时间：2023-07-07 09:19:54
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇员工管理技巧和经验，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
关键词：内部培训师；常见问题；辅训师
在企业竞争日益激烈的今天，培训的作用也变得越来越重要。培训是形成企业共同的价值观，提高员工素质并增强企业核心竞争力的重要手段。如今，越来越多的企业开始意识到，除了依靠外部培训之外，企业更应该组建自己的内部培训师队伍。外部培训师无论经验多么丰富，都无法针对性的解决企业的具体问题。而内部培训师既是公司的员工，又是公司的知识分享者、能力辅导者、文化推动者和组织推动者。内部培训师作为公司的新兴力量，更能从公司的实际出发，进行知识的传授与共享。除了知识和经验的传承，内部培训师队伍的建设还有助于帮助企业节省培训成本，在企业中形成一种良好的学习型文化。
一、建立企业内部培训师的利与弊
内部培训师具有很多外部培训师不具备的优点和长处，对人力资源开发和培训有十分重要的意义。
（一）建立内部培训师队伍可有效节约企业成本
企业员工培训项目的开展需要投入一定的资金，评价一个培训项目的好坏，通常会评估其投资回报率，即培训项目产出与投入的比例，用一个公式表示如下：投资回报率=培训项目收益/培训项目成本×100%。从以上公式可以看出，培训项目成本与投资回报率成反比关系，假设在项目收益不变的情况下，培训成本越高，则投资回报率越低。以目前市场上外部培训师均价来算，收费为每天几千元至万元不等，费用是相当高的。如果能充分利用企业内部的培训资源，所需要的费用就远远低于这个数目，则可以为企业节省下一笔不小的开支。
（二）内部培训师的课程往往具有较强的实用性
外来的和尚念不好自己的经。无论经验多么丰富的外部培训师，都不可能精通企业的制度、流程和业务，因此培训课程往往停留在理论和纸上谈兵的阶段。学员在课堂上听的激情澎湃，可课后真正能应用到实际工作中的却少之又少。在工作中的业务问题，还依赖于企业内部员工的知识积累和经验沉淀。往往企业自己开发的实战性课程更能解决企业的实际问题，具有更强的实用性。
（三）内部培训师的课程往往具有较强的灵活性
由于内部培训师是企业自身的员工，与学员熟识，培训中交流更顺畅，培训更易于控制。同时，在培训时间的设置上、培训方式、内容以及场地的调整上，均具有较强的灵活性，从而避免了对企业生产经营的影响。
另一方面，不可避免的内部培训师也存在着一定的不足。一般来说，内部培训师在授课技巧、讲授经验以及威望上与外部培训师有一定的差距；在看待问题上由于受环境决定，不易上升到新的高度；在培训师的人员选拔上，由于受限制较多，不易开发出高质量的队伍。尽管如此，这些问题还是可以通过对培训师的培养，对管理制度的完善和课程体系的规划而逐步改进的。
二、影响内部培训师建设成效的常见问题
企业内部培训师，是指从企业内部中选的具有丰富经验的、有良好专业技能的员工，其工作性质一般具有如下特点：是企业内部的正式员工，多数采取兼职的工作方式；受业务部门和培训管理部门双重管理；在激励上，主要以荣誉激励为主，少量物质性的激励为辅；在课题选择上，受培训管理部门的统一规划，自主性有限；基于以上特点，企业内部培训师队伍建设通常会面临以下问题：
（一）培训师本职工作与培训工作冲突问题
由于企业中的内部培训师多数为兼职，除培训师工作之外，还有本职岗位的工作。培训师授课、研发课程、参加技能提升及团队活动等，常会挤占本职工作的时间和精力。部分优秀培训师授课负荷大，甚至影响到培训师本职岗位工作，引发本职部门内部的一些意见或情绪。同时，担任培训师工作对其职业生涯发展没有产生直接关联和影响，培训师参与和付出的动力不足，产生“工作与培训”的问题。
（二）培训师授课意愿与能力匹配问题
内部培训师的来源有自荐、推荐及行政任命等。在内部培训师选拔时，起初并无法识别谁是最有潜质、最具培养价值的，往往注重是员工的参与热情，因此会选拔一些积极性比较高的员工加入培训师队伍。但到了实战阶段，却发现有些员工不能胜任课程开发和讲授的工作，导致相当一部分培训师没有适合的课程而闲置，产生培训师“意愿与能力”的问题。
（三）“培训师”与“课程”匹配问题
在培训师队伍建设中，“人”和“课”是两条永恒的主线，二者相辅相承。培训师以课程为载体产生价值，课程借助培训师为渠道传播，缺一不可。这样的配合需要双方恰到好处的协同，一方面培训师的专业、经验和授课技巧要能胜任所教学的课程；另一方面课程的引入和研发需要结合组织发展需求进行系统性规划，引入和开发的课程也要找到能够驾驭的培训师。但在实际中这二者常常不能很好的匹配，要么是培训师无课可讲，要么是课程与需求脱节、没有合适的培训师来讲授，产生“人课匹配”的问题。
三、解决内部培训师常见问题的相应对策
显然，有问题我们就必须寻找合理的对策来进行解决，笔者将结合自己的工作实践，从以下几个方面来进行分析解决。
（一）适度激励提升培训师教学动力
通过分析“工作与培训”的问题，不难发现问题表象背后的深层原因，是培训师团队的组织者是否提供了足够的支持培训师投入的动力问题。在内部培训师选、育、评、晋、留、激六环节中，激励是非常关键的。激励的手段有物质激励、荣誉激励、晋升激励、培训激励等等。鉴于企业内部培训师的特点，内部培训师应多采用荣誉激励、精神激励和职业生涯发展激励，同时结合少量物质激励，从而充分调动内部培训师的积极性。
