时间：2023-07-13 09:23:08
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇公司经营策略，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
关键词 融资 多元经营 产业意识 国际化
中图分类号G206 文献标识码A
中国动漫产业目前面临前所未有的发展机遇――政府大力扶持、舆论热情鼓励、播映媒体增多，动画热日益升温，但令人困惑的是，众多动漫公司并未得到长足发展。
动漫产业投入多、成本高、风险大，生产周期长。资金回收慢。发展新兴产业，热情积极固然重要，理性与科学更是其持续健康的重要保证，当前中国动漫的市场培育不健全，产业链不完整，作为产业运营真正主体的企业，求生存是首要法则，而发展盈利须要有顺畅的融资渠道和充足的资金保证；先进的动画制作技术和良好的品质保证；一定的原创性和文化底蕴；多元的播出平台和营销策略以及源源不断的衍生产品问世；公司最好建在经济发达、媒介丰富、文化创意浓郁的都市环境中。公司唯有在产品研发、融资运作、多元合作、原创制作、人才培训、市场营销、宣传策划、产业拓展等方面富有特色才能做大做强。
最新资料显示：中国有30多个动漫产业园区、近6千家动漫企业，大量公司年产量只有10分钟。而日本动漫公司虽只有5百家，却拥有全球60％份额，动漫游戏产业成为重要的支柱产业。两相对比，更显出中国动漫的不足与缺陷：公司起步晚，数量多。资金不足，小作坊式的规模，制作能力和经验有限，竞争力不强，只能靠代加工接活维持运作，勉强度日，速生速死的多。
动漫播出平台及衍生产品对公司盈利的重要性是不言而喻的，而动漫公司遭遇到的处境是：中国人动漫消费意识淡薄；制播倒挂，电视台收购动画价格低，售价有时不及成本的1％，企业作品越多，可能亏得越多；多媒体时代，网络免费下载有恃无恐，知识产权却得不到保护，衍生产品深受盗版、侵权、假伪影响，制片方蒙受巨大损失，若此类问题无法很好解决，振兴中国动漫产业仅是黄粱一梦。
在中国动漫生态未形成良性循环状态的当下，动漫公司的经营策略体现在以下几方面：
一、拓宽融资渠道，共担投资风险
动漫业需要巨大资金投入。动漫公司要充分利用各种政策优势，通过申请不同动漫项目，寻求各级政府和相应部门扶持资助、补贴，或减免税金，减少房租；利用各种低息、无息和贴息贷款；要积极寻求投资方加盟，通过国内外基金寻求资金注入；鼓励大企业通过参股、控股或兼并等方式进入动漫产业；通过良好创意，制作精彩样片、片花，赢得海外公司、财团的认可信任，投资合作；积极上市融资；通过出精品获奖来扩大影响或奖励资金。
许多城市如北京、上海、天津、杭州、南京、常州、苏州、广州、深圳等，为鼓励动漫发展，已出台多项扶持政策，给与资金奖励。一些动画或数码企业利用品牌优势获得理想的投资――成功打造了“绿豆蛙”的上海蓝雪获得红衫资本和SIG第一轮150万美元风险投资；湖南宏梦卡通在2006年获得红杉中国基金750万美元注资；浙江中南卡通获得美国DMM发展好莱坞有限公司10亿元的投资。目前首家上市的动漫公司是经营手机动漫的湖南拓维，于2008年7月23日在深圳挂牌；武汉江通在酝酿中，而宏梦卡通计划在纳斯达克上市。
二、实行多元化经营，扩大制作范围
动画作为一种充满活力、魔力和创意的媒介和表现手段，形式多样、应用广泛，可以服务各行各业。笔者认为它除用于叙事、剧情类动画片外，还可在广告、MTV、FLASH、互动游戏；影视片头、片尾、特技；在航天航空，宇宙演变、人类进化、科技、建筑、工程、体育、军事、宣传、教育、实验、文艺(相声、小品、戏曲)等领域大有作为，孕育着无限商机。
动画可成为广告或形象宣传的主要手段，如米其林轮胎人、法国依云(Evian)矿泉水广告中可爱的小水人在“We willrock you”音乐声中欢快跃动，令人过目难忘。
中央电视台的《轻松十分》、《快乐驿站》收视率较高，动画与相声、小品、笑话(如笑笑吧、笑漫世界)、戏曲等传统文化的联姻等，足以证明动画的魅力得以全方位展现。对草创阶段的动漫公司而言，利用一切机会进行国内外的来料加工、揽活是最合适不过的事情。可以开拓思路，为公司培养、锻炼了高素质的动漫人才及中期创作队伍，还能学习他人动画制作模式、流程，把握动画发展的方向和脉搏，便于独立发展；更能为公司积累资金和磨合队伍，为进一步升级发展打下基础，“用加工养原创”也成为中国动漫的生存发展模式。
三、挖掘人才，提高原创和个性特色
动漫作品制作和售出，后产品开发都需要集体劳动和智慧，需要团队力量及多专业、多部门密切分工、合作，有编剧、形象设计、美术设计、原画、插画、着色、特效、导演、拍摄、录音、剪辑、游戏编程(动漫游戏公司)等环节，需要精通技术、艺术、管理、创意、设计、公关和金融、商业的各类人才。人才是原创的母体，公司要培育团队意识和向心力，善于挖掘人才、引进人才、留住人才，建立良好企业文化，使员工各尽其能，各取所需，保持对动画事业的热爱、执着、忠诚。
公司要了解市场动向和观众需求，不断尝试，有针对性地创作适合不同年龄观众、多元化风格的动画片。将时尚感与创新性、商业理念与人文气质、大众诉求与个性追求、娱乐性与艺术性很好地结合起来。近年来小破孩、二丫、绿豆蛙、嘻哈猴、兔斯基等原创形象或动漫作品深受喜爱，并逐渐形成品牌，产生较大的商业效应。
中国动漫公司要冷静入行，热心而有智慧运营，打造自己的文化特色，建立自己的素材库、资料库，积累经验，稳健发展。
四、加强媒体间的合作联系，增多播映渠道
动漫公司要充分利用不同媒体优势，积极与之达成良好互利关系，不断播映自己的作品。目前中国有影院1200多家，2千多块银幕可播放动画电影；较多电视平台可播放动漫节目――有北京卡酷、上海炫动、湖南金鹰、广东嘉佳四家动画(卡通)卫视和辽宁新动漫、上海文广的动漫秀场2个付费频道；还有30多家少儿频道、近200个动画栏目；中央电视台少儿频道及一、三、六、七套频道、众多地方影视频道。当然少儿频道起步晚，受众狭窄，竞争力弱，广告难卖，自身也在惨淡经营，购买动漫的价格相应压得很低，动漫公司更要靠自身联系贴片广告挣钱，又促使公司与广大客户结成商业伙伴。
网络成为观看动漫的新宠，目前多家网站可播放FLASH、动漫短片等，新浪、搜狐、网易、腾讯等门户网开办动漫频道，中国动画网、闪吧、闪客帝国等专业动画(漫)网和优酷、播客、土豆网、百度视频、MotileTV等视频网可直接点播或付费点播，它们可提高动漫的吸引力，一旦作品、形象人气上升，品牌效益立马可见，若有衍生产品开发，增加回报也就水到渠成。新媒体也可投放动漫短片，移动电视、手机电视、视频下载、点播、机航媒体等都是展播窗口。
“流氓兔”的成长历程值得思考，当初金在仁设计的卡通形象不被看好，甚至在公司裁员时还解雇失业，只好将其用FLASH制作，网上，谁知试水之举大获成功，流氓兔深受网民欢迎，形象授权产品销售额达数千亿韩元。
中国动漫公司参差不齐，规模不一，还面临种种不利于盈利的因素，务必走集团化、集约化之路，通过重组、合并、收购等，与国内外报刊图书出版社、电视台、网站、软件公司、数码公司、影视公司、广告公司、形象设计或与游戏公司、电信、IT、房产等组成大集团，才能赢得生机。
五、增强营销、产业意识
动漫公司要讲究营销策略，减少投资风险，不断回收资本，维系公司的再生产，务必做好前期的市场调研，科学策划，加大后期宣传，不断研发衍生产品。
动漫公司要采用新的营销理念，如以销促产。小投入大回报，用样片、片花来吸引投资合作，目前包括中南卡通在内的动漫公司制作三五分钟的片花、一二集的动画样片，打动了投资商、发行商；或与电视台密切合作，看受众反映，边播边制，收视率高，则加强投入；若反响差，则加以调整或下马，而不是做完多集的成片再去播映，一旦失败血本无归。也要学学日本模式――以成功的漫画出版物为先导、随后改编制作成动画影视；也可学习美国――善于用最先进的技术将最富特色的异域文化用最娱乐化的手法拼接。通过与国外动漫制作或发行公司合拍合作，借船出海，打开国际市场。
当然，动漫公司积极做好后期宣传、推广营销，参加各类国际国内动漫节；搞好后产品开发要主动出击，促进以动画形象为载体的衍生品的深度开发，在图书期刊、音像、玩具、文具、服装、食品、游戏、主题公园以及用动画形象授权其他商品找到附加值。
Cosplay吸引着城市年轻人参与，由动漫公司制作、销售、出租动漫服装也是商机。而新媒体更能拓展动漫的产业链，据资料显示：近年来手机彩铃、手机游戏、手机动漫等业务收入高达80－90亿元，且涨幅很大，加大与不同媒体、行业之间的深层合作是动漫公司的当务之急和生财之道。
六、拓展海外市场，走向国际舞台
中国本土动漫业尚未建立良好赢利模式，我们更要努力拓展国际市场，用国外的资金、市场来培养人才，锻炼队伍，提高自我艺术眼光，技术水平和管理能力，为中国原创的开发、创作，弘扬中华文化奠定基础，这是当下动漫产业发展的有效而务实的做法。
[关键词] 民国时期 上海 私营电影
doi：10.3969/j.issn.1002-6916.2012.21.005
一、民国时期上海电影产业宏观环境
1905年，中国的第一部电影诞生在北京，但在此后的半个多世纪，中国电影发展的中心却是上海。根据1927年的《中华电影年鉴》统计，当时全国共有电影公司179家，其中设在上海的有142家，也就是说，上海的电影企业占到了全国的约79%。到1930年代中期，上海电影产业的发展已经具有了相当的规模，此时的上海电影企业以资金来源加以划分，主要可以分为三种类型，即外资、私营和官营，其中，私营电影公司占到了90%以上。
