时间：2023-07-06 09:28:15
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇公司整体经营情况分析，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
随着资本市场的不断发展完善，准确的开展上市公司的财务分析，全面评价上市公司的经营状况，已经成为确保上市公司在资本市场良性运作的重要影响因素。开展财务分析不仅可以为上市公司的管理层掌握自身的生产经营状况、改进优化决策提供合理的依据，同时也是企业的投资者掌握基本情况的主要途径。目前，在上市公司的财务分析中，最为普遍的就是采用杜邦分析体系，但是在具体的运用过程中，还存在着较多的问题，难以满足企业财务分析工作开展的实际需要。进一步改进完善企业的财务分析体系，提高上市公司财务分析的准确性和全面性，已经成为上市公司管理的重点，这对于确保上市公司自身决策的合理以及实现在资本市场的良性运作也具有至关重要的影响。
1 杜邦财务分析体系概述
杜邦财务分析体系最早是由杜邦公司所提出的，是当前应用最为广泛的一种财务分析方法，综合性与系统性相对较强。杜邦财务分析体系的核心就是权益净利率，通过将上市公司的权益净利率细化分解为总资产净利率以及权益乘数等，对上市公司在经营管理过程中的营运能力、盈利能力以及整体偿债能力进行准确的评价分析。应用杜邦财务分析方法的优势主要表现在以下三方面。
第一，杜邦财务分析体系更加强调上市公司经营管理的系统性。在杜邦财务分析方法中，不仅基础指标选取合理，而且对于单个指标的分析相对更加科学，更注重了对企业经营过程中各类管理活动的整体分析，这可以确保企业更加准确的掌握生产经营实际情况，而且也有利于外界财务信息需求者全面掌握相关的信息。
第二，杜邦财务分析法更加强调了经营管理的协调性。在杜邦财务分析体系的具体运用过程中，相对来说更加强调了财务指标彼此之间的协调性，财务指标的协调性强，而且还有效地结合了比较分析、趋势分析、因素分析等分析方法，对上市公司基础财务指标进行了合理分析，具有非常好的协调性。
第三，杜邦财务分析法的层次性相对更加分明。在上市公司财务分析中采用杜邦分析法，在逻辑顺序上采用自下而上、从局部到整体的方式，更加科学合理。在分析体系中，最下为各类基础报表数据，中间为比率指标、最上则为综合评价指标，深度逐渐增加，也更有利于指导企业经营管理决策的开展。
2 杜邦财务分析体系的局限性分析
第一，对上市公司的发展能力反映不够全面。在杜邦财务分析体系中，更加强调的是对上市公司的营运能力、偿债能力以及盈利能力等几方面的评价分析，而对上市公司的整体发展潜力以及资产增值能力等缺少准确的预测评价，尤其是未能充分全面地反映企业的收益以及与资产价值增加之间的关系，对于上市公司的可持续发展能力方面侧重不足。
第二，对上市公司的现金流量分析不够。在杜邦财务分析法中，重点是对上市公司的利润表以及资产负债表等进行相应的分析，但是在现金流量等方面的深入分析不够，难以准确地评价上市公司获得现金能力以及对资产的实际经营效率，在对上市公司的财务状况评价分析方面不够全面。
第三，对上市公司的经营风险方面反映不够。上市公司在自身的经营管理过程中存在着较多的风险问题，但是在传统的杜邦财务分析法中，并没有较为完善的上市公司经营风险分析评价指标，无法准确地对上市公司的经营风险进行评估。
3 上市公司的财务分析体系改进优化措施
第一，在杜邦财务分析体系中引入可持续增长率。对于传统的杜邦财务分析体系中缺少对企业发展能力的评价分析问题，在财务分析体系的改进完善中，可以引入可持续增长率。由于上市公司的可持续增长率是具有较强综合性的预测以及计划指标，因此在可持续增长率评价指标上大致主要是通过销售净利率、总资产周转率、权益乘数、收益留存率等相应的财务指标作为基础，合理的构建评价分析模型，对上市公司的整体盈利能力、资产管理效率、偿债能力以及股利政策等进行评价，为企业的发展作出评估预判。
第二，在杜邦财务分析体系中引入现金流量指标。现金流量是上市公司正常经营运转的基本要素，在经营发展阶段过程中，任何一个环节出现资金链的断裂，都会造成上市公司出现严重的财务危机，所以在财务分析过程中必须引入现金流量分析指标。在财务分析体系中增加的现金流量指标应该主要集中在销售现金比率、净利润与净经营活动现金比、资产现金回收率等反映上市公司资金利用效率、获得现金的能力方面的指标。通过在资产负债表、利润表的基础上，充分运用现金流量表中的相关信息，准确地评价现金流量变动造成的上市公司财务状况变化，进而更加真实准确地反映上市公司的财务状况。
第三，加强对杜邦财务分析体系的整体改进优化。在传统的杜邦财务分析体系中，具体的分析模式是通过上市公司的销售净利率、权益乘数、总资产周转率三者的乘积来对上市公司的权益净利率进行反映。在通过引入可持续发展率指标以及现金流量指标以后，在整个财务评价分析体系中还需要增加两项内容：可持续增长率（销售净利率与总资产周转率、权益乘数、1-股利支付率乘积）、销售现金比率（经营活动现金流量净额/营业收入）、净利润与净经营活动现金比（净利润/净经营活动现金）、资产现金回收率（经营活动现金流量净额/总资产）。同时，在上市公司的财务分析评价过程中，应该增强财务分析的针对性，重点分析影响上市公司的盈利能力、盈利质量的因素，综合分析资产负债率是否合适，以及如何实现可持续增长等，为上市公司的经营管理决策提供最佳科学的意见。
第四，考虑引入非财务指标。仅仅依靠财务数据以及财务指标对上市公司的整体经营状况进行评价分析并不全面，在对上市公司的财务分析体系中，还应当考虑引入各种非财务指标，更加全面综合的考虑上市公司经营的各类影响因素。目前，在非财务指标的选择上主要有以下几类：企业形象的评估，主要包括了对企业的产品服务形象、经营形象、管理形象、员工形象等；企业的技术创新能力，主要包括了研发费用投入、专利数量、职工学历结构、科研人员比例、创新能力等指标；顾客满意度，主要通过顾客对产品或者是服务的实际评价来反映。通过增加这些非财务指标对上市公司现有的财务状况及发展能力作出更加准确全面的判断。
由于甲公司有着丰富的酒店经营管理经验,因此A公司成立后,将酒店分公司承包给甲公司经营,承包经营期限为20年。甲公司对酒店分公司经营、管理拥有独立权,酒店分公司的财务管理、会计核算由甲公司委派人员进行组织核算,并按照甲公司集团母子公司财务管控制度进行管理。
酒店分公司的收益分配根据承包经营协议,甲公司保证每年实现一定金额的营业利润,超过部分作为承包经营收益归甲公司所有,不足指标部分由甲公司补足。对根据承包经营协议确定由甲公司上交的的营业利润,并结合考虑A公司本部损益后计算出的当年损益,由A公司投资方按投资比例分享。
在上述承包经营情况下,甲公司是否需要对A公司财务报表进行合并财务报表,笔者认为,在实务过程中,存在以下两种争议:1、A公司整体财务报表需要纳入甲公司的合并财务报表;2、A公司酒店分公司视为控制的特殊目的主体而需要纳入甲公司的合并财务报表。下面我们就针对该案例进行分析,在该种情况下,采用那个合并报表范围更符合甲公司的实际情况:
根据我国《企业会计准则33号―合并财务报表》中关于合并范围的规定,母公司拥有被投资单位半数或以下的表决权,满足下列条件之一的,视为母公司能够控制被投资单位,应当将该被投资单位认定为子公司,纳入合并财务报表的合并范围。但是,有证据表明母公司不能控制被投资单位的除外:
(一)通过与被投资单位其他投资者之间的协议,拥有被投资单位半数以上的表决权。
(二)根据公司章程或协议,有权决定被投资单位的财务和经营政策。
(三)有权任免被投资单位的董事会或类似机构的多数成员。
(四)在被投资单位的董事会或类似机构占多数表决权。
而中国证监会证监会公告[2008]48号文件要求在正确理解“控制”的涵义时,公司应充分关注持有被投资单位表决权的比例对控制权的影响,综合考虑被投资单位的股权结构、董事会构成、日常经营管理决策以及所处行业特点等因素,判断是否具有决定被投资单位财务和经营政策的权力,并以此为基础合理确定企业合并的类型和合并财务报表的范围。如公司将持股比例低于50%的被投资单位纳入合并范围,应当充分披露具有控制权的相关证据。如公司未将持股比例高于50%的被投资单位纳入合并范围,应当充分披露不具有控制权的相关依据。
根据《公司法》规定,股东会由全体股东组成,股东会是公司的权力机构,股东会会议由股东按照出资比例行使表决权,但是,公司章程另有规定的除外。因此,一般的有限责任公司,其公司的实质控制权是在股东会,而并非董事会。笔者认为:在本案例中,甲公司只拥有A公司25%的股权,通过签订的承包经营协议,对A公司的经营决策的控制也仅仅限于对A公司酒店分公司,对A公司除酒店分公司之外的经营业务无法具有决策权力,甲公司是无法对A公司整体资产状况和经营成果进行控制的,因此,甲公司对A公司整体合并财务报表是不合适的。
那接下去,我们再来分析一下甲公司是否可以将A公司酒店分公司视为控制的特殊会计主体而纳入合并财务报表。
根据《企业会计准则33号―合并财务报表讲解(2008)》,判断母公司能否控制特殊目的主体应当考虑的主要因素:
(一)母公司为了融资、销售商品或提供劳务等特定经营业务的需要直接或间接设立特殊目的主体。
(二)母公司具有控制或获得控制特殊目的主体或其资产的决策权。
(三)母公司通过章程、合同、协议等具有获取特殊目的主体大部分利益的权力。
全面预算管理中，将预算编制分为了三种不同的方式，分别为：上到下、下到上、上下结合。具体采取什么样的方式对企业预算进行管理，应根据企业自身情况力判断。上到下的预算方式是指，预算情况由总部根据市场情况及企业本身经营状况来进行详细的制定，分公司的制定以总部的预算标准进行制定。这种预算制定方式是为了确保总部经济利益得到落实，并且这种方式有利于企业公司内部战略发展，但是存在着变相强制性的弱点，导致分公司无工作主动权，无法切实的进行人本化管理。下到上的预算管理是在预算制定时，通过分公司汇报的情况和编制来进行制定，总公司只进行认可和批示。这种预算编制方式能够有效的调动分公司的工作积极性，在这种积极的作用下可以适当降低总公司工作难度，但经过实践证明这种预算编制方法不利于公司整体管理和运营，容易造成管理散乱、各自为政、问题隐瞒不上报等现象。上下结合预算编制方式，相比前两种编制方式更具有科学性和合理性，这种方式先由总部提出经营目标，然后进行细化，最后分配到分公司经营目标，分公司以总公司分配的目标，进行预算制定，并通过实际经营情况及时汇报反馈，总公司针对其反馈回来的信息进行分析、修正、调整目标，最终完成预算制定。全面预算管理通过以上三种方式，分别对运营预算、财务预算、总体决策预算进行管理。保障预算的合理化科学化，使各项预算之间能够形成统一的整体。
二、全面预算管理应用对航空公司重要性
通过以上分析研究，不难看出全面预算管理对去企业预算管理起着很大的作用，将全面预算管理应用到航空公司预算编制中意义重大。不仅仅是航空公司在日常经营管理的科学依据，更保障了航空公司经营活动的经济性的实现，并且有效的降低了航空公司的运营成本。下面分几点来对全面预算管理对航空公司的重要性进行研究。首先，通过实践证明，全面预算管理的实施，能够推动航空公司各项经营活动的顺利展开，在进行全面预算管理的编制中，使得相关领导对航空公司总体情况有了清晰的了解和认识，这样保障了航空公司整体发展方向能够针对市场需求和市场变化及时做出调整，确保了整个航空公司自身运营能力与整体企业价值紧密联系，保障了航空公司运营目标的实现，使企业自身实力得到了发挥。另一方面，通过全面预算管理航空公司对下属部门能力和情况有了更深刻的了解，并加强了相互之间的沟通，确保了航空公司整体运营的流畅。其次，对于企业来说，利润是企业生存的关键，通过全面预算管理，保障了航空公司的资金合理分配，成本得到了控制和降低，提升了运营利润，推进了航空公司发展。并且企业资金资源分配的过程中，易引发财务风险，全面预算管理方式是一种经过分析综合考虑的分配模式，这种平衡的方式，降低了财务风险。最后，全面预算管理可以提升航空公司综合管理水平，提升公司整体竞争力，日常经营和运营过程都得到了强化。另一方面全面预算管理实现了预算控制，预算合理化，根据情况编制，可以在发现问题时，及时做出修正，避免了航空公司在日常经营管理活动中出现大的偏差，控制了企业资源浪费现象。确保了航空公司有效规避盲目经营行为。可以说完善的全面预算管理制度，是未来航空公司发展的基石。
三、结束语
从目前的情况看，整体上市不仅为理论界和监管部门所倡导，它相对于分拆上市的明显优势也为大多数企业所认同。但国资委研究中心李保民博士在调研中发现，目前绝大多数中央企业尚未考虑集团一级整体上市的问题，这主要是因为目前整体上市在集团内部和外部都存在着一些制约因素。
从集团内部状况看，集团公司弱、上市公司强的特征普遍存在，不少集团公司作为存续企业在承担大量为上市而剥离出来的非经营性资产和不良资产后，经营效益较差，而大量富余人员、离退休人员、企业办社会等历史包袱不可能在短期内得到根本改变，这些职能也不可能进入上市公司。除了社会负担，多数企业集团的辅业资产质量较差，不具备盈利能力，无法作为上市公司再融资投向的项目。归根到底，目前中央企业的资产质量是制约集团一级整体上市的最大障碍，即使按照现有政策实行主辅分离辅业改制，短期内真正能够达到整体上市资产质量要求的企业集团仍然只是凤毛麟角。
办法总是多于困难的，有问题不可怕，可怕的是找不到解决问题的途径，下面来我们来看一看李保民博士对这些问题有什么样的独到见解。
记者：既然发现了这样的问题，为什么国资委还坚定不移地支持整体上市？
李保民博士：整体上市虽然面临着方方面面的困难，其中最根本的还是企业整体资产质量的制约。只要资产质量无法满足上市要求，整体上市就是一句空话。从这个意义上说，短期内集团一级整体上市对于大多数中央企业而言还不具有可操作性，但这并不影响将其定为战略目标，同时也不影响一些已具备条件的中央企业率先试行或大胆实践。现实地看，中央企业实施集团一级整体上市目前仅适宜于那些历史负担较少、净资产规模较小、集团公司整体资产质量较好的企业。
记者：虽然整体上市应是大多数中央企业的战略选择，但在目前集团一级整体上市还存在一些困难的情况下，应该如何进行整体上市？
李保民博士：解决问题要有针对性，现阶段应着力推进集团主业资产整体上市，作为向集团整体上市的过渡性措施。怎么来理解这个主业资产整体上市呢？我认为这主要是指将中央企业集团内全部主营业务的资产和人员整合进入上市公司，只将无法进入上市公司的历史负担、企业办社会职能等剥离出来留在上市公司之外，通过改革逐步消化，最终达到集团整体上市的目标。
