时间：2023-07-07 09:20:06
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇供应商风险评价，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
[关键词]上市公司 信用风险模型 Fisher判别
一、问题的提出
自1990年上海证券交易所成立以来，中国证券市场已经走过了近20年的风风雨雨。在这期间，中国证券市场迅速发展，投资者数量也日益增多。但是，由于中国证券市场不够成熟，上市公司的状况也参差不齐，许多企业财务状况不佳，这就给投资者带来很大的风险。
二、Fisher判别简介
Fisher判别法的基本思想是通过投影的方法来降维，其具体理论方法如下:
设两个p维总体G1、G2的协方差矩阵存在，Fisher判别的思想是变换多元x到一元的y，使得由总体G1、G2产生出来的y尽可能的分离出来，即:y(x)=l'x
其中l’为P维向量。设G1、G2的均值向量分别是μ(1)和μ(2)，协方差阵分别为∑(1)和∑(2)(∑(1)，∑(2)>0)。则线性组合y(x)=l'x的均值为:
其方差为:
Fisher判别的思想就是使得两类判别函数差异大、每类各个个体的判别函数差异小，及使得下面的比值最大:
其中q1、q2为G1、G2的先验概率或某种权数:
利用极值的原理可以得出最大向量I为:
Fisher判别比较著名的判别方法如下:
当x使得时，判
当x使得时，判
其中
三、上市公司信用风险实证分析与信用风险判别模型
(一)样本的采集
本文采用的样本是2007年度沪市被ST的34家公司，其中有1家公司是B股形式、有6家公司相关财务指标缺失、有2家公司已经更换名称，为了模型的准确，固剔除这9家公司。将失信组的y定义为0，守信组的y定义为1。数据选用的是2006年这50家公司的财务报表。并运用SPSS11.5进行分析研究。
(二)指标的选取
考虑到各指标的现实意义，本文从短期偿债能力、长期偿债能力、营运能力、盈利能力、公司发展5大项，选取了20个财务指标:流动比率、速动比率、现金流动负债比、现金比率、资产负债率、利息保障倍数、股东权益比率、总资产周转率、固定资产周转率、应收账款周转率、存货周转率、每股收益、每股净资产、销售毛利率、总资产收益率、净资产收益率、股东权益与固定资产比率、主营业务收入增长率、净资产增长率、总资产增长率，并分别命名为X1到X20。
(三)剖面分析配对样本t检验
剖面分析是指分别计算失信组和守信组各项指标的均值，然后进行比较，进而发现指标之间的差异。具体方法如下:首先将各个指标分为失信组和守信组两组，对20个指标分别进行剖面分析，取α=0.05。得到结果分析X10、X11的Sig.值(双尾显著性概率)大于0.05，因此未能通过检验，可以剔除。
(四)模型指标的自相关性检验
对筛选出来的18个指标进行Spearman相关性检验，剔除那些相关性较高的指标。经大量实证证实，当相关系数大于0.8时会给模型带来严重影响。分析可知，X1与X2、X17相关系数较大，因此剔除;X6与多项指标相关系数较大，因此剔除;X8与X9相关系数较大，考虑到X8更能反映公司情况，因此剔除X9;X12与多项指标相关系数较大，因此剔除;X15与X16、X19相关系数较大，因此剔除;X16与X19相关系数较大，考虑X16更能反映公司情况，因此剔除X19。剔除后其他指标相关系数均小于0.8，因此可以作为变量考虑。剔除这6个指标以后，剩余12个进行下一步检验。
(五)多重共线性检验
多重共线性的存在，不能正确判断变量对被解释变量的影响程度，使精确度降低。本文通过方差膨胀因子(VIF)进行判别。一般的，认为VIF值大于10时，具有较高的多重共线性。分析得X5、X7的VIF值大于10，因此将这两个指标剔除。
(六)Fisher模型的构建
经过上述剔除变量后，剩余的10个指标作为模型变量。由于样本数和指标数较少，笔者认为如果采用逐步分析的方法反而容易产生较大误差，不利于模型的准确度，因此，在这里，采取的是Enter independent together，即全部使用所选指标。最终的模型为:
Z=-1.36+0.333x2+1.689x3+1.965x 4+0.536x8-0.056x13+2.8x14+0.162x16+ 0.068x17+0.6x18+4.312x20
(七)回判检验
分析结果中的回判检验表如下:
从表中可以看出，25家ST公司判断正确的有23家，正确率92%，25家正常公司判断正确有23家，正确率92%，综上平均正确率为92%
(八)模型检验
模型带入相应的数值所得的Z值。为了准确，剔除错判公司的Z值，得到Z*=-0.04，即当Z> Z*时，可以认为该公司为正常公司，当Z
四、结论在模型检验的过程中，*ST伊利被误判为正常公司，其原因可能是因为伊利作为一个规模比较大的公司，其2007年公司报表的相关指标良好，只有个别指标出现问题导致模型不能准确判断;*ST鲁北被误判为正常公司，其原因可能是公司2007年度计提的坏账准备将增加导致其出现亏损，而其他指标良好。其情况类似于*ST伊利。模型的回判准确率达92%，预测准确率达80%，模型较理想。
[关键词] 两阶段 战略性供应商 模糊综合评价法
一、引言
供应链是指生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网络结构。随着经济全球化的到来和市场竞争的日益激烈，21世纪的企业竞争逐步转向供应链之间的竞争，且供应链的结构越来越复杂，导致了供应链风险逐渐地加大。在供应链的长期合作过程中，由于战略性供应商提供的产品价值较高，对核心企业的产品和运作流程有较大的影响；同时，战略性供应商的产品设计具有高度个性化和独特化，而战略性供应商数量较少，导致其转换成本较高。因此，战略性供应商的选择成了供应链风险控制的重点，通过对战略性供应商科学合理的选择评价，可以有效地降低供应链的风险，增强供应链的竞争力。
故本文第一阶段选择易度量的综合实力指标对战略性供应商进行初选，这样可以以低廉的费用快速地选择有希望合作的战略性供应商，第二阶段着重从供应链风险角度构建战略性供应商的评价指标体系及评价准则，两阶段评价既可以高效全面地筛选出科学合理的战略性供应商，又可以尽量减小合作过程中战略性供应商对核心企业的风险影响。
二、战略性供应商的选择和评价
1.第一阶段:战略性供应商的选择
根据陈广州的以供应买卖双方业务的相互影响和各自的核心能力为标准的供应商分类，战略性供应商是指在所在行业具有较高竞争力，相对于核心企业有较强的增殖能力的供应商，主要表现是供应商技术发展的完善程度、管理能力的完善程度、价格谈判能力的大小和供应商现有产品、储备产品和技术能力对下游企业现有产品组合的贡献度等。
因此，本文在第一阶段主要是从易获得的综合实力方面快速选取竞争力和增值力较强的战略性供应商。已有的战略性供应商的选择标准各不相同，但一般来说，选择指标主要有质量、价格、交货期、服务、准时送货、技术能力、柔性、财务状况和生产能力等。战略性供应商选择的指标可以根据企业的具体情况而定。考虑初选中的指标要容易获取，本文在前人研究的基础上形成了战略性供应商选择的评价指标，即:价格、质量、交货、技术水平、财务状况和生产能力等。
2.第二阶段:战略性供应商的评价指标构建
这一阶段主要是对第一阶段已选择出的综合实力较强的战略性供应商进行风险评价。核心企业与战略性供应商需要建立长期稳定的战略伙伴关系，而在双方的合作过程中可能由于战略性供应商的内外部原因对核心企业造成重大损失，导致供应链的不稳定，因此这一阶段构建了战略性供应商风险评价指标。指标选取的主要依据是战略性供应商内部原因或者外部环境因素对核心企业造成的不利影响。内部原因主要是指由战略性供应商自身原因给核心企业带来的风险,如质量风险、供应风险和物流风险等,以及核心企业与战略性供应商合作过程中，由于双方的行为不一致所导致的风险,主要指合作风险。外部环境是指战略性供应商所处环境发生的自然灾害或者社会环境对核心企业造成的损失,如环境风险(见表)。本文以建立战略性合作关系为目标,选取的风险指标已经完全可以规避战略性供应商对核心企业的风险影响,在实际评价过程中企业也可以根据自身情况,适当对风险指标加以调整。