以笔者公司为例，公司在08年起就开始进行内部培训师队伍建设。一直以来不断探索内部知识分享和经验传承的新模式，不断进行企业学习品牌的建设和完善。公司在内部培训师管理办法中明确规定的激励内容主要包括：成长激励：培训师可参与省、市公司的各类学习和提升活动；还可根据工作安排，优先参与或选择旁听公司各类课程。 积分激励：培训师参与授课、课程研发，可获得相应的能力贡献积分。评优激励：开展优秀培训师评选等活动，获奖者给予一定的精神和物质激励。其它激励：视公司激励政策，结合培训师贡献情况，给予相应的激励。
除此之外，还通过一系列软性激励活动：如对培训师学习、授课活动进行宣传；将优秀培训师成长事迹在企业内、外部开展播报；邀请培训师各级领导对培训师成长和贡献予以评价和鼓励等。满足培训师对精神性价值的需求，以“快乐分享、幸福成长”的学习氛围，为培训师持续投入至培训各项活动提供持久的动力。
（二）搭建以需求为导向的系统化课程体系
针对“培训师”与“课程”匹配问题，首先从课程的引入与研发上，结合组织发展需求与业务发展需求进行系统性、有针对性的课程规划；在培训师的选拔上，依据课程规划选取专业能力强的员工参与课程的研发和讲授。课程有规划，培训师选拔有针对性，这样就可以解决课程与需求脱节、没有合适的培训师来讲授的“人课匹配”问题。
笔者公司以企业发展和员工成长需求为导向，建立了基于岗位工作任务的成长地图，按照“市场线条”“综合线条”和“网络线条”的亚职位族进行划分，梳理出各岗位的学习内容和学习资源，根据学习内容匹配合适的培训师进行课程开发和讲授。成长地图每年将结合业务发展进行更新，更新后的地图将作为当期内部课程的引入和研发的依据，确保了所引入或研发的课程与员能力发展路径和组织发展需求相匹配。
（三）选拔阶段引入组织行为提升培训师质量
为解决“能力与意愿”的问题，在师资选拔阶段就要严格把关，选拔一些有意愿，同时业务能力和综合素质也强的员工。以往内部培训师选拔往往采用自愿报名的方式，现在将选拔方式改为个人报名与组织推荐相结合的方式，将员工参与培训师队伍从个人行为演化为组织行为。在选拔阶段开展一系列宣传动员工作，邀请企业各级领导和管理层对培训师队伍的意义和价值进行肯定性评价，鼓励员工的参与。领导的关注有效刺激了骨干员工的加入，在调动员工意愿的同时有效提升师资队伍的人员素质。
以笔者公司为例，实施部门推荐后，共收到推荐人员220人，占公司员工总数近11%，内部培训师选拔活动得到了公司上下的高度关注，成功选拔到高素质的人员，师资团队整体业务能力和综合素质明显提高，为胜任各类型课程打下良好的基础。
四、探讨内部培训师发展模式“企业辅训师”
企业内部培训师，是指从企业内部员工中选专职或兼职从事企业内部知识和技能传授、文化传播和企业课程开发的员工，侧重知识技能传授。企业辅训师则是除了知识、经验的分享外，兼具员工辅导和企业教练的职能。企业辅训师可协助员工清晰他们的发展方向，更有效更快捷地达成目标；可通过对员工的辅导，使员工洞悉自己，激发员工内在的潜力，提升个人的表现、加速企业的发展。
企业内部培训师队伍建设应该逐渐向专家型辅训师队伍转变。一方面，内部培训师队伍需要各专业各岗位的专家型人才的加入，术业有专攻，培训师应不断提升自己的专业能力，才能更好的胜任企业知识分享和经验传承的工作；另一方面，除了知识、技能的传授外，培训师还应进行综合能力的提升，提升辅训和教练技能，当团队遇到问题时，可进行有效的引导和诊断，并带领团队解决实际业务问题，这才是企业未来最缺乏的综合性人才。
以笔者公司为例，2013年是公司转型的一年，终端营销成为渠道新的增长点，因此终端营销人员的能力决定了渠道的核心竞争力。为了迅速抢占市场份额，公司从内部培训师中选拔，打造了一批“会卖、会教、会导”的实战型终端营销人员：终端辅训师。
“会卖”指具备丰富的销售技巧和终端知识，能熟练操作各种系统终端手机；“会教”指能设计相应的课程并将知识传授给其他人员（课程开发+课程讲授）。“会导”指能通过辅训师的方式（讲解+辅导+行动学习）快速培养终端能手并解决实际问题。终端辅训师的培养，提升了个人与团队的营销能力，最终推进终端市场高效率运营。
伟达公关是最早进入中国市场、中国本土经验最丰富的国际公关公司之一，曾为不同的政府机构及相关组织，以及大型运动赛事及大型项目提供新闻发言人培训、危机与事件管理培训。每年，伟达公关都会为包括政府机构及相关组织，以及世界500强企业CEO提供一系列媒体沟通及危机管理培训，因为企业CEO就是公司形象最有力的代表。伟达（中国）公共关系顾问有限公司中国区总裁周建平女士在泛亚地区拥有20年的资深传播经验，公众喜欢什么样的CEO？国外是如何做的？中外企业在包装CEO时呈现出什么差异？就此话题，周建平女士同我们分享了她的观点和经验。
《国际公关》：企业为什么必须提升CEO公众形象？
周建平：企业需要提升与维持自己品牌CEO的形象，因为CEO就是公司形象最有力的代表。同样，CEO需要直接面对潜在客户及现有客户的高层管理者，良好的CEO形象有助于建立企业员工与客户间的稳固桥梁。
CEO的言行举止对外是企业形象的窗口，对内是所有企业员工的榜样。现在越来越多的CEO愿意对自身形象进行包装。管理公司如同管理一个大家庭，一位形象良好的CEO不仅可以带领企业蓬勃发展，也可以激励所有员工健康发展。