现在很多人有这样的看法，上市公司必须突出主业，因此，在中央企业有多个主业的情况下，应按业务板块整合后分别上市。而事实上，无论从国内股市还是从国外股市看，上市公司多主业情况普遍存在，资本市场看重的是上市公司的业绩和发展前景，并非是否单一主业。国外一些大型跨国经营企业都是多业经营，典型的如美国通用电气集团，作为华尔街一家股权高度分散的上市公司，其经营范围波及汽车、医药、金融、电子等十几个行业。尽管国内外都存在对多元化经营的诟病，但单一业务带来的经营风险却是不言而喻的，多元化经营往往更利于分散经营风险、保障投资者利益。同时，按不同业务板块分别上市所带来的成本增加也在前面有过分析，应是显而易见的。
因此，我们主张的主业资产整体上市，是指集团公司的全部主业资产进入同一家上市公司，不同于按业务板块划分资产分别上市。在这方面，一些中央企业积极进行主业资产整体上市的探索与尝试，如宝钢集团、武汉集团、中石化等，为其他企业在主业资产整体上市方面深化改革提供了有益借鉴。
记者：主业资产整体上市在实践中应该如何具体操作？
李保民博士：主业资产整体上市，仅仅是解决上市公司与存续企业矛盾冲突的第一步，要彻底理顺两者关系、实现集团公司整体上市，还必须加快存续企业的分类改革，并最终消化或消除存续企业。由于存续企业中的资产、人员和效益等情况千差万别，必须进一步细分，针对具体情况采取适当的改革方式。
对于具备一定盈利能力的资产和业务，在不形成与上市公司竞争的原则下，应通过整合和扶持鼓励其发展，适当时候可从集团公司脱离单独上市，或由上市公司收购，也可通过产权交易市场与其他企业进行重组。
记者：能不能说点具体的案例来理解这些措施？
李保民博士：在这方面，中国海洋石油集团公司的做法就是一个成功的案例，一些经验是值得借鉴的。当时是2001年，中国海油将核心产业――石油开采剥离出来，成立中国海洋石油股份有限公司，在香港、纽约两地上市。其后，中海油着手对存续企业中的10家专业公司分别进行重组。等到了2002年，10家专业公司重组为两家，其中从事石油设施建设和维修的海洋石油工程公司在国内A股上市。而从事勘探、钻井和船舶运输的中海油田服务公司在香港H股上市。在进一步的发展中，这两家上市公司可以独立于集团之外单独发展，或由中国海洋石油股份有限公司收购后退市，整合进入一家上市公司，最终达到集团整体上市。中海油服和海油工程的上市，在某种程度上完成了对存续资产的再度细分，并通过上市把存续企业打造成具有国际竞争力的强势公司而不是母公司的依附或政府保护下的弱势群体。更重要的是从观念上堵死靠上市公司养存续公司的路子，有利于强化集团公司内部治理，提高上市公司透明度，使关联交易不易发生。
记者：刚才谈的是对具备一定盈利能力的资产和业务进行的重组，但是还有一些盈利能力低甚至是不良资产应该怎么处置？
李保民博士：这是个很棘手的问题。对于这些盈利能力低、不具备市场竞争前景、今后也无法整合上市的不良资产，应按照主辅业的概念，主业资产整体上市后，存续企业已经等同于集团公司的辅业，对于辅业资产应充分利用现有关于分离企业办社会职能、主辅分离辅业改制等政策，实施分离改制，分流安置相关人员，并给予相应的补偿，对于改制企业给予一定的扶持。经过这样的分类改革，资产得到合理处置，人员得到妥善安置，存续企业最终消除。
通过以上分析，可以有这样的结论：主业资产整体上市后，存续企业的出路只有两种选择，要么独立于集团和上市公司自我发展并做强，获得较好的发展后单独上市脱离集团或由上市公司收购整合；要么逐步消化现有人员及其它历史负担，不断收缩以至最终不复存在。但无论走哪条路，存续企业改革必须遵循这样的基本原则，即避免在同一领域做强做大，形成与上市公司的同业竞争。
记者：既然整体上市的方向和方式已经明确，那么，2008年里，国资委和其监管的央企应该怎么去推动整体上市的步伐呢？
李保民博士：这个是摆在面前亟待解决的问题，首先一点就是该积极建立国有资产经营公司，以强化国有资本运营职能。
从推进企业整体上市的角度看，以国有资本运营为己任的国有资产经营公司，本身就是企业整体上市的推动力量。国有资产经营公司作为主场主体，能够真正承担起国有资本运营的职责，并在资本运营的层面上经营国有资本，成为国有资本的具体经营者。与此同时，国资委作为政府特设机构从宏观上监督管理国有资产运行，决定国有经济发展的战略方向。国有资产经营公司作为国资委和所监管企业的重要环节，国有资产监督职能和运营职能分开，有利于国资委专心致志搞好监管工作，确保国有资产不流失，摆脱因具体的企业运营所带来的角色混淆，凸显监管者的中立和公正地位。
同时，国有资产经营公司经国资委授权可以持有企业的国有股权，享受股东权利，承担股东义务，从而能够解决中央企业整体改制后的持股主体资格问题。一些企业集团整体上市后，集团公司可以注销，也可以改组为国有资产经营公司，持有上市公司的国有股权。
记者：上个问题谈的是优良资产的上市问题，那么，对于存续企业这一块，有什么样的具体措施来避免产生更多的历史遗留问题？
李保民博士：在组建国有资产经营公司的同时，还应从全局角度出发，抓紧时间成立专业的托管公司，以市场化方式解决历史遗留问题。可考虑设立专门针对存续企业的托管公司，其主要职能是集中管理在中央企业主业资产整体上市过程中，分离出来的不能进入上市公司和不具备独立发展潜力的原存续企业。托管公司负有资产管理和处置职责，并负责做好企业中下岗及离退休等人员的管理和服务，力争以市场化方式积极稳妥地推进各种历史遗留问题的解决。
设立专业托管公司，可以使中央企业在谋求主业资产整体上市的过程中，不必为存续企业的各种现实问题所拖累，摆脱经营辅业资产和管理离退休人员等烦琐工作，集中精力搞好主业经营。特别是将离退休人员管理和服务转移至托管公司意义深远，不仅使企业改制后资产及职能清晰，有利于吸引优秀的战略投资者，更重要的是能够进一步推进社会保障体系的发展和完善，建立符合市场经济要求的劳动用工关系，为中央企业主业的快速发展创造良好的外部经营环境。
记者：以上讨论的大都是从机制上理顺企业整体上市的思路和方式。但国有企业特别是中央企业改制时，一个至关重要的问题是如何选择外部投资者，怎么看待这个问题？
[关键词]全面预算管理；一体化运营；集团公司
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.14.004
[中图分类号]F275 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）14-00-02
全面预算管理与集团公司一体化运营活动的各个方面息息相关，是一个动态且复杂的管理系统。集团公司通常在拥有相对完善的全面预算管理基础上，通过科学合理分配、控制和考核集团公司拥有或者控制的各项财务及非财务资源，来不断提高集团公司一体化运营管理的精细化水平，最大程度地发挥全面预算管理在集团公司一体化运营资源管理和配置上的功效，并为最终实现集团公司既定一体化战略目标创造良好条件。
1 全面预算管理的概念
全面预算管理作为集团公司常用的一种有效管理手段，通过在集团公司经营过程中对各项财务、实物和人力等资源进行合理优化配置，进而实现集团公司既定的战略发展目标。所谓“全面”，往往是指在预算管理中不仅要涉及集团公司所从事生产经营活动的各个方面，更要求集团公司的全体员工都能够积极参与到预算管理工作中，并对所从事的各项业务的事前、事中、事后，以预算编制、预算控制、预算分析等具体方式进行全方位管理。
