时间：2023-07-13 09:22:55
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇公司资产管理审计，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
关键词:企业集团 内部控制 对策 趋势
中图分类号:F270文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2010)03-157-02
企业集团这一概念起初是由日本提出和广泛使用的,企业集团是由众多独立或相对独立的企业形成的具有相对稳定核心层的经营联合体。企业集团化是市场经济不断发展的产物。目前集团企业内部控制还存在诸多问题与漏洞。比如:内部控制乏力;激励与约束机制没有有效地跟进;集团内部的风险分析系统没有得到统一;集团内部控制缺少协调机制;集团内部信息交流不畅;等等。
一、企业集团内部控制发展的对策
1.建立集团内部监事会监督制度。企业集团的双重身份决定了建立集团内部监事会监督制度的必要性。集团内部监事会应履行下列职责:检查成员企业贯彻执行有关法律法规和集团规章制度的落实情况;检查成员企业财务会计资料及其有关经营管理的其他资料,验证其财务会计报告的真实性、合法性;检查子公司落实发展规划和年度计划、经营效益、投资回报、国有资产保值增值情况。例如:在中国南方航空集团中,南方航空股份公司作为核心企业,与其属下北方新疆分公司及控股的物流公司等分别处于不同的管理层次,各自的财务决策权也不相同,导致集团内部财务决策的多层次化。因此,中国南方航空集团在确定母公司主导地位的基础上,必须充分考虑不同行业、地区、管理层次的企业的不同情况,合理处理集权与分权的关系,最大限度地减少集团内部矛盾,真正调动集团各层次成员企业的积极性和创造性,保证企业集团发展规划和经营战略的顺利实施。
2.进一步完善内部控制法规。内部控制要达到以下基本目标:在相互制约与协调配合的原则下实行不兼容职务分离;堵塞漏洞,消除隐患,防止并及时发现、纠正错误及作弊行为,保护公司资产的安全完整;确保国家有关法律法规和单位内部规章制度的贯彻执行。在对外投资方面,要制定《集团公司对外投资管理制度》。规定集团财务部是集团对外投资的核算和监督的主管部门,负责对联营、合资项目的立项、投资和停业、解体等审批管理。各子公司及直属单位在办理联营、合资企业时必须进行可行性论证和经济效益的预测,并要吸收财务人员参加,掌握投资方的资信和资产情况。凡不具备联营、合资经营条件的不得立项。具备联营、合资条件的,由主办部门办理申请立项手续;在资产处置方面,要制定《集团公司流动资金管理制度》、《集团公司固定资产管理制度》等一系列的资产管理制度,对每类资产的处置都做出明确的规定;在资金调度和其他重要经济业务事项的决策方面,要制定《集团公司资金使用管理制度》,规定各单位的所有收入和支出一律入账,不允许发生账外资金,各单位的所有资金都要纳入资金预算收支安排。资金预算安排必须经过集体讨论:年度资金预算报母公司董事会审定;季度资金预算报经理办公会审定;月度资金预算报主管经理审批。
3.强化内部审计。集团公司应设立审计部,它是一个独立评价机构,在某种意义上讲,是对其他内部控制的再控制。它负责集团所有单位的内部审计工作,包括财务审计、经营审计和管理审计。要按照《审计法》、《审计署关于内部审计的规定》精神,结合集团公司的实际情况,制定《集团公司内部审计规定》,并据此开展独立、客观的内部审计工作:围绕真实、合法、效益的目标,对集团各单位的财务收支进行合规审计;对离任的领导开展任期经济责任审计;围绕改善经营管理和内部控制制度,开展专项审计。