《国际公关》：国外的企业是如何包装的？
周建平：企业CEO的气质及谈吐非常重要。一位出色的CEO需要具备良好的表达能力，懂得在不同场合应用不同的语气及方式来表达内容，演讲中的表达技巧与内容衔接也是至关重要的。而怎么说与说什么同样重要，这些表达的技巧都是可以通过培训以及实践达到。国外企业CEO在正式面对大众与媒体之前，都会经过一系列的培训，主要有“如何应对媒体”、“如何在危机情境下进行沟通”、“如何做好新闻发言人’，等等，通过此类培训来提升CEO应对各种官方或非官方场合的能力。
《国际公关》：什么样的CEO最受消费者欢迎？
周建平：具备以下两个特质的CEO最受消费者欢迎：与品牌形象、价值所契合的CEO；气质高雅、谈吐幽默、可以信任的CEO。优秀的CEO不仅可以提升品牌形象，还能吸引更多才俊加入企业，例如苹果公司的乔布斯就是一个佼佼者。
《国际公关》：您认为如何包装CEO才能最大程度提升品牌的美誉度？
周建平：包装CEO最好的方法是通过一系列与企业形象、价值相关的公关活动、演讲、季报会以及媒体专访，目的是展现企业领导的形象和价值，提高品牌美誉度。新媒体传播在过去几年中蓬勃发展，微博、微信等社交工具也是—种增加企业CEO曝光度的良好平台；重要的是，能够展示企业CEO个人魅力及对行业的洞察与远见。企业cEO在任何场合都保应持积极和专业的形象。
《国际公关》：据您了解，国外与国内有什么差异？是什么原因造成的？
周建平：文化差异是其中最重要的一点。在国外，cEO与员工有着多种而开放的沟通平台，有些CEO更乐意与员工一起进餐，希望能够听取到员工更多的意见。例如，谷歌坚信开放性的公司文化可以鼓励每位员工奉献更多的想法和意见。
国内CEO一般都与员工保持距离，较少主动与普通员工或是底层员工沟通。当普通员工无法与cEO直接对话时，难免给员工一种错觉：cEO是高高在上的，彼此的关系是应该保持距离的。这是中国文化的一部分，同样也是中国本土公司的管理风格。我的建议是，中国企业领导者可以通过对员工开放交流，确保“下传上达”的良性沟通环境，减少上传下达的差错。
《国际公关》：伟达是怎么做的，有没有好的经验跟我们分享？
周建平：伟达公关作为全球领先的公关公司，提供全方位的企业高层管理人员培训，例如新闻发言^培训、高效媒体沟通培训、危机管理沟通培训、企业品牌与声誉管理培训等。在中国，我们为近百家知名公司提供相关服务，包括国外500强在华企业及国内100强企业。
新闻发言人与危机沟通培训的核心培训目标为“做一个新闻发言人而非问题回答人”。培训旨在帮助企业的新闻发言人了解当前的媒体环境及媒体特性，掌握新闻发言人的职责与沟通原则、并通过模拟采访、角色扮演等实践练习，让他们亲身体验如何将企业的日常业务或与业界相关的信息向外界准确传递，并掌握新闻发言人的高效沟通技巧。同时，伟达还提供危机管理沟通培训，还将使培训人员清楚了解危机管理的基本概念，增强应对危机情境的信心，掌握有力的控制技巧，使其无论是面对媒体，还是调度处理，都能游刃有余。
CEO培训目标是帮助企业cEO及相关人员对中外媒体环境和特点加深了解，并掌握基本技能，以有效与媒体进行沟通，在主流媒体中提升企业形象；在品牌出现“负面”新闻的背景下，有效应对“负面”问题，变被动为主动，将每一次媒体沟通机会效果最大化。进行合理评估政府舆情，并有效应对；了解中外媒体、传统媒体和新媒体的特点和需求，并由此制定不同的媒体策略；学习有效提炼和组织沟通信息的工具和方法，提高沟通的有效性；通过现场模拟练习，学习并强化媒体应对技巧，并适应各类媒体沟通场景（新闻会、电话采访、面对面采访、电视采访）。
周建平现担任伟达（中国）公共关系顾问有限公司中国区总裁一职，负责公司运营管理，同时还负责引领公司的创新和发展。周建平在泛亚地区拥有20年的资深传播经验，曾先后任职于国际及国内公关公司，在传播策略、品牌形象建立、危机及问题管理领域拥有丰富的经验。凭借自身的国际经验优势及对本土市场的深刻了解，周建平为快消业、时尚/零售业、美容/医疗业、航空/旅游业、金融/银行业以及企业客户、B2B客户、IT以及消费者技术等多个行业和领域的客户提供服务。
在加入伟达之前，周建平已在上海成功运营其创立的APX公关公司近10年，为国内知名企业及世界500强公司提供全方位的公关服务，包括为时尚行业客户及企业客户提供新市场开拓传播策略、危机/问题公关培训和管理以及整合传播服务。
制定和实施公司总体战略与年度经营计划；建立和健全公司的管理体系与组织结构；主持公司的日常经营管理工作，实现公司经营管理目标和发展目标。
工作内容:
根据董事会或集团公司提出的战略目标，制定公司战略，提出公司的业务规划、经营方针和经营形式，经集团公司或董事会确定后组织实施。?
主持公司的基本团队建设、规范内部管理；?
拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度；?
审定公司具体规章、奖罚条例，审定公司工资奖金分配方案，审定经济责任挂钩办法并组织实施；
审核签发以公司名义发出的文件；?
召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展，主持召开行政例会、专题会等会议，总结工作、听取汇报；?