全面预算管理是集团公司实现既定战略目标及制定年度生产经营任务目标的重要基础，也是集团公司进行资源配置、成本管理、内部控制、风险管理及考核评价的有效工具。围绕集团公司所制定的战略目标，通过计划、控制、协调和考核等手段将各个部门、经营单位的经营管理目标与集团公司整体的发展目标有效统一，通过全面预算合理安排集团公司在一定时期内的经营、投资、财务等各项活动，控制并协调由不同部门、经营单位所负责的经营活动全过程。因此，全面预算管理作为集团公司现代化的管理手段之一，其所表现出的主动性、综合性、效益性与市场适应性特征愈加明显。
2 全面预算管理在集团公司一体化运营中的作用
随着我国经济的发展和企业规模的不断扩张，更多集团公司通过对外的并购重组和对内的资源整合形成了较为清晰的企业定位和战略发展规划，实现了多元化经营的归口管理、集中运作和统一经营，并以一体化运营的方式来更好地优化资源配置，更充分地发挥集团公司整体竞争优势的目的。
集团公司规划未来发展战略实现一体化运营目标，需要以全面预算管理这一手段作为依托，同时，全面预算管理工作的落实程度也反过来会影响到集团公司阶段性战略目标的完成和一体化运营的效果。因此，就本质而言，全面预算管理是集团公司分解战略规划、加强一体化运营管理、持续控制成本以及实现经营目标的一个重要抓手。这便要求集团公司在全面预算管理中需要与集团公司的一体化战略运营管理体系进行有效的对接，才能够更好地促使集团公司各部门、经营单位的目标与集团公司的整体目标达成一致，进而推动集团公司实现由“职能管理”向“一体化战略管理”的转变。
2.1 实现集团公司一体化战略规划管理的有效方法
实施全面预算管理的最终目的在于达成集团公司既定的一体化发展战略规划，是细化和数值量化集团公司一体化发展战略规划的具体表现形式。通过对集团公司一体化发展战略规划的细化，对集团公司一体化经营目标的阶段性量化分解，使集团公司一体化战略最终转化为具有可操作的各项具体目标和措施，从而保证集团公司一体化战略目标的顺利实现。通过全面预算管理促使集团公司更好地实现对人、财、物等资源的统一综合配置，促使集团公司的有限资源在获得、调控与使用等重大方面得到最大程度的协调管控，以不断加强集团公司各部门、经营单位之间的联动，发挥集团公司一体化协同效用，提升集团公司一体化运营程度。因此，全面预算管理工作是优化集团公司资源配置、制订集团公司一体化战略规划的重要保障。
2.2 加强集团公司一体化运营全面风险管理的有效手段
通过在集团公司的全面预算编制、分解、执行等过程中引入风险导向机制，以加强集团公司一体化运营中对重大风险的识别、评估。全面预算的编制与执行过程中突出对重要风险领域的监督和管理，并在集团公司分解下达预算目标时更好地控制和约束各部门、经营单位在一体化运营过程中的行为，进而提高集团公司一体化的综合管理系统化程度。通过不断提高集团公司一体化运营全面预算管理系统与全面风险管理系统的对接与整合程度，还可以进一步完善集团公司一体化运营的内部控制工作，并为全面风险管理提供更为有利的保障。
2.3 评价集团公司一体化运营业绩的有效工具
全面预算管理需要与集团公司的业绩评价管理工作相结合，并在此基础上形成一个闭合完整的集团公司一体化业绩控制系统，以更好地实现一体化运营战略管理目标。而科学合理的业绩评价也是落实集团公司一体化运营全面预算管理工作的重要保证，通过全面预算的执行情况分析，查找偏差，对集团公司各部门、经营单位在一体化运营中的表现和贡献程度进行客观评价并进行有效激励，不断促使一体化运营的效率和创效能力得到持续提高。
3 集团公司一体化运营全面预算管理的方式
集团公司一体化运营旨在通过对集团公司整体运营链条中各环节的有机协调配合，来提高集团公司整体的协同作战能力，进而最大化提高集团公司的资源利用效率，降低运营链的总成本，形成集团公司可持续的核心竞争能力。因此，集团公司一体化运营全面预算管理的方式应以能够满足并实现这一要求而制定，并通过全面预算管理实现集团公司经营目标一体化设定、经营资源一体化配置、经营过程一体化协同和经营组织一体化保障的目的。
第一，建立集团公司一体化运营全面预算管理的组织体系，形成上下联动的工作机制。集团公司一体化运营全面预算管理需以高效的组织方式作为依托，并以上下联动的灵活机制来推动各项工作按计划有序开展。这一高效的组织体系至少应具备组织决策、执行监控和效果评价等相关职能。组织决策职能的关键在于制定和完善统一的集团公司一体化运营全面预算管理制度、流程要求；审批确定具体的预算目标和各部门、经营单位的预算分解方案，以确保其与集团公司一体化运营战略规划相一致；协调各部门、经营单位在一体化运营中出现的问题和冲突，并以高效的决策确保一体化运营工作的顺畅进行。执行监控职能的关键在于对一体化运营的实际情况进行持续不间断的监督，确保各部门、经营单位均按既定计划、进度履行其在一体化运营中的工作职责，及时发现并纠正偏差，并对可能影响一体化运营的潜在风险进行有效预警和管控。效果评价职责的关键在于将集团公司一体化运营全面预算管理考核纳入集团公司整体绩效考核范围，并设定合理的评价指标体系，除了包括预算编制的准确性、上报的及时性、执行控制的有效性等定性指标外，还应包括生产指标、运营指标、财务指标等在内的定量指标体系，以客观评价各部门、经营单位的工作完成情况，充分发挥激励约束机制在集团公司一体化运营全面预算管理工作中的作用。
第二，建立集团公司一体化运营全面预算管理信息化体系，形成系统化的工作机制。集团公司一体化运营全面预算管理需要以信息化手段作为支撑，以不断提高预算编制下达、执行分析、监督评价等工作的时效性，并能够根据内外部因素变化对集团公司一体化运营的不同影响程度对全面预算进行动态的调整，进而更好地发挥全面预算对实际经营管理工作的指导作用。集团公司一体化运营通常围绕特定的产业链条开展，涉及产、储、运、销、用等诸多部门、经营单位，因此为了确保全面预算编制和执行情况监控的及时性、有效性，往往需要借助网络、信息化系统等现代化手段来提高工作效率，缩减上传下达的时间耗用并减少重复性、人工性的工作内容，以最大程度地发挥柔性动态全面预算系统对集团公司一体化运营的计划、监控、评价方面的效用，并通过全面预算工作的一体化、信息化来推动集团公司经营管理一体化的持续高效运行。
4 加强集团公司一体化运营全面预算管理的措施
4.1 围绕销售计划编制集团公司一体化运营全面预算
与生产计划相比，销售计划与集团公司战略规划的相关性更加紧密，而以销售计划作为集团公司一体化运营全面预算编制的基础能够更好地将集团公司战略规划进行分解落实。同时，根据我国当前正在进行的供给侧结构性改革要求，更多企业已将经营管理理念转变为以突出满足最终用户需求这一目标，因此集团公司的一体化经营势必也将尝试以销售环节作为起点，按照以销定产、以销排运的模式进行有效的资源配置。以某集团公司为例，该集团公司一体化经营的产业链条包括煤炭生产销售、铁路水路运输、港口中转存储及电厂耗煤发电等诸多环节，涉及煤矿企业、港口企业、铁路公司、航运公司、电力企业和销售公司诸多部门、经营单位。在其进行一体化运营全面预算编制时，通常首先由销售公司摸清集团公司内部电力企业和集团外部其他用煤企业的煤炭需求情况，并据此制订符合集团公司阶段性战略规划目标的销售计划方案，再以此销售计划为基础，进行煤炭生产计划、铁路运输计划、港口生产计划、航运运力计划等相应安排，从而根据集团公司当前的资源约束来确定集团公司整体效益最大化条件下的一体化运营全面预算计划量。
4.2 持续不间断地控制集团公司一体化运营全面预算执行情况