在这三十七年中，上海电影产业所处的环境非常复杂。这一时期，上海成为全国的经济中心、文化中心，同时也是全国交通运输的枢纽，这种国际性和现代性，在客观上成为了上海发展私营电影业的必要条件。
1.地域因素。1912年至1930年代中期，上海不仅是近代中国的贸易中心，也是金融中心及国内最大的轻纺工业基地，此时的上海，可以称得上是当时中国的经济中心。据1935年的资料，当时“全国共有银行164家，总行设在上海的就有58家，占35%。在三十年代中期，在上海的银行、钱庄和信托公司的营业资力总数（己缴资本十存款十公积金+兑换券）共计达327191万元，占全国金融资力总数683920万元的47.8%”[1]。同时，这一时期的上海有着特殊的“租界”环境，这使得上海的人口结构组成非常适合电影业的发展。电影消费是娱乐消费与艺术消费的结合，而“为上海繁华生活或是商业社会发财机会而来的移民，既无清晰民族意识及排外心理，自然乐于接受西方物质文明，”[2]当时的上海恰好提供了这样一个多元文化共存的语境，为电影业的发展创造了得天独厚的宏观环境。
2.资本因素。资金的储备是民国时期电影产业发展的基础，“资金的来源表现在两个方面：一是从实业资本转变而来；二是外国资本的进入。虽然外国资本的进入带有侵略性，但是也推动了当时电影产业资金的积累和流动。”[3]
中国电影诞生之初，海外资本就活跃在中国的电影市场上，但由于东西方文化的差异、中国民间资本的抵制及政治因素等方面的影响，外资电影公司在当时的中国电影市场上所占的比重很小，并且其中的大部分都以合资的面貌出现。
与此同时，当局也意识到了电影这种艺术形式在宣传上的重要意义。政府军事委员会甚至专门出版了一本小册子——《如何抓住电影这武器》，提出了官营电影的中心思想。[4]虽然由于战争和国内形势变化的影响，官营电影的发展并没有像小册子中设想的一样顺利，但仍然形成了一系列较为完善的教育、制作及审查机制。
与海外资本和政府支持相比，当时的民族电影企业处在相对弱势的地位，但由于早期影片生产的成本并不十分高昂，且产量有限，“以1927年的物价算，一部影片成本最低4000元足矣，而影片放映收入却是成倍增加。”[5]因此，电影的可见利润使得广大国内的投机商趋之若鹜，民间资本的大量进入，使当时上海的私营电影公司如雨后春笋般层出不穷，这些私营电影公司依靠当时特殊的政治环境，以经济利益为基本动力，通过唤起民众的民族意识，与外资电影公司进行对抗，并取得了一定的成效，在客观上建立起了民族电影工业。到1930年代中期，私营电影公司占到了当时电影企业的90%以上。
3.文化因素。随着的胜利，“春柳社”的成员回国开始投入国内的演出，展开了文明新戏运动。文明新戏不仅培养了中国民众“看戏”的观念和习惯，也为中国电影储备了相当一批演员、编剧、导演等从业人员，为中国电影的发展打下了基础。
此外，通俗文学作品大量涌现，尤其是鸳鸯蝴蝶派和武侠小说浪潮的兴起，也为以此为剧本拍摄的影片提供了良好的观众基础，迎合了中国观众“重故事”的观赏习惯，为电影市场的繁荣提供了一片沃土。据《中国电影发展史》，从1921年到1931年这一时期内，中国各影片公司拍摄了共约六百五十部故事片，其中大多数都由鸳鸯蝴蝶派文人参加创作。[6]还有不少电影公司请鸳鸯蝴蝶派作家做电影的编剧，如包天笑、朱瘦菊、周瘦鹃等。仅二十年代包天笑就为明星公司编写了10个电影剧本，均拍成电影，另有两部小说由郑正秋改编成电影。[7]
二、民国时期上海私营电影公司发展历程
据相关史料记载的数据分析可得，从1910年代至1940年代，上海私营电影公司的数量及出品影片的产量都在不断变化。
根据产品生命周期曲线理论，一个产品从投入市场到被淘汰的这一段时间里，其销量会形成类似倒“S”形曲线，根据曲线的变化可以把产品生命周期分成四个阶段：第一阶段的投入期，产品刚刚投入市场，销量不大，增长缓慢；第二阶段的成长期，产品逐渐被消费者接受，销量迅速增长；第三阶段的成熟期，产品销量到达最高点；第四阶段的衰退期，产品销量迅速下滑，直至被市场淘汰。
以1913年至1936年这二十三年间的数据（见表一）为例，可以看出，这一时期的上海私营电影企业发展按照以上理论，可以大致分为萌芽期、成长期、鼎盛期和衰退期这四个时期。
1.萌芽期（1912-1922）
在这一时期，上海私营电影公司的数量较少，每家公司的规模相对较小，因此每年出品的影片数量也有限，出品的影片主要是一些时长较短的短片，内容则以新闻、纪录、滑稽为主。
表一：1913年至1936年上海私营电影公司数量及出品数量统计[8]
造成这一现象的主要原因，一方面是由于这些私营电影公司在资金及人才上的短缺，需要依靠拍摄短片来控制成本、加快资金周转；另一方面，也是由于当时整个社会对电影这一艺术形式的认知仍停留在“是其他娱乐方式的附属品”上，尚未形成专程观影的欣赏习惯。还有一个重要的原因是，在这一时期，中国电影人尚未完全掌握摄制电影的基本技术，在这些客观条件的共同制约下，此时的上海私营电影产业仍处在萌芽期。
2.成长期（1922-1930）
之所以以1922年为分界，是因为在这一年3月，中国电影史上影响最大的明星影片公司成立了。而以《阎瑞生》、《孤儿救祖记》等长片的放映和轰动为标志，电影业成为新的投资焦点，电影公司大量涌现，影片产量迅速增加。上海影戏公司、新亚公司商务印书馆等电影公司纷纷开始拍摄长故事片，掀起了中国电影长故事片的第一个。
1926年，以天一影片公司的《梁祝痛史》大受欢迎为开端，中国电影界掀起了一股古装片热潮，仅仅一年后，古装片逐渐被武侠片取代，中国电影也正是在这一时期显现出了类型化的特征。但是，大多数规模较小的制片公司仍然采取低成本、短周期、大批量的制片和营销策略，因此从数据上来看，私营电影公司数量与影片产量都有大幅提高。
3.鼎盛期（1931-1935）
从1931年开始，联华公司在电影市场上站稳了脚跟，形成了与老牌的“明星”、“天一”三足鼎立的态势，而在有声电影逐渐取代无声电影的这一历史时期，艺华（1932）、新华（1934）、昆仑（1945）、文华（1946）等电影公司纷纷成立，并拍摄了一些较受欢迎的影片，使得电影业进入了相对有序竞争的状态。
尤其在1934年度，四大电影公司产量都有大幅增长（见表二）。
表二：1934年度四大电影公司产量增长统计[9]
此外，随着左翼电影运动的展开和大批左翼电影人的加入，中国电影开始广泛关注现实，拍摄了许多反映社会中下层工人、农民、市民生活疾苦的影片，这些影片因为关注时事、贴近市民，因此深受好评，在艺术上较有成就，经济上也获得了较好的收益。在这一基础上，各个电影公司不仅大量吸收先进技术和优秀人才，更加开始注重对影片的宣传和营销。
可以看出，在鼎盛时期，私营电影公司之间的竞争，已经从前一阶段单纯的数量竞争转变为更为良性的质量竞争。
4.衰退期（1935-1940）
上海私营电影产业的发展，与当时中国所处的历史环境密不可分。1935年，爆发，直接导致中国电影市场萎缩，电影发展的大环境也随之恶化。同时，政府加大了对文化的审查与控制，利用电影审查制度，对影片从创作到放映的整个过程进行了全面控制，从1934年11月到1935年3月，短短5个月时间，被禁止拍摄的电影剧本就达83个之多。[10]除了加强电影审查，政府还对左翼电影人进行了迫害，导致各大电影公司的创作能力被大大削弱。
从内部原因来看，规模较小的私营电影公司在恶劣的市场环境下难以为继，规模较大的私营电影公司则由于人才流失导致影片质量下滑，直接影响了收入。
三、私营电影公司的经营策略
民国时期上海的私营电影企业根据其资金的来源，可以分为以下三种类型：家庭式独资、合伙型、股份型。在规模较大的私营电影公司中，上海影戏公司、天一影片公司是家庭式独资企业的代表；新民公司、幻仙公司、中国影戏研究社等是合伙型公司；明星公司、联华公司这些大公司则是股份型企业的代表。
虽然这些私营电影公司具有以上这些不同的体制和管理模式，但在相同的市场环境和相同的经营目标下，它们的经营策略仍可以被共同加以提炼和总结出来。
1.以市场为导向进行平民化营销。
电影从一开始就与娱乐化和商业化紧密相关，因此，中国电影的市场环境决定了最初一批受众是市民阶层，当时对于电影创作的普遍看法是：“第一要明白我们的衣食父母是中下层社会的人，最要紧的是迎和他们的口味，情节一热闹，穿插要多，无理取闹、节外生枝都不妨。只要博得他们的欢心、使得他们高兴、笑、拍手，你就丰衣足食了。你如要顾到自己的名誉，用高尚的思想向艺术上做出，欲博知识界的荣誉，除非你是个仙人，不吃烟火食。否则知识界给你的报酬，只能买些白水喝”[11]。所以，大部分私营电影公司在进行宣传和营销时，十分注重迎合平民的审美和趣味，例如在影片放映过程中进行戏剧表演，以明星或戏剧演出吸引观众等。
2.开辟类型电影市场。
与走平民化营销路线的目的相同，为了吸引更多的观众从而创造更大的经济效益，电影创作者们将目光放在平民的生活中，拍摄出了《孤儿救祖记》这样的“解题式”影片，受到了广泛欢迎。之后，以《梁祝痛史》、《火烧红莲寺》为代表的古装武侠神怪片开始兴起；以《滑稽大王游沪记》、《大闹怪剧场》为代表的滑稽电影也开始出现；直至1930年代，以有声片的出现为契机，更出现了歌唱片这样的新兴电影类型。这些各具特色的类型片拥有一个共同的特点，那就是都带有能够吸引受众的娱乐因素，从这个意义上来说，类型电影也正是上海私营电影公司采取经营策略的产物之一。
3. 引进人才与技术。
各个私营电影公司为了提高竞争力，都非常重视人才的培养和引进，在民国时期私营电影产业的萌芽期，对人才的重视主要表现在各个电影公司都会开设电影学校，培养可供使用的相关人才。而到了发展期和鼎盛期，各大电影公司都比较注重对现有人才的吸引和争夺，例如1933年10月，天一公司与明星公司的演员聘任之争。