4.实施内部控制报告制度。企业集团可以要求各成员企业实行内部控制报告制度,该报告应包括以下内容:经营者建立内部控制制度的责任;评价内部控制制度有效性的依据;对有效性的评价;指出本单位内部控制制度的薄弱环节,予以描述;建议及实施审核等,减少总部与成员企业之间信息不对称的程度。总部可以总结并推广经营中的先进经验,同时对报告进行分析并作出评估,建立起有效的激励机制。
5.构建激励与约束机制。按照先约束后激励的奖惩思路,建立行之有效的激励机制。市场是千变万化的,公司的高效益不一定是内部控制制度执行得好的反映,公司的低效益也不一定就是内部控制制度失灵的结果。但为了降低风险和成本,通过激励与约束的奖惩机制会使公司损失尽可能地减小:如企业集团根据经营者的内部控制的业绩给予一定的股权。通过这一激励作用,在经营权与所有权分离的情况下,使经营者的目标与所有者目标趋同,从而为内部控制营造良好的制度环境。
二、企业集团内部控制的未来发展趋势
环境的变化和管理理论的不断发展,要求内部控制理论必须随之发展。笔者将对内部控制的未来发展趋势作如下分析:
1.知识经济带来了内部控制理论基本原则的根本改变。传统内部控制理论的基本原则是:控制的目的是要使一切都在管理人员的掌握之中,所有的企业经营活动都有条不紊地进行;要实现每一人和每一物在恰当的时候处在恰当的位置上。在21世纪的知识经济时代,影响企业经营的环境不仅日益复杂,而且很不稳定,其变化难以预测;多样化的顾客需求和多变的市场,要求企业活动的内容与方式及时调整。这些应对环境变化的调整是难以从历史经验中找到现成答案的。因此,未来的内部控制应着眼于增强企业的应变能力和学习能力,实行权变控制和分权控制。
2.信息与交流在内部控制中的地位更加重要。发达国家非常强调企业的信息与交流。首先是保证信息的完整性、可靠性和可获性,并且信息应能够前后连贯一致。其次是信息系统应受到安全保护和独立的监督评审,防止突发事件,特别注意有效地控制电子信息系统和信息技术的使用。另外,注重建立有效的交流渠道,确保相关信息的正确传达。企业能否收集到大量及时的内部和外部信息;能否实现信息在企业各层次、各部门之间迅速地传递和交流;能否率先在已有信息的基础上进行知识创新,将成为企业在知识经济新形势下内部控制的重中之重。
3.控制活动已被当作企业日常工作的不可分割的一部分,而不是对经营管理的额外补充。有效的内控系统能够迅速采取应变措施,避免不必要的成本,明确定义各经营级别的控制活动,强调适当的职权分离,识别和尽力缩小有潜在利益冲突的地方,并遵从谨慎性的和独立性进行监督与评审。
4.控制环境对内部控制的效果影响更大,并升华为企业文化。知识经济使企业的内部控制成为一门艺术。人力资源成为企业一切控制的核心要素,人的主观能动性决定了人力资源发挥作用的程度。企业员工对工作环境有更高的要求,倾向于更宽松和更有自的工作方式。因此,企业要减少管理层次,丰富工作内容,留给员工更多的自主空间,注重对工作绩效进行评价成为可行的控制方式,主动建立和加强良性的控制环境,引导、激励员工正确地履行责任,实现企业的目标,将控制环境逐渐与企业文化融合。一方面要求企业管理层负责促进在机构中建立一种企业文化,向各级人员强调和说明内控的重要性;另一方面企业中的所有员工都需要理解他们在内控程序中的作用,并在程序中充分发挥自己的作用。
5.非正式组织和非正式制度的作用将得到足够的重视。知识经济将企业的层级结构变成了网络结构,组织的网络化、扁平化、分权化和柔性化使资讯和知识的传播由原来的直线式变为发散式,非正式组织成为越来越重要的传播渠道。各个动态工作单元在根据市场变化进行自主决策时,更多地依赖于小组成员的个人判断和相互沟通,这里非正式制度发挥着十分重要的作用。这意味着,企业的非正式组织和非正式制度应当纳入未来的内部控制体系。