三、战略性供应商选择的评价方法
本文形成了战略性供应商的选择评价指标，第一阶段从易获得的综合实力方面选取价格、质量、交货、技术水平、财务状况和生产能力等指标；第二阶段从风险角度选取了质量风险、供应风险、物流风险和技术设备风险等指标对已选择的战略性供应商进行风险评价。两阶段中选取的既有定量指标，又有定性指标，因此本文用模糊综合评价法对战略性供应商选择评价的两阶段加以评估。第一阶段通过模糊综合评价法对供应商进行评价，筛选出符合要求的战略性供应商，在此基础上用该方法对已选择出的战略性供应商进行风险评价，最终筛选出综合实力强、风险小的战略性供应商。
四、结束语
本文在结合前人研究的基础上，通过两阶段选择评价战略性供应商，即第一阶段从综合实力方面选择战略性供应商，第二阶段从供应链的角度构建了战略性供应商的风险评价指标，并采用模糊综合评价法对两个阶段加以评估，从而选择出科学合理的战略性供应商。本文既改进了运用综合能力和真正的供应链风险指标对战略性供应商的选择评价过程，又为核心企业选择战略性供应商提供了指导性的意见和科学的依据。
参考文献:
[1]陈长彬 陈功玉:供应链中战略供应商选择的多级模糊综合评价[J].武汉科技大学学报（自然科学版），2007,30(2):220～224
内容摘要:当前供应商风险管理的评价技术和方法多集中在考察供应商的历史风险状况和现有风险水平的基础上,没有考虑供应商风险的未来发展事态。本文从理性决策者角度出发,提出了一种集历史、现状和将来为一体的新的供应商风险综合评价方法,并通过实例对模型和算法进行了验证。分析表明,本文建立的模型将主观判断和定量分析相结合,有效、全面、系统地评价了供应商的风险大小。
关键词:供应商风险 风险评估 综合评价
进入 20世纪 80年代以来,在全球经济一体化和日益发达的信息技术的双重作用推动下,为了更好地利用外部资源以获取快速响应市场需求的优势,企业的管理模式逐渐由传统的“横向一体化”向现代的“纵向一体化”发展,产生了集成供应链管理的新模式。在集成供应链中,企业之间虽然也存在利润竞争问题,但是以密切合作为主。企业之间的无缝合作一方面极大地提高了供应链整体运作效率,另一方面各种不确定因素也蕴含着供应链风险问题。
供应商风险是供应链风险的主要来源之一,供应商的风险管理是企业风险控制的重中之重。因此,如何对供应商的风险大小进行评估,从而选择最佳供应商成为企业的重要策略。
研究方法的比较与选择
目前,对供应商风险的评价技术和方法很多,如神经网络算法、层次分析法、数据包络分析法、模糊综合评价方法等,但每一种方法都各有优劣。
神经网络算法,即根据所提供的历史数据通过学习和训练找出输入和输出的内在联系,从而求得问题的最优解。该方法的一个特点就是对历史数据的充分运用,通过对已有历史数据的分析,实现了输入和输出的非线性逼近,从而实现了对供应商风险的客观评价。
基于模糊评价方法的供应商可靠性评估矩阵方法,通过选定可靠性评估因素,构成评估因素集和对各风险因素进行独立评估,得到评估矩阵和权重矩阵,然后定量运算以计算出每个企业的风险评估结果。该方法中提出了供应商的综合风险值应有各个指标的相对权重与指标评价值的乘积决定。以上两种方法都没有考虑供应商风险的阶段性,只对供应商历史、现在或将来中的某一个阶段的风险水平进行了考虑,没有将三个阶段的风险水平进行综合考虑。
本文吸取神经网络算法中对历史数据的充分运用和挖掘模糊评价方法中风险的评判方法,并综合考虑供应商历史、过去和将来不同阶段风险水平,提出基于历史、现状和将来为一体的新的供应商风险综合评价方法。
供应商风险综合评价方法构建
设存在n个供应商s1、s2、……sn为了对供应商si历史、现在、将来三个不同阶段的风险进行综合评价,就要建立相应时段的评价指标体系。不失一般性,在每一时段上可采用不同的评价指标体系,依次记为{x1(k),x2(k),……xmk(k)}(k=1,2,3),相应的有{rij(K)}(i=1,2,3,……n;j=1,2,3,……mk;k=1,2,3),rij(K)为供应商si在k时段关于评价指标xj(k)的评测值。
(一)对si关于供应商历史风险的评价
在过去的时间区间[k0,k0+T-1]上,取供应商风险动态综合评价函数为,k=k0,k0+1,……k0+T-1式中wj(k)为权重函数,对任意的k,有wj(k)≥0,ui(k)表示供应商si在k时刻风险的综合评价值,T为已知整数。供应商在时间区间[k0,k0+T-1]上的整体风险水平可由(i=1,2,……,n)来衡量。
(二)对于si关于供应商现状风险的评价
对于给定的表示现状的时刻k0+T,权重系数为uj;则供应商si在k=k0+T时刻处的现状风险水平可由(i=1,2,……n)来衡量。
(三)对于si关于供应商将来风险的预期评价
对适当给定的正整数N,在未来时间[k0+T,k0+T+N]内,若能通过专家预测或其它方法获得供应商si关于评价指标xj(k)的预测平均值rij(j=1,2,……n),这时供应商si的将来运行风险可用(i=1,2,……n)来衡量,式中pj为相应的权重系数(pj可能与uj不同)。
(四)对si的综合评价
供应商si的集历史、现状、将来于一体的综合风险由 (i=1,2,……n)或者 (i=1,2,……n)衡量。式子中y*(j)分别为yi(j)的已知的理想值,或取(j=1,2,3),λ1、λ2、λ3则利用专家评价法和AHP来确定,为相应的权重系数。这时,依yi值的大小进行排序和分类,评价值越大,说明该供应商综合可信度越大,风险就越小。从而达到对n个供应商s1,s2,……sn的风险进行综合评价的目的。
算例分析
某公司要从四家供应商中选择一家做为合作伙伴,因此对四家供应商的风险进行评价。评价指标有x1价格、x2质量、x3服务水平、x4创新能力、x5市场反应能力和x6业界声誉6个。
(一)评价值的确定
根据专家调查分析,给出这4家供应商历史的原始评价值构成的矩阵(如表1所示)。
矩阵中的元素即为s关于指标xj的历史的评测值rj。对其进行一致化和无纲化处理得到标准化矩阵:
同理,根据专家调查分析,给出现状这4家供应商的原始评价值构成的矩阵(如表2所示)。
矩阵中的元素即为s关于指标xj的现状的评测值rj。对其进行一致化和无纲化处理得到:
取,给出4家供应商将来指标的原始评测值构成的矩阵(如表3所示)。
矩阵中的元素即为s关于指标xj的将来的评测值rj。对其进行一致化和无纲化处理得到标准化矩阵:
(二)权重的确定
利用专家评估各个指标的相对权重,运用AHP方法计算出权重系数(如表4所示)。
这里对三个时段风险值的评价权重进行分析,通过专家的评估,将历史、现在和将来三个不同时段的风险评价值作为评价指标,构造判断矩阵:
利用方根法求得V=(V1,V2,V3)T如下:
所以V=(V1,V2,V3)T=(0.4807,2.08002,1)T
归一化处理后:
(0.1351,0.5841,2.08002,1)
即为所求的特征向量:
=3.1017
;经查表得到3阶矩阵的平均随机一致性指标为:C.I.=0.58,随机矩阵的一致性比例为:。由此可知,一致性通过。所以得到历史、现在和将来三个不同时段的风险评价值的权重为:λ1=0.1351、λ2= 0.5841、λ1=0.2808。
(三)风险值的确定
使用本文提出的综合评价法,对供应商s1、s2、s3、s4分别就历史、现状和将来三个时段的风险进行综合评价。为求简便,对三个时段的评价模型都采用线性评价模型。又λ1=0.1351、λ2=0.5841、λ1=0.2808,对供应商s1、s2、s3、s4的风险进行综合评价,其评价值和排序见表5。
由表5可以看出,无论从哪种情况看,供应商s3均为第一,可以看到采用综合评价法是令人信服的。
结论