主持公司的全面经营管理工作，组织实施董事会决议；?
向董事会或集团公司提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划；
处理公司重大突发事件；?
推进公司企业文化的建设工作。
工作职责：
一、全面负责、主持公司的日常经营、行政和管理活动，负责检查和绩效考核，努力营造良好的企业发展运营内外部环境。
二、负责和组织实施公司发展规划、年度经营计划，完成责任目标和年度计划。
三、对公司重大投资、经营活动正确决策，认真领导，杜绝重大事故、失误发生。
四、负责公司财务管理、预算、决策和利润分配；严守财经纪律，做好增收节支和开源节流工作，保证现有资产的保值和增值。
五、决定对成绩显著的员工予以奖励、加薪和晋级以及对违纪员工的处分，直至辞退。
六、做好员工的思想工作，加强员工队伍建设，建立一支作风优良、纪律严明、训练有素、适应需要的员工队伍。
七、代表公司对外签署有关协议、合同、合约和处理有关事宜。
八、搞好社会公共关系，认真处理周边邻里关系和谐，为公司树立良好的企业形象。
九、履行集团公司授予的其它职权，完成集团赋予的其它任务。
职位资格要求:
一、教育背景:
大学本科及以上学历，企业管理、工商管理、行政管理等相关专业。
二、培训经历:
接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、战略人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。
三、经验:
xx年以上企业管理工作经验，至少5年以上企业全面管理工作经验。?
四、职位技能技巧:
熟悉企业业态和运营流程；?
在团队管理方面有极强的领导技巧和管理才能；?
掌握先进企业管理模式及精要，具有先进的管理理念；?
善于制定企业发展的战略及具备把握企业发展全局的能力；?
熟悉企业全面运作，企业经营管理、各部门工作流程；?
具有敏锐的商业触觉、优异的工作业绩；?
良好的中英文写作、口语、阅读能力；?
具备基本的网络知识；?
熟练使用办公软件。
五、态度:
具有优秀的领导能力、出色的人际交往和社会活动能力；?
善于协调、沟通，责任心、事业心强；?
亲和力、判断能力、决策能力、计划能力、谈判能力强；?
为人干练、踏实；?
良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力。
六、工作条件:
工作场所:办公室。?
环境状况:舒适，无明显的节假日。?
开场白：
女士们、先生们，张总、卢总，各位嘉宾，大家晚上好！今天非常高兴也非常荣幸能够站在这里为大家服务，我叫卢普祥，是今天晚上的主持人，（来自）首先欢迎来到我们今天的座谈会现场。在这里请允许我给大家介绍一下主席台上的嘉宾：第一位是我们学院的卢院长，坐在这边是我们公司总裁张总，大家掌声欢迎他们的到来。今天的拉长资格鉴定培训课程是我们第9堂课了，我们今天的座谈会主题是管理理念与技巧。可以说对此次的拉长培训公司非常的重视给与了大力的支持，对于此次培训主办方的我们学院特别是卢院长为这件事情非常地关注，在整个的规划上做了重要的安排。在这里我们掌声欢迎卢院长为大家讲几句。
谢谢院长！
今天我们座谈会分嘉宾理念阐述、学员问题分享、嘉宾现场点评三部分。我们今天的主题是管理理念与技巧，在谈到管理理念，必须提到一个人，他是集团公认的权威，他的分享总是妙趣横生，通俗易懂，入木三分，鞭辟入里，他是谁呢？大家掌声欢迎张总的精采分享！
中间自由提问：
现在是自由提问的时间，在提问之前，我想请教大家一个问题：如果生产线上平常表现不错的一个员工连续几天情绪失常，作为拉长我们是不是应该主动与她沟通一下，那么你问她有什么问题的时候，你希望她说还是不说，当然是说，只有说出来了，才有可能解决，管理学有一句俗语：就是不要掩盖问题，掩盖问题就是最大的问题。那么现在我也希望，大家踊跃发言，只要关于管理理念与技巧的问题都可以提。提问时每个学员先报上自己的公司、职务和姓名。
结束语：
今天的座谈会是我们整个拉长资格鉴定最后一堂课，我相信它不是结束，而是一个新的开始。我相信通过今天的座谈大家更加了解了公司，也了解了自己；我们消除了一些的误解，增加了许多理解，我相信未来大家只要抱着一个只要有利于事情发展的态度来解决问题，来进行沟通，我们就一定能达成协议，只有达成协议大家才能齐心协力把事情办好。通过与张总和卢院长此次的座谈会，大家一定获得了许多管理经验和方法，更对自己的未来充满了信心。（来自）
俗话说得好：一花独放不是春，百花齐放才能春满园。我希望大家把自己学到的有用知识和经验与员工一起分享，让大家一起提高。
而且，流程化的项目销售，配合上各种管理表单、方法技巧和案例集， 既适合于新员工的快速上手，也利于老员工的自我提升。特别是案例集，它是行业和公司本身销售经验的深度总结，公司员工和经销商均可快速汲取销售智慧，为千变万化的销售实战做好准备。
在实战辅导工业品企业时，叶敦明对项目型销售的天龙八部进行了两个方面的总结。第一，天龙八部的流程中，除了常见的“葵花宝典”之外，还有四个关键技能需要注意。第二，天龙八部的流程之外，还有一些营销管理乃至企业管理方面的大文章，需要很好地与天龙八部这个销售管理工具对接。
1、流程管理似水，关键节点如舟，管理控制是船夫
