行全球化战略的重要内容，利用东道国最有价值的商业资源支持其全球化发展，并将在本土化中获得的竞争优势转变为全球性优势，支撑全球化战略的实现。
3跨国公司本土化策略的形式
3．1人力资源本土化
跨国公司通过聘用东道国的人才从事产品的生产、研发、营销和各级管理工作，实现对东道国人力资源的充分利用。通过人力资源的本土化，既节约了聘用海外人员的高昂开支，又能够从当地人那里更快熟悉情况，了解更多本地市场环境和消费习惯。通过人力资源本土化，有助于跨国公司从东道国的角度出发，开展相关的生产经营活动，更快的融入到东道国的市场。
3．2产品和研发本土化
跨国公司要想在跨国运营过程中取得成功，关键在于产品和研发的本土化。通过在东道国设立研发机构或与当地科研机构合作研发，认真分析当地的市场环境。根据东道国的市场需求和普通消费者的消费偏好，在已有产品的基础上，结合东道国市场的特殊要求，进行适当的调整和改进，或是针对性的研发出满足当地消费需求的新产品，从而打开当地市场。
3．3采购本土化
跨国公司直接在东道国采购原材料和零配件，既节省了进口所需的时间和成本，又带动了东道国相关产业的发展，能够赢得当地政府和群众的喜爱和信任。实行采购本土化，也有助于详细了解供应商的生产经营情况，监控相应采购件的生产质量。同时，通过长期的合作，也有利于保证原材料的供应，支撑跨国公司的可持续发展。
3．4品牌本土化
跨国公司进入一个全新市场，品牌认可和认知是其迈向成功的第一步。很多跨国公司的品牌，如果直接翻译成东道国的语言，往往晦涩难懂，更不用提能够获得本地消费者的认可和品牌忠诚度。结合东道国的文化、习俗和语言特点，赋予其本土化的品牌，能够更快的根植于消费者的记忆中，拉近企业与消费者之间的距离。再通过良好的品牌运营和开展一系列的公益活动，树立良好的品牌形象，增加消费者的亲近感，培养品牌美誉度和忠诚度。
4跨国公司实施本土化经营策略的障碍
跨国公司在其全球化战略的实施过程中，已经充分认识到本土化经营的重要性，纷纷采取各种本土化的形式，以期降低经营成本、扩大市场占有率和树立良好的品牌形象。但在实施本土化经营策略的过程中，经常会遇到来自内外部的各种障碍，严重影响本土化策略的实施效果。
4．1外部障碍
4．1．1资源的可得性。
跨国公司实行采购和人力资源本土化战略能否成功，关键在于东道国是否能够提供相应的物资和人力资源，如果不具备这一条件，那么采购和人力资源的本土化将是一纸空谈。即使具备相应的资源，但如果质量达不到该跨国公司的要求，也无法开展本土化工作。另外，如果相应资源的价格过高，那么将会增加本土化战略的实施成本，限制本土化的进程。
4．1．2东道国法律和政策的限制。
东道国的相关法律法规和政策是否支持本土化，如是否有本地采购比例的限定，有没有聘用本国员工的规定，以及东道国人事福利政策的规定，都将影响跨国公司实行本土化的意愿和本土化的程度。
4．1．3东道国的市场空间。
跨国公司在海外设立分支机构，很多都是看重了东道国的市场空间和发展潜力。如果空间足够大，将能促进本土化的实施。反之，则将限制跨国公司本土化的实施效果。
4．1．4文化差异。
各国在文化和传统习俗上的差异，往往是跨国公司实施本土化战略的最大障碍之一。在实施本土化的过程中，不可避免地要与东道国的文化习俗交融，同时伴随着文化之间的冲突、碰撞和冲击。文化差异的相互理解和包容的过程，制约着本土化战略的进程和成败。
4．2内部障碍
4．2．1经营理念和企业文化。
跨国公司采取什么样的经营策略，取决于该企业管理层的经营理念和企业文化。尤其是管理层经营理念保守和怀有种族优越感的企业文化，往往对采取本土化经营策略比较谨慎。
4．2．2组织架构和人员素质。
跨国公司采取的组织架构不同，相应的权力分配模式也不同，这就影响着本土化实施的难易程度。另外，本土化对公司的人员素质提出了比较高的要求，如果公司内部的人员素质不高，缺乏兼具国际视野和本土观的人才，那么也将限制本土化的进程。
5跨国公司实施本土化策略的对策建议
5．1深入调研，科学决策
为了确保跨国公司实施本土化策略的成功，首要工作就是要对东道国的市场进行深入调研。认真搜集有关目标市场的信息，详细了解消费者的需求，有针对性的研发能够满足消费者需求的产品。详细了解东道国消费者的文化背景，关注消费者的消费习惯和偏好，从产品外观、性能、品牌、售后服务等多方面入手，特别要对消费者是否对名称、颜色和广告词等存在忌讳进行深入调研，关心产品的每一个细节，避免因小失大。根据深入和全面的调研资料，以东道国的市场环境和消费者的特点为出发点，进行科学决策，确定本土化经营的形式、实施方案和进度等，以确保本土化经营策略的成功。
5．2树立良好的企业形象