基于上述分析,集历史、现状和将来为一体的供应商风险管理综合评价方法具有较强的优势特点。由于对指标初值进行了指标类型一致化和指标无纲量化处理,使得评价结果更具有直观性和可比性;评价过程中,体现主客观信息集成的新特征,从而使得综合评价法更具有可信度;容易理解操作,便于普及推广。
参考文献:
1.马士华,林勇.供应链管理[M].机械工业出版社,2000
2.黄定轩.基于客观信息熵的多因素权重分配方法[J].系统工程理论与实践,2003(4)
3.肖明园.基于熵和熵权原理的决策模型[J].知识经济,2007(8)
4.关志民,潘德惠.供应链环境下供应商选择多属性组合决策模型[J].东北大学学报(自然科学版),2006(8)
5.李钧.基于供应链合作伙伴关系的供应商选择方法研究[J].北京工商大学学报,2006(11)
内容摘要：本文从供应链的物流、资金流和信息流三个方面出发，分析引发企业供应链中断风险的因素并且建立了相应的评价指标体系，选用AHP和多级模糊综合评价法对指标进行评价。研究目的在于给企业提供一个风险自测的参考模型，并且为其供应链的改善提供一定的依据。
关键词：供应链 中断 风险 评价
引言
现如今企业所处的市场由原来的卖方市场变为买方市场，供应链的运作出现了从消费者到零售商再到制造商的拉动模式。随着市场环境的变化，其不确定性在增强，竞争日益加剧，加上供应链节点的增加，供应链面临着越来越大的潜在风险。近些年来发生的一些突发中断事件，如“飞利浦工厂火灾” 事件、“苏丹红”事件等，企业都为之付出了较大的代价。在前些年的FM Global 和Harris Interactive的调查结果中也可以看到，北美和欧洲的一些全球领先企业中，超过一半的首席财务官、出纳和风险经理认为与财产相关的风险和供应链中断是对主要收益来源的重大威胁。这也揭示出供应链中断风险管理需要被提上日程，变为供应链风险管理的重中之重。
供应链风险管理概述
目前在供应链风险管理理论领域已经有了一定的研究，从本质上来說，供应链中断风险是供应链风险的一种类型，所以供应链中断的某些因素和供应链风险的一些因素相互重合是必然的。
（一）国内研究现状概述
国内关于供应链中断风险的研究多数表现为定性的综述性文章，比较有代表性的研究有：马士华把供应链风险因素归纳为内生风险和外生风险两大类；丁伟东等提出自然环境和社会环境因素—独家供应商风险、信息传递风险、物流配送风险、财务状况风险、市场波动风险、合作伙伴风险和利润分配风险。
（二）国外研究现状概述
Sunil Chopra教授把中断视作供应链风险的首要威胁，并认为自然灾害、劳资纠纷、供应商破产、战争和恐怖袭击、依靠单一供应商等诸如此类的风险驱动事件都可能导致供应链中断的发生。
Lewis归结了三种主要的供应链中断风险，分别是经济中断、需求中断和供应中断。其中供应中断又分成两种：一是供应商没有能力；二是产品在从供应商到客户的运输途中出现了问题。
Paul R.Kleindorfer则归纳出了三类引发供应链中断的因素：一是运营风险，主要指设备故障、不可预料的供应中断、劳资纠纷引起的人力问题；二是自然灾害；三是恐怖事件与不稳定的政治环境。
现有文献的研究一般集中在供应链风险的协调与控制方面，在研究供应链风险的识别、评估这样等风险管理的基础方面的文章相对较少，针对供应链中断风险评价的研究就显得更少。针对这样的研究现状，本文基于需求主导的拉动式供应链模式，对供应链中断风险的评价进行一定的分析研究。
供应链中断风险评价指标的构建
（一）供应链相关定义
本文引用马士华给出的供应链定义：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。从供应链的定义出发，供应链具有以下几个特点：
1.复杂性。供应链比一般单个企业的结构模式更为复杂，因为供应链是一个多节点的模式，其网络链条中往往要包括原材料供应商、制造商、外部供应商、运输公司、配送中心、分销商、零售商和顾客等各种不同的企业。这些企业之间又存在着多级复杂的关系，如供应、生产和销售等。
2.动态性。供应链是在市场环境多变、竞争全球化的背景下产生的，因此其结构和功能需要动态的改变，才足以适应市场需求的变化和核心企业的战略变更。
3.面向用户需求。客户的需求触发整条供应链中生产活动的产生，物流、资金流、信息流也随之流动起来。
4.交叉性。供应链中的每个节点企业可能同时与另外几条供应链上的企业存在供求关系，他们同时会服务于多条供应链。因此，大多数的供应链与供应链之间是相互交叉的。
5.协调性。供应链中的各个节点企业的关系正在向着合作双赢的趋势发展，整条供应链是一个利益共同体，处于供应链中的企业应该是一种合作伙伴关系。以核心企业为领导，在相互信任的基础上发挥最大的协调性，以期获得整体利益的最大化。
6.层次性。供应链的各节点企业的地位和作用各不相同，可以划分为核心企业、主体企业和非主体企业，具有层次性。
供应链中断常表现为供应链物流、生产、信息流、资金流的暂停或失败，或供应链系统结构根本上的改变。本文根据拉动式供应链的特点，选择以整条供应链中的物流、资金流和信息流的暂停或者失败为出发点来探究引发供应链中断的因素。出于分析问题的逻辑性及从整体到局部的原则，选取以下指标作为供应链中断风险的评价依据。
（二）物流方面存在的供应链中断风险
顾名思义，物流指的是产品（有形产品或者无形产品）的流动，首先必须有满足订单的产品，其次必须组织相应的运输方式才可以构成供应链中的物流。因此，本文从产品的供应和运输这两个视角来选取物流方面的中断风险评价指标。
1.供应中断风险评价指标。企业上游的供应商不能满足下游客户对产品或零部件的要求，即供应中断风险，它主要包括以下两个因素：一是安全库存不足风险。在精益生产的指导下，很多企业追求“零库存”，但是安全库存不足造成的风险也随之而来。安全库存直接影响缺货率，缺货率越大，顾客服务水平越小，则安全库存不足的风险越大。缺货率=年缺货次数/年订货次数；二是单一供应商风险。信息时代产品趋于同质化，企业在采购时若仍然采取单一供应商模式则可能造成买卖双方价格上面的不对称。一旦所选择的供应商的运营出现问题，采购企业便不能获得所需的产品，形成供应中断风险。
2.运输中断风险评价指标。指产品在从供应商到客户的运输途中出现问题，主要包括以下两个风险因素：
产品途中受损风险。将产品完好无损地运输到客户手中是运输的关键，物流途中需要做好各种防范措施。运用一段时间周期内的产品受损率来表示此类风险：产品受损率=产品受损数量/总交货量。
送达不及时风险。如何能够将产品及时送达到客户手中是衡量运输能力的一个重要指标。在运输的途中往往会遇到一些如运输设施故障等负面的影响因素。在此用一段时间周期内的产品准时送达率来作为运输风险的衡量指标之一：准时送达率=准时交货次数/总订货次数。
（三）资金流方面存在的供应链中断风险
资金的顺利流动对于企业良好的运作十分重要，然而现代企业运作中资金流与物流往往不是同步的，再加上供应链节点的增加，运营环境的复杂性增强，这就使资金方面中断风险的发生成为可能。本文选取财务状况风险和金融环境风险两个指标作为评价资金流方面中断风险的依据。
1.财务指标。相关的财务指标可以反映供应链中相应企业的资产运营能力、赢利能力和发展能力，本文选取以下两个主要财务指标作为风险评价的标准：一是净资产收益率低风险，净资产收益率反映了供应链中的企业运用投资取得回报的能力，此项指标值越高表示企业运用净资产的获利能力越强，财务风险越低，净资产收益率=一定时期内的净利润/同期净资产；二是资产周转率低风险，资产周转率反映了企业全部资产经营的质量和利用效率，此项指标值越高表明来年利用相同的资产收益也越多，财务风险越低，资产周转率=一定时期内的销售收入/同期资产总额 。
2.金融环境指标。包括两个指标：一是通货膨胀风险，通货膨胀导致的最直接的后果就是物价的上涨，这给企业的购买和销售活动都造成了一定的影响，通货膨胀率越高，风险越大。通货膨胀率=（现期物价水平-基期物价水平）/基期物价水平；二是汇率波动风险，对于一些进出口的贸易，还需关注汇率波动风险，汇率波动越大，风险水平越高。