电影从诞生之初就离不开技术的发展，因此，技术是影片质量的重要保证，私营电影公司都非常注重对技术的引进和使用，这一点在有声片出现之后表现得更为明显。尽管当时在资金、环境等许多方面都受到限制，许多私营电影公司还是投入了大量资金进行有声电影设备的采购和拍摄，1931年8月，明星公司购置了拍摄有声片所需要设备并聘请了技师，将一座无声摄影棚改成了有声摄影棚。1933年，联华公司更赴美购置了有声电影的摄录设备。
4.明星与品牌策略。
1925 年，上海新世界游艺场组织开展了一次评选“电影皇后”的活动，候选人均为当时的一线女演员，包括张织云、阮玲玉、黎明晖、韩云珍、杨耐梅、王汉伦等，最终，张织云票数最高，当选为中国第一位“电影皇后”。由这次活动带来的巨大反响及花边新闻，使得私营电影公司的经营者们看到了明星的巨大号召力和票房保证，为此，各大公司都开始宣传本公司的明星品牌，带动影片的消费。当时较为著名的有明星公司的影后胡蝶及“七小生”，天一公司的陈玉梅，联华公司的阮玲玉和电影皇帝金焰等。
除了明星，各电影公司还力推本公司的著名导演，力图创造出导演品牌。当时较为著名的有明星公司的张石川、郑正秋，天一公司的邵醉翁，联华公司的蔡楚生、等。
在政治环境、资本环境、需求环境等多方面存在不利因素的民国时期，中国电影产业同时面临西方电影的倾轧与当时技术条件局限的双重压力，而上海的私营电影产业却取得了不俗的艺术与商业双赢的成就。产生这一局面，正是因为上海众多的私营电影企业通过以市场为导向进行平民化营销、开辟类型电影市场、引进人才与技术、强调品牌效应等诸多策略，探寻出了一条具有特色的私营电影产业发展道路。哲学家、文学家赵鑫珊曾经说过：“历史是一面镜子，它照亮现实，也照亮未来。”在国家大力发展文化产业、允许国外集团与私人在国内设立电影公司的关键时刻，民国时期上海私营电影企业的经营策略，对目前中国民营电影产业的发展仍然有着十分重要的借鉴意义。
本论文为南京艺术学院校级重点项目“民国时期上海私营电影产业研究”成果，项目批准号XJ2010027。
注释
[ ]潘君祥、王仰清主编《民国经济》，《上海通史》第8卷，上海人民出版社1999年9月，Pll-14。
[2]叶晓青《上海洋场文人的格调》，《上海：城市、社会与文化》汪晖、余国良编，香港中文大学出版社1998 年版，P127。
[3]沈莹《20世纪30年代中国电影业产业经济学初步分析》，《北京电影学院学报》2008年第08期，P25。
[4]杨燕、徐成兵《民国时期官营电影发展史》，中国传媒大学出版社2009年版，P29。
[5] 杨燕、徐成兵《民国时期官营电影发展史》，中国传媒大学出版社2009年版，P12。
[6] 程季华、李少白、邢祖文编著《中国电影发展史》，中国电影出版社1981年10月第二版，P56。
[7] 封敏《包天笑与中国早期电影》，《当代电影》1997年第1期。
[8] 数据来源：程季华、李少白、邢祖文编著《中国电影发展史》，中国电影出版社1981年10月版；朱天纬等主编《中国影片大典》（故事片·戏曲片1905-1930），中国电影出版社1996年10月版；《申报》1920-1937年。
[9]卢莳白《提倡国产影片的眼中问题》，载《中国教育电影协会第四届年会专刊》中国教育电影协会编，1935年8月，P46。
[10] 程季华、李少白、邢祖文编著《中国电影发展史》，中国电影出版社1981年10月版，P304。
[11]《记影片》，《申报》1925年9月24日，本埠增刊P4。
一、××通信公司网站现有的商务模式和经营现状分析
本部分应该包括：主要分析企业的商务模式，包括收入来源，成本构成和盈利能力。明确企业的经营目标和利润目标。阐述网站现在的经营工作中存在的问题。
二、××通信公司网站的需求分析
结合网站经营的实际情况，通过调查了解网站用户的性质、网站的用途特征、网站业务的认知及使用情况等，对网站用户的需求进行分析研究。
三、××通信公司网站的市场竞争分析
结合网站经营的实际情况，对网站的竞争情况进行分析研究，分析本企业和竞争对手的市场份额、营销目标、经营策略以及各自的竞争优势和劣势。
四、××通信公司网站的经营策略
明确提出网站在未来的经营策略。此部分不能写成现有经营策略的介绍，应该在前面分析的基础上，来对现有的经营策略进行调整。
五、小结
选题说明：
选此题的学生应在网站工作，并应对网站的商务模式有深入理解。
论文说明及要求：
1、论文字数要求在5000字以上
关键词：艺术产业；艺术作品；艺术品市场；拍卖公司；艺术管理；客户管理
中图分类号：J0 文献标识码：A
一、引言国内艺术品市场交易总额从2011年的2108亿元（占全球30%）滑落到2012年的1619亿元（占全球25%），尽管只是世界第一、第二位置的变化，但是24%的年度落差以及与经济增长减速、流动性紧缩等宏观要素叠加，①于是让人们对艺术品市场产生“遭遇寒流”、“减速震荡”、“泡沫破灭”等议论，甚至出现了恐慌心理及抛售现象。而2013年中国艺术品春拍一系列利好消息（如嘉德春拍成交25.71亿、保利春拍成交28.3亿元②），又让舆论转即弥漫在“复苏”、“回暖”、“井喷”的高调中。市场的瞬息变化无疑给人扑朔迷离之感，但是，透过此种感性、局部乃至表面的认知，来研判艺术品市场整体行情内在的走势，根本性的断定应为调整——既不可持续攀升，也不会永久低迷，而是在调整中曲折前行。当然调整不仅包括与外部经济、社会关系的适应性匹配，也包括市场内部架构、运作、营销以及管理手段等要素的前瞻性构建。因为，按照现代经济学的观点，在一个充分市场化而非高度管制性的体制下，企业可以自行修复、调节以及优化、升级内部要素系统来实现经济利益和社会效益最大化。故此，本文基于客户关系管理的视角，对艺术品拍卖公司经营内部策略进行探究，以期寻求艺术品市场持续发展对策。之所以选择艺术品拍卖公司来探讨当前艺术品市场问题，是因为尽管艺术品市场由画廊、艺术品拍卖公司和艺术品博览会构成，三者各居其所、各司其职，但在目前却以艺术品拍卖为主轴，其销售额大致占据整个市场的70%，成为三级艺术市场的主导性力量。而又之所以基于客户关系管理的视角来探讨当前艺术品市场问题，是因为，其一，客户关系管理理论已成熟地应用于大型商业、零售服务业以及市场化竞争充分的文化、教育领域，并且在实践和研究层面都已相当完善；其二，客户关系管理在艺术品市场经营中的实践已经起步，但这一领域的理论探讨现今在学术界却几近空白，或者说艺术品经营领域客户关系管理的实践远远走在了理论的前面。因此，这一课题研究在国内艺术品市场高位调整的情势下，对于艺术品拍卖公司应对持续且不断加剧的竞争具有重要意义和远大前景。
二、客户管理之于艺术品拍卖公司经营
1.客户管理理论的形成与内涵客户关系管理（英文缩写CRM）是在美国逐步发展起来的市场营销理论。这一概念的提出经过了一系列演变的过程。先是1980年提出专门收集客户与公司联系的所有信息的“接触管理”，继而1985年提出为公司培育客户关系的“关系营销”，到1990年又提出包括电话服务中心支持资料分析的“客户关怀”，1999年客户关系管理概念成型并且丰富为一套完整的以客户为中心的营销理论。这一过程实际上反映了市场营销在当下根本性的转向，即在分别经历以产品为中心（产品的种类和质地）、以销售为中心（促销的手段和方法）之后，正在逐步向以顾客为中心（消费者的需求和偏好）的阶段提升。这一转向的背景是，20世纪以来发达国家商业竞争的加剧、卖方市场的形成以及网络技术的推进，同时也伴随着市场营销理论的发展及其与实践的互动，而这些背景因素同时也是客户关系管理理论应用的必要条件。
概而述之，客户关系管理（简称客户管理）是企业利用网络技术手段大规模地收集、归整、分析客户信息，并深度挖掘客户的需求特征、消费偏好和行为模式，由此采取“一对一”的策略化营销方式，来满足不同价值客户的个性化需求，提高客户忠诚度和保有率，实现客户价值持续贡献，从而全面提升企业盈利能力。这一理论的核心是将企业的客户（包括最终客户、分销商和合作伙伴）作为最重要的资源要素，通过深入的客户分析和完善的客户服务来满足客户的需求，保证实现客户的终生价值。CRM在整体构成上包括了网络技术支持、客户深度关怀和盈利持续提升等3个不可或缺、紧密联系的基本要素；换言之，CRM实乃在客户深度关怀的理念指导下通过网络技术支持来实现企业盈利持续提升。
网络技术支持是前提和保障。客户信息是客户管理的基础，而客户管理下的客户信息只有计算机而非人工所能完成处理，信息、网络技术就成了CRM实现所凭借的一种手段或保障性条件，它集合了当今最新的技术，包括Internet和电子商务、多媒体技术、数据仓库和数据挖掘、专家系统和人工智能、呼叫中心等。CRM采用上述先进的信息与网络技术来获取客户数据，运用发达的数据分析工具来归类、挖掘、开发客户数据。因此，可以说互联网是CRM的加速器，这些技术随着CRM的应用而飞速发展，目前进入移动CRM系统阶段。移动CRM系统是集3G移动技术、智能移动终端、VPN、身份认证、地理信息系统、Webservice、商业智能等技术于一体的移动客户管理新型产品。假如没有数据库、网络等一系列技术保障，所谓的客户管理不仅无从谈起而且反之会消解或遮蔽客户管理理论的正当性、合法性，在更深层次上还会波及到商业价值。客户深度关怀是关键或核心。CRM的基础来源于企业对客户长期管理的观念，这种观念认为客户是企业最重要的资产并且企业的信息支持系统必须在给客户以信息自的要求下发展。成功的客户自将产生竞争优势并提高客户忠诚度最终提高公司的利润率。客户是企业新的重要的资源，只要有合适的客户资料，未来就可以发展长期的行销策略。因为依照顾客的个别需求可以开发更加适合的产品与服务；针对特定的目标族群进行行销，可以引起个别、可测量的回应，实现互动媒体下的客户导向和一对一行销。如前所言，其实这是一个重大的商业转向，从“以产品为中心”的模式向向“以客户为中心”的模式转移，也就是说，企业关注的焦点已经从内部运作转移到客户关系上来。这样，企业的经营行为和业务流程都将以客户关怀为中心，而企业资源的有效组织和调配也由客户细分而来。