当跨国公司进入一个新的市场，可能还并不为东道国的消费者所熟知。那么，跨国公司的企业形象对于其能否更快的融入当地市场至关重要。现在的消费者普遍有着很强的品牌意识，品牌美誉度决定着消费者对于产品的接受程度。因此，跨国公司应该在向消费者提供物美价廉产品的同时，还应该承担更多的社会责任和义务，使消费者对企业产生一种良好的印象。通过良好的企业形象和品牌形象的树立，能够有效增进东道国消费者对于企业和产品的认可和信任，能够帮助跨国公司迅速打开并抢占东道国的市场。
5．3创新营销策略
由于每个国家的市场体系和消费者的偏好不同，跨国公司在母国的市场上所采取的营销策略，并不一定适合其他国家的市场。跨国公司应该结合东道国的市场环境和消费习惯，有针对性的采取创新性的营销策略，不能再照搬照用和因循守旧了。如在一些发达国家，消费者的消费思想比较成熟，更加关注产品的功能和质量，那么应该在营销策略中增加这些方面的介绍。而在一些发展中国家，普通消费者更加关注产品的价格，那么在制定营销策略时，应该想方设法地给予消费者价格方面的优惠，或者制定形式新颖的各种促销方案。同时，要增强对东道国市场变化的判断能力和分析能力，根据市场环境的变化与时俱进，不断革新营销策略。通过产品本土化和营销本土化的不断发展，推进跨国公司本土化经营策略的实施。
作者：王嘉丽 金鑫 单位：佳木斯大学经济管理学院
［参考文献］
［1］黄靖欣．浅析跨国公司的本土化战略及其实施［J］．中国经贸导刊，2015，（9）：57～58．
［2］霍忻，刘冬．跨国公司在华本土化策略及其启示［J］．合作经济与科技，2015，（7）：86～87．
［3］史欢．跨国公司本土化经营战略研究［J］．企业技术开发，2015，（2）：23～24．
关键词：跨国公司；本土化；中国；策略
目前，中国已经成为各大跨国公司进行海外投资的必选之地，众多外资企业在中国进行投资充分说明了中国市场的巨大潜力。外资企业在进入中国市场最开始的时期，由于不了解中国市场的特殊性而付出了昂贵的代价，之后，外资企业便开始纷纷将“本土化”视为应对中国市场特殊性的法宝或者说是对策。
不同的外企对本土化的理解也不同，因此选择的本土化策略也不同。总的来说，跨国公司需要从以下几个方面来实施本土化策略：
一、生产本土化
跨国公司在中国的生产本土化实质上包括了整个供应链的各个环节：可分为采购本土化和生产制造本土化。
（1）采购本土化
采购本土化是指跨国公司的海外子公司从事生产经营活动时，在当地国采购原材料和零部件的活动。该跨国公司海外子公司在东道国的采购比例越高，说明其采购方面的当地化比率越高。提高在东道国原材料和零部件的当地采购比例，可以大幅降低跨国公司的生产成本，增强经营效率。
（2）生产制造本土化
跨国公司早在中国改革开放初期就已经开始了生产本土化进程，中国加入WTO以后，引发了跨国公司在中国投资的又一轮热潮。这些跨国公司的到来，雇佣中国的员工，使用中国生产的装备，基本上完成了生产本土化的过程。
二、产品本土化
中国的消费者需要什么样的产品？这个问题是值得每个外企深思的问题。为此外企需要了解他们在中国的目标消费者的特点、偏好、需求等。
跨国公司在充分理解本土文化特征、消费心理和情感需求的基础上，以保持强势国际品牌形象的原有特色为前提，把洋品牌做“土”，采取亲情营销，以克服消费文化的隔阂，拉近与消费者的距离，赢得消费者的认可。
三、人力资源本土化
经济学中把创造社会财富的一切要素统称资源（人力资源、物力资源、财力资源、信息资源等），而人力资源是所有资源中的第一资源。它具有流动性、时效性、再生性和社会性的特点。
企业的跨国经营，实质上是一种跨文化经营，它体现在企业必须能够引导、协调和组织具有不同文化背景、不同价值观念的多元员工，使多元的人在企业内部能够聚合成一种创造价值的力量。这种跨国企业内聚力的实现不仅需要有共同的企业文化平台，而且依赖于企业在共同文化平台基础上全面整合内部员工关系。
人才本土化战略的实施首先有助于减少因文化差异所造成的经营管理上的矛盾和低效率；其次，利用当地相对低廉的人力资源，有利于降低人工成本；再次，人才本土化增强了跨国公司在东道国的信任感，不仅提高了企业的国际化形象，而且有助于保持经营管理人员的相对稳定。
四、营销本土化
营销本土化其目的和宗旨是满足本地顾客需求，培养顾客忠诚度。跨国公司跨国经营的过程也是一个满足跨国文化顾客需求的过程，文化始终是跨国公司进入一个新市场时最难以捉摸的问题。尤其是在市场、销售、人力资源等领域，传统文化与习惯的影响根深蒂固。因此，充分调查和研究本地消费者的特点，并根据这种需求推出对应的产品，制定符合当地购买力的价格，同时根据当地文化风格和消费者偏好进行促销和宣传，是对跨国经营销的最基本要求。
五、研发本土化