（四）信息流方面存在的供应链中断风险
1.信息获取风险。如今信息已经成为了一个不可忽略的生产要素，然而环境的不确定性和供应链的复杂性使信息的获取和传递都存在着一定的风险隐患，选取信息获取和信息传递两个方面进行分析：
一是客户需求骤变风险。在拉动模式的供应链中，生产活动是围绕最终客户需求展开的。需求急剧增大，则供应会产生不足；需求急剧减少，则产品会过剩，额外的库存管理费用和产品变质的损失都会产生，从而形成供应商下游节点之间的中断。
二是需求预测偏差风险。供应商希望下游企业的采购是大量且稳定的，下游企业则希望上游供应商能够保证灵活的供应以实现柔性化的生产和销售。因此，准确的需求预测能够帮助供应链中这一冲突的协调。需求预测偏差是衡量企业对市场需求敏捷反应力和预测准确能力的指标。需求预测偏差率=|预测需求量-真实需求量|/真实需求量。
2.信息传递指标。供应链上的信息流从最终客户端向原始供应商端传递的过程中，由于信息共享难以有效实现，使信息发生扭曲而逐渐放大，从而影响上游供应商的生产、供应、库存和营销计划。此项风险称为牛鞭效应风险，它是信息传递过程中经常会发生的现象，选取其作为该项风险的评价指标。
供应链中断风险的评价
供应链中断风险的综合评价是一个涉及到多因素的问题，既有定性指标又有定量指标，本文选择了AHP（层次分析法）和多级模糊综合评价法相结合来进行供应链中断风险的评价。对定量指标根据具体数值和企业自身的风险等级划分的情况引入模糊数学的方法进行处理；对定性指标采用模糊统计法，进行专家调查得出模糊评级矩阵之后再进行信息的综合处理，从而实现定性和定量的相结合。具体处理步骤如下：
本文的模糊评价指标集R由三层因素构成，具体指标构成如图1。本文采用五级评价集来表示专家对评价对象作出的评价结果，V=（V1，V2，V3，V4，V5），其中依次代表风险高、较高、一般、较低和低。对相应的等级赋值：U=（u1，u2，u3，u4，u5）=（10，8，6，4，2）。
（一）确定各指标与风险之间的关系即隶属度
一是定性指标—模糊评价矩阵YK。对于各项定性指标X1，X2，…，X16，请专家对它们对应于哪一个风险评价值进行评价，综合各个专家的意见，得出评价矩阵Y=(yij)16x5，其中yij表示对指标Xi作出第j级评语的专家人数占总参评人数的比率。
二是定量指标—引入模糊概念。将各项定量指标的可能取得的值域划分成五个区间，分别对应上文确定的风险五级评价值ui，然后计算出指标的实际值。将指标的值视作某个区间里的点，该区间中点的隶属度为1，相邻两个区间中点的隶属度为0，其隶属度函数为：
其中，Mi-1、Mi、Mi+1分别表示区间中点的值，根据这个公式可以计算出该指标值落在第j级评价上面的概率，从而得出定量指标的评价矩阵。
（二）计算模糊综合隶属度值集D
设指标体系中单因素评价矩阵为Yk ，由Yk和风险评价集U可得评价值：Dk=YkU`（k=1，2，…，16）；用层次分析法确定各级指标的权重W，综合评价得出结果。由 Dk和该指标的权重 Wk，可以得出该指标的评价结果：Hk=WkDk 。同样由整体评价集和权重集可以推算出该企业中断风险的综合评价得分。
案例分析
A公司是一个家电行业的企业，通过对公司历史资料的查阅，以及对市场、财务及其物流相关员工发放问卷的形式，搜集整理到下列数据（定性指标是通过问卷调查，采用专家打分的方法量化分析）：
（一）模糊评价法计算风险评价矩阵
1.如表1所示，定量指标：缺货率X=4%，根据隶属度的计算公式：y3=(4-2)/(4.5-2)=0.8；y4=(4.5-4)/(4.5-2)=0.2 ；未准时送达率 X=2%，同上，根据公式计算得出y3= y4=0.5 ；受损率X=0.8%，y4=0.3，y5=0.7；净资产收益率X=6.9%，y2=0.17，y3=0.83；净资产周转率X=1.05，y3=0.2，y4=0.8；CPI=6.35%，y3=0.95，y4=0.05。
2.定性指标—专家打分法。邀请该公司物流、市场已经持续改进部门的相关负责人和一些资质比较老的员工进行打分，整理得到表2。
λmax =1/4*Σ（AW）i/Wi=4.014；CI=(λmax-n)/(n-1)=0.0047；查表得 n=4，RI =0.89，CR=CI/RI=0.0052
2.资金流风险指标权重的确定。，M=（15 4/3 1/20），经过一次性检验，得到资金流风险的各项指标权重W2=（0.627 0.280 0.094）。
3.信息流风险指标权重的确定。，M=（12 1/3 1/4）T， 数据分析过程和物流风险相同，通过一致性检验，信息流风险指标权重W3=（0.635 0.191 0.174）。
综上，对于物流、资金流、信息流这三个一级指标用同样的方法计算得到权重为：W=（0.418 0.322 0.270）。因此得到下列的风险指标值：物流风险R1= U1W1= 6.48608；信息流风险R2= U2W2=（8.6， 6， 7）（ 0.635 0.191 0.174）T=7.825；资金流风险 R3= U3W3= （6.34，6.3，3.9）（0.627 0.280 0.094）T=6.10518；总的供应链中断风险R=UW=（6.48608 6.10518 7.825）（0.418 0.322 0.270）T=6.78975。
所以，从各项指标值可以分析得出，该公司的供应链中断风险处于一般偏高水平，应该引起注意并且根据相应的风险指标进行改善。
结论及建议
供应链中断风险是供应链风险中的一种比较严重的风险，一旦发生将会给整个供应链系统造成不可避免的损失，所以对供应链中断风险进行防范成为供应链风险管理的一项重要任务。本文研究了企业供应链中断风险评价的指标并给出了量化分析的方法，通过计算各项指标的得分情况，可以判断这项指标所在的风险水平，帮助企业尽早发现供应链存在的中断风险并为其提出相应的改进措施提供参考的基础。企业可以从下面几个方面入手防范供应链中存在的中断风险：
第一，建立定期核查各项指标的制度，以便于及时发现其所在的供应链系统中的问题。如果风险得分超出了正常水平可以及时纠正，以免中断事件的发生，影响企业的正常运作。
第二，权衡风险和收益之间的关系。不同的风险程度对应着企业运营的稳定性，但是对风险进行控制的成本也是要考虑的。企业应该认真权衡风险和收益之间的关系，并不一定要将风险降到最低水平，而是应该找到最佳的平衡点。正如安全库存一样，并不是库存越少越好，库存少了，管理的费用降低，但是物流中断的风险增加。
第三，要有系统的观念。供应链是一个整体的系统，随着供应链网络复杂程度的加深，任何环节的中断都会影响整个系统的运行。所以，应该具备全局观念，建立信息共享制度，并且保证信息能够准确及时地在整个系统传达。
参考文献：
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3.Sunil Chopra， Manmohan S. Sodhi. Managing risk to avoid supply-chain breakdown[J]. MIT Sloan Management Review，2004，46(1)
在A企业优化供应商管理中，要坚持系统性、层次性、可比性、通用性、经济性、定量与定性相结合、动态长期等原则。系统性原则要求对供应商进行全面的评价，层次性原则是指评价指标要进行分层，重点关注关键指标。可比性原则是指指标的内容、计算口径等都要具有可比性。通用性则要求指标体系是普遍适用的，具有相对的稳定性。经济性原则是指选择能够反映供应商总体水平的指标，降低成本，提高收益。定量与定性相结合的原则是指既要选取交货期等数量指标之外，还要选择难以用数据表示、难以量化的指标。动态长期原则是指对供应商的评价既着眼于当前又关注未来，关注供应商的长远发展能力。