参考文献:
1.章丽萍.集中化的企业集团财务管理模式[J].财会研究,2004(12)
2.张雷.公司内部财务治理系统的重新构建及运作[J].当代财经,2005(3)
3.程俊超.论企业内部控制[J].时代经贸,2007(6)
关键词:集团公司 财务管理 资金管理 资金筹集
■一、投资类公司资金的筹集和运用存在的问题
1、目前我国多数投资类公司的融资渠道单一,贷款主要依靠项目贷款。同时,银监局加大了对贷款资金使用去向的检查,使集团公司受到一定的资金压力,集团内部资金统一调拨、统筹使用受到影响。受到政府紧缩贷款政策的影响,资金筹集压力大。
2、城建项目的贷款由投资类公司统借统还,随着贷款额的增加,公司的负债率越来越高,公司的财务状况也将影响银行的资信评估,这样通过银行贷款筹措项目资金也将越来越困难,同时,在现阶段公司投资项目未有收益的情况下,而且资金来源单一,偿还本金的能力不强,具有一定的贷款风险。
3、对承担的部分政府类项目,投资类公司只负责形式上的投资,不参加城建项目的建设实施,对投资形成的国有资产不参与经营管理,无法对城建项目进行有效的监督管理,难以提高城建资金的使用效益。
4、随着企业发行股票和采用其他方式为企业筹措资金的同时,为企业的提供资金的企业变成为企业现实的投资人,企业从它们处取得的资金,不仅性质不同,而且也会使企业负担不同的成本,并为企业带来不同的风险。
■二、资金筹集方式和发展方向的探讨
1、向国际资本市场融资,吸引外资。投资类公司应充分利用我国历史文化名城和开放型经济的优势,大力吸引外资。一是充分利用国际金融组织贷款、外国政府贷款和商业信贷。尤其是城市轨道交通、污水处理,垃圾无害化处理等方面寻求资金支持;二是积极吸引外资投入,对有收益的项目,争取中外合资,合作建设;三是积极采用BOT、BT等新的融资工具。
2、有偿转让经营权。为了盘活存量资产,筹集更多的城市建设资金,应探索城市基础设施经营权有期限的有偿转让。按照“谁投资、谁收益”的原则,凡政府为主体投入的项目,都可适用这一方式。目前比较成熟的是广告经营权的有偿转让,可实行公开拍卖的方式,此外,城市道路临时停车泊位也可在政府有关部门的统一规划管理下,实施经营权的拍卖。
3、发行股票为城市基础设施项目融资。上海及国内许多城市已有多家城市公共设施经营公司上市,如上海隧道公司、上海凌桥公司及巴士有限公司等,经营业绩比较好。上述情况表明,通过股票市场为城市基础设施项目进行融资,具有非常广阔的发展前景。因此,必须大力推进国有投资类公司特别是从事交通、能源建设的投资类公司上市。
4、其他融资渠道。投资类公司应互相借鉴其他同行业资金筹集上的良好经验,结合本公司的实际。如发行建设债券,虽然地方政府不准发债券,但可通过投资类公司发行;二是融通社会基金。政府的预算外资金短期闲置,可用于城市建设的短期周转使用;三是吸引国内大投资类公司投资市政设施建设。
■三、财务管理中资金的运用
(一)合理运用资金
这是资金管理中最具实质性和最富创造性的内容。合理运用资金的目的,就是以最低成本创造最大利润。一是要用好现有资金。现在始终围绕着公司财会工作人员的一个最大问题,除在计划、决策等宏观的方面力求有所突破以外,财会人员对资金运用项目的审定要变单纯地“把关”为直接参与。变事后“监督”为立项决策,加强预见性,减少盲目性,重点应放在加强内部管理,挖掘资金潜力上,力争做到:①抓好清欠,及时回收,坚持“款到发货”的原则,提高资金回笼率。②物料采购要集中管理,压缩采购的在途资金。③对存货等沉淀资金,清仓查库,调整库存结构。④在新项目和对外投资上要先进行可行性研究,避免决策失误。二是要优化投资类公司资产配置,合理调配资金。通过优化资产配置,把非流动资金融资为流动资金,调整资金结构,不失为一种降低包袱,增加资金净流量的好方法。