随着技术密集型跨国公司在中国投资的不断升温，跨国公司在中国建立研究开发中心已成为引人注目的新亮点。跨国公司在中国市场竞争的加剧，引发了研发本土化的竞争，为了巩固其市场领导者的地位，跨国公司把研发活动定位于满足中国市场的特定需求，从而实现对市场变化的快速反应。研发中心是企业的核心部分，将企业核心本土化，有针对性地开发技术产品，无疑是在为它们大规模地进军本地市场研制强有力的进攻武器。
六、企业文化本土化
企业文化本土化的过程是公司原有文化与东道国当地文化相互融合，将文化差异最小化的过程。
首先要进行文化差别识别，通过各种workshop活动，使来自不同文化的员工加强沟通，增加认同感，从而增强了来自不同文化背景员工之间的凝聚力。其次，就是组织一系列的跨文化培训活动，旨在有效地打破每个人心中的文化障碍和角色束缚，更好地找出不同文化的共同之处。最后，在此基础上，根据环境要求和战略需要，建立起共同的企业文化，最终实现文化的融合。同时，我认为在企业文化本土化实施的过程中，要保留原公司的核心价值体系与观念，在此基础上结合公司所在地的文化环境，创造新的企业文化。
小结：跨国公司通过资本运作的方式进入中国，首先实施的是生产本土化和人力资源本土化，然后是营销和研发的本土化，企业文化的本土化是本土化诸多要素中最顶级的活动，它需要整合前面所有的要素。当然，它们之间没有明显的时间界限，存在交叉进行、相会推动的情况。其中，人力资源的本土化是本土化战略的核心，所有本土化管理思想的贯彻都离不了人。另外跨国公司所处的行业不同，本土化战略有不同的方法和着重点。成功实施本土化战略的跨国公司总是与我国经济的发展和行业发展步伐一致，当宏观经济形式、国家政策、行业发展出现重大变革时，它们也会及时的对本土化战略做出调整。
参考文献：
[1]郭毅.跨国公司本土化战略[J].合作经济与科技，2006.
[2]谭军华.我国跨国公司本土化经营战略研究[D].哈尔滨工业大学硕士论文，2007.
【关键词】利率市场化 财务公司 持续经营 经营困境
一、引言
在利率市场化迅速推进的过程中，金融机构都受到了巨大的影响，在面对利率市场化的背景下，对集团企业的财务公司而言，更加具有特殊的意义，主要在于以下两个方面：（1）财务公司是我国特有的一种非银行类金融机构，对其研究具有一定意义。财务公司作为集团企业内部的金融机构，为集团公司提供内部结算、资金管理、存贷款等服务，主要以集团公司的利益最大化为前提，对成员单位具有很强的依赖性，体现出为服务集团的性质，向集团公司及成员单位企业提供优惠的存贷款等业务。所以为集团发展提供更好的服务显得尤为重要，研究集团财务公司经营困境具有现实而深远的意义。（2）财务公司面临息差收窄。利率市场化后，金融机构受到各种影响而财务公司也面临存贷差缩小，利润减少的问题。为提升综合竞争能力，更好地服务集团，有必要探索解决其困境的对策。
二、D集团财务公司的经营困境分析
D集团公司是国有的大型企业，是我国最大的发电设备制造基地，占领市场的水电和火电份额较大，己形成“六电并举”的产品格局。随着集团规模的不断壮大，在集团的成长转型的趋势下、金融专业化分工的内在要求下，集团财务公司应运而生。
D集团财务有限公司为D集团有限公司的独资公司，注册资金20.95亿元，是1988年经中国人民银行总行及中国人民银行四川省分行批准设立，并核发金融许可证的非银行金融机构，D集团财务公司的设立大大加强了D集团资金集中管理能力，提高了资金使用效率，降低了资金使用成本，并为集团成员单位提供专业化财务管理与金融服务。但随着自身的发展，也逐渐表现出经营的诸多困境。
（一）盈利来源单一
从财务公司自身业务开展来看，财务公司主要开展企业集团内部的存款、贷款等传统业务，利润也主要来源于存贷差，中间业务利润仅占5%左右，国外公司则占50%以上。目前D集团财务公司利润主要来源于同业存款与企业存款的利率差；成员企业贷款和吸收存款的存贷息差。可以发现，盈利的来源单一，且在利率市场化的条件下，将对财务公司的盈利模式产生巨大的冲击，主要体现在：
（1）存款利差收益不断减少。财务公司管理的资金一方面表现为资金来源即吸收的存款，一方面表现为资金运用即去除公司其他部门运用资金，剩余部分以同业存款方式存放至银行。吸收存款付出的成本受利率的制约，而存放同业款项与央行利率政策关系不大，受市场情况波动的影响较大，当利率对吸收存款和存放同业的影响程度不匹配的情况下，会减少收益利差，随着利率市场化的加快，财务公司银行存款业务收益水平持续走低，相反，人民币吸收存款资金成本年初以来一直稳定，没有大幅变化，造成收益率降低。目前，D集团财务公司吸收的成员单位的存款都按照存款利率的上限上浮了10%，给予成员单位最优惠的利率，而存放同业的利率随着市场进行变化，会导致存款利差的减少。