具体来看，对供应商的评价可以选取功能指标、经营指标、稳定性指标等进行衡量。功能指标包括产品质量水平（投诉率、质量合格率等）、产品价格水平（平均价格、价格走势等）、客户服务水平（缺货率、顾客满意度、准时送货率、顾客保持率等）等。经营指标反映的是供应商当前的整体运营状况，包括其管理水平、企业实力、信息化水平、盈利水平、库存功能等。稳定性指标则反映了供应商的未来发展潜力，包括其开发创新能力、技术开发经费比重等为代表的技术实力，以信息化系统水平、预测能力等为代表的应变力，以职工凝聚力、员工满意度等为代表的企业聚合力，以行业服务时间、客户稳定性等为代表的经验指标，以及以员工素质、市场信誉等为代表的企业形象指标等。
2 采用科学的方法选择供应商在优化供应链供应商管理的过程中，还要采用科学的方法来选择供应商。该企业可以采用定性方法、定量方法、定性和定量相结合等方法来选择供应商。定性选择方法包括直观判断法、招标法、协商选择法等方法。在该企业采购非主要原材料时可以选择直观判断法，也就是根据征询和调查所得的资料并结合个人的分析判断，对供应商进行分析、评价的一种方法。对于那些时间充裕，采购的原材料又较为重要时，该企业可以采用招投标法，扩大范围从众多的供应商中选择恰当的供应商。在有的情况下，几个供应商条件较为接近时，该企业可以分别跟几个供应商进行协商，以确定要最后选择的供应商。
定量方法包括采购成本法和线性权重法。采购成本法是将价格、采购费用、运输费用、维修费用、培训费用等各项成本加起来的总和作为选择标准。线性权重法是先确定选择供应商的指标，再根据实际情况给每个指标一定的权重，将各个指标相加形成一个总值作为选择的依据。定性与定量相结合的方法包括层次分析法和人工神经网络法等。
3 与供应商建立合作伙伴关系在该企业供应商管理优化过程中，还要和供应商建立协同合作的关系。针对该企业和供应商之间合作意识不强等带来的对市场需求反应速度较慢等问题，该企业要切实采取措施处理好与供应商之间的关系，建立协同合作关系。首先，该企业要控制好供应商的数量。供应商的数量不是越多越好，供应商数量越多，企业与供应商之间协调的任务就越繁重，与供应商关系的处理就更困难。单一供应商也是不可取的，可能会带来受制于供应商的严重问题。因此，企业要从原来的供应商中按照一定的标准选择优秀的供应商，或者重新从市场上按照特定的标准寻找供应商，并和这些供应商发展长期稳定的合作关系。控制供应商数量离不开供应商的选择标准的制定，该企业要根据国际快时尚品牌中的佼佼者的做法，结合自身的实际情况来制定本企业的供应商选择标准，将真正能够与企业长期合作，并能够增强该企业市场竞争力的供应商选择出来。
其次，加强与供应商的信息交流。供应链管理的本质就是要通过供应链上的信息共享来实现供应链上节点企业之间的同步化、透明化的运作，就好像一个企业内部的各个部门之间的协调运作一样。因此，供应链管理离不开信息的传递、交流和沟通。在该企业和供应商之间如果没有及时的信息沟通，供应商不清楚该企业未来的发展趋势、即将推出的新品的要求等，就无从准备面料、配饰等，这必然会降低供应商对该企业需求的反应速度。同理，如果该企业不清楚供应商的研发能力、经营状况，在向供应商下了订单之后也难以确保这些订单能否保质保量并按时来完成。通过EDI等信息技术，建立共享的信息平台，在这平台上，双方可以及时地获得对方的信息，以对自身的情况进行调整。加强该企业和供应商之间的信息共享可以大大地增强供应商和该企业对市场需求的反应速度。
最后，该企业要和供应商订立收益共享合同，使双方都能从合作中获益。该企业需要通过与供应商合作来增强其市场竞争力，增强其快速反应的能力，真正成为一流的快时尚品牌。但是，供应商也是自主经营、自负亏盈的独立市场主体，他们之所以愿意参与到某一条供应链中，是期望能够增强自身的市场竞争力，获得更多的收益。因此，该企业在供应链管理的过程中要处理好与供应商之间的关系，切实考虑供应商的利益，与其签订收益共享合同。比如，该企业可以在与供应商签订的合作合同中规定供应商做出了哪些创新等情况下，该企业可以在价格、订单等方面给予其优惠，促进供应商和该企业的共同成长和进步。
［关键词］供应链；供应商风险；牛鞭效应
［中图分类号］F259.3［文献标志码］A
供应链管理中的风险主要来源于不确定性,这种不确定性源于供应方、制造方和需求方的不确定。如何有效化解供应链管理中的风险，从而提升整个供应链的价值水平，国内外学者从多方面进行了深入研究［1-9］。这些研究大多是从宏观的角度展开，针对某一具体环节的风险来源及其应对策略的研究较少，这无助于企业优化供应链管理及改善其绩效；在供应链管理中人们关注更多的是客户服务等方面的内容，而供应链管理作为一个过程，始于供应商，对供应商管理的好坏直接关系到企业能否在竞争中取得优势。现有研究对供应商不确定性来源的探讨比较零散，如认为供应商的不确定性主要源于供应商提前期变异程度增大或供应商交货的准时率低、订货方的订货量变异程度增大而供应商的规划手段不能相应改善、生产提前期的变动、客户订货数量的多变、供应商本身因生产技术条件可能造成产出期的不确定性等。这些研究没有具体分析为什么这些因素能够导致供应商的风险及不确定性，也未能深入、全面地研究引起供应商不确定性的原因，且没能对这些影响因素进行恰当的分类。因此，本文主要关注引起供应商风险的因素和企业针对这些风险应该采取哪些应对策略，以期为企业改善供应链管理提供借鉴。
一、供应商的风险来源
供应商是企业制造原料的提供者，对供应商管理不善可能导致企业整个供应链管理的失败。目前很多企业在供应链管理中并不重视对供应商的管理，这不利于企业优化供应链管理，影响企业绩效的改善。笔者认为，供应商不确定性的来源主要有企业因素、上游供应商因素和“牛鞭效应”。
1．本企业自身的风险
由于市场环境的不确定性，企业不能固守现有的生产服务模式，需要去寻求拥有新技术、新服务的供应商作为合作伙伴，以从容应对来自市场上的各种冲击。［10］可是这种拥有新技术、新服务的供应商的发展没有规律可循，很可能出现独此一家的情况。独家供应有两种情况,一是供应商不只一家,但本企业仅向其中一家采购;二是供应商仅此一家别无分号。通常前一种情况多半是采购方造成的,将原来许多家供应商削减到只剩下最佳的一家；后一种情况则是供应商造成的,如独占性产品的供应商或独家商等，这样就给企业带来了很大的潜在风险，一旦供应商倒戈，就会给企业带来难以估量的损失。但企业事先很难评估供应商的这类风险，因此企业在跟供应商洽谈时，必须设计一种合乎实际情况、可操作性强且能保证风险系数最小的供应商结构。在对供应链的管理中，对已有的供应商进行评价，应该寻求一些不同于传统标准、却能更好地反映供应商实际情况的指标（质量保证体系、财务稳定性、环境标准等），从而督促供应商不断完善。这就需要企业时刻关注市场环境的变化，以便能更好、更及时地根据外部环境的变化来调整战略。此外，企业的工作人员还必须不断接受新的标准，这也在无形中为新制度的执行增加了风险。
2．上游供应商的风险
对于本企业来说，供应商的风险来源除本企业自身因素外，本企业供应商的上游供应商的不确定性是另一个重要因素。
供应商的不确定性表现在多方面，如生产提前期的变动、企业订单数量的多变性、技术条件可能造成产出期的不确定、道德风险等。供应链中的各个主体的需求、过程中的变化、同合作方在生产和设计过程中的交流等，也制约着供应商的日常生产。不管能否正确地选择供应商，企业的生产提前期都会受这些因素影响。市场需求决定着企业的生产，而市场的不确定性会极大地影响着企业的订单数量。［11］供应商的生产活动都是根据企业订单数量来进行的，如果企业订单数量临时出现大的变化，供应商就可能出现赶工、增加库存、存货积压等现象。此外，生产技术在被不同企业使用的过程中，存在着很大的差异性，这种差异不是来自技术本身，而是来自企业间的差异，这种企业间的差异会影响企业的市场竞争力。在供应链的管理过程中，供应商的违约倾向也会给企业造成很大的风险，因为供应商违约会导致供应链系统不能正常运作。
3．“牛鞭效应”