项目型销售流程，更多的是一种指导方向。方向正确，并不代表销售就能成功，特别那些打完收工的应付之举。要想把流程动作效益化，就必须把客户需求与自己的产品方案优势紧密结合，引导客户需求。
而且，抓住客户的需求命脉，深刻剖析客户“痛处”，放大合作利益。SPIN销售技巧，也许适合温文尔雅的工业品销售人员，而且是与客户企业高层深度沟通时。其方法相对含蓄，有理有据，考虑的角度较为全面，而且能够设身处地理解客户高层的担心。而4P销售技巧，则恶狠狠地抓住客户的痛处不放，而且还要扩大它，最后才和盘托出解决方案，制造一种惊喜之后的解脱。
流程也罢，技巧也罢。只有在赢得信任之后，方能开展业务。个人信任，是第一道关。专业、见解，还有你为客户着想的程度，以及你的承诺是否兑现，客户都是看在眼里、盘算在心里。购买风险的化解，以及组织信任的构建，则是工业品企业必须修炼的亮相功夫。
流程走完了，业务也谈成了，及时收款就成了重中之重。有不少工业品销售人员对叶敦明说：交货前，客户多次催要；交货后，客户不急于验收。一旦客户的付款周期拖沓，自己的资金占有率就会高上去。有的企业，把客户拖款占有的利息，也与业务人员的奖金挂钩，目的就是让工业品销售人员防患于未然。
2、项目型销售管理，功夫在诗外，好戏要连场演
叶敦明认为：天龙八部过于注重“人，有形的动作”，而忽视了“品牌，无形的影响力”。比如客户推荐（证言营销）、与客户见面之前的品牌到达力、行业口碑（销售氛围）、高层参与、公司资源的配合等。
项目型销售的天龙八部，对于团队化销售有着明确的指导作用。销售团队的人员分工很关键。一般来说，信息收集、日常联络和售后服务，最好交给销售内勤处理。销售内勤扮演一线销售人员的助手角色，让他们集中精力于客户沟通和业务谈判等环节上。
不同的层级，在销售流程中扮演不同角色。资深的工业品销售人员，专注于天龙八部的关键环节，而销售新人则必须从容易的环节入手。他们可以限于销售内勤一起工作，进而与资深销售人员一同谈客户，扮演现场谈判助理。在技术公关或者商务公关阶段，高层还必须深度接入，帮助销售人员度过难关、赢得订单。
在实战辅导工业品企业过程中，叶敦明注意到：直销与分销的销售流程差别很大。两者共享公司资源的同时，需要各自的团队、流程管理和方法技巧。需要注意的是，直销往往过于重视临门一脚，对前期的铺垫做的不够细心。而分销则正好相反，前期招商时精神百倍，而帮扶经销商做市场时却找不到办法、提不起精神。这种只完成半程的销售工作，需要管理人员帮助他们绷紧松懈的弦，整个销售流程节奏明快、衔接自然，销售就会终成正果。
销售流程刚刚开始导入的时候，很多销售人员非常欢迎，觉得工作的思路一下子清楚了。可久而久之，热情消退了，流程管理就会流于形式。看上去面面俱到的工作，因为用力不够、用心不深，销售业绩就是上不去。有些人开始怀疑销售流程管理，觉得标准化束缚了他们的创造力，高嚷着要回到个性化销售的旧轨道。工业品销售管理者，此时要找到流程受阻的真实原因，不能迫于短期的销售压力，就将已经启动的战车急速刹车。
销售流程管理，必须采用PDCA循环，就像一场经典话剧，演的越久、越用心，就越受观众欢迎。只有反复的操练和改进，流程才能越做越顺，环节才能越来越紧凑，方法工具才能越来越实效。
这种恶性循环会给企业带来严重损害。且不论为此付出的人力和社会成本，在人才早已被公认为经济增长引擎的当代，这种资源管理方式本身就极其低效。尤其让人不解的是，一些备受推崇的美国标杆公司同样未能幸免。
为什么这些公司用不好人才这种最具活力和创造力的资产？根本原因是，相比体力劳动，我们对知识型工作仍然知之甚少，对二者的异同也有很大误解。具体来说，大部分公司在知识型员工管理中有两类常见错误。其一，参照体力劳动，为每一位知识型员工设置日复一日的工作结构。这类错误部分导致了第二类错误，即认为知识和经验只是知识型员工的个人财富，不像体力劳动技能可以归纳总结、传授给他人。
这两种看法有其合理因素，但它们会给企业带来巨大危害。本文将介绍宝洁公司试行的一种知识型员工管理方法。这种新方法目前已初见成效，如果它能得到推广，我们或许将彻底告别人才管理怪圈。
知识型工作
知识型员工的工作职责究竟是什么？他们显然既不生产产品，也不提供任何具体服务。但他们的确制造出某些东西――“决策”，那些关于商品品种、价格、销售地域、目标消费者的决策，以及关于广告策略、物流、人员编制的决策。
由于白领的工资水平远高于蓝领，决策工厂或已成为美国公司最大的一项成本，即使是宝洁这样的大型制造企业也如此。20世纪下半叶，为兼顾效率和增长，企业不断加大对研发、品牌推广、信息技术和自动化的投入，这使雇用一支知识工人大军成为必然。
随着中国等国不断输出廉价劳动力，发达经济体对知识型员工的依赖有增无减。因此知识型员工的生产效率问题，或许是当代管理学的头号难题。
自弗雷德里克・泰勒的科学管理之后，体力劳动者明白，为实现效率最大化，管理者正仔细观察他们的一举一动。然而这套做法对知识型员工却行不通：他们的工作只在大脑中进行。企业管理者感到他们并不需要这么多知识工人，却找不出冗员的原因。当企业面临销售业绩下滑等短期困难时，管理者常常盲目裁掉一部分知识型员工，认为这能在不损害企业经营的前提下改善冗员状况。