（2）利益空间受银行间接影响逐渐收窄。在目前利率市场化的情况下，集团成员单位可以以很优惠的价格在银行取得贷款支持，而资金集中管理模式下由贷款带来的存款资金缺口需要财务公司来弥补，这部分资金往往因享受了贷款的优惠而失去了存款的价格优惠，被动收窄了利润空间。事实上，这部分资金不仅没有盈利空间，还会因连带缴交存款准备金而丧失一部分机会成本。目前，D集团财务公司是服务于内部成员单位的金融企业，对集团内企业贷款不分规模大小，一律采取下浮10%-30%的利率优惠政策，让利于企业。
（3）财务公司只能被动的接受利率的波动。由于银行内部政策的调整，对于考核权重小资金规模大的同业存款不断调低报价水平。不仅如此，由于利率有一定的浮动空间，集团成员单位可选择的银行机构多了，而财务公司与集团成员单位签署的服务协议中都承诺价格上不低于银行所给价格，所以财务公司只能被动的接受存放同业和吸收存款双重的利率波动。D集团财务公司通过了一系列的优惠措施，被动接受利率的波动，让利于集团的企业。
（二）财务公司业务受限突出
财务公司立足于为集团提供金融服务，服务对象的限定性，决定其经营绩效不可避免地受到集团和成员单位经营状况和盈利水平的影响。财务公司资金的募集和使用被政策行政性地限定于集团内部，导致大部分资金被迫集中于资金要求较高、收益低的传统金融业务，而收益高、成本较低的中间业务成长空间被严重挤压。D集团财务公司也受限于集团公司的行业限制，主要从事发电设备的金融支持。D集团财务公司2011-2013年主要业务情况如表5-1所示。
D集团财务公司业务开展还有待加强，比如票据业务只开展了票据贴现业务，而票据承兑、票据再贴现、票据代保管等业务均未有涉及，银团贷款业务也没有作为牵头行或参与行进行开展业务，投资业务手段和产品都较为缺乏，担保业务也只是涉及非融资性担保，未进行过融资性担保业务。通过上面的表格可以看出，随着利率市场化的不断推进，2012年票据贴现业务余额较2011年有少许下降，说明成员单位的外部上下游企业能够通过外部的金融机构获得资金，对财务公司的贴现业务依赖性有所降低；而对内部成员企业而言，在利率市场化的背景下，获得资金的能力逐渐增强，成本不断降低，逐渐削弱了通过委托贷款的来弥补临时性资金周转，这三年来委托贷款余额也大幅降低，这都将对财务公司的业务发展造成经营的困难，影响其利润。
（三）企业贷后管理松散
D集团财务公司通过发放流动资金贷款、中长期贷款，设计出多种期限、多种用途的融资产品组合来解决成员企业生产经营的实际困难。利用流动资金贷款、满足生产环节的资金需求，2013年为企业提供流动资金贷款58.2亿元；利用中长期贷款满足扩大再生产的资金需求，2013年发放中长期贷款7.4亿元。与此同时，积极支持集团新兴产业一一石嘴山10MW发电项目，东洞滩一期9兆瓦、东洞滩二期20兆瓦光伏发电项目，酒泉职院2.1+8兆瓦，推动项目顺利建成并网发电。
贷款发放后，公司业务部门虽然按照成员单位风险的大小，按照时间的频率，每月或每季度出具一份贷后调查报告。但是贷后管理只是流于形式，贷后报告也只是简单重复以前的报告，并未深入找出企业最新的发展变化情况，实地走访相关企业的频度不够，对于地理位置较远的外地企业，长时间未曾去过，对其实际的生产经营情况也就没有具体的概念。未对产业项目进行仔细跟踪、分析、判断，缺乏对项目后续融资方案和项目进展提供财务服务顾问的能力。
（四）信贷风险突出
世界经济逐渐复苏，国内经济形势不明朗，市场竞争压力不断加剧，面对各种不确定性和复杂性，各行业各企业都受到不同程度的冲击，市场订单大幅下降，市场无序的竞争导致产品价格也大幅下降，重点关注的风险企业逐渐增多，风险点开始显现。
D集团财务公司的贷款主要是信用贷款，只有很少几家企业是担保贷款，这使得信贷风险有所增加。信用贷款比例较高，主要原因一是贷款在集团内部完成，借款企业是集团内部成员单位，彼此之间关系密切。二是贷款风险较大的公司，由于上级单位是上市公司，对外提供担保需要董事会审批，整个过程缓慢而且复杂，为了尽快缓解贷款单位的资金危机，会在没有担保的前提下发放贷款。目前，D集团内的光伏板块的企业已经出现了巨大的风险，管理情况复杂，需要不断对其最新情况进行分析研究。
（五）资金使用效率不高
D财务公司吸收了大量集团下属企业的存款，由于大部分需要应对日常的资金支付的需要，主要以活期形式存在，企业定期较少，使得存款收益不高。除正常使用资金外，仅仅开展一些简单的投资业务，购买风险较小的国债，由于国债的期限普遍偏长，对流动性来说不强。另外，投资新股的中签率很小，即使打到新股后卖出，获得的收益也是较少的。
（1）过于严格的监管政策限制了功能作用的发挥
财务公司作为一家特殊类别的非银行金融机构，受到监管政策和银行一样，十分严厉，目前主要受对口监管部门一一中国银监会的监管，另外人民银行等其他金融部门也会对其进行监管，主要体现在以下方面：
第一，过多的监管指标规定限制发展。主要通过资本充足率、流动性比率、担保比例、证券投资比例、自有固定资产比例等主要监控指标进行动态监管。