引起供应商风险的因素很多，另外一个关键因素是“牛鞭效应”。所谓“牛鞭效应”是指市场上微小的需求波动往往导致需求在需求链的传递过程中被逐级放大，最终导致供应商在实施生产计划时遇到巨大的不确定性。“牛鞭效应”是供应链管理中普遍存在的高风险现象，是销售商与供应商在需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异等方面博弈的结果，它增大了供应商的生产、供应、库存管理和市场营销的不稳定性。因此，从更深层次来看，供应链管理中的“牛鞭效应”就是供应链本身的不确定性所引起的。［7］由于在供应链中，下级经销商向上级供货商反映市场需求信息时往往存在信息不真实的情况，而这种情况也会沿着供应链一直传递到最终的供应商那里，就导致了最终供应商的库存水平要远远高于其他下级经销商，这种情况的出现，一般都是由供应链各个环节成员太过重视自身的行为引起的。［9］基于经济人的假设，在供应链管理过程中，企业与供应商在合作过程中都不会把自身的核心资源向对方透漏、公开，这就导致双方在合作过程中的信息不对称。另外，合作双方经常会对某些公用信息（如用户需求量）作假，以期彰显较高的服务水平从而满足用户的需求，这就产生了“牛鞭效应”。
二、企业应对供应链管理中风险的措施针对供应商风险的来源，建议企业采取以下措施来化解这些风险，以优化供应链管理，为企业赢得竞争优势。
1.建立电子商务物流配送
在供应链中，物流配送起着非常重要的作用，对于物流配送的流程、环节等一系列问题的优化有助于提高企业绩效。随着技术的发展，利用电子信息工具展开电子商务物流配送是必然趋势。传统的物流配送存在着各种各样的问题，不能有效地将供应链成员很好地集成在一起。电子商务的发展打破了供应链成员之间的界限，可以将企业内部过程与供应链其他成员之间的过程集成起来，可以实现企业内部供应链与其他成员和消费者的连接，使整个供应链中所有过程高度整合，达到准确预测需求、减轻价格波动、增强信息共享、改善相互交流的效果，从而有利于形成一个组织之间集成化的供应链联盟，帮助链上企业协调利益目标。电子商务物流配送系统拥有节约成本、提高效率、短时间反应的优点，能在快速联系中减少不必要的资源浪费，实现资源的有效配置，从而大大增强企业抗风险的能力。
2.建立绩效评价体系
在激烈的竞争环境下对合作伙伴缺乏有效的监督和鼓励，是企业无法良好运行的根本原因之一，因此对于企业各环节工作的绩效评价是不可或缺的。实践证明，对供应链中的供应商实施一定的鼓励、奖励等激励措施，可以促进供应商高质量地工作。同时，对于一些不良行为也应当进行一定的惩处，严格管理体系，使整个供应链处于良性循环状态，从而有效解决问题。这就要求企业建立有效的绩效评价体系，对整个供应过程进行监督控制。一般情况下，企业可以把供应链中的一些重要环节作为激励和约束机制的测评指标，通过对这些指标的评价来加强对供应商的管理，这些指标应当包含对交易过程的质量评价、交货时是否严格遵从既定时间等内容，通过评价找出存在的问题并与供应商共同探讨这些问题产生的原因，然后进行整改。与此同时，也应当对一些违反要求的供应商进行处罚，以此来督促供应商改善供应工作。企业建立有效的绩效评价体系可以极大地发挥供应商的作用，使其更加高效、认真地做好供应工作。
3.加强企业间的信息共享，减小“牛鞭效应”的影响
加强企业间的信息共享，及时快速地让信息透明化，可以有效地促进供货源信息真实准确地流动，阻止投机行为。在传统的供应方式中由于缺乏信息共享，企业与供应商之间进行信息传递时极易出现误差(“牛鞭效应”)，这样有可能导致供应商一方出现库存增加或加大缺货损失成本等风险。而在信息共享机制下，供应链中的各成员单位可以随时了解企业销售情况，及时对未来货物的需求量进行预测以减少积压或防止缺货，从而使整个流程成为一个“无缝”的过程，降低产品成本。“牛鞭效应”影响着企业供货源和各级供应商之间的合作，是供应链管理中非常普遍的现象，而加强企业间信息的共享，及时将信息透明化，可以有效地降低“牛鞭效应”对各级供应商的影响，从而使损失最低化。利用先进信息技术，可以克服传统的信息延迟现象，快速、准确地提供供需信息，加快订货时间，避免中间环节的信息误差。
三、案例分析
美国××汽车公司成立于20世纪初期，经过联合或兼并其他汽车公司，在1930年展成为世界最大的汽车公司之一。在1990年代初期，该公司意识到公司本身和顾客都承担了供应商浪费、低效、延迟和失误所造成损失的成本，于是就派了一大批工程师更紧密地与供应商合作，来帮助他们降低成本、提高产品质量和及时派送。这项工作的具体任务是150名供应商发展工程师指导并开办一个名为“与供应商共同优化采购性输入理念（PICOS）”的讲习班。PICOS的其中一部分工作是由××公司工程师用几天的时间访问供应商并指导实施精益方法，引导其有针对性地改善经营，注重听取工人的意见并以此为据逐步完善生产。然后，进行3~6个月的跟踪观察，以判断产品的改进是否持续进行，并且给予辅的过程调控。经过一段时间以后，公司发现由熟悉环境管理的工程师参与的项目能在环境改善方面取得额外的收益。例如，促进了航运集装箱的重复使用；在设计工作中，充分考虑了化学物质的限制性使用问题，并形成了指导方针等。同时，××公司宣布，供应商应该保证他们运营中所使用的EMS符合ISO14001的规定。
主要从事汽车生产和销售业务的××公司与其中一个关键供应商共同实施了一项PICOS快速改善活动，用来提高转向管成本竞争力和及时配送能力。使用价值流分析方法和“五个为什么”（碰到问题，多问几个为什么）来评估现有流程中导致提前期较长和延迟时间的环节。经过评估发现，供应商最终将转向管柱罩装配到转向管之前要先送到外部喷漆，这是延长生产时间的主要因素。其中有个问题“什么原因使得柱罩需要首先经过喷漆”，答案是“因为需要喷漆来掩盖磨具产生的瑕疵”。于是工作人员经过研究想出了一个简单而又能够减少浪费的方法，即提高磨具的质量，用理想颜色的树脂材料给零件塑型。经过这些研究和40万美元的投资之后，供应商给装配线增加了柱罩的注塑环节，这样就消除了耗时的喷漆工序。这个项目为供应商每年节约大约70万美元，同时缩短了提前期，提高了对公司及时派送的效率问题。该项目在不增加任何购置成本的同时，还收到了环境方面的收益：每年节约喷漆环节的7吨挥发性排放物；减少了喷漆环节的物料的使用；避免了来回运输的成本。1994年，××汽车公司同另外一家汽车公司成立了新联合汽车制造公司，其目的是为了更好地在车间内进行精益化生产制造。对于传统的车间，这种新型制造流程将每辆车的装配时间由31个小时缩短到了19个小时，同时每辆车的瑕疵数也由155个减少到45个。
该公司还将内部的管理流程进行了精益化管理，如采购部门调查了公司用于寻找供应商产品信息的询价过程（RFQ）。因为每次RFQ都会包含一份含有所有信息的详细列表，原先的这种纸质化系统的规格很庞大（以全部纸张的厚度计算），有3/4英尺到6英尺厚。通过价值流分析，公司发现这个流程有很多产生过度浪费之处。公司不仅需要购买和使用大量的纸张，还必须花费许多与打印和包装相关的成本和原材料，还要把这些包裹运送到每个供应商，这又是一大笔开销。公司解决这些问题的方法就是把RFQ过程转变为电子化系统。这样做不仅可以节省纸张，而且也降低了在打印、包装和运送等过程中的成本，通过采用一个基于互联网的Covistint采购系统，既提高了采购效率，降低了成本，节省了时间，也减少了大量的浪费，仅纸张每年就节省至少2吨。
从以上案例内容可以看出，供应商的风险源自物流供应的各个环节的各个方面。首先，企业的自身方面，即企业自身应对供应商及市场环境的能力。企业承担着供应商的风险成本，主要表现在企业的供应链系统和企业文化的各个方面。例如公司在开发新供应商、使用新系统和新标准时，受到来自公司内部的阻力和障碍。其次，上游供应商方面的不确定性。由于技术问题或者管理缺失，上游供应商可能会出现许多违约、低效、延迟和失误等行为，导致其供应质量下降，从而降低企业的市场竞争力。案例中，在公司改革之前所出现的各种状况恰好反映该问题的存在。最后，是供应链本身存在的风险问题。供应链系统使用的标准不确定、信息不真实、体系不科学而导致的大量浪费、信息失真和环境问题等，均影响到合作双方的经济效益。