(二)加强资金的管理和控制
1、推行计算机技术,建立内部资金信息管理系统。投资类公司财务资金信息是各类信息的交汇点,也是支撑经营决策的基础。目前我国多数投资类公司的财务资金信息时效性差,会计信息质量方面问题突出,计算机网络技术和统一的财务管理软件是实施资金集中管理和有效监督控制的必然选择。
2、积极推进投资类公司财务与业务一体化。财务管理的最高层次是业务和财务的完美结合,即财务和业务的一体化。投资类公司应结合实际,积极引进开发运用统一的财务与业务一体化的管理软件,逐步实现企业经营全过程的信息流、资金流的集成和数据共享,保障投资类公司预算、决算、监控等财务管理工作规范化、高效化。
3、实施“会计委派制”,实现有效监督机制。投资类公司实行会计委派制,对下属子公司重大财务事项实施监督,确保会计信息真实,防止投资类公司资产流失。该项制度的实行,强化了事前、事中的及时监督,确保投资类公司内部统一财务政策的有效运行,有利于资金管理和运用。
4、积极开展内部审计,强化事前预防和事中控制。投资类公司应认识到内部审计与监督在财务管理中的重要作用,健全内部审计监督控制制度。强调内部审计与监督不应仅仅是对财务会计信息真实性、合法性的结果性审计与监督,而且更重要的是对投资类公司规章制度和重大经营决策贯彻执行情况的过程性审计和监督,把监督关口前移,将更多的精力放到管理审计中去,强化事前预防和事中控制,保证投资类公司各项经营活动都在严格的程序下进行。
(三)实施资金的集中管理,积极规避财务风险
1、完善结算中心制度,实施资金的集中管理。建立结算中心制度,严格控制多头开户和资金账外循环,保证资金管理的集中统一。投资类公司通过建立财务结算中心,实现了集团内部资金的集中管理、资金统一调拨、统筹使用和有效监控。下属单位除保留日常必备的费用账户外,统一在结算中心开设结算账户,使下属单位资金的进出处于集团的严密监管之下,减少了银行风险,营造了新型的银企关系。
2、推行全面预算管理制度。投资类公司要建立预算编制、审批、监督的全面预算控制制度,预算范围由过去单一的经营资金计划扩大到生产经营、基建、投资等全面的资金预算。通过实施全面预算,严格控制事前、事中资金支出,保证资金的有序流动。预算一经确定,即成为投资类公司内部组织生产经营活动的法定依据,不得随意更改。
由此可见,资金的筹集和运用是投资类公司财务管理的重点内容。投资类公司只有抓住资金的筹集与运用这个中心,优化资金的结构,合理化筹集资金,多方面加强对资金的运用,提高资金的使用效益,才能使投资类公司在市场经济中站稳脚跟,使投资类公司财务工作迈上一个新的台阶。
参考文献:
[1]荆新,王化成,刘俊彦.财务管理学(第三版)[M].北京:中国人民出版社,2002
[2]财政部注册会计师考试委员会办公室.财务成本管理(第一版)[M].北京:经济科学出版社,2002
[3]财政部会计资格评价中心.财务管理[M].北京:中国财政经济出版社,2004
[4]李世明.国有集团公司管理要以资金管理为中心[J].财会月刊,2003;9
[5]孙金水.论集团公司集团的财务分层与资金管理[J].中州大学学报,2002;2
[6]柳菊香,陈惠明.论资金管理是集团公司管理的中心[J].财会月刊,2001;7
组建资产公司以改制促规范
北京航空航天大学从2005年初开始筹备组建高校资产公司的工作。2005年8月，经过充分的调研与交流，拟定了北京北航资产经营有限公司组建方案，对北航校办产业的改制工作做了部署与动员，并随即成立了北京北航资产经营有限公司筹备小组。经过大量工作和努力，天华产业集团顺利地完成了相关的资产评估工作，于12月16日注册成立了北京北航资产经营有限公司（以下简称北航资产公司）。北航资产公司首期注册资金8500万元，由经营业绩比较好的两家企业经社会中介机构评估后组成。