管理成本高昂的决策工厂还有更好的方法。这种新方法有两个核心特征：其一，采纳了成功专业服务公司的人力资源管理方法；其二，引入了全球最优秀制造企业的知识进步理念。
重新定义工作契约
改善知识型员工管理的关键是：重塑决策工厂的任务结构，以项目而非职位作为管理的基本单元。在这种模式中，员工不会拴在固定职位上，而是根据自身能力特长参与不同项目。通过灵活利用现有员工的能力，企业可以实现精简，大大减少“产能闲置”和因人设事的情况。
1998年，宝洁公司进行了重大运营改制，核心是将四大区域利润中心重组为包括婴幼护理、衣物护理、美容护理在内的七大全球业务单元。这次改制的一大创新就是成立了全球业务服务部（GBS），负责信息技术和员工服务的共享。企业内的服务共享已很普遍，因此这个部门的成立本身并不值得大书特书，但宝洁GBS的运作方式值得特别关注。
在现任GBS总裁费礼博的领导下，宝洁于2003年启动了公司历史上规模最大的外包计划，将约3300个岗位外包给IBM、惠普和仲量联行。费礼博将承担重复性、非项目导向职责的员工派往其他公司，为GBS的结构创新留出空间。他决定将留在GBS的这部分业务的项目导向特质发扬光大，创造出一个由他命名为“流向任务”（Flow-To-The-Work）的部门。有些员工当然还有固定职责，但一大部分员工则灵活地流向时间紧、回报高的项目。这些知识型员工很清楚，自己不会长期在同一区域的同一业务单元工作，而会在不同项目团队中完成不同的任务。
合并吉列公司就是这样一项任务。此次合并中最大的困难在于，如何整合涵盖财务、销售、后勤、生产和营销信息的后台系统。但GBS灵活的任务结构使费礼博得以把大量资源调配给整合任务，结果合并工作仅用15个月便告完成，不到这种规模的并购整合通常所需时间的一半。以整合后的协同效应（每天节省开支400万美元）计算，这共为公司节省近20亿美元。
宝洁正在全公司推广项目导向的管理方式。2012年，宝洁宣布了一项白领削减计划，旨在降低成本、更有效地管理知识型员工。每个部门都须确定知识型员工中固定职责和“流向任务”二者的比例。各部门可以因地制宜确定后者的比例，但这个比例至少要大于零。
创建知识法则
项目导向的任务结构有助于提升知识型员工的生产效率、清除企业内部经验总结和知识分享的障碍。但为实现知识进步，管理者还必须主动有所作为。
宝洁的主要高管在这方面做出了表率，他们亲自负责知识系统化工作。自1837年创建以来，宝洁一直以善于塑造品牌著称，但宝洁的品牌塑造一直依赖资深高管的个人经验，知识分享一般以类似秘传的方式进行。
但宝洁下决心改变这种知识传递方式。1999年，时任衣物护理部总经理的戴碧涵推行了一项知识分享计划，旨在将公司的品牌构建经验整理成文，并最终确立为规范。由此产生的品牌管理框架BBF1.0，旨在帮助刚入行的营销人员快速学习品牌构建技巧，降低公司的人才培养成本。BBF随后显示了价值，于是宝洁相继推出了升级版的BBF2.0（2003年）、BBF3.0（2006年）和BBF4.0（2012年）。GBS同样积极地向这个方向推进。在制定年度战略前，宝洁全公司20多个品类的财务团队都必须进行高强度的准备工作。传统上，财务经理根据经验判断团队将需要什么信息，然后从不同渠道获得这些信息，并以适当的方式将其组织起来。GBS的信息系统是其中一个重要的信息来源。GBS注意到，在部门、时段和需要的信息类别间存在某种规律，并最终确认，不同部门财务经理所需的准备材料内容非常相似，可由GBS统一提供。实际上，GBS开发的一款软件就可以收集、反馈这些信息。财务经理只需发封邮件，就能收到需要的数据包，这可为他们节省数百小时的时间。
关键词：教务管理 工作交接 知识管理
【中图分类号】G【文献标识码】B【文章编号】1008-1216（2015）07C-0027-02
人员流动是每个组织都会面临的管理问题。在企业中，市场因素、企业战略变化和激励措施等因素都会导致人员流动，有些行业的特点甚至决定了其中的组织将保持人员的高流动性。因此不少企业通过引入知识管理来确保核心知识不会随核心人才的离职而消失，从而保持竞争力。
高校虽然不会面临人员的高流动性问题，但岗位调换、员工休假等原因导致的人员内部流动或临时离职，以及高校的组织结构特点，使得其仍然会面临岗位知识和离职者的工作技能、技巧无法有效传递给继任者的工作交接困境，从而导致工作效率下降。高校各学院的教务管理工作是这一问题的典型代表。
一、学院教务管理岗位及人员特点
为了适应高校扩招带来的学生人数增加、办学规模扩大，学科、专业不断增多，教务工作管理难以全面覆盖、统一管理的现实，我国高校通过简政放权、明确分工，相继构建起“学校――院（系）”两级管理的教务分层管理模式，以提高教务管理工作的效率和水平。而分层管理模式使得学院的教务管理工作更加重要。
以笔者所在学校为例，一方面，学院的教务管理岗位担负上传下达和提高不同专业教学管理水平的职责，工作内容繁杂，要求员工具备熟练的业务技能和技巧，以及处理复杂的协作关系的能力;另一方面，教务管理岗位的人员流动性相比教学岗位更高，部分学院存在年轻教师临时兼任教务管理工作的情况，多数教务管理人员并不具有专业背景，由于员工工作调换、女员工休产假等客观原因，以及员工个人工作习惯和性格特征等主观因素，经常出现在岗人员不熟悉工作内容和技能，忽视教务管理重要性等问题，导致学院乃至学校的教务管理工作效率低下。