持续监控集团公司一体化运营全面预算实际执行情况的根本原因在于，一旦缺少了对全面预算执行情况的监控，全面预算管理将成为一纸空文，无法发挥任何效用。预算执行情况的监控需要围绕可能对预算造成偏差的重大风险方面开展，且需要与流程控制相结合，以切实加强事中控制在集团公司一体化运营中的作用。如此一来，可在避免实际情况偏离预算的同时，及时对原预算进行修正调整，进而使实际执行情况与修正后的预算进度尽可能地保持协调一致，更好地为后续全面预算执行情况分析的可比性和科学性提供支持，比如：加强对集团公司一体化运营全面预算计划量进度的完成情况进行持续监控，以确保能够在第一时间查明偏差原因并予以纠正，且在出现引起实际情况严重偏离原预算编制的边界条件时，及时对原预算进行调整，并采取其他可行措施弥补计划量偏差带来的损失，进而确保原既定的一体化经营目标得以实现。
4.3 根据部门、经营单位指标评价集团公司一体化运营全面预算
由于不同部门、经营单位在集团公司一体化运营产业链条中处于不同的位置，发挥不同的作用，因此不应该使用统一的指标对不同类型的部门、经营单位在集团公司一体化运营全面预算管理中的表现予以评判，而是需要针对每个部门、经营单位的自身特点和集团公司一体化运营管理的重点去设定不同的指标体系来进行相对客观公正的评价。同时，在集团公司一体化运营过程中由于不同性质的经营单位间存在内部交易现象，涉及内部定价问题，而内部价格对某些经营单位而言属于不可控因素，因此对于这样的经营单位，尽管单独来看其属于为利润中心或者投资中心，但其相对于集团公司一体化运营链条整体而言，则更多的体现为成本中心，所以在集团公司一体化运营全面预算管理中需要将该类的经营单位作为成本中心设定诸如成本总额、可控成本、单位成本等指标进行评价才更为合理。
5 结 语
集团公司一体化运营全面预算管理对提高集团公司一体化经营管理水平具有十分重要的作用，是促进集团公司最大程度地发挥一体化经营协同效用的有力手段和有效工具。但由于集团公司一体化运营涉及的部门、经营单位众多，其管理目标、业务流程也不尽相同，而将全面预算管理嵌入集团公司一体化运营管理中，并充分发挥其对实际一体化经营的指导作用势必成为一项及其庞大且复杂的长期工程。因此，集团公司一体化运营全面预算管理工作需要集团公司各个层级、各个职能部门的全体人员积极参与其中，并以切实分析解决问题、改进完善现状的实干精神深入推进，才有可能实现以全面预算管理的方式对集团公司一体化运营管理进行持续优化，进而实现集团公司最终战略规划目标。
主要参考文献
[1]王子京.战略、规划、预算、绩效考核一体化的全面预算管理[J].冶金财会， 2010（1）.
[2]胡焰辉，祝美霞.战略管控一体化全面预算管理体系在中航工业洪都的运用[J].财务与会计，2015（10）.
[3]王超.集团公司全面预算管理的完善策略[J].现代经济信息，2011（13）.
一、全面预算管理的特点
全面预算管理具有全面性、全员性、全程性、目标性、指令性等特点。全面预算管理体系包括企业业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算，它涉及企业内部权责关系的制度安排，不是某一部门的事，而需要上下配合、全员参与。对企业经营活动全过程的控制以及对企业经营活动结果的评价考核都在全面预算管理中得到体现。预算管理活动一般由预算管理委员会负责，预算一经确定，一般不能轻易调整，具有较强的指令性。
二、全面预算管理在企业管理中的作用
（一）实施全面预算管理可以促进企业发展战略和经营目标的实现
“三分战略、七分执行”，企业战略制定得再好，如果得不到有效实施，终不能将美好蓝图和愿景转变为现实。为了确保实现企业整体经营目标，首先需要在明确年度企业经营利润目标的前提下，进行明确的有导向性的目标分解，将企业的年度目标分解的各个业务部门，明确各部门具体工作目标，并作为评价各部门业绩成果的依据。将根据发展战略制定的企业年度经营目标进行分解、落实，可以使企业的发展战略规划和具体行动方案紧密结合，从而实现“化战略为行动”，确保企业发展和经营目标的实现。
（二）全面预算管理具有沟通协调、提高工作效率的作用
预算是企业成员行动的路线，它表明了企业内部各级、各部门、各成员怎样工作才能达成企业的总体目标，不同层次、不同单位之间预算信息的传递、协调可以引导企业的整体活动，能有效地避免无序的部门行为。通过全面预算管理的实施，各单位均有明确的年度工作目标，并且此目标也是根据企业整体年度目标进行分解和落实的。也就是说，经分解后的各部门工作目标具有向心力，是围绕着企业整体目标的实现而进行落实的。因此，明确的各单位目标和职责分工，可减少具体业务过程中的隔阂和无效的内部沟通资源浪费，甚至内耗，并提高工作效率，使企业资源达到最优配置。
（三）全面预算管理是进行业绩评价的重要工具
分解后的各部门预算，不仅是确保实现企业整体年度预算的重要保障，而且可以作为评价各部门工作业绩的考核依据。企业可以将各部门实际业务完成情况与预算进行对比，并进行详细和明确、透彻的预算差异分析，对实际工作情况进行评价和总结，划清责任、评定业绩、实行奖惩，从而调动员工的积极性，促使各部门为完成预算目标更加积极的工作。
三、全面预算管理在公司经营中的实际运用
针对2013年生产经营环境的严峻形势，某氧化铝企业为了顺利完成企业经营目标，成立全面预算管理委员会作为公司全面预算管理工作的领导机构，下设全面预算管理办公室。遵循“统一规划，逐级管理”的全面预算管理原则，定期审议公司预算编制草案，发现问题及时调整，根据公司整体生产经营状况进行利润目标控制，并行使以下职责：
（一）年度生产经营目标与月度预算的编制
根据公司管理层要求，考虑市场、设备和生产状况，编制公司年度生产经营目标，将年度预算指标进行分割，分割成月度预算指标，使执行的目标更加明晰。每月底将分解后的下月度预算指标下达至各分厂、二级单位和自主经营单位，各分厂、二级单位和自主经营单位再将预算指标下达至各车间、业务部门，把全面预算目标层层细分，形成科学的以制度安排工作人员的管理机制，使任何一个岗位都能做到任务清楚，各个岗位权责明确，在出现问题与故障时，便可第一时间找到相应部门进行问责，使每个员工都能紧紧围绕预算目标各司其职，为实现企业生产经营目标而努力。
（二）预算控制和预算考核
全面预算管理办公室将各分厂、二级单位和自主经营单位的预算执行情况与预算目标进行对比，找出差异，分析差异形成的原因，并根据产生偏差的主要原因采取不同的纠偏措施进行改进，发挥预算管理的事中控制和纠偏作用。还建立了完善的业绩考评体系，明确考核部门，具体考核内容，保证企业预算管理体系中的预算考核的全面实施，将预算与各分厂、二级单位和自主经营单位的业绩考评结合起来，月初根据预算完成情况确定绩效考核结果，使各分厂、二级单位和自主经营单位不得不对预算的整个过程给予重视和配合，最大限度地调动职工的积极性和创造性。
（三）业绩评价
公司业绩评价遵循业绩相关性原则、均衡互补原则、目标一致性原则和可控性原则，业绩评价标准包括：历史标准、预算标准以及外部标准。每月初召开由公司预算管理委员会主要成员组织和参加的业绩对话会，要求各分厂、二级单位和自主经营单位主要负责人均须参加，财务部就分公司整体经营情况进行分析，各有关部门就其月度生产经营中出现的问题和亮点进行重点分析，预算目标完成情况的考核，对超额完成的进行奖励，对未达标者进行惩罚，鼓励各预算执行单位超额完成预算目标，认真对待考核结果，不断提升工作效率，促进创造更大的价值。