北京航空航天大学在组建资产经营公司的同时，即着手对下属企业进行规范管理和改制。2005年10月成立了清理整顿办公室，启动了北京中航设备改造研制厂等9家企业的注销和改制程序，现已基本完成这项工作。此外，2005年还对北京北航科技园建设发展中心等7家下属企业的董事会和监事会进行了改组。
从2006年3月开始，启动了北航资产公司资产划转的第二期工作，目前已完成9家企业的清产核资、财务审计、资产评估工作，正在进行清产核资结果的申报工作，预计今年年底前完成学校全部经营性资产的划转工作。同时，还对现存的6家全民所有制企业开展了公司制改造工作，计划今年11月底以前全部完成。目前还安排了对北京北航润土科技有限公司共9家企业的冠名权的清理工作，计划今年9月底以前全部完成。对长期亏损、投资无回报的10家参股企业，决定从中退出，此项工作计划今年11月底以前全部完成。
调整战略以规范促发展
自2005年初以来，在认真分析企业现状的基础上，提出了两大中心任务：规范管理现有企业，积极发展高新产业。围绕着中心任务，调整了工作思路，主要开展了以下几方面的工作：
明确定位、调整布局、突出主营业务
北航资产公司管理了有北航投资关系的企业51家，其中控股以上企业27家，参股企业24家。北航产业的一个显著的特点是“小而全”：经营规模小，涉及行业门类繁多，仅控股以上企业的经营业务就涉及机加、电子、软件、出版印刷、航空产品、餐饮、物业等行业。行业跨度过大引发的一个弊病就是力量分散，不能集中人员、资金开发核心产品，发展主营业务。通过理清思路，统一认识，北京航空航天大学提出校办产业要坚持“有所为有所不为”，要改变单纯追求企业规模的主导思想，强调校办企业要以利润为中心，根据高校企业的特点，挖掘企业核心竞争力，先做强后做大，力争通过盘活存量资产，集中有限资源，在产业化的重点领域有所突破。
为此，北航资产公司对产业的战略布局进行调整，确定了以光纤陀螺项目、汽车电子项目、大学科技园建设和物业管理为产业的主营业务。同时，采取果断措施，从传统的系统集成、餐饮和培训等亏损业务中退出。
加强两个建设
企业发展的源泉是人才，高校产业缺乏的不是好的项目，而是好的项目运作团队。为此，北航产业通过引进、招聘、考核、培训等方式，提高人力资源结构层次，重点建设由高层次管理人员、专业技术骨干组成的人才骨干队伍，为企业的发展提供人力资源保障。
自2005年以来，北航资产公司先后引进20余名高素质的人才，成功打造了两支团队：规范管理团队和经营管理团队。同时坚持以人为本，通过引进西门子公司的“圆桌会议”概念，及时了解掌握员工的发展需求，大力倡导员工的个人理想、个人职业生涯设计和企业战略发展规划相结合。积极提倡学习型组织的建设，举办了多项有针对性的培训工作，如北航资产公司本部每周一期的管理培训、下属企业财务人员业务知识培训等。制订了岗位职责书，建立了北航资产公司内部绩效考核体系，定期对员工进行考核，优胜劣汰，真正做到人员能上能下、能进能出。
加强一个管理
企业内部的规范管理首先体现在对北航资产公司组织机构的设置与调整。北航明确资产公司不直接从事经营，对原有的3个事业部门进行了重组或剥离。通过设立技术转移中心，加强了科研成果转化和孵化的职能。通过组建资产管理部，设立审计组，加强对下属企业的监控、指导职能。
为了规范下属各企业的经营管理，去年以来北航资产公司先后组织制订了档案管理规定、投资管理规定、董监事工作条例等60余项规章制度，为企业规范经营活动提供了制度上的保证。