因此，在人员流动或临时离职的情况下，借鉴企业实施知识管理来保留核心知识和技能的经验，有效管理工作交接，能够使学院的教务管理工作保持较高的效率。
二、知识管理理论
从管理学大师彼得・德鲁克提出“知识工作者”的概念和瑞典的斯威比教授提出“知识管理”概念以来，知识管理已经为诸多优秀企业所认知和实践，并随着信息技术的发展，与其他组织管理工具结合成为更加强大的决策支持和管理工具，成为企业创新和竞争力的来源。
对知识管理的研究也随着不断的实践逐渐区分为不同的研究对象。一类是将知识本身作为研究对象，试图利用信息技术有效地存储、复制和传播核心知识和最佳工作实践。另一类是将知识管理过程作为研究对象，通过组织结构设计、激励制度建设和组织文化建设等管理措施，促进“知识获取”“知识共享”“知识应用”“知识创新”四个环节的顺利实施。日本的野中郁次郎教授提出的“显性知识”和“隐性知识”的概念，以及“SECI”模型可称为这一研究视角的代表。显性知识是指可观察、可计量的知识，如规范的技术动作和正式工作文档;而隐性知识则是深藏于员工大脑中的知识，如独特的工作技巧。SECI过程模型是指显性知识和隐性知识通过社会化（Socialization）、外化（Externalization）、组合（Combination）和内化（Internalization）四个过程进行相互转化，从而传播优秀知识和最佳实践，并创造新知识。
实际上，德鲁克在知识管理的代表作之一《新型组织的出现》一文中，对于知识工作者和知识型企业并未分开两个角度去论述。以系统的观点来看，专业知识和最佳实践的创新以及组织竞争力的提高，需要通过管理手段有效地组织知识管理过程。而在知识管理过程中，又需要对知识的形态、内容充分理解，才能传播有价值的信息和知识。
在学院教务管理工作中，因人员流动带来的工作交接不畅和工作效率低下等问题，可运用知识管理理论和方法从工作方法和技巧、组织结构和协作关系、制度建设和组织文化建设等方面加以思考和解决。
三、学院教务管理工作交接存在的问题
学院的教务管理工作内容繁杂责任重大，在因可预见和不可预见的多种因素造成人员流动时，顺利的工作交接成为保持工作效率的关键。为了保证效率，多数学院采用“师徒制”的方式，安排继任者提前上岗，在即将离岗员工的配合与指导下完成一学年大部分工作。然而目前存在多重障碍导致工作交接存在问题，这些问题及其原因主要表现为以下几个方面：
第一，部分老员工“离岗不离职”，部分继任者则态度散漫，师徒之间无法形成良好的协作关系。其原因包括教务管理人员多数是年轻教师，不具备专业背景，缺乏分享工作经验和培训继任者的意识和能力，认为继任者工作效率低、能力差，经常自己完成大部分工作;继任者则多数是新员工，更加缺乏对教务管理工作重要性的认识，在不掌握工作主动权且得不到锻炼机会的情况下工作态度不佳。
第二，除上级下达的正式文件外，工作中涉及的各类文档、表格缺少标准格式，继任者在工作中遗漏、错填或制作不完整的文档和表格，造成工作信息的混乱。非正式的文档和表格虽然不需要向上汇报，但往往包含重要而复杂的信息，老员工往往是根据经验制作文件，而且缺乏保存和整理原始文件的意识，用时重新做。继任者在完成工作时在既没有标准格式可参考又缺乏经验的情况下，往往遗漏重要信息，造成工作失误。
第三，继任者对主要的沟通和协作关系不熟悉，缺乏必要的工作技能和技巧，在向上、向下和平行沟通中经常遇到障碍。原因主要是教务管理工作需要协调的关系比较复杂，老员工之所以能够高效完成工作，往往是建立在与上下级和同事良好的正式或非正式人际关系上，在了解协作对象的基础上有效避免沟通障碍;继任者作为新员工，对上下级关系和学院教师情况了解不多，加之个人性格和工作态度因素，无法迅速提高效率。
四、提升工作交接效果的对策
通过以上对学院教务管理工作交接的问题和原因的分析，笔者利用知识管理理论和方法对改善工作交接现状提出对策。
第一，加强知识共享文化和制度的建设。知识共享文化实际上首先是学院文化的建设，也就是通过组织文化建设措施统一思想和目标，改善老员工和继任者的人际关系，并提升两者对于工作顺利交接重要性的认识，使老员工加强主动培训继任者和分享工作经验的意识，使继任者加强对学院教务管理工作重要性的认识。其次，应制定合理的激励和检查制度，针对老员工可根据继任者单独工作时的表现对培训情况作出评价，并在考核和薪水方面有所体现;针对继任者特别是新员工，可采取削减其他工作量或增加津贴等方式鼓励其不断掌握工作技能，并由学院领导对其培训和交接的效果进行检查和评价。
第二，加强文档、表格等文件的管理。非正式文档、表格属于显性知识，虽然是临时制作，但涉及的信息较复杂。因此，首先应当制作出标准格式，并鼓励继任者在工作中根据实际需要和经验不断完善;其次，应当妥善保存和整理，例如设置专门的文件夹，以及有效管理电脑中的文件夹。
第三，老员工将宝贵的工作经验分享给继任者。高效的工作技能往往属于员工的隐性知识，是在工作中不断形成的思维方式和行为习惯，因此促进老员工将隐性知识显性化可达到继任者快速开展工作的目的。在知识共享文化建设的基础上，老员工可将重要或容易疏忽的工作内容加以整理并写成文档，例如可在工作文件后将工作流程中的重要信息、时间和人物标出，也可写出关键的上下级和平行沟通关系以及可能遇到的沟通障碍，以便工作交接后继任者能够避免工作失误或沟通困境，高效完成工作。