第二，过高的存款准备金率冻结可用资金。财务公司与银行一样，也要向央行交纳较高比例的存款准备金率。虽然央行多次下调财务公司人民币存款准备金率但仍然较高，作为非银行金融机构，不吸纳社会存款，而且集团对财务公司的风险有保底承诺和义务。在这种情况下，过高的存款准备金率不仅仅使得财务公司较大比例的资金被“冻结”，还大大限制了财务公司功能的进一步发挥。过高的存款准备金率又影响了财务公司资金集团管理能力和资金使用效率，降低了日常备付能力，间接提高了企业集团和成员企业的资金成本。
（2）投资和创新业务发展缓慢
第一，财务公司资金的使用被政策行政性地限定于集团内部，导致大部分资金被迫集中于资金要求较高、收益低的传统业务，而受益较高、成本较低的中间业务成长空间被严重挤压。
第二，集团财务公司在风险预警机制方面不成熟，内部管理机制上仍不健全，以风险管理体系的研究不够深入，组织架构和风险管理流程较为薄弱。
上述内容都限制了投资业务的开展，目前D集团财务公司仅购买部分风险较小的信用债券、货币基金、以及开展债券逆回购等产品，投资品种比较单一。另外，改革和创新进展力度不大，人员配备不足，能力还有待提高，新业务的开展较为乏力。
三、利率市场化背景下D财务公司经营脱困的对策
（一）加强利率敏感性缺口管理
面对利率市场化不断加剧的背景下，D集团财务公司加强利率敏感性缺口管理，主要采取以下两个策略：
（1）进取型策略。在经济逐渐苏醒的阶段，利率开始上涨，就是实施正缺口策略的时期，通过增加利率敏感性资产或减少利率敏感性负债，延长借入期限等方式来解决。在经济开始上涨阶段，利率不断爬升时，依然实施正缺口策略。在经济开始下落阶段，利率趋于下跌时，实施负缺口策略。在经济处于平稳阶段，利率处于低位时，实施负缺口策略。
目前阶段，随着央行不断调低存贷款利率，经济有所下行的趋势下，要想增加净利息收入，就要实施负缺口策略，即主动建立起利率敏感性的负缺口，通过延长企业资产到期日，缩短企业负债到期日，减少利率敏感性资产，增加利率敏感性负债来实现。
（2）稳定性策略。分为表内和表外策略。表内策略，通过转变资产负债表结构，使得利率风险头寸的大小发生变化，进而改变资产负债的利率敏感性。表外项目，金融衍生工具加以利用，通过进行套期保值的方式改变表内项目，使得财务公司的利率敏感性缺口最小化或者为零。这种策略不会影响表内成份和机构，相对比较隐蔽，也不会影响金融机构的财务指标，所以对财务公司是十分重要的。
（二）发展中间业务，改变盈利模式
利率市场化，存贷款利差会被快速地挤压和被迫缩小，金融机构的盈利能力将受到考验。从目前一些数据可以发现，我国商业银行中间业务收入占营业收入的比列为20%左右，而财务公司中间业务收入占比仅为2%左右。
面对利率市场化，财务公司应要改变传统的服务营销理念，以动态营销取代静态营销，以市场开放取代市场占有，以主动上门取代被动等待，加快产品组合营销，力争以独有的特色和优势业务赢得市场和客户。财务公司应对挑战，应从三个方面进行策略调整：一是采取差异化的公司客户选择策略，更加关注对利率敏感相对较弱的成员企业中的中小客户，通过非价格竞争手段为中小客户提供优质客户。二是通过对业务发展方式和重点进行微调，区分不同类型客户的价格敏感度，为未来进行细化的客户分层和产品定价做好准备。三是进一步加大金融市场业务和中间业务的市场开拓力度，进一步提升市场敏感度和交易水平，扩大中间业务在收入中的占比。财务公司需要依托母公司的产业特点来开发符合各自产业特点的差异化业务品种，同时，以服务提升为突破口，加大金融创新的力度，使新的业务品种成为未来盈利增长的重要业务领域。
（三）争取宽松监管政策，促进自身发展
财务公司服务实体经济需要相关部门政策的协调配合。财务公司机构和业务监督涉及财政部、人民银行、银监会、证监会、外管局和国资委等众多政府部门，各个部门根据其职能和监管重点，从不同角度和侧面对财务公司的业务经营、风险管理和财务核算等制定相应的监管政策。如何在风险可控的情况下，最大限度地发挥财务公司服务实体经济的功能，需要相关政府部门之间加强协调配合，保持政策的一致性和连续性，共同为财务公司发展营造良好的政策环境。
D集团财务公司一直秉承服务实体经济、支持国家电力建设事业、促进我国装备制造业发展、推动企业提升核心竞争能力的宗旨，在支持实体经济健康快速发展方面，做出了应有的贡献。正如2014年以来，集团成员企业生产经营中的资金需求旺盛，为充分发挥财务公司支持实体经济发展和集团内部资金余缺的功能作用，己向人民银行成都分行申请增加信贷规模，努力取得监管机构的支持，从而支持优质项目的顺利实施，实现集团的健康发展，助力国家整体结构调整和保障经济稳定增长。
（四）完善内外部制度规定，加强风险管理