为提高工作效率和明确职责，北航资产公司组织对各职能部门的工作流程进行定义和规范，目前已经明确的工作流程达到50余项。其中涉及资产管理的工作流程如清产核资、全资企业改制、企业撤并工作、股权转让、冠名清理整顿等共有14项。通过工作流程和工作标准的落实和执行，明确了改制过程中的政策依据、决策环节、工作内容、完成时间节点、责任人等，进一步提高了校企改制工作的效率和质量。
同时通过财务大检查，内部审计和下属公司财务人员大培训，建立了下属公司财务人员否决制，加强了对下属公司财务的监管，增强了企业抗风险的能力，初步建立了企业风险防范机制。
推进成果产业化
光纤陀螺项目的组织结构设计，薪酬体系设计，人员招聘及培训等工作已完成，厂房改造和生产设备采购正在紧张进行，市场开拓方面也取得了可喜的进展；与汽车工程系合作的手/自动变速箱（A/MT）项目已与哈航集团正式联合启动；山东黑豹汽车发动机电喷系统改造项目已经进入项目实施阶段；氧敏传感器项目已开始进入工艺设计阶段。2006年还将启动北航科技园二期工程建设。
同时，为充分利用学校的优势资源，2006年4月北航资产公司成立了技术转移中心，并制定了相关的激励机制，鼓励学校科研人员和集团公司相关人员积极参与技术转移转让活动。今年6月，技术转移中心已成功签署了第一份技术转移合同。
且行且进确立重点方向
构建并完善产学研结合体系
在产业化的前期项目考察过程中，北航深刻地感觉到，建立完善的、合理的产学研体系是产业化成败的关键因素之一。
建立产学研体系首先必须建立有效的激励约束机制。激励的对象包括技术持有人、参与成果转化和产业化的主要人员以及企业管理人员，必须合理地分配这些人员及与学校之间的利益。在和学校科研人员合作的过程中，产业部门对于科研人员的约束能力有限，从而在项目的执行过程中，可能无法严格按照科学的项目管理方式来保证时间节点和资金使用。为此，在挑选产业化项目的时候应重视项目研发团队的挑选，坚持项目的启动是建立在与院系或课题组的整体合作基础上，而不是与个别科研人员的合作。
其次是要制定相应政策和实施细则，鼓励科研人员积极参与产业化工作。一项科研成果要成功地实现产业化，尚需大量的科研工作，包括生产工艺的固化和产品的技术升级等。在相当一部分高校中，由于科研人员参与产业化的工作无法得到学校的认可，科研人员参与产业化还只能视为个人的业余行为，这就很难保证他们的工作热情度和持久度。为此，必须要有科学的评价体系，把科研成果转化和产业化所取得的经济效益和社会效益作为主要的评价标准，并将参与该项工作的绩效作为评聘、任用教职员工的依据。
第三是面向社会，“引进来、走出去”。高校科技产业的一个普遍现象是经营人员主要是学校科研人员和教职员工，缺乏企业经营方面的专业知识。积极引进社会力量参与学校科技成果的转化和产业化，可以在弥补校办产业发展资金不足的同时引入科学的企业管理理念，提高企业管理水平，拓宽市场渠道，促进企业的健康发展。同时，在产学研合作过程中要鼓励科研人员转变观念，不能闭门造车，要大胆走出去。
搭建投融资平台
高校科技企业以中小型高新技术企业为主，资金不足是滞碍企业发展的一个重要原因。特别是在企业的创办初期，货币出资比例比较低，生产与研发的资金不足，很难达到通常科技类企业快速成长的预期目标。拓宽投融资渠道是北航资产公司的一项重要工作。其中一个主要渠道是在创办科技企业时提倡股权多元化，积极引入社会资本特别是风险投资资金。北航资产公司要通过建立产业化引导资金或孵化基金，并通过引导资金来进一步吸引国家资金、社会资本的参与。此外，还可以考虑通过盘活存量资产、借贷、发行债券等方式来多渠道地融筹资。
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