参考文献：
求职节目有四个看点，一是主持人的睿智、气场及场面调动与把控能力，二是参与企业的形象与素养，三是求职者的现场表现，四是对求职者和广大观众求职观念、技巧的传播、点化和提升，也即职场教育和铺垫，恐怕四者无一达到水准，只是简单拷贝了《非你莫属》的节目形式和流程。与此同时，从BOSS团在场高管到求职者都明显缺乏展示自我和展示公司形象的基本培训，更谈不上点拨提升，主持人可以忽略不计。
整个节目从编排到制作暴露出很多非职业性和不具专业性。不难看出，栏目组重在挖掘求职者身上的故事性，却没有给予求职者哪怕一些最基本的求职培训，让求职者以最原生态的方式来碰运气。如果栏目本身没有很强的吸引力和筛选性，参与和选出的求职者都是一些白纸和低端人群，用原生态的方式就会越做越没有看点，也未达到对大众求职观念和技巧点化提升的职场教育的增值效应。管理本身是化腐朽为神奇，让求职者掌握和了解求职技巧，树立正确的职场观念，自信地找到方向，有效地展示自我，把握机会，从而带动和影响更多的观众，增强栏目的品牌号召力，带来更佳的收视率和口碑；同时也为参与制作和赞助企业进行宣传，提升企业公众形象，把栏目简单办成低质量的娱乐节目就会走入死穴。
本着尊重的态度对参与企业的出场人员不予置评。想提出的是，HR部门之前更多是企业的内部部门，但如果面对大众，代表的首先是企业的气质和形象，需要接受一些PR方面的培训，并不是穿着亮丽、口若悬河就是代表企业形象，板起面孔、咄咄逼人就是威严和德高望重，过于淳朴、过于严苛、过于表现都会影响公众对一家企业心目中的印象。有些中层或高管明显不具备职业素养，容易让人产生其身后的企业管理上并不现代和规范的引申性联想。对于高管，开放的企业都要求具有亲和力和与职位相对应的沟通及管理水平；对于新人，开放的企业同样会非常包容，更多看重的是潜力和潜质。同样的话题换一种亲切自然和循循善诱的引导方式而不是生硬、强硬地质问和审问求职者具备什么能力，效果和结果会完全不同，前者让对方在松弛的状态下发挥出最好的水平，可能会筛出璞玉，后者则让人抗拒和抵触，沟通不畅和刻意的质疑和误解会导致求职者丧失信心和沟通欲望从而接连失误和怯场。连带的是即使一些场外观众具备能力和经验，从内心里也会放弃选择这样不够友善和开放、现代的企业。职场本是双向选择，再强大的企业也需要敞开心扉和平台与员工、与外界坦诚而友善地交流，吸引更多的优秀人才加入，共同成就和建设。如果HR们都是秉持警察审问小偷的心态和方式，这样的企业和管理者不包容、不客观、也不自信。身为教练，挖掘和激发出对方的优点和长项，洞察和弥补对方可能存在的缺陷，有能力有方法将其向好的方向转化，有制度有管理水平杜绝过程和结果出现问题，管理者的经验和管理艺术可以将不够完美提升为优秀和完美，企业自身也是这样一步一步走过来的。整个节目下来感觉到求职者明显未经过很多历练和求职培训，并不知道对方在问什么，自己要怎么回答，也不清楚职场的一些基本规则。HR在中国究竟只是简单而貌似强势和强大地挑选应聘者还是做员工的精神导师和管理导师，用沟通和管理艺术激发、提升员工素质水平也是一个大大的问号。现场数十位高管不能联想到这样并不深刻的命题、解决这样初级的职场教育的普及问题既出人意料也很令人遗憾。
栏目本身定位不清晰，并不是有明确职位和需求的定向招聘，如果是定位为展现美国式的草根探险精神和运气概率以及参与企业的开放性、包容性，就应更多鼓励和引导应试者展示出素质和经验，而不是草草否决。招聘需要双向深入了解，企业了解个人，个人了解企业，对求职者个人自我介绍没有引导和规范，对企业事先没有初步介绍，个人对于企业没有任何了解，不符合职场的一些基本要求和规则，观众对参与企业也缺乏了解，甚至不清楚是从事什么行业的企业，失去企业参与和投入的意义。从营销和运营角度评价，缺乏最基本的栏目包装概念和手法，也自然缺乏对企业的包装概念和手法。对于赞助企业在主持人开场企业介绍中就可解决相应的形象宣传和问题，不必各位高管争相为宣传自家企业抢话题、抢镜头、抢风头，这并不是打造企业形象的正规方式，而是减分。在企业名牌后面简单标注企业所属行业，可以让求职者和观众更清楚、直观地进行了解和选择。同样涉及到的还有招聘中人员匹配问题，低端职位，又是初筛，中低级人事部门和业务部门人员负责招聘就可，不需要高管们群星闪耀地集体浪费时间，为吸引眼球豪华制作出一场低水平的秀。这还不如我们这些非HR管理者日常进行的一次普通招聘来得真实和正常，违反正常招聘规律和程序，更无精彩可言。
打个不恰当的比喻，看这样的节目，就好比进了动物园，一群高大威武的大猴子虎视眈眈、咄咄逼人地审视着几只刚出生的小猴子，小猴子们或者提心吊胆、紧张异常，或者太小，完全不懂规则，只顾着自顾自地玩耍。但大家都忘了其实镜头一直对着动物园，而镜头的另一端是全国观众。动物界可以简单地放养，但企业不能，一定要有从筛选到规范和培育提升的全过程。我们每个人都曾作为求职者，也都作为管理者进行日复一日的招聘，除了企业需要的经验、能力、忠诚，也一定不要忽略员工所需要的信任、支持、提升与激励。员工对于管理者的追随也一定包含这些精神需求，将普通变为优秀，将优秀变得更加优异也正是管理的价值所在。
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