财务公司的规模在扩大，信贷风险管理的研究也在不断深化，只有强化财务公司发展的风险意识，并对其风险进行及时、有效地防范和规避，才能从容地迎接利率市场化的挑战。
D集团财务公司需要全面梳理内控制度，实现“管理制度化”，搭建起全面规范、科学有效的规章制度体系。首先，在规定的时间内，将所有规章制度进行梳理和完善，根据业务和实际的情况来修订相关内部制度，新增将要开展的新业务制度，有效指导公司的业务和管理操作。其次，通过调整业务审批权限，规范公司治理结构，明确公司管理和审批的层级。第三，通过对业务流程的梳理和优化，使业务流程更加清晰、明确，不断消除业务盲点。第四，要使得业务相交叉、重叠的现象进行优化，增强各部门制度的统一性、一致性。
对于D集团财务公司，一是要根据集团成员企业风险情况，按季划分重点关注企业和非重点关注企业名单，变静态风险管理为动态风险管理。按照名单采取不同的业务审批流程和管理流程，将更多的精力集中在风险较大的企业，对非重点关注企业采用相对简化的审批流程，提高风险管理的有效性和及时性。二是继续按照风险导向的稽核理念，做好信贷、同业、信息系统、财务等方面的检查工作；强化稽核分析评价深度，重视对各级管理层和全流程的稽核；进一步优化现场检查与延伸检查相结合的工作方法；深化“回头看”定期督促整改工作报告机制，确保整改工作到位。
（五）积极开展业务创新
通过积极创新，根据集团和成员企业需要，设计出有针对性的金融产品，使得产融结合加快发展。财务公司成立的目的是支持集团的产业发展，业务创新的目标应注意为集团的发展提供资金以及综合降低集团财务成本。在利率市场化的背景下，不能仅仅依赖价格竞争，金融机构都不能保证长期的非市场利率，产品的竞争、趋势的判断是最为主要的，财务公司应当通过业务多元化的优势，根据不同的企业集团成员单位有针对性地设计出合适期限、合理价格的产品，不断丰富投资和融资的渠道，积极发展中间业务，通过为集团和成员企业提供低成本财务顾问等方式，深入开展信贷资产证券化、国内信用证、保函等业务，将仅仅以利息差盈利的模式进行改变，加大业务创新的深度和广度，财务公司实现既提高对集团和成员单位全方位金融服务的能力、让利于成员单位，又转变经营结构。
（六）加强人才队伍储备，提高经营管理能力
一、 跨国公司在华研发现状
纵观跨国公司在我国的研发活动，主要呈现以下几个方面的特点：（一）从行业分布看，跨国公司在华研发主要分布在技术密集型行业；（二）从地区分布看，跨国公司主要在我国发达地区设立研发机构，同时不断关注我国中西部地区；（三）从研发组织看，研发组织较为松散，但整合趋势不断加强，而且设立外商独资研发机构意图不断增强；（四）从研发内容看，在华研发注重应用开发型研究和技术支持型研究，基础研究也将随着知识产权保护的完善而不断增多；（五）从研发机构人员构成看，研发机构人员本土化趋势明显。
二、 跨国公司在华研发对我国经济的影响
对世界经济来说，研发国际化有助于加速技术创新过程。由于我国还是一个发展中国家，更大程度上来讲，经济全球化属于被动全球化，跨国公司在华研发在目前来讲还是一把“双刃剑”，对我国经济既有一定的积极影响，同时其消极影响也不容忽视。
（一）跨国公司在华研发对我国经济的积极影响
1.跨国公司在华研发的技术溢出效应，有利于我国技术水平的提高
跨国公司在华研发机构组成人员的本土化不仅培养了大量的研发人才，提升了我国科研机构和企业的研发能力和研发管理水平，而且其技术溢出效应可以提高我国企业的技术水平。尤其是跨国公司在华研发机构基础研究的加强，对我国产业升级和技术进步具有重大的意义。跨国公司在华的研发活动是使引进产品本地化的过程，必然对我国配套企业的技术与产品提出严格的要求，引导这些企业提高技术水平和产品质量。来自跨国公司的竞争也会诱使生产相似产品的国内企业进行原本没有的研发活动，以提高竞争优势。
2.跨国公司在华研发人员的本土化，有利于我国人才的培养
跨国公司某些类型研发活动的“模块化”（研发活动更为精细的专业化分工）有助于培养我国的研发人才。跨国公司设在我国的国际互联型研究机构为一些科学家提供良好的研究环境和优厚的报酬，有利于吸引各方人才，同时也在一定程度上减缓我国科研人才的外流，吸引我国留学人员回国工作。跨国公司在华研发活动的增多有利于我国的人力资源开发，促进了我国研发人才质量的提高和人力资源市场的完善。
3.跨国公司在华研发有利于弥补我国研发投资的不足，改善研发投资结构
由于基础性研究需要的时间长，耗用的人力、物力巨大，再加上基础性研究对企业短期经济效益的影响不大，因此我国企业的基础性研究较薄弱。跨国公司在华研发投资的迅速增长将大大增强我国企业研发投资的比重，由于跨国公司在华研发目前主要集中在应用开发型和技术支持性研究，政府研发机构可以把投资重点转向基础性研究领域，改善我国研发投资结构。