盈利持久提升是目标或本质。CRM要求以客户为中心的商业哲学和企业文化来支持有效的市场营销与服务流程，赋予企业更完善的客户交流能力，最大化客户的收益率。究其本质，CRM仍是企业因应市场竞争而生成的整体营销方案，其目标归纳起来有3个方面：（1）提高效率，通过采用信息技术，提高业务处理流程的自动化程度，实现企业范围内的信息共享，提高企业员工的工作能力，使企业内部能够更高效的运转；（2）拓展市场，通过新的业务模式（电话、网络）扩大企业经营活动范围，及时把握新的市场机会，占领更多的市场份额；（3）实现盈利，不管是技术支持还是客户关怀，莫不是通过这一新的营销手段来寻找扩展业务所需的新的市场和渠道，帮助企业保留更多的老客户，并更好的吸引新客户，最终实现客户价值最大化和企业价值最大化之间的合理平衡的动态过程，实现企业持续增加利润以及社会效益最大化。
因此我们可以说，CRM首先是一种个性化营销的整体解决方案，当然也是选择和管理有价值客户及其关系的一种商业运作模式，其实更是以客户为中心的企业管理理论、商业理念。在国内，当一个企业开始关注客户关系管理时，往往也伴随着业务流程的调整，通过引入先进的营销管理理念、可借鉴的流程制度以及自动化工具，来实现企业的战略目标。
2.艺术品拍卖公司经营尤其需要客户管理发生在文化领域的艺术营销不同于一般商业的产品营销，艺术品拍卖公司更应该将通常的商业经营定位提升为艺术营销的层级，类似于表演院团以及影视院线的票房营销一样，艺术品拍卖公司的经营尤其需要客户管理。其依据首先是基于艺术及其营销的特点所考虑。商业营销的对象往往是一件具象的实体商品，目的在于获取最大的经济利益。而艺术及其营销则不同于一般的商业产品，根源在于艺术机构大多属于中介性质的服务业，本身不从事艺术作品生产，它提供给客户的服务是无形的，无法用手触摸及验证。而且艺术品的真正价值在于它所蕴含的审美品质、文化内涵，如果没有这一点，所谓的艺术品与普通商品便没有实质性的差别。所以艺术行销不只是销售一件普通的产品，还追求包括生活品味塑造、审美情感传达、社会关系沟通在内的全方位的建构过程。艺术行销必须透过双方相互满意的交换，将焦点放在全方位的关系沟通上③，只有恰当确认和充分明晰客户的需求，才可能开发出满足特定需求的产品或将某一产品提供给特定细分市场的客户群体。究其本质，艺术营销乃是建立在客户需求基础之上的一种深入的“美学追究”，就是告诉客户（包括潜在客户）你的艺术机构是什么以及在做什么，告诉客户如何加入到你的艺术机构里来以及加入进来的结果是什么。艺术产品并非人们的生活必需品，客户对艺术品的接受需要特定的情感、经验或知识。因此，艺术营销学莫不特别重视研究受众、消费者，研究哪些因素影响着人们的艺术参与/消费，研究如何培育、拓展而不仅仅是等待、寻找受众/消费者。其次是由艺术品拍卖公司的经营属性所赋予。众所周知，艺术品拍卖是以公开竞价的方式，将艺术品或财产权利转让给最高应价者的买卖方式。在拍卖行业中，客户的参与对拍卖过程和结果具有决定性作用。围绕艺术品拍卖的双方即卖家和买家都是拍卖公司的客户。卖的一端客户称之为委托方，也就是一般意义上的藏家或供货方，是艺术品的所有者或财产权利的处置者。由于拍卖市场中的艺术品具有不可再生性和稀缺性，委托人往往对拍卖标的的价值期望较高，这造成了拍卖公司征集拍卖标的的难度很大。而对买的一端客户则称之为竞买方，是指参与竞买过程的买家。不管是买家还是卖家，就一般而言，作为客户不仅需要具备资金、时间与艺术品，而且需要具备特定的知识、经验以及收藏或投资的情感、动机，因此这个集群的个人和机构数量相对较少，高端的、持久的更少。一家拍卖行要想几十年甚至几百年持续下去，不断打造自己的品牌和扩展客户资源才是最务实的。国际著名拍卖行苏富比亚洲区执行总裁程寿康就曾多次强调：走得长远的拍卖行，不用太过在意市场的起伏，反而是需要将基础和常规性工作（如客户服务）不断完善，方能立于不败。而嘉德拍卖公司负责人也认为，对于拍卖公司来说首先是一个服务机构，要把买卖、双方都服务好，让客户从这个平台中获得切实的利益，才是最有意义的。④再者则由当前国内艺术品拍卖行情所决定。近20年来，中国艺术品市场经历了高速而跌宕式的发展，从效仿“苏富比”和“佳士得”开始，到今天拍卖公司数量已达6000多家，艺术品市场占全球份额逐年攀升，已经占据了世界艺术品交易市场的前三甲。2010年中国本土艺术品拍卖成交额达到83亿美元，占全球市场23%。2011年中国首次成为世界艺术品与古董市场的主力，销售总额138亿欧元，占全球市场30%。2012年中国市场艺术品成交额为106亿欧元，占全球市场的25%。目前，全球艺术品市场在经历2012年的重新洗牌后，美国以33%的占有率重回第一位，中国处于第二位占25%，英国仍保持第三位占23%。⑤艺术品市场“中国式发展”的奇迹，也是客户规模快速扩张的明证，据估计今年中国艺术买家占到了全球买家的25%。而客户结构的复杂化则在拍品类型呈现多样化趋势上得以体现。以2011年为例，其中艺术品拍卖市场交易额为975亿元（港、澳、台拍卖市场成交额为148.68亿元），画廊、艺术经纪和艺术品博览会的交易额为351亿元，艺术品出口额为30亿元，艺术品网上交易额为12亿元。此外，现当代原创工艺美术品（工艺画、陶瓷、玉器、珠宝首饰、家具、刺绣、漆器等）的交易额为590亿元，艺术授权品、艺术复制品、艺术衍生品的交易额为150亿元。⑥无论是国际化的份额，还是本土化的结构，这个庞大且发展迅速的市场要想保持或扩大势头，无疑需要对艺术品拍卖公司以及客户资源作更有效的调整及建构，以应对未来充满变数的挑战。故此，艺术品拍卖公司经营尤其需要客户管理。这关系到拍卖公司通过转变管理理念和技术手段，将人力资源、艺术品拍卖业务流程及信息技术有效整合，使艺术品拍卖公司可以以更低成本吸引、挖掘有效委托人和竞买人，更高效率地满足委托人和竞买人需求，与有过业务往来的委托人和竞买人主动保持已经建立的良好关系，并开发潜在委托人、竞买人，扩大客户群体，从而抢占更多艺术品拍卖市场份额，获得新的市场机会并提升艺术品拍卖公司的竞争力。
三、艺术品拍卖公司的客户及其管理现状
1.客户的规模及构成如前所述，就现状而言，国内艺术品拍卖客户规模庞大，且类别分布也越来越广泛且复杂。20年以前，艺术品拍卖公司的客户群体还相对稳定，主要由传统艺术品收藏者、艺术品经营者以及画廊等个人或机构组成，从2010年起，客户的结构截然不同，无论从拍品来源还是客户群体都发生了巨大的改变。近年来，由于民间资金充裕以及艺术品收藏、投资回报率高的驱动，社会流动性资金大量流入艺术品拍卖市场，与此同时在庞大的交易规模中涌入了大量新客户。首先是新客户中财富阶层的增加，而这些新财富阶层多为企业主、专业投资人，其资金丰厚，不乏有人以投资房市、股市的方式介入艺术品市场；新增的买家群体中还有一部分文化、体育、娱乐圈人士，这个群体对艺术品很有兴趣，但是没有经验，也缺乏收藏与投资的准备。其次是新客户的国际化，自2008年开始，“佳士得”全球拍卖中的大陆藏家数量翻了倍，香港“苏富比”总部中国买家的比例也从2005年的5%升至2012年的40%，而参与拍卖的中国竞拍者数量占全场拍卖的90%。⑦委托方也经历着类似地变化。这一现象重构了艺术品市场的语境，规模日益攀升且类型日趋多元，“投资”成为常态表达方式。对这一实际情形的整体认识与把握，有赖于确定标准进行有效的分类，以从不同方面看清客户群体的规模和结构，预见艺术资源的分布与流向及艺术品市场发展的趋势与路向。根据客户的属性、身份，艺术品拍卖公司的客户群可以划分为4个类别：（1）国有文化机构，主要指政府文物局以及国有博物馆、美术馆、文物商店等。这类文物艺术品市场早期很重要的群体，既是主要供货商也是大卖家，目前交易规模呈现放缓的趋势，但是承担大部分艺术品国有化的任务，因此享有优先购买权。艺术品拍卖公司在与这些享受艺术品拍卖优先购买权的国有文化机构交易时，就需要专有的手续，以法律规定的程序办理标的、物的移交的一系列手续。（2）民营艺术机构，如私人性质的画廊、美术馆、博物馆、收藏团体等。各种民营机构除了在拍卖会上买入别人的藏品外，也拍卖自己的藏品，同时分散的、个体的文物和艺术品交易。近来年这类机构增加的最快也最多，在拍卖市场中日渐发挥愈加重要的作用。（3）民间自然人，如新富工商阶层、文物商人与艺术经纪人、旅居海外的华人、新旧文化艺术人士等。民间自然人占艺术品拍卖委托人群体的大部分，通常委托拍卖公司卖掉自己的艺术收藏品，以获取资金。而在拍卖竞买人群体中，民间自然人也占到竞买人的大部分，其竞买目的各有不同，传统的买家多是为了收藏、经营，近年不论是买家还是委托人则多以投资为主要目的。（4）相关类机构，如银行、公益慈善机构、文化传媒企业、社会中介组织等。即其他一些以集体名义委托拍卖及竞买艺术品的机构、基金会等。这一类别主要将拍卖市场中的艺术品作为固定资产，将艺术品拍卖行为作为投资项目，以专业的手段支付一定的资金收藏艺术品，促成其成立各自的形象展示或商业交易等艺术园区。而艺术品投资基金会的出现和发展也是近年的事情，如招商银行“艺术鉴赏计划”以及其他银行的艺术品理财项目。若按照不同的购买动机，竞买方可以分为艺术品收藏者、投资者和收藏投资者三类。艺术品收藏者是指那些专门追求收藏偏好的，满足所带来的美学收益的人。投资者是指那些专门追求投资艺术品所带来的商业效益的人。收藏者和投资者在实际过程中的角色很容易相互转换，因此收藏投资者是艺术品拍卖买家中数量最多的，他们既追求收藏偏好的满足所带来的美学收益，同时又享受投资艺术品所带来的商业收益。对此细分还可以包括艺术品的研究者以及投机者、洗钱者、送礼者等类别，这类群体虽然以“隐身”“台后”的方式存在但其对拍卖市场的影响亦不可小觑。对客户群的分类，也可以根据艺术品交易周期，分为长线型、短线型以及随机性和临时性客户；还可以根据拍卖公司与客户的关系的模式分为普通客户、重要客户以及核心客户。