四、结论
全面预算管理作为一种科学的现代管理模式，不但在西方发达国家得到了广泛应用，在我国等发展中国家也在迅速传播发展着。不过全面预算管理在企业中的应用还不太普遍，还存在很多认识和管理上的问题，在一些方面有待改进。加强企业对全面预算管理的认识，加大对预算监督和执行的力度，建立完善的预算考评机制。只有这样，才能更好的实施全面预算管理制度，优化配置企业的资源， 进一步完善经营管理，让企业获得更好的发展机会。
参考文献：
一、集团公司的有关情况
1、基本情况
集团公司于*年3月由*地、市、县九家国有医药商业企业资产重组后组建成立，注册资本资金1000万元，是一家具有独立法人地位的国有中型医药商业企业，下设子公司1个、分公司5个、门店72个，延伸到*、*两区的各乡镇，隶属于市国资委。
截止*年10月底，集团公司现有干部职工总人数1046人，其中在岗人员720人（含集团公司行政管理人员22人），离退休人员269人，停薪留职57人。固定资产原值2394万元，占地107.1亩，其中房屋53栋。房屋面积33659.6平方米，其中办公面积8153.2平方米。门面房面积6705.3平方米。仓库35栋，面积13801.10平方米。集团公司总资产原值为8841万元，总负债为8811万元，净资产30万元，资产负债率达99.66%。
2、经营范围
集团公司是全市最大的国有医药批发公司。主要经营中成药、化学药制剂、抗生素、生化药品、生物制品、诊断药品、中药材、中药饮片、医疗器械、玻璃仪器、化学试剂、冷冻设备、毒麻药品、卫生材料、化学原料药销售（国家规定专营项目除外）共十五类8000多个品种，近万个品规。
3、经营方式和效益
目前主要是采取集团公司、各子公司、分公司对门店等进行承包经营的形式，年收承包费一百多万元。年上缴税金一百多万元。
4、年需支出经费
集团公司机关每年需支出职工工资、上缴两险金及办公经费约200万元。
二、集团公司的优势
1、GSP认证资格优势：*年12月，集团公司顺利通过GSP认证，成为*市首家通过GSP认证的中型医药批发企业。目前，集团公司基础设施完善，软件体系健全，拥有完备的药品经营资格。
尤为突出的是，集团公司为*市独家精麻药品定点经营单位。精麻药品是特种经营，效益可观。
2、区位优势：*市现有人口780万，辖8县二区，位于*省南部，东连安徽省，南邻湖北省，西北分别与本省*市、*市接壤。京广、京九铁路和国道106、107线及京*高速公路纵贯南北，宁西铁路、沪陕高速和国道312线横穿东西。大别山、桐柏山绵亘其南，淮河蜿蜒其北。特殊的地理位置，使*成为*、*、*三大城市之间最具有区域中心城市发展潜力的地区。
3、经营组织结构及经营网络优势：集团公司地处市中心，经营幅射半径大，在市区各主要街道及*区、*区35个乡镇和管理区均设有经营网点。通过九年的经营和建设已成为覆盖*市8个县2个区医药公司、市县级人民医院、个体医疗诊所及周边地市医药公司的龙头企业。营销网络遍及*、湖北、安徽、内蒙古及全国500多个厂家，100多个医疗单位，400多个医疗社区个体医疗诊所，已形成区域性经营规模化和集约化的发展优势。
4、资源优势：*是全国中药材主要产区之一。地处大别山区，淮河流域，属北亚热带向暖温带过渡气候区，四季分明，气候温和，雨量充沛，土壤肥沃，中药材资源丰富，产藏量大，品种达1649个。其中，常用中药材300余种。在全国356个重点药材品种中，*就占237种。如半夏、猫爪草、桔梗、茯苓、苍术、二花、槐米、半枝莲等传统地道药材，誉满全球，畅销国内外，从而为药农致富奔小康发挥了积极的作用。
5、基础设施优势：集团公司成立9年来，先后投资700余万元对企业硬件设施进行改造。其中投资500余万元建造了一座3800平方米的现代化大型药品综合仓库。按照GSP认证要求设计有冷藏库、阴凉库、常温库，库内购置了100余万元的温湿度调控设备、货运电梯、货架、底垫和其它先进的配套设备。同时集团公司开设了内部局域网络，对财务、业务、储运、质管全部实行网络一体化管理。目前，公司的基础设施步入全省一流水平。
三、集团公司面临的困难及存在的突出问题
由于历史原因和老国有企业固有的弊端，集团公司目前面临诸多困难，存在一些突出问题：
一是人员多、债务包袱重（银行贷款本息合计5955万元），拖欠职工养老保险金、医疗保险金和集资款金额大、时间长。
二是缺乏流动资金，靠职工个人融资勉强维持经营，资金周转困难。
三是经营体制机制不活，缺乏适应当前市场竞争形势的高级管理人才和专业技术人才。
四是内部管理粗放，执行力不够，存在以包代管现象，集团公司的许多工作安排难以落实。
五是历史遗留问题多，债务缠身，官司不断，影响经营。
六是经营环境不宽松。各种检查项目多、频繁，干扰了正常经营。
七是职工收入低，物价上涨快，职工生活困难。
八是职工思想观念陈旧，自我创新意识不强，等、靠、要依赖思想较重。
九是闲置资产没有得到充分利用。
四、集团公司改革发展的思路
经多次座谈讨论和研究，公司领导班子在综合中层干部和职工意见的基础上，形成以下改革发展的整体思路：
（一）集团公司改革发展的整体思路
集团公司作为一家国有医药商业独资公司，目前存在的主要问题除了内部管理机制不活之外，主要是缺乏资金，不能有效整合各子公司、分公司的各项优势资源，造成内部之间存在不良竞争，从而影响利润提升和市场的进一步开拓，使企业的发展举步维艰。因此，该公司的改革发展应着力于引进战略合作伙伴或投资者对企业进行重组或整体改制，进而盘活资产，发挥优势，推动企业发展壮大。
可采取以下两种形式进行改制重组：1、投资控股。引进资金雄厚，具有先进管理理念的企业，投大资控股（股本占51%以上），公司管理层、业务骨干以及职工自愿参股，按照《公司法》要求注册成立新的有限责任公司。2、整体改制。寻求战略合作伙伴或投资者，对集团公司实施全额并购，整体改制，按照《公司法》要求注册成立新的有限责任公司。
（二）集团公司内部管理机制先行改革、加快局部发展的思路
鉴于集团公司整体上人员、债务负担较重，各子公司、分公司情况不一，短期内整体上改制重组的困难较大，因此，可先对集团公司内部管理机制进行改革，强化管理，挖潜增效，同时创造条件让有优势的分公司先行改革、加快发展。具体可采取以下措施：
1、发挥集团公司优势，整合资源，强化管理，解决小、散现状，克服各分公司间的无序竞争，形成规模，使之做大、做强、做优。
2、盘活闲置资产，处置债务，解决经营中资金困难。
3、加强班子建设，增强团队意识、整体意识和大局观念，提高集团公司及各子公司、分公司领导班子的凝聚力和战斗力，增强企业管理层推动科学发展的能力。
4、加强职工的教育培训力度，不断提高职工整体素质，引导职工转变从业观念，以适应市场形势发展的需要。
5、积极寻求战略投资者，对集团公司局部招商改革，分块盘活，做到改革一块、盘活一块、发展一块，以点带面，以局部发展带动整体改革。
为既要搞好改革发展、提高企业的经营效益，又要注重稳定，我对集团公司的改革发展提出如下意见，以供再作讨论：
一是机遇意识要强。要有抢占先机、争取主动的发展观念。
二是信心要足。要增强改革改制的观念，浓厚改革改制的意识，营造改革改制的氛围。
三是目标要明。要把以人为本、全面协调可持续的科学发展观作为指导，把做优做强、不被金融海啸浪潮淹没、扩大经济规模、提高经济效益作为目标，把提高全体职工经济收入作为目的，积极探索符合发展目标的改革形式。