（二） 跨国公司在华研发对我国经济的消极影响
1.跨国公司在华研发影响我国技术创新的自主性和安全性
跨国公司在华研发将从两个方面影响我国的自主创新：一方面，目前跨国公司在华研发活动服务于跨国公司的全球战略，而从我国技术发展的角度考虑较少；另一方面，跨国公司在华研发机构研究环境和研究人员待遇水平都远远超出我国科研机构，挖走了我国一些顶尖科研人才，造成了我国创新组织顶尖人才的大量流失。在技术创新安全性方面，伴随着人才的流失以及我国科研机构与跨国公司交流的加深，我国企业和科研机构一些属于保密范围内的技术和研究项目流入跨国公司。由于跨国公司在华研发吸引了我国一些优质科研资源以及跨国公司技术垄断的加强，使得我国技术创新的自主性和安全性受到很大削弱，加剧了我国企业对跨国公司的技术依赖。
2.跨国公司在华研发的本土化使我国企业面临更加激烈的技术创新竞争环境
跨国公司在华设立研发机构后，全力进行技术本土化研究，不断推出适合我国市场的新技术和新产品，在国内市场上的竞争力显著增加。在一些行业，跨国公司已经将国内企业挤出高端市场。由于跨国公司在华研发吸引了优秀的科研人才，我国企业创新的后续资源不足。虽然我国企业的技术创新意愿不断增强，但由于资金有限，难以对技术创新投入大量的资金，创新能力明显不足，正面临着更加严峻的竞争环境。
三、应对策略
跨国公司在华研发对我国自主创新既是机遇，又是挑战。为此，我国政府、企业和科研机构一方面要采取一定措施利用好跨国公司在华研发的机遇；另一方面，还要采取一定策略应对其对我国经济产生的不利影响。
（一）加强对跨国公司在华研发活动的引导
从我国长远经济发展角度出发，结合我国现有的研发优势和研发资源，确定国内急需引进先进技术的行业和领域，通过合资经营、战略联盟、BOT等方式引进技术，促进我国传统工业部门的发展和新兴工业部门的培育，引导跨国公司在华研发活动层次的提高，特别是要鼓励跨国公司在我国进行基础性研究。
（二）把跨国公司的研发纳入到我国的创新体系
构建创新型国家是我国未来发展的一个重要的战略性举措。在跨国公司将我国科研资源纳入到其全球战略体系中的同时，我国也要考虑如何将跨国公司的资源整合到我们的经济体系当中。在引进消化吸收的基础上，致力于再创新和集成创新是我国借助跨国公司在华研发平台提升自己创新能力的有效途径。专门对跨国公司在华研发投资的运行规律进行研究，制定明确的发展目标；给予跨国公司在华研发机构国民待遇，允许其参与国内课题的招标；鼓励跨国公司把其核心技术的研发项目拿到中国，鼓励跨国公司在我国中西部地区的技术研发，使之为我国的技术创新服务，在互惠的基础上加快我国创新体系建设的步伐。
（三）加快跨国公司在华研发的技术转移
跨国公司在整合在华研发机构和活动的同时，也会运用多种形式运用正在崛起的中国企业的研发资源。跨国公司在华研发既是实现一些跨国公司“扎根中国”理念的一种形式，又是我国企业、科研单位提高自身研发水平的一个良好机会。企业和科研单位要积极主动与跨国公司研发机构交流，获取跨国公司的先进技术和管理经验，为更深一步的技术合作打下基础。国内企业要注意从跨国公司研发网络的角度研究技术转移，分析技术转移的类型，充分利用跨国公司在华研发的技术溢出效应。已经成为跨国公司研发网络环节的企业，应注意从网络上获取核心技术，不断发展壮大自己；还未成为跨国公司研发网络环节的企业，应针对网络技术转移类型的缺点，采用最佳方式，以最低代价获取技术资源。
（四）加快我国本土企业的自主创新能力，鼓励本土企业积极建立海外研发机构
我国本土企业要增加研发支出，将研发作为发展企业的一项重要措施，大力引进和培养科研人才，注重研发质量和效率，逐步形成我国企业自身的科研核心竞争力，拥有更多的自主品牌、自主知识产权和具有国际竞争力的先进技术。同时，也要积极鼓励国内一些有实力、具备条件的企业选择技术创新环境好的国家设立研究机构。海尔、长虹、华为等企业已经开始在国外建立技术检测机构，以把握技术发展的动态。我国企业在国外建立研发机构，不仅有利于跟踪世界前沿科技的发展，提高公司技术创新的效率，还可以打破国际间的技术封锁，获得通过其他渠道难以引进的先进技术。实行“走出去”战略，有利于进一步拓展本土企业的市场和技术空间，提升在国际竞争中的地位。
（五）加大知识产权保护，完善我国知识产权保护体系
【关键词】经营策略，发展形势，策划方案
美国的未来学家托夫勒曾经写过：“一个没有策略的企业，就像是在恶劣的气候中飞行的飞机，最后很大可能会迷失方向。即使飞机不坠地，也不无耗尽微料之班。”这段话原先可能只是针对市场经济比较发达的西方发达国家的企业说的，但是对于正在建立社会主义市场经济体制过程中的中国和正在建设现代企业制度的中国企业也是一样有用的。在现在这个世界上，企业策略正往管理领域的方向移动，成为最基本的管理手段并应用于不同类型的企业中。企业经营策略管理的理论是20世纪70年代从美国兴起的，虽然只有20几年，但是它在企业管理领域中做出了巨大的贡献，现以被越来越多的企业成功地运用。现代企业首先必须是经营管理居于核心地位的企业，因为只有这样才能在市场经济的激烈竞争中脱颖而出，决胜于千里之外。