2.客户关系发生的环节及管理流程客户关系在艺术品拍卖公司经营中客观存在，对其管理也早已开始。对客户关系发生的环节及管理流程进行系统的记述⑧，可以更好地窥探目前客户管理现状。下表按拍卖流程将公司各部门在拍卖不同阶段为客户提供的服务分项列举，以完整呈现艺术品拍卖公司客户管理的业务类别与操作细则。
客户关系发生的环节也就构成了拍卖公司的客服项目，明示了艺术品拍卖各阶段公司部门在客户管理中的职能。一般来说，小型的、新建的艺术品拍卖公司与大型的、老牌的艺术品拍卖公司对客户关系发生的环节、管理流程以及职责有着不同的要求。而这种不同的类型所产生的在艺术品拍卖公司的决策系统、业务系统和行政系统等3个方面构成与组合也不同，业务与影响也各不相同。前者受人员数量限制，客户管理流程只设总经理和业务经理两个层级，其客户环节只是简单的或松散的网络关系，没有清晰的或精确的岗位职责描述；而对于后者经过长期的发展这个流程相对完整，一般分为董事长、总经理、分管副总经理、业务部门经理、业务员等层级，已经呈现规范、规模化的面貌，当然也有严密、规范的职责描述。
3.客户管理的实践情形艺术品拍卖市场的扩大以及竞争的加剧，也是公司客户群的规模增加和结构复杂，促使客户关系得以在实践的层面逐步展开、推进。大致的情形包括，从拍品的征集到招商等过程均有套路可循，利用会员制以及手机、电邮等技术工具，统一快速向客户发送拍卖会、拍品公告和公司资讯；开发拍卖管理网络版信息系统并以此逐步取代客户信息管理的手工方式，对委托方和买受人的资料信息进行统一管理，客户数据与合同、拍品等数据对应连接；在客户分级服务细化上下功夫，对大型、稳定、核心客户实施专门化服务；以举办讲座、寄送刊物、开通网站等措施来主动加大与客户之间的互动。但是，就整体而言，当前国内艺术品拍卖市场客户管理还很不完善，普遍的看法是“大公司胜过小公司，大客户胜过小客户，浅层处理胜过深度挖掘”。大多艺术品拍卖机构往往采用直线型的客户管理方式，信息及其管理职责分散，在实践中会造成客户信息在逐级传递的过程中遗漏，不利于客户信息在公司中的共享，因而在客户数量逐渐增多的情况下，无法进行更深入的有效管理。艺术品拍卖公司的客户管理环节单一，也就是说还只是发生在交易的环节，没有向交易前和交易后延伸。软件系统还只是停留在现场交易管理层面，满足于现场程序的操作，对数据库在深度挖掘以及市场预测等方面还有很长的路要走。更有时出现私下出售或购买客户信息等违背行规甚至违法事件。因此，从已经成熟的艺术营销以及客户管理理论的角度比照，从对国内艺术品市场竞争性需求的因应而言，艺术品拍卖公司的客户管理亟需形成一套完整、稳定、有效的模式。
三、艺术品拍卖公司客户管理的基本架构如前所述，CRM应用于艺术品拍卖公司首先是一套营销整体解决方案。按照艺术管理学知识视点移植于艺术市场营销的问题境况，艺术品拍卖公司客户管理方案需要从理念培育到制度安排，再到技术支持、实践操作以及绩效评估、学术导引这一个相对完整的管理架构。在基本架构中，必须立足整体性从管理目标和效率出发充分调动每一个环节的要素力量，使单个的环节方案与整体方案保持同步协调关系，从而形成一种全新的艺术管理模式。这一系列环节、要素互为前提，成为完整的链条，从任何一个环节切入都可以对整体方案形成倒逼机制，从而产生整体突破功能。1.理念培育艺术品市场环境的持久变化、管理过程的日益复杂以及传达组织所信仰的文化、社会和经济价值的需要，都要求有一个明确的理念，以此来描述拍卖公司运营的中心目标和业务范畴。这个理念能为艺术管理者提供一个用作其运营的基础模式，对战略决策、规划流程产生影响，推动参与者达到最佳表现，使其在常规运作和错综复杂的战略工作中带有方向感、敏锐性。这个理念对外则是艺术品拍卖公司向社会做出的允诺，对客户产生认同感和凝聚力。在价值向度上，艺术品拍卖活动以客户沟通、交换以及学习为中心，这就决定了艺术品拍卖公司不仅是一个商业机构，也是一个教育机构。拍卖公司与客户除了商业关系之外，还有文化关系和教育关系。这种关系不是单向而是拍卖双方建立的一种伙伴式的合作关系。在功能向度上，艺术品拍卖公司以客户为中心的理念是文化性和功能化的，必定渗透在组织文化精神的软实力中，或者扩展、延伸为组织文化的支撑，培育“以客户为中心”这一理念对艺术品拍卖企业文化建设进而推动企业发展具有不可替代的功能性，其作用表现在目标导引、内涵塑造、形象展示、资源集聚、行为约束等方面。在时间向度上，艺术品拍卖公司必须在交换发生前就与客户建立关系，而不是将关系视为交易所导致的结果；但是客户关系不能随着交易的发生而终止，必须将重点放在客户长期性关系上，贯穿于客户与公司拍品交易的前、中、后整个过程中。在空间向度上，艺术品拍卖公司在经营新、老客户关系以创造、维持长期价值之外还须考量利害关系人。“利害关系人是与机构的成功具有厉害关系的任何团体或个人”⑨，对于艺术品拍卖公司来说，利害关系人不一定是直接客户，不过会以间接、潜在且长期的方式影响到机构所能获得的资源与支持。不管CRM是一个怎样大型、复杂的系统，怎样涉及艺术品拍卖企业的市场经营、客户服务、生产销售、技术支持等业务部门，只有贯通了理念，它的实施才能有效地促进这些部门的协调一致和紧密配合。艺术品拍卖公司要想长期良性运作，则需要从根本上将“以客户为中心”的理念熏陶在组织文化中，必须整体培育并且在组织长期的发展、建设中内化为绝大多数人的言行之中。
2.制度设计制度设计是理念在具体实践中的有效落实。制度目标的清晰性对于制度设计的有效性至关重要，追求目标的清晰性即必须立足于目标定位中的职责分类。艺术品拍卖公司客户管理并非只是拍卖流程某一端、某个部门或某些人员的职责，真正涵义在于围绕发展目标和改进要求来拟定规范性的建构举措以及条文化的实施细则，包括组织再造、流程重组、职责进阶、规则新修等必然性选项，具体的操作性则包括系统的客服信息、完整的客服标准、个性的客服项目等内容。制度设计必须解决实施客户管理的完备信息系统。首先包括称之为“内部客户数据资料”的客户信息⑩：（1）社会人口学资料类别的基本资料：姓名、头衔、性别、地址、职业、年龄、教育程度、婚姻状况；（2）客户行为信息的回应资料：订票时间、参加或退出会员的时间、会员身份的变动、订购的期限、对机构的赞美与批评、捐献等；（3）机构与客户联系信息的行销记录：致电、去函、面访。便捷的查找渠道以及精准的分析工作当是技术支撑范畴。上述资料从拍卖行内部获得，通常的来源有会员登记、会计系统、销售报告、顾客清单等。其次是外部数据资料，包括以市场调查、民意测验等形式直接从客户那里获取得数据资料，也包括政府部门、学术单位以及商业公司以报告形式的各类资料。制度设计必须建立全程客户服务标准体系。制度举措在拍卖中必须覆盖全程。购买前为客户提供相关信息时，热情、全面、及时、有效的沟通和交流，给客户留下良好的第一印象，为今后的购买行为打下基础。购买期间为客户着想，提供个性化服务，带给客户最大程度的满意甚至惊喜。购买后，及时、持续地跟进，让客户对拍卖公司形成信赖感、归属感，从而保证客户的忠诚度。具体化的实施细则包括以下4个方面：（1）建立专门的客户回访和客户满意度调查制度；（2）建立客户重要纪念日、节假日关怀制度；（3）建立客户艺术收藏投资等专业知识辅导服务；（4）建立优惠制度。制度设计必须建立个性化的甚至一对一的服务项目。艺术品拍卖市场都是细分的，不同的客户其消费需求、购买动机、审美偏好各不相同，必须将潜在的客户根据相似的特征分组归类——或许是按地理位置、人口环境、市场需求、产品类型或者其它有用的和相关的信息，围绕目标客户和细分市场规划艺术品拍卖公司经营策略，设计个性化的甚至一对一的服务项目。在可操作、可掌控的选择上，艺术品市场细分有5个最基本的决定性因素B11：购买者/非购买者两个极端、购买率或频率、产品或品牌的忠诚度、客户的满意度以及所偏爱的品牌或产品。忠实度是消费者在消费过程中表现出来的对某一产品强烈的消费欲望和始终如一的消费习惯。艺术品拍卖公司与客户关系的建立和提升也是分阶段的，需要经历客户了解、客户培养、客户发展等阶段。公司可以根据客户生命周期不同，在实践过程中采取与之相适的关系模式和个性化的服务方式。