四是认识要清。要认清当前企业在困难中积极改革、竞相发展的大势，把推进企业战略重组合作作为应对当前困难、实现长远发展的有效途径，不能麻木不仁、无所作为。
五是工作要细。既要求质量，又要求速度，质量与速度同行；既要稳妥，又要尽责，稳妥与责任相连，确保改革积极稳妥推进。
六是分析要到位。要把国家的政策调整、市场的变化、各分公司的情况和职工情况等进行统筹分析，周全考虑，调动一切积极因素，拧成推进改革的合力。
七是思想要解放。思想这个总开关不打开就什么事也办不了，一定要把解放思想置于万事之先。要从大局出发，从整个企业的发展和广大职工的利益出发，大胆探索、勇于创新，努力寻求最适合的改制形式。
八是管理要加强。不能因改制放松管理，要加强内部管理，坚持科学管理、规范经营。
传统审计风险模型是由美国注册会计师协会(AICPA)1983年提出的。该模型(审计风险=固有风险×控制风险×检查风险)可以解决交易类别、账户余额、披露和其他具体认定层次的错报，发现经济交易和事项本身的性质和复杂程度发生的错报，发现企业管理当局由于本身的认知和技术水平造成的错报，以及企业管理当局局部和个别人员舞弊和造假造成的错，如果您需，可以咨询：QQ:357500023报。从而将审计风险(此时体现为检查风险)控制在比较满意的水平。但如果存在企业高层通同舞弊、虚构交易，也就是战略和宏观层面的风险，运用该模型便会捉襟见肘了。现代风险导向审计以被审计单位的战略经营风险分析为导向进行审计。因此又被称为经营风险审计，或被称为风险基础战略系统审计。现代风险导向审计按照战略管理论和系统论，将由于企业的整体经营风险所带来的重大错报风险作为审计风险的一个重要构成要素进行评估，是评估审计风险观念、范围的扩大与延伸，是传统风险导向审计的继承和发展。
在该理论的指导下，国际审计和鉴证准则委员会（IAASB）了一系列新的审计风险准则，对审计风险模型重新描述为：审计风险=重大错报风险×检查风险（IAASB，2003）。由此，我们可以将目前审计执业界普遍使用的审计风险模型称之为传统审计风险模型，而将新模型称之为现代审计风险模型。现代审计风险模型的发展现代审计风险模型在传统审计风险模型的基础上进行了改进，形式上有所简化，但审计风险的内涵和外延却扩大了。其中重大错报风险（risk of materialmisstatement）包括两个层次：会计报表整体层次（overall financial statementlevel）和认定层次（assertionlevel）。
（一）认定层次风险认定层次风险指交易类别、账户余额、披露和其他相关具体认定层次的风险，包括传统的固有风险和控制风险。认定层次的错报主要指经济交易的事项本身的性质和复杂程度发生的错报，企业管理当局由于本身的认识和技术水平造成的错报，以及企业管理当局局部和个别人员舞弊和造假造成的错报。
（二）会计报表整体层次风险会计报表整体层次风险主要指战略经营风险（简称战略风险）。把战略风险融入现代审计模型，可建立一个更全面的审计风险分析框架。
1.从战略风险的定义来看：战略风险是审计风险的一个高层次构成要素，是会计报表整体不能反映企业经营实际情况的风险。这种风险源自于企业客观的经营风险或企业高层通同舞弊、虚构交易。传统审计风险模型解决的是企业的交易和事项在本身真实的基础上，怎样发现会计报表存在的错报，将审计重点放在各类交易和账户余额层次，而不从宏观层面考虑会计报表可能存在的重大错报风险，这很可能只发现企业小的错误，却忽略大的问题；现代审计风险模型解决的是企业经营过程中管理层通同舞弊、虚构交易或事项而导致会计报表存在错报怎样进行审计的问题。
2.从审计战略来看：现代审计风险模型是在系统论和战略管理理论基础上的重大创新。从战略角度入手，通过经营环境—经营产品—经营模式—剩余风险分析的基本思路，可将会计报表错报风险从战略上与企业的经营环境、经营模式紧密联系起来，从而在源头上和宏观上分析和发现会计报表错报，把握审计风险。而将环境变量引入模型的同时，也将审计引入并创立了战略审计观。
3.从审计的方法程序来看：现代审计风险模型注重运用分析性程序，既包括财务数据分析，也包括非财务数据的分析；且分析工具多样化，如战略分析、绩效分析等。例如毕马威国际（KPMG）为应用现代审计风险模型的理念与方法，研究制定了经营计量程序(BusinessMeasurementProcess，BMP)，专门分析企业在复杂的市场环境和产业环境下的经营情况，以确定关键经营风险如何影响财务结果。BMP提供了一个审查影响财务信息和非财务信息流的分析框架。
4.从审计的目标来看：现代审计是为了消除会计报表的重大错报，增强会计报表的可信性。为达到此目标，注册会计师应当假定会计报表整体是不可信的，从而引进全方位的职业怀疑态度，在审计过程中把质疑一一排除。而该模型充分体现了这种观念。现代审计风险模型的分析应用框架运用现代审计风险模型执行审计，一是将审计的视角从会计系统扩展到更广泛的经营管理领域；二是确定重大错报风险的水平与分布；三是优化配置审计资源，避免在某些领域审计过度或不足。
其分析框架可考虑如下：
(一)确定总体审计风险概率审计风险可按其发生的可能性大小分为基本确定、很可能、可能和极小可能。可能性一般按概率来进行表述，如极小可能的概率为大于0、但小于或等于5％。社会公众对注册会计师的期望值很高，独立审计存在的价值就在于消除会计报表的错误和不确定性;缩小或消除社会公众合理的期望差距(Tom Lee，1993)。独立性原则的要旨是使注册会计师免于利益冲突，从而奠定正直与客观的执业基础，但独立性最终体现在注册会计师独立承担审计风险责任方面，因而降低审计风险是注册会计师的“灵魂”。审计风险就是审计失败的可能性，它只能控制在极小可能程度以下，用数学概率表示应不超过5％。“一般来说，社会公众认为这个比率应低于5％，审计保证水平为95％”。
(二)分析战略风险在确立了总体审计风险概率应该控制在5％以下之后，应全面分析战略风险。以企业的经营模式为核心，以自上而下和自下而上相结合的方式了解企业的内外部经营环境、经营产品，并在此基础上分析确定企业经营有效性和会计报表的关键认定是否合理、合法。新的国际审计准则列举了28种可能暗示存在舞弊风险的环境和事项(IAASB，2003)。结合审计实践，我们提出如下要点：
1.分析经营环境。主要分析客户主营产品所处的经济环境和技术环境，了解客户产品生命周期阶段，竞争对手情况如何，未来发展前景如何。
2.分析经营产品。对客户的主营产品进行分析，了解客户的产品是什么；其经济价值和使用价值如何；盈利情况如何；与同行业或类似行业比较其利润率是否合理；如无同行业比较，与社会一般平均利润率相比，是否有其存在的合理性。
3.分析经营模式。分析客户经营模式就是分析其产品的供、产、销过程是如何组织实施的；其业务流程的各个环节是什么；重要购买商与客户的实质关系；客户是否严重依赖少数或某些重要购买商；重要供应商与客户的实质关系;客户是否严重依赖少数或某些重要供应商；是否存在既是客户购买商又是供应商的单位(有无存在自卖自买的可能)。