在案例中，我们看到该公司为了改善供应链质量做出了许多方面的改进。主要包括：（1）制定详细的询价程序和生产流程；（2）加强沟通，充分获取信息，改善生产环节；（3）供应双方要严格按照既定的标准执行；（4）使用新型的基于互联网的采购系统；（5）采用科学的分析方法；（6）控制物流过程，减少浪费并降低环境污染等。该公司通过实施以上改善性措施，为公司节省了一大笔生产原料的开销，降低了生产成本，同时缩短了供应链的响应时间，提高了供应链的供应质量。此外，还减少了废弃物的排放，为环保事业做出了贡献。
［参 考 文 献］
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1.难以实现企业资源的有效整合。传统财务会计流程是建立在传统分工论基础上的工业社会的会计模式，数据间联系和控制相对松散。传统会计使用会计科目表把资产、负债和所有者权益的财务度量结果分类汇总，并将汇总的数据提交给用户。然而，传统的会计系统与其他子系统并没有集成，不能提供实时的会计信息。而且传统的会计系统以货币为计量单位，而许多重要资源却无法用货币来计量，以致会计反映的资源信息不全。尽管随着企业的发展，财务会计工作也在不断改进，会计核算正向电算化迈进，但现有的会计电算化信息系统并未突破手工会计核算方式的框架，只是手工会计流程的高度仿真。这种业务流程在手工会计流程的基础上，将会计流程中许多无效的中间工作交由计算机程序完成，会计人员在计算机软件功能的帮助下仍然是按老模式办事。系统所提供的数据与信息只能满足财务会计部门的需要，而不能满足与之相关的其他职能部门的需要。由于采购部门对财务会计方面的信息缺少可视性，因而他们对供应商风险进行评估有很大的困难，难以将整个企业的资源进行整合。
2.难以满足企业全面管理的需要。在数据采集流程中，财务会计信息系统仅仅采集经济业务数据的子集，却忽略了大量的管理信息。企业业务活动的全过程伴随着资金流、物流和信息流。由于传统会计体系结构、思想和技术的制约，在日常经济业务活动中，会计人员收集数据的依据是判断该数据是否影响组织的财务报表，也就说收集的仅是符合会计事项定义的数据F集，即资金流。而对于业务活动过程中的物流和信息流，如信息使用者所需要的诸如生产力、经营状况、可靠性之类的其他信息却并未收集反映，只是散见于相关业务部门的统计报表中，使得与同一经济业务活动相关的数据被分别保存在会计人员和业务人员手中，造成了会计信息系统与其他业务系统数据不一致或重复等问题，同时造成企业管理人员很难高效率地获取决策所需要的信息。
3.难以满足企业实时监控的需要。任何企业的资金流动都伴随着物资的流动，但传统会计信息系统中，由于日常业务活动中的资金流和物流信息是由不同的人员在不同的时间采集的，而会计数据一般是在业务发生后采集的，因而传统的会计信息系统反映的资金流信息往往滞后于物流信息，而将滞后的原始会计数据经过传统的会计流程处理，使得会计账簿和会计报表的余额都不是当前时点的数据。在经济环境瞬息万变的今天，信息的实时性决定了它的有用性和控制力度，会计信息的滞后必定会使企业的实时监控无法实现，以致会计信息的价值和会计信息系统的价值都下降了。
二、实现财务业务一体化是供应商风险管理的重要举措
财务业务一体化是指通过信息系统使企业内部业务数据自动向财务系统传送，减少人为干预，做到数出一门，数据共享。财务业务一体化有利于财务会计对经济业务活动进行及时反映和有效监控、减轻财会人员的重复劳动，它是提高企业管理水平和工作效率的有效途径。
1、选择优质供应商。在企业的经营管理过程中，一些公司存在如下常见现象：停工待料；前后工序的半成品或材料不衔接；工厂内各生产部门的半成品堆积得像仓库，生产不能顺畅地运转下去；生产计划变动频繁，不是追加，就是取消;越是生产紧张的时候，供应商品质与配合方面的问题越大等。这些现象都与供应商的品质有密切的关系，因此选择拥有强有力质量管理体系的供应商对于防范供应商风险、促使企业的生产经营活动正常进行具有重要的意义。一般品质优良的供应商具有如下特点 :完善的企业管理制度;优秀的领导集体和高素质的管理人员;稳定、团结奋进的员工队伍;良好的现场管理和规划能力，生产技术先进、设备优良等。经过认真选择确定优质供应商之后，可以对其进行的激励，如适当提高采购价格、改进每月结账方式、实行数量折扣等，从而促使供应商质量的进一步提高。
对选择的供应商应根据重要性原则对其进行排序，分清哪些是提供关键产品和服务的供应商，哪些是对供货合同负责的供应商，在此基础上对供应商实行分级管理:①对于一级供应商可将其定位为战略伙伴.世行重点合作，积极改善与这类供应商的关系。②对于二级供应商可将其定位为长期供应商，与之建立长期合作关系。③对于三级供应商可将其定位为临时供应商，与之建立一般的业务往来关系。
2.加强对供应商行为的监控。首先，应对供应商进行持续的风险评估来识别异常趋势并采取改进措施。评估后，根据供应商的不同资质实行不同的策略:对于最高风险的供应商，应当停止与其合作，并将其从供应链中消除;对处于高风险范用内的供应商，要进行严格的监察，包括审核偏差、现场监察合同等;对于风险最低的供应商，可实施较少的现场监察，只通报重大事件。其次，如果供应商在风险矩阵图中的位置发生了变化.应根据风险的变化采取适当的措施，包括退出策略、增加或减少人力物力的投入等。此外，自动化系统可以通过设计供应商的关键绩效评估体系来收集供应商方面的信息，比如：采纳折扣的情况、支付条款和交货日期的改变、不能按时交付规定数量的货物、在发票到期之前需频繁催款等。
3.改善与供应商的协作关系。公司可以充分利用自己的技术优势帮助供应商改进工艺、提高品质、降低成本。只有双方都能获利，供应商才更有积极性不断改进供货。供应商是企业的宝贵资源，公司应当积极发展与供应商的关系，打破招标采购活动对采购员与供应商销售员之间私人关系的依赖，努力避免由于采购人员变动而遭受不良影响。与供应商之间的有效沟通也很重要，双方通过共同解决问题而不是推卸责任来建立一种相互信任的关系。公司应积极主动地向供应商提供自己在技术、管理等方面的信息和经验，积极地与供应商探讨成本控制问题。
4.建立供应商绩效评价机制。供应商绩效评价是对供应商在过去一段时间内各方面的表现情况做出评价，以找出供应商存在的问题。评价要抓住主要指标或问题，并且使这些指标可以量化，这样才能在横向和纵向上做出比较。质量、价格、交货和创新是绩效评价的四个重要指标。绩效评价主要是对这些绩效指标进行评价，可以根据企业实际情况对指标体系进行调整，有的企业可以增加服务、管理等指标。业绩评价可以更好地激励供应商，最终吸引战略供应商、主力供应商。准确选定供应商，就可以获得企业未来发展所需要的关键货物和服务，从而可大大降低供应商带来的风险。
三、结语
在当今的经济环境中，尤其是后金融时代，供应商在企业的整个经济运作中占据着极其重要的地位，供应商风险的防范和管理引起了企业高层管理人员的重点关注。而财务业务的分离是形成供应商风险的重要因素，因此实现财务业务一体化对于供应商风险管理起着举足轻重的作用。
企业实现财务业务一体化以后，企业决策支持能力和持续发展能力得到增强，中高层管理人员能够通过多角度查询、统计和分析功能及手段来降低供应商风险 购买方和供应方的有效合作是所有组织防范风险不可或缺的条件。为有效加强供应商风险管理，进行财务会计流程再造，实现财务业务的一体化，促使财务部和采购部合作并共享信息是十分必要的。财务总监需要了解支出方面的信息，并且必须依靠采购部门与供应商之间建立的合作关系来识别和解决其中的问题。财务总监应该在建立合作关系中扮演更积极主动的角色，确保合作策略在整个供应链中得到有效的实施。通过协作，财务部和采购部可以帮助公司更好地进行营运资金管理，降低成本和减少风险。而实现这些目标并认真总结经验，可以让公司远离风险，变得更加强大。
参考文献:
[1]张瑞君,邹立,封雪.从价值链管理的视角构建财务业务一体化核算模式.会计研究.2004(12).