3.技术支持要实现对CRM的成功部署，不仅需要强大的资金后盾，还需要强有力的技术支持。在传统的思维定势里，技术要素在介入制度运行过程中充其量只能是工具延伸，无论在制度设计还在措施操作中，都无需过多考虑技术要素或者说非功能性物质工具的介入问题。但是在艺术市场体系中间技术主体却越来越自觉地追求技术价值的社会功能转化。技术已经不仅仅是为社会追求意义生成和价值实现的辅工具手段，而是更多地表现为社会意义生成和价值实现本身。B12不管我们愿意不愿意，在艺术品拍卖未来发展进程中，不仅网络技术直接担当着行业发展的内在驱动力量，而且一系列的技术跟进也使事态不断地按照技术理性的牵引改变今后艺术品拍卖业务创新、转型的方向和路径。如今新兴的网上拍卖即是一例。技术支持包括硬件和软件两部分，软件可以是自行研发也可以是引进购置。拍卖系统软件根据拍卖业务实体建造业务模型，在数据、资源和流程全面整合的基础上，依托于客户管理以及库房管理、后台管理等业务职能模块，以会前准备、现场控制、会后处理的流程管理为核心，凭借各业务环节强大的操作功能和辅助工具，实现拍卖核心业务的集中管理、全程控制。有些客户管理软件还会集成呼叫中心系统，邮件群发、会员卡系统等新功能与系统，统一快速向客户发送拍卖会、拍品公告和公司新闻等信息，加强宣传并有效维护客户关系。还可将原有CRM系统上的客户资源管理、销售管理、客户服务管理、日常事务管理等功能迁移到手机，这样员工、客户皆可根据权限随时查看信息、保持即时联系。艺术品拍卖企业在选择CRM软件时应根据管理、技术、使用等不同人员对各个方案的评价来确定最适合自身各方面条件的方案。另外，选择的方案要与原有的硬件基础设施、操作和应用系统相集成。而自行研发拍卖系统则是由软件开发人员、拍卖操作人员以及管理层与客户多方相关力量组成联合攻关团队。不管如何，在技术系统部署的各个阶段让各个部门主动参与到系统实施进程中来，这样既有利于公司内部各方面信息的整合，提高CRM系统的成功率，也能够使各级员工对CRM有一个直观、准确的认识。
4.学术导引新型的艺术品拍卖公司客户管理应基于对数据日常性的分析和深度化的研究之上，而不再是经验的积累与传习，更不是惯性使然。这些学术既是对艺术营销理论以及客户管理理论的借镜，也是对艺术品市场经营实践的理论化关照的生成。学术导引首先是对艺术品拍卖公司日常性的数据分析，主要包含以下4个方面：（1）客户基本信息分析。根据数据库对客户的信息记录，拍卖公司从客户的性别、年龄、职业等个人信息了解客户的发展潜力，包括客户的层次、风险、爱好、习惯等。从购买的艺术品或是委托的拍品可以大致了解客户对艺术品的偏好。（2）客户行为特点分析。主要是对客户在业务往来的过程中所表现的行为进行分析，包括不同客户所消费的产品按种类、渠道、销售地点等指标划分的销售额；行为是心理的外显，也是动机的结果，通过行为进而分析客户的委托和竞买心理等。（3）客户贡献能力分析。主要分析客户对于拍卖公司的利润、价值大小，客户利润分析指不同客户所消费的产品的边缘利润、总利润额、净利润等。也可延伸客户产品分析和客户促销分析，前者包括产品设计、关联性、供应链等，后者包括广告、宣传等促销活动的管理。（4）客户忠诚度分析。指客户对某个产品或商业机构的信用程度、持久性、变动情况等，也包括客户未来分析即客户数量、类别等情况的未来发展趋势、争取客户的手段等。将拍卖记录、市场调查、民意测验、专家研究的客户数据置于日常性的数据分析系统中进行整体性的关照，这个系统是拍卖公司决策流程的实证工具，为决策提供启示性的信息。有效分析客户群分布在哪个行业、哪个职业、哪个年龄层次、哪个地域，深入探究艺术品市场中各种不同的需求及需求产生的心理影响因素。有效分析每一次市场活动的投入产出比，根据与市场活动相关联的回款记录及举行市场活动的报销单据统计所有市场活动的效果报表。艺术品拍卖公司经营策略研判、拍卖专场设计的以及客户拓展方案拟定，都因为有了上述学术的导引而具备了理性的力量。学术导引还包括对整体的艺术品市场作深度化的学术研究，以预测、评估、跟踪、引领市场整体走势。整体性的深度学术研究采取跨学科的方法视角B13。运用问卷、访谈等社会及市场调查方法，对画廊、艺术品拍卖公司、艺术品博览会进行案例分析与实证研究，客观把握我国艺术品市场的发展现状，。运用统计学定量分析的方法，对国内艺术品市场进行客观分析，以厘清市场内部结构和社会经济发展的互动关系，记述艺术品市场发展特点和规律，把握艺术品市场的未来趋势。运用历史研究和文献研究方法，梳理艺术品市场发展历程，从宏观和微观两个层面对艺术品市场的表现进行实证，从而对市场的未来进行理性预判。拍卖的全球化不可逆转，国内拍卖公司在坚守原有市场门类的基础上，更加开拓宽阔的国际领域，因此学术导引也要随之研究国际艺术品市场，分析中国艺术品市场在全球艺术品市场所处的地位、所面临的形势，以及所存在的问题与解决问题的国际性参照。国外对艺术品拍卖的研究主要集中在通过实证分析，利用一定的计量经济模型与现代统计分析方法对一定时期内艺术品的价格、回报率、走势进行评估，并同时与同期的其他类型投资回报率做比较，以得出相应的结论。全球艺术品拍卖市场的数据有很多来源，比如法国艺术价格网（）、欧洲艺术基金会（TEFAF）等权威研究机构的数据，这些数据公布了年度全球艺术品市场的成交总额、走势、影响因素。“艺术品拍卖”之于中国虽然走过几十年历程，但尚处年轻。不过在国际上，这样的交易模式已有数百年的历史。老牌国际拍卖行像“苏富比”和“佳士得”即使到了现在也还在以学术作导引来探索未来。恰是由于学术导引，老牌拍卖行不断在商业模式上做出调整，使这一古老的行业永远保持生机。当前，除了拍卖业务以外，国际拍卖行最主流的新潮业务就是加大“私人洽购”比重，同时各种艺术品修复、展览、出版、学术研讨、文化交流、新媒体运营等多元化业务也在逐步生成。
① 资料来源：TEFAF全球艺术品市场年度报告（2011，2012），http：//。
② 资料来源：雅昌艺术网http：///，2013年7月。
③ [英]莉兹·希尔著，林洁盈译《如何开发艺术市场》，台北五观艺术管理有限公司，2008年版，第19页。
④ 《新财富阶层藏家崛起和拍卖平台转型》，雅昌艺术网http：///，2013年5月13日。
⑤ 资料来源：《2013年TEFAF全球艺术品市场报告》，转引自新华网北京2013年3月13日电。
⑥ 资料来源：文化部文化市场司编制《2011年中国艺术品市场年度报告》，转引自新华网北京2012年6月30日电。
⑦ 资料来源：刘正花编译《中国收藏家的“天秤”偏向拍卖行》，雅昌艺术网 http：///，2013年5月28日。
⑧ 参照王欣根据艺术品拍卖实际流程进行的总结。
⑨ [英]莉兹·希尔著，林洁盈译《如何开发艺术市场》，台北五观艺术管理有限公司，2008年版，第13页。
⑩ [德]维纳·汉利希、阿闵·克莱恩著，吴佳真、于礼本译《文化管理A—Z》，台北五观艺术管理有限公司，2004年版，第100页。
B11 [加]弗朗索瓦·科尔伯特著，高福进等译《文化产业营销与管理》，上海人民出版社，2002年版，第344页。
B12 王列生《文化制度创新论稿》，中国电影出版社，2011年版，第45页。
B13 文化部文化市场司《2009中国艺术品市场年度报告》，艺术中国网，http：///，2010年5月6日。
Operating Strategy of Artwork Auction Company： Based upon the Perspective of Customer Management
DONG Feng
（Department of Art Management， Nanjing Institute of Arts， Nanjing， Jiangsu 210013）
一、物业管理行业的市场现状分析
深圳的物业管理在全国处于领先地位,其行业特征和市场现状在物业管理行业中具有极强的代表性,可以折射出全国其它地区的物业管理的行业特征和市场现状。
纵观深圳的物业管理行业的行业特征和市场现状,大致可以这样概括:少数几个依靠大房地产公司成长起来的大物业公司,牢牢地控制着作为其母公司的开发公司开发的大部分楼盘,同时在国内东一个西一个地占领着一些类似的楼盘;数百个中小物业公司温顺地守着其依靠的中小开发公司开发的中小楼盘,对非属本开发公司开发的楼盘和外地楼盘,不敢越雷池半步(主要是越不了)。
本来,任何一个行业的情形都会与此相似,处于风口浪尖,能呼风唤雨的公司只有少数的几个,大多数中小公司都是默默无闻者,其状如众星捧月,或绿叶扶花。但物业管理行业与其它行业不同的是,物业管理行业一开始并不是作为一个原生行业诞生,而是作为房地产行业的缘生行业或延展行业诞生,甚至可以说是房地产行业的寄生行业。物业管理行业与房地产行业的血亲关系,决定了物业管理行业的行业特征和市场现状与房地产行业的相似。在目前房地产开发公司与物业公司未能完全脱离关系的情况下,相似性实则是依赖性,而依赖性,其实就是物业管理行业未进入真正的市场化。
具体体现在以下几个方面:
1.物业管理公司的大与小,强与弱的区别,主要是由房地产开发公司的大与小,强与弱所决定的。物业管理公司的真大与真小,真强与真弱,没有完全的物业管理行业的市场背景。
2.物业管理公司的品牌,其实质是开发公司的品牌在支撑。如果认为不是的话,我们可以想象一些着名的物业管理公司如果其背后的开发公司倒闭了,它的情形会是怎么样。当然不排除已有极少数的物业公司正逐渐走出开发公司的影子。
3.物业公司所服务的客户(业主),开始选择时主要是选择开发公司,而非物业公司,也即物业公司的客户并不是在完全自由的情况下选择物业公司的,客户没有选择的自由,是缺乏市场化的显着特征。
4.再有,从一些在全国范围内攻城掠地、大力拓展市场的大公司来看,其乐于表现的是,言必称又接了几个几个楼盘,鲜有说它的管理服务特色及其品牌的内涵。如果不是出于商业机密的话,大致是因为“物业管理都差不多”。从一些大公司的行为可以看出,其真正的竞争力并非完全来自其物业管理服务的优势,而主要来自其“大”和“强”的优势。
从以上的这些情形可以看出,物业管理行业还没有制订真正属于自己的游戏规则,现在的物业管理行业奉行的是房地产行业的游戏规则,而非作为服务行业的物业管理行业的游戏规则,其原因是物业管理行业未能做到真正完全的市场化。