通过上述分析研究，建立战略风险评估决策框架，对企业经营的有效性做出判断，对会计报表层次的整体认定进行预计并与管理当局报告的结果进行比较，从而对管理当局在相关经营模式和业务流程下的整体认定是否恰当进行职业判断，对企业是否存在从生产经营发生交易和事项的开始就通同舞弊、虚构交易和事项以粉饰报表作出职业判断。战略风险的存在意味着对会计报表的整体否定。评估战略风险是注册会计师自始至终要考虑的问题。尤其在项目的前期调查期间，如果判断得当、评估准确，不仅可以克服缺乏全面性的观点而导致的审计风险，而且有利于节省审计成本。如分析得出战略风险发生的可能性为可能、很可能或基本确定，也就是其战略风险概率大于5％，则此项目不能承接；如已在审计过程中，可在没有发生大量审计成本的情况下及早退出项目，以避免由于战略风险带来的审计失败；如果该项目战略风险概率小于等于5％，则该项目初步可接受，再在此基础上进行全面深入审计，其失败的可能性必然可大为降低。
(三)分配剩余审计风险评估完战略风险概率后，可按照传统的方法分析认定层次的风险概率，两者结合起来考虑就是重大错报风险概率。最后根据确定的总体审计风险概率和评估的重大错报风险概率，得出关于剩余审计风险也就是检查风险的概率，据此确定实质性测试的性质和范围，即可将审计风险减少到满意程度。 上述分析过程可用图一表示。案例分析
（一）基本情况XY公司为国内一家拟首次发行股票并上市的股份公司，主要从事天然彩棉的研究和开发。公司的主要产品为以天然彩棉为核心的初级产品及终端产品，初级产品为彩棉种子、彩色皮棉等，终端产品为彩色棉纱、彩棉服装等。公司重要财务数据（未审数）见表一。
(二)传统审计风险模型下的审计过程及结论按照传统审计风险模型，注册会计师初审时将固有风险和控制风险都判定为高水平，相关实质性测试较为详细。重要审计程序和结论如下：1.存货及主营业务成本的审计。首先审核存货的存在性。审核时要求公司对存货全面盘点并全程由审计人员盘，盘点比例达到90％以上，其中种子盘点比例为100％。盘点结果，存货数量账实基本相符略有盈余。其次审核产品成本计算和结转方法。对联产品成本的计量，按联产品销售市价比例法确定各产品入账成本，符合有关规定；存货的发出计价和成本结转，每类重要产品按其明细分类，用移动加权平均法按月进行重新计算测试，测试结果差异不大。对于存货期末价值，根据报告日前后公司的销售发票进行验证，存货的期末市价均高于成本价，无需计提减值准备。
2.收入及应收账款的审计。获取所有种子销售合同，检查销售发票、出库单等，并对其应收账款情况进行重点检查。合同显示，2002年以前公司提供种植单位种子，按照合同的约定价格收购籽棉，并保证种植单位每亩收益不低于1000元，不足部分由公司补足，此时种子向种植单位的转移未做销售处理。2001年12月5日公司取得种子经营许可证后，2002年度开始将种子向种植单位转移作为销售处理。此时合同明确种子销售给种植单位以后，有关种子的风险不再由公司承担，不再保证种植单位最低收益，公司仅按合同约定价格收购籽棉。公司具体确认种子收入的时点为棉种销售合同已签订、棉种已出库转移给对方、销售种子的发票已开出或价款已收到，符合有关制度的规定。应收账款相对于公司总收入数额较小，期末仅为4 573万元，但也全部函证，回函率为100%，差异率为零。对于会计报表的其他项目，注册会计师也进行了详细审计，未发现重大问题，据此出具了标准无保留意见报告。可以说，以传统审计风险模型为准绳衡量对该公司的审计，审计重点、审计程序和审计证据应属充分，审计结论也并无不当。
（三）现代审计风险模型下的审计过程及结论初审材料上报后，证监会要求重核查。注册会计师尝试按照现代审计风险模型实施测试，首先分析重大错报风险中的战略风险。
1.经营环境的分析。公司产品为高科技项目，在开发初期，国内外同类产品的开发应用也处在尚未成熟、未大规模推广的阶段。该阶段特点为：科研开发费用高昂、规模经济效益尚未形成；虽然产品符合人们对天然环保概念潮流的追求，但能否成为传统白色棉花的替代品或以后棉纺织品的主流无法定论，经营前景存在较大不确定性；公司是国内较早推出该产品的少数企业之一。
2.经营产品的分析。公司的主要产品为彩色棉花的研究开发和相关产品的生产销售。该产品的特点为天然彩色，符合人们对天然环保概念潮流的追求，但与传统的白色棉花相比，使用价值与经济价值上的比较优势不明显。不过，会计报表显示，其主要产品的毛利率达50%左右，远远超过传统白色棉花产业。根据经营环境的分析，公司是国内较早推出该产品的少数企业之一，且经营规模是国内最大的，从某种意义上来说存在着超额垄断利润，其产品又处在前期科研开发费用高昂、规模经济效益尚未形成的阶段。没有竞争对手的产品意味着产品的使用价值和经济价值尚难确定，其经营前景也存在较大的不确定性，高额的利润率显然有质疑的理由。
3.经营模式的分析。公司的初级产品是彩棉种子、彩色皮棉等，采取销棉种子给各种植单位，一收购籽棉，然后加工成彩色皮棉、棉种等系列产品再进行销售的方式；终端产品为彩色棉纱、彩棉内衣等，取向加工单位提供彩色皮棉等原材料，加工成各种终端产品后，由公司统一对外销售的方式。显然，公司的主经营模式为委托加工。此经营状态下的收入确认与计量分析：根据委托加工的经营模式，公司所生的原材料或初级产品的对外转移，在实质上构不成销售，在此阶段不能确认相关收入。但公司对同一模式的不同产品采取了不同的核算方法，即使同一产品在不同的会计期间所用的核算方法也不一样。
如同为委托加工，种子向委托加工方的转移就确认为收入，而皮棉、彩色面纱向委托加工方转移就不确认收入；同样是彩色棉种向种植单位转移，2002年以前不确认收入，2002年以后确认收入。这种对交易确认和计量方法横向、纵向的不一致，不能排除人为操纵的嫌疑。再从公司的主营业务利润来看，确认方法存在问题的种子的销售利润分别占2002、2003年度主营业务利润的84.19％、57.46％，占公司净利润的167％、107％。公司从形式上变更经营模式、变更主营业务收入的确认和计量，操纵利润的嫌疑进一步加剧，公司真正的盈利能力和整体经营管理的有效性可能存在较大的问题。此经营状态下的成本确认与计量分析：公司按联产品销售市价比例法确认计算联产品成本，用移动加权平均法进行发出计价和成本结转，表面上产品成本的确认和计量符合有关规定。
但从战略的角度看，由于公司所从事的产业尚未形成气候，销售的彩棉种子、彩色皮棉等产品在国内处于垄断地位，销售价格实际上完全由公司自行确定，其相关产品的售价并非真正意义上的市场价格，没有市场价格的公允性，在此价格基础上确定的联产品成本失去了可靠的基础。再结合公司的经营模式来看，形成公司主要利润的彩色棉种由于要对其全部衍生产品进行回购，如果定价大大高出其实际价格，成本就会高估，其他产品的成本就会低估，真正外销的其他产品的销售利润就会很高，而彩色棉种由于是高价格高成本，销售利润自然也会很高。
但彩色棉种的外移实际是委托加工，不能作为销售，如作为销售实际上就成了自卖自买，高价格高成本的结果造成了公司巨额未实现利润隐藏在期末未销色棉种之中。虽然存货期末价值根据报告日前后公司的销售发票验证，表明存货的期末市价均高于成本价，但由于此市价实际并非真正意义上的市场公允价格，低估销售成本高估存货价值虚增利润是确定的。通过上述以经营模式为核心的战略风险分析，可以得出两种结论：或者公司高层通过系统手段精心构置并不存的交易，并在形式上合规，以粉饰报表取得上市资格(事实证明如此);或者公司管理层根本不了解经营的有效性和经营风险，不掌握会计报表失实的具体情况。错误的会计核算导致了错误的判断，错误的判断导致了错误的经营决策，如真正外销的产品的定价很可能低于其实际成本，终将导致经营失败。
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