1.企业经营策略策划的概念
企业经营策略策划是指企业制定公司的经营目标和为实现这个目标而制定方针政策的过程，也即是运用科学策划程序与直觉创新设想相结合的方式，设计经营策略方案的过程。对于经营策略内涵的理解，哈佛大学的商学院教授安东尼提出：“策略是决策组织的目的，更换目的，和为了达到目标所需要的资源以及为了获取、运用和处置这些资源的政策过程。”这些定义都为策略策划提供了观念性的模式。
2.企业经营策略策划定义的扩展
对于企业经营战略的扩展，根据它的对象的不一样能将其分为很多种类，在总体上可将其划分为程序性经营策略和直觉性经营策略两大类。而程序性经营策略由理念性经营策略与应变性经营策略两个类型组成。现在将这三种类型的经营策略策划分别分别介绍如下：
2.1 理念性经营策略。它一般是应用于集团公司或者特大型企业的总经营策略的策划。这主要是使用统一的策划方案为大型企业制定方向，并且为各个子公司制定出统一的方针、政策和方案，以便统一运行。通过这种方法便可以防止各个子公司只考虑自身利益而不顾总体利益从而造成子公司的经营方针和经营目标与总公司相违背或造成子公司单纯依赖自觉性经营策略策划策定其策略。
2.2 应变性经营策略。它一般是应用于企业集团子公司和母公司下属部门的子经营策略的策划。这是为了执行总公司的战略方针，并且处理子公司本身的问题以及发现机会而做出的独立的判断。用这种方法，既能保证总公司的经营策略的顺利实施，还能处理子公司本身的问题和并获取发展机会。
2.3 直觉性经营策略。它是在总的战略的方针的重要指示下，采用直接的思维、新颖的技法以及策划艺术，形成策略的一种随机的策划。这种类型的经营策略策划对策略对象的特点比较挑剔，它要求策略对象具有单一，面小以及简单的特点，同事还要求企业策划师和企业决策者具有渊博的知识、丰富的经验、敏锐的观察和认识问题的能力，以及较高的创新能力和想象能力。
3.企业经营策略策划方案的系统设计
3.1 经营策略策划的调研。市场环境调查研究是经营策略策划的前提，是非常重要的基础性工作。它不仅能够使企业策划师受到企业自身的评价，还为获得竞争对手、顾客喜好的变化信息提供了机会。因此，要通过企业经营环境和市场供需变化的调查，收集一切有关企业外部环境的资料进行分析研究。经营策略的目标，是为了发现机会，衡量正确的限度，寻找各种手段和方式来采取行的，以此产生最有用的情况。
3.2 确立经营策略目标。经营策略策划中的经营策略目标，是经营策略方向和任务的具体化。制定经营目标，不仅和经营方案有关，而且关系到以后完整的经营策划和决策的价值、方向和行动。
3.3 谋划，构思，设计经营方案策略。一个优秀的经营一定会有丰富的知识，一个优秀的企业规划师不应该成天只知道拍脑门、走大运。开发一个经营策略不仅要满足经营策略目标的具体要求，还要能够抓住机会和解决各种问题。企业的策划师们要能够使用各种创新的技术和那种直接的思维方法提出满足各种实际的经营方案。通过大胆的开发设想得出的各种经营方案，还必须在可行和有效这双重原则下，运用定性和定量相结合方法进行深度剖析，以此来剔除掉那些对抓住机会和解决问题作用不大的方案。剔除那些不合格的方案，而剩下优秀的初步筛选的方案。当然还要对选中的方案进行更加深入的分析，以便为下一步方案的评论和进一步选择打下坚实的基础。
3.4 经营策略方案的评价和优选。这个步骤是在前几个步骤的基础上，对经营策略方案的过程进行评价和选择。这个阶段是企业的管理决策委员会进行的集体评价与企业决策者的决断相结合的过程。企业的管理层更加偏向于评论，而做最后决策的人则更加偏向于进一步的优化选择。
3.5 拟定经营策略计划。在进行完前面的一系列步骤后再来制定计划。在制定计划的过程中，要做到从一般到具体，为了在经营策略实施时能够及时地发现执行标准与执行经营策略之间的偏差，以此来进行反馈控制和追踪策划。
结语：总之，随着经济的深入发展和市场竞争的白热化，任何企业单纯依靠某一项或几项职能战略，最多只能获取暂时的优势，惟有培育核心竞争力，才是使企业立于不败之地的根本战略。我国企业在现在这种经济形势下，只有深入地了解了企业自身的特点，不断地提高自身素质，增强自身实力，并选择与自身发展相适应的发展模式及经营管理模式，走企业规范经营的道路，并用科学的发展观，谋求持续成长，才能在竞争中游刃有余，求得生存和发展。
参考文献：
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