但不管怎样,物业管理作为一个新兴的行业,其真正的市场化一定会到来。在完全的市场化下,行业将制订属于自己的游戏规则,物业管理公司将奉行这种游戏规则。而目前,在游戏规则未完全清晰制定的情况下,如果仅作为一个物业管理公司而言,大公司与小公司是站在同一道起跑线上的,机会亦等同。在机会等同的情况下,优势是决定胜出的前提。但必须看到,大公司与小公司的优势都是相对的,大公司有大公司的优势,小公司有小公司的优势,很难说谁的优势更具有竞争力。这样,优势也只是一个理论上胜出的“假设”,是一支握在手中的上上签,而非实际上的真正把握,在结果产生之前,没有真正的胜利者。
在新规则下的大公司与小公司处于均势,中小物业管理公司的希望正在于此。如果中小物业公司采取恰当的经营策略,则完全可以经过几轮行业洗牌后由小到大,由弱而强,由强而胜。
二、中小物业公司的经营策略
根据物业管理行业的以十所述的市场现状,中小物业管理公司并不是完全没有希望,并不是要完全听命于其所依赖的开发公司求得生存,相反,中小物业管理公司在行业市场化的进程中,是一个独立的主体,有自己的意志,只要采取合适的经营策略,完全有可能从小到大。
中小物业管理公司可以考虑采用以下一些策略,组合运用,逐渐形成自身的竞争优势。
(一)夯实基本功
在完全市场化的环境下,物业管理公司的核心竞争力,最终取决于其经营管理的基本功。基本功可以从下面几个方面来加强、夯实。
理清物业公司与开发公司的关系,建立合理的体制。物业公司与开发公司的关系不清,从根本上制约了物业公司的发展,有不少人认为,理清二者关系的主体是开发公司,其实从物业管理公司经营的角度来看,理清二者关系的主体应在物业管理公司。中小物业管理公司往往与开发公司的关系很密切,更易于与开发公司沟通协商,应主动推动二者脱离的进程,确立物业管理公司相对独立的地位,建立适宜物业公司发展的体制。
加强专业化建设。中小物业管理公司应在安全管理、维修保养、清洁绿化、社区文化等各方面切切实实地加强专业化建设,在自己的领域内成为各方面的专家。
抓好管理处的经营。中小物业管理公司辖下一般只有几个管理处,数目不多,应立足于管理处的经营,将每个管理处经营成精品。要将管理处经营铸成精品,就要下大力气抓好管理和服务。一个管理处从其职能来看,完全可以作为物业管理公司属下的一个独立经营的“分公司”来经营,这个“分公司”要自主经营,自负盈亏,在总公司的指导原则下,建立完备的管理机制和向业主提供灵活的、富有特色的服务。同时,管理处要大力培养人才,为公司的进一步发展壮大提供必要的人才储备。
在目前大的物业公司抬头大力开拓市场的急进情况下,他们往往忽视了基础建设,而这正是中小物业公司的机会所在,中小物业公司因为小,所以更容易把基础打得更扎实,更容易铸就精品。
(二)概念领先
中小物业公司因为小,力量集中,可以对客户的需求作非常深入的研究分析,在此基础上,提出一些新的经营概念,以新的经营概念在行业中取得突破,提高自己的知名度和树立自己的品牌。在未完全市场化的情况下,大的物业公司所持的经营理念和执行的路线,未必就代表了物业公司经营的真理。大的物业公司在一个经营概念的形成、实施、到总结而成整个公司的经营指导方针,往往是一个相当漫长的过程,经营的效果如何,经营方针对与错,要经过长时间的验证,如果中途要发生改变,就更加麻烦,这就是大公司易于僵化的原因。而中小物业公司包袱非常小,要采用一种新的经营概念,对其进行试验,会非常容易,即便是错了,也容易改正过来。这样,这种允许不断对新的经营方法作尝试的机制和环境,更有利于公司的成长。中小物业公司应该发挥这种优势,大胆尝试一些新的经营思路,形成自己的经营特色。
(三)服务领先
服务领先,这是中小物业管理公司最容易取得突破的途径。中小物业公司管理的小区本身就比较小,对业主的情况掌握得非常清楚,与业主接触很近很多,完全可以提供“一对一”式的个性化服务。有了“一对一”的条件,就可以根据业主的情况提供量身定做的服务内容,物业公司不但担当了小区公共管理者的角色,还担当了业主的生活顾问和生活管家。中小物业公司通过提供这种贴身的服务,将与业主的关系拉得很近,而业主也将物业公司融入了自己的生活中去,须臾不能离开。服务如果达到了这种层次,则中小物业公司具备了强大的生存力,其壮大仅是一个时间的问题。当大的物业公司手握大量资金,动用多种高层关系在市场中进行攻城掠地、抢占客户的时候,正是中小物业公司在服务方面苦练内功的大好时机。
(四)横向联合,资源共享
与大公司依靠实力的市场扩张力相反,中小物业公司往往处境孤立,经济实力不足,人际关系薄弱,要单靠自身力量冲向市场,实在太难。从目前行业中所举办的一些活动来看,几乎听不到中小物业公司的声音,他们完全被一些较大的物业公司遮住了。这种情况下,中小物业公司应横向联合起来,组成关系联盟,共享各种资源:人才智力共享、信息共享、经验共享、方法共享、供应商共享等。共享资源后的中小物业公司可以形成一个“虚拟的大物业公司”,在一定程度上可以与大的物业公司竞争。
(五)创造模式品牌
一个企业的竞争力往往不是来自其自身的力量大小,而是来自其品牌。而品牌有实力品牌和模式品牌两种。实力品牌是完全依靠企业经济规模实力、在市场中的绝对垄断地位;而模式品牌,依靠的是企业采用的经营模式的独特性,如麦当劳一类富有特色的加盟店、连锁店,不同的店,却采用相同的模式。中小物业公司在实力不如人的情况下,单靠其经济实力难以树立品牌,这种情况下,就要创造模式品牌。可以这样创造模式品牌;几个中小物业公司联合起来,共同开发创造一种具有鲜明特色的物业管理服务模式,并采取相应的措施将模式的内容和特征固定下来,然后在各中小物业公司所管辖的小区推广开去,采用相同的ci策划和形象推广,在小区内打出“本小区采用某某模式进行管理”,“本小区被授权采用某某模式管理”等标语和旗号,然后再借助一些新闻媒体宣传报道,逐渐培育起某种物业管理服务模式的品牌。各中小物业公司就可以凭该种模式品牌去开拓市场,参与竞争。
纵然,中小物业公司可以凭着以上的一些策略增强自身的竞争力,但问题是,大的物业公司始终控制着市场和抢夺着新的客户,中小物业公司如何从这些强者手中抢过客户呢?如果做不到这一步,中小企业花再多的力气也没用。我们可以这样来分析采用以上策略后中小物业公司得以发展壮大的机会:
（一）市场竞争日益激烈
财产保险业务在我国起步较晚，在之后的发展过程中又一直被中国人民保险公司所垄断，这种垄断局面直到1986年新疆生产建设兵团农牧业保险公司成立之后才打破。保险行业经过长期的发展，陆续成立许多保险公司，其中较为出名的就是中国太保公司和中国平安保险公司。随着保险公司的逐渐增多，保险市场的格局也逐渐从完全垄断型模式转向寡头垄断性模式，因此，保险市场的竞争也日益激烈。
（二）中小财产保险公司竞争压力大
我国的保险市场在初期形成过程中就存在一定的问题，导致以人保为首的保险公司在市场竞争中拥有异常明显的优势，太保和平安也同样如此，这三家保险公司所占的市场份额远远超过了其他财产保险公司。通过相关的调查，衡量比较下来，大型保险公司虽然在竞争优势上朝着逐渐下降的趋势发展，但是其拥有的优势仍然十分明显，这种明显的竞争优势将会持续相当长的一段时间。这种现状是由于大型保险公司起步较早，发展历史比较久，长期的发展也逐渐提高了其知名度，对社会各界的影响都比较大，加上他们所拥有的产品在种类上十分齐全，同时，不管是销售人员还是服务人员数量都非常之多，并且网点布局十分广泛，接近客户的住所，为客户带来很多的便利条件。另外，大型的保险公司所包含的业务领域更为广泛，能够为客户提供较为全面的保险业务，客户可以在同一家保险公司购买各种不同需求的保险产品，不需要再跑到其他家保险公司进行咨询。加上大型保险公司这些优势所花费的成本也比较低廉，是刚进入保险市场的一些中小型保险公司难以模仿复制的。因此，对中小型保险公司来说，不仅难以开拓市场，而且需要承受较高的营运成本，导致他们面临较大市场竞争压力。
二、财产保险公司财产保险业务的经营策略
（一）密切关注国家宏观经济环境，选择合适的时机开展财产保险业务
从本质上来说，财产保险业务不仅是一项保险业务，而且更是一项投资理财业务。大部分的客户在购买财产保险时，主要是想利用闲置的金钱去获得更多额外的投资收益。归根究底，保险公司开展财产保险业务其实就是从客户手中筹集一部分资金，用来投资到相关国家项目中，等到项目结束收回投资本金和收益时，支付给客户更高的投资收益，相当于一项成本较高的负债。保险公司通过这种途径能够增加自身的盈利能力，同时又能提高公司的实力。然而，保险公司的投资与国家的宏观经济环境和资本市场的成熟情况息息相关，因此，保险公司应该时刻关注我国的宏观经济状况，抓住好机遇进行投资，提高自身的投资收益。
（二）合理选择市场发展策略，因地制宜选择发展模式
根据经济不同的发达程度选择不同的保险发展模式，对于财产保险来说，至关重要的是选取好适合的发展策略，对于不同地区的经济状况的不同因地制宜选择发展模式。比如，在经济相对来说发达的地区，居民的平均收入水平也比较高，人们拥有的闲置金钱也随着增多，因此，这些地区的居民对财产投资的需求也较强，所以，保险公司在该地区应该积极加大对理财型产品销售的力度。另外，对于经济不发达的地区，保险公司应该考虑到当地居民的人均收入，结合实际情况，制定出符合当地居民经济能力接受范围内的保险产品，满足客户的相关需求，推动该地区的经济发展。
（三）根据公司的战略，选择合适的财产保险产品
在我国目前的保险市场上，财产型保险主要分为两大类型，一是固定利率型，二是浮动利率型，这两种不同类型的保险产品也存在不同的差别。固定利率型产品是指同时兼具高风险和高收益的产品，很大程度上与市场经济的好坏直接挂钩，当处于良好的资本市场时，在收益确定的情况下，能够获取超额的利润；一旦资本市场较差，而利息承诺是固定的，导致保险公司陷入严重的债务危机。而浮动利率型产品的收入来源主要是靠收取管理费，客户自行承担相应的风险和收益，保险公司仅是收取稳定的管理费用，对于市场的变动所带来的随机风险是不需要保险公司来承担的。