关键词：制造企业；供应商管理风险；控制；有效措施
经笔者研究分析，现阶段，制造企业供应商管理风险主要是供应链风险管理，随着制造企业竞争环境越来越激烈，企业想得到更好的经济利润，就需尽快的适应当前的市场环境，就必须加强对供应商供应链风险管理控制，完善的供应商管理工作，充分企业供应商队伍的稳定和可靠，促进制造企业可持续发展。笔者将从：制造企业供应商管理风险分析、制造企业供应商管理风险控制的有效措施，两个部分进行阐述。
一、制造企业供应商管理分析
经笔者研究，部分制造企业在供应商管理方面还具有许多不足之处，首先由于外部环境限制，我国制造企业对于供应商管理还未形成一定制度，各项体系的构建缺乏完善，最终限制供应链管理工作难以开展；其次是制造企业协同意识不足，未能与供应商建立良好的合作关系，且对供应链管理工作的认识不足，未能建立起有效的共享平台，无法将供应链与企业之间的核心竞争力有效整合在一起。综上，我们发现制造企业在供应商管理工作的开展上明显力度不够，不能对供应商供应链风险给予有效防范，在一定程度上阻碍企业发展，为企业今后的可持续化道路造成不少障碍。
二、制造企业供应商管理风险控制的有效措施
综上，笔者对制造企业供应商管理现状进行了研究分析，为了促进制造企业供应商管理工作的开展，企业必须采取一系列行之有效的措施，例如，构建合理的供应商管理绩效综合评价模、采用适当的供应链管理模式、加强供应链管理基础建设等，为制造企业供应商管理工作的开展给予一些建议以供参考。
(一)构建供应商管
理绩效综合评价模型制造企业要想控制供应商管理风险的出现，首要任务是构建一个合理的供应商绩效综合评价模型。该模型的建立实际上是对供应商管理工作予以规范，提高供应商管理工作质量的不断提高。值得注意的是，对于制造企业而言，要建立一个合理的供应商管理综合评价模型，还必须制定一系列管理制度，为绩效综合评价模型的构建奠定重要条件。要控制供应商管理风险，做好供应商评价选择工作是十分关键的，选择的好坏对采购物品的质量和成本有着直接的影响，能在企业生存与发展过程中起到重要作用。此外，制造企业还必须加强与供应商之间的沟通交流，对供应商管理工作给予充分重视，确保供应商管理工作的顺利开展。总的来说，供应商管理风险的出现与制造企业管理不当有直接联系，企业要想降低供应商管理风险的出现就必须加大管理力度，做好沟通交流，建立有效，合理的供应商管理绩效综合评价模型，以此促进供应商管理工作的有序进行，充分降低管理风险，使制造企业与供应商之间形成良好的合作关系，为制造企业经济效益的增长增添一臂之力。
(二)采用适宜的供应链管理模式
综上，笔者对制造企业供应商管理现状进行了分析，并发现供应商管理风险主要来源于供应链风险。据此，要想降低供应商供应链风险的出现，制造企业必须构建适应于企业的供应链管理模式，由于制造企业经营特点及发展规划与其他企业不同，那么制造企业在建立供应链管理模式时必须对企业自身特点足够了解。在这里，笔者将以某大型超市为例，该超市实行的QR供应链管理体系，该体系是通过EDI等信息技术来实现订货补货等经营信息的交换，该超市利用该体系大大缩短了交货送货时间，提高了工作效率，为超市带来了巨大的经济效益。从这个例子不难看出，只有对企业自身特点充分了解，才能构建相适应的供应链管理模式。而对于制造企业而言，他们必须根据企业特点，建立核心企业供应链体系，制造企业供应链的建立必要以经济实力与竞争力为核心，将信息技术应用其中，建立一个范围相对较小的资源共享平台。实际上，核心供应链管理体系的建立不论是对于制造企业本身还是供应商本身，都具有一定益处。对于制造企业而言，核心供应链体系的构建加强了企业与供应商之间的联系，将欺诈等不良行为的出现。另外，对于供应商而言，供应链体系的建立能让制造企业与其形成良好的合作关系，对其业务的拓展，规模的扩大，经济效益的提高都具有重要作用。不过，核心供应链的建立对于企业信息化程度要求较高，它必要以严谨的科学技术为主，以防共享的资源被违法利用。事实上，制造企业在供应链体系的构建上完全可以选择由第三方服务公司提供信息交流平台的ASP模式，该模式充分应用了信息技术的优势，充分拓展供应链范围，实现资源信息共享，大大降低信息平台日常维护开销，同时也能根据企业实际需求及时变更供应伙伴。
(三)加快供应链管理基础建设
良好的供应链管理基础是供应链管理工作开展的重要前提，适宜的供应链管理模式的构建也离不开供应链管理基础建设，因此，如何加快供应链管理基础建设成为制造企业必须解决的问题。实际上，部分制造企业在供应链管理基础的建设上已经取得了些许进展，他们将信息技术引用其中，并取得了良好的效果。例如，海尔集团，在供应链管理基础建设方面加大了投入力度，选择的mySAP供应链管理体系，该体系包括了物料管理、制造计划、销售与订单管理、财务与成本管理等多个信息模块，该系统实施后，海尔集团逐渐完成了信息同步的建设，极大的提高了供应链的反应速度与准确性。海尔集团的成功为其他制造企业也带来了发展契机，部分制造企业开始复制海尔集团的成功之路，加强信息化建设力度，大大提高了工作效率，推进了供应链管理基础建设效率，也大大缩短了工作流程。上述，笔者提到制造企业可以通过ASP模式来开展供应链管理工作，该模式在一定程度上能促进制造企业供应链管理体系的建立。制造企业要想控制供应链管理风险，还要对自身企业准确定位，充分挖掘自身优点，加强与供应商之间的互动交流，与此同时，制造企业应注意发展自身的企业文化，努力树立良好的企业形象，形成品牌效应。
(四)对供应链管理体制进行长远合理的规划
供应链管理风险的控制离不开供应链管理体制的建立，制造企业应根据自身特点构建一套有效的供应链管理体制，并对其进行合理规划，为制造企业供应链管理工作的开展奠定重要基础。以龙岩卷烟厂为例，改企业为了适应市场环境变化，有效构建了供应链管理体制，并对其实施长远合理规划，从而达到快速响应客户需求的目的。供应链管理风险的控制不是一朝一夕的事情，它需要制造企业上下的共同参与，制造企业要要在激烈的市场竞争中获得一席之地，就必须对供应链风险加强管理，与供应商之间形成了一种长期稳定的关系，大大减少采购成本，实现了制造企业的长效发展。此外，制造企业还必须大量吸纳人才，并对在职人员实施相关培训，树立良好的风险管理意识，为供应链风险管理工作的开展创造良好条件。
三、结束语
综上所述，笔者对制造企业供应商风险管理现状进行了分析研究，从中发现不少问题，为了改善管理现状，制造企业必须及时转变管理观念，加强与供应商之间的联系，构建良好的供应链管理体系，顺应时代的发展，把握住发展机遇，充分提升制造企业自身竞争力，对供应链管理体制进行合理规划，为制造企业树立良好形象。制造企业领导必须加强对供应商管理工作的重视，加大管理力度，重视管理人才的培养，为企业良好供应链管理体系的建立创造基础。
参考文献：
[1]张莉立.制造企业供应商管理风险控制探讨[J].现代商业，2012(10):162.
[2]孔令夷.制造业供应商管理现状及模式选择[J].生态经济，2013(04):106-110.
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