关键词：跨国公司；本土化；中国；策略
目前，中国已经成为各大跨国公司进行海外投资的必选之地，众多外资企业在中国进行投资充分说明了中国市场的巨大潜力。外资企业在进入中国市场最开始的时期，由于不了解中国市场的特殊性而付出了昂贵的代价，之后，外资企业便开始纷纷将“本土化”视为应对中国市场特殊性的法宝或者说是对策。
不同的外企对本土化的理解也不同，因此选择的本土化策略也不同。总的来说，跨国公司需要从以下几个方面来实施本土化策略：
一、生产本土化
跨国公司在中国的生产本土化实质上包括了整个供应链的各个环节：可分为采购本土化和生产制造本土化。
（1）采购本土化
采购本土化是指跨国公司的海外子公司从事生产经营活动时，在当地国采购原材料和零部件的活动。该跨国公司海外子公司在东道国的采购比例越高，说明其采购方面的当地化比率越高。提高在东道国原材料和零部件的当地采购比例，可以大幅降低跨国公司的生产成本，增强经营效率。
（2）生产制造本土化
跨国公司早在中国改革开放初期就已经开始了生产本土化进程，中国加入WTO以后，引发了跨国公司在中国投资的又一轮热潮。这些跨国公司的到来，雇佣中国的员工，使用中国生产的装备，基本上完成了生产本土化的过程。
二、产品本土化
中国的消费者需要什么样的产品？这个问题是值得每个外企深思的问题。为此外企需要了解他们在中国的目标消费者的特点、偏好、需求等。
跨国公司在充分理解本土文化特征、消费心理和情感需求的基础上，以保持强势国际品牌形象的原有特色为前提，把洋品牌做“土”，采取亲情营销，以克服消费文化的隔阂，拉近与消费者的距离，赢得消费者的认可。
三、人力资源本土化
经济学中把创造社会财富的一切要素统称资源（人力资源、物力资源、财力资源、信息资源等），而人力资源是所有资源中的第一资源。它具有流动性、时效性、再生性和社会性的特点。
企业的跨国经营，实质上是一种跨文化经营，它体现在企业必须能够引导、协调和组织具有不同文化背景、不同价值观念的多元员工，使多元的人在企业内部能够聚合成一种创造价值的力量。这种跨国企业内聚力的实现不仅需要有共同的企业文化平台，而且依赖于企业在共同文化平台基础上全面整合内部员工关系。
人才本土化战略的实施首先有助于减少因文化差异所造成的经营管理上的矛盾和低效率；其次，利用当地相对低廉的人力资源，有利于降低人工成本；再次，人才本土化增强了跨国公司在东道国的信任感，不仅提高了企业的国际化形象，而且有助于保持经营管理人员的相对稳定。
四、营销本土化
营销本土化其目的和宗旨是满足本地顾客需求，培养顾客忠诚度。跨国公司跨国经营的过程也是一个满足跨国文化顾客需求的过程，文化始终是跨国公司进入一个新市场时最难以捉摸的问题。尤其是在市场、销售、人力资源等领域，传统文化与习惯的影响根深蒂固。因此，充分调查和研究本地消费者的特点，并根据这种需求推出对应的产品，制定符合当地购买力的价格，同时根据当地文化风格和消费者偏好进行促销和宣传，是对跨国经营销的最基本要求。
五、研发本土化
随着技术密集型跨国公司在中国投资的不断升温，跨国公司在中国建立研究开发中心已成为引人注目的新亮点。跨国公司在中国市场竞争的加剧，引发了研发本土化的竞争，为了巩固其市场领导者的地位，跨国公司把研发活动定位于满足中国市场的特定需求，从而实现对市场变化的快速反应。研发中心是企业的核心部分，将企业核心本土化，有针对性地开发技术产品，无疑是在为它们大规模地进军本地市场研制强有力的进攻武器。
六、企业文化本土化
企业文化本土化的过程是公司原有文化与东道国当地文化相互融合，将文化差异最小化的过程。
首先要进行文化差别识别，通过各种workshop活动，使来自不同文化的员工加强沟通，增加认同感，从而增强了来自不同文化背景员工之间的凝聚力。其次，就是组织一系列的跨文化培训活动，旨在有效地打破每个人心中的文化障碍和角色束缚，更好地找出不同文化的共同之处。最后，在此基础上，根据环境要求和战略需要，建立起共同的企业文化，最终实现文化的融合。同时，我认为在企业文化本土化实施的过程中，要保留原公司的核心价值体系与观念，在此基础上结合公司所在地的文化环境，创造新的企业文化。
小结：跨国公司通过资本运作的方式进入中国，首先实施的是生产本土化和人力资源本土化，然后是营销和研发的本土化，企业文化的本土化是本土化诸多要素中最顶级的活动，它需要整合前面所有的要素。当然，它们之间没有明显的时间界限，存在交叉进行、相会推动的情况。其中，人力资源的本土化是本土化战略的核心，所有本土化管理思想的贯彻都离不了人。另外跨国公司所处的行业不同，本土化战略有不同的方法和着重点。成功实施本土化战略的跨国公司总是与我国经济的发展和行业发展步伐一致，当宏观经济形式、国家政策、行业发展出现重大变革时，它们也会及时的对本土化战略做出调整。
参考文献：
[1]郭毅.跨国公司本土化战略[J].合作经济与科技，2006.
[2]谭军华.我国跨国公司本土化经营战略研究[D].哈尔滨工业大学硕士论文，2007.
1.1 缴费的本质不同。传统财产保险业务是要求客户根据保险费率缴纳一定数额的保险金;而理财险业务要求客户缴纳的是保障金，这意味着客户投资于公司的同时又获得保险保障。
1.2资金成本不同。理财险业务较传统财产保险业务有一定的优势，因为理财险业务收取保障基金后, 不仅在保险到期后被保险人能够那会本金还能得到一定的收益回报。
1.3 公司承担的风险不同。相对于理财险业务相对于传统保险来说，一方面要承担赔付的责任，另一方面还要承担社会经济变化所带来的风险。
2. 发展理财险业务的重要性
2.1 扩大理财险业务的发展, 有利于快速增加财产保险公司的规模。众所周知，理财险业务就是收取一定数量的保障金，由此可见，财产保险公司的资产的增加主要就是依靠理财险，由此可见理财险对于保险公司资产的增加有决定性的作用。
2.2从我国理财险业务的拓展，可以看出, 大部分是固定利率的产品, 实质上就是保险公司负债筹资，客户负责拿出资产投险。
2.3理财险业务的发展, 不仅有利于保险的普及和更有利于保险的发展。财产保险公司经营的理财险业务首先是一种投资理财业务，同时也是一种保险业务, 通过使投资与保险相结合, 能让客户在取得理财收益的同时, 享受保险公司提供的相关保障人们愿意投资的决定性因素。
3. 财产保险公司发展理财险业务面临的问题
3.1 人员技能能否满足理财险经营管理需要。对于人员的要求应该与时俱进，满足当今社会的需要，满足客户的需要，满足公司发展的要求。
3.2 传统资产负债管理模式将不能满足理财险经营的需要。传统财产保险公司负债期限短、流动性强。为了解决这个问题应在原有的基础上改变公司资产和负债的性质,并且还应该改变公司的管理模式，使之更加适应现展的要求。
3.3 现今，财产保险公司的经营受国家宏观经济和资本理财险的影响。开展理财险业务以后, 应该密切关注国家宏观经济环境和资本理财险的发展, 根据他们的变化及时作出调整，更快的制定出相应的投资对策, 减少对公司自身的影响。
3.4 理财险业务的发展, 增加了财产保险公司的经营风险。为了适应发展不得不改变的策略保障了客户的利益的同时为自身增加了风险。
4. 财产保险公司理财险业务的经营策略
4.1 应关注国家宏观经济的实时环境, 找准合适的时机开展业务。应以扩大公司的资产规模、提高公司的利润、增强公司的实力为目的。
4.2 合理选择发展的策略，既然这是一个需要投资的产品就应该合理的选择对应的人群，选择对应的人群可以帮助我们少走弯路，并在探索中确定适合的发展道路，保证公司的发展。
4.3 根据公司的战略, 选择合适的理财险产品。根据不同的公司都有不同的保险产品，能力不同，选择的产品不同，还是需要根据自身实力制定保证公司发展的同时又满足消费者需求的保险产品。
4.4 要处理好理财险业务和传统财产险业务的发展重点问题。保险公司在开展业务时应考虑好是否满足公司发展的要求，一切的基础都建立在盈利的基础上，结合自身发展解决问题。
5. 重视理财险业务发展对公司的影响，针对性地提出提高自身管理能力的措施
5.1 加强理财险销售人员的培训。正是由于此项业务既包含投资又包含保险，公司需要培养出一批熟悉风险投资，而且懂的管理理财险的员工，他们需要懂得如何与顾客交流此项投资有需要有灵敏的反应能力解决顾客的问题，避免因误会而丧失的资源。
5.2 加强理财险销售渠道管理。销售渠道主要是银行,还需要一系列的后续保障工作，需要保证后续服务与前台销售相衔接、扩大和加深保险业务，不仅要提高管理还要提高后勤保障工作。还应当以对自己负责对别人负责的态度管理下属，管理每一项业务，保持员工的积极性，就需要定期奖励业务优秀的员工激发员工的斗志，增加他们的信心，从而提高业绩。
5.3拓宽投资范围, 提高投资收益。现今，大部分保险业务并不能给公司带来巨大的收益，这需要拓宽投资范围增加投资业务的种类。不仅应该增强各方面的联系的能力更应该努力做好与各个竞争对手之间的联系，掌握他们的优秀的方法或者是他们正在改革的方向应当紧跟时代的潮流，抓住人们的对于风险投资的看法。
5.4 加强资产负债管理。我国保险行业仍处于较低的发展阶段，加强对公司的资产负债管理, 并且加以合理的公司投资资产的配置, 是提高公司资产的盈利能力, 加强资产流动是公司近期发展的需要, 也是以保证客户的利益的重要措施。
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