时间：2023-07-06 09:28:07
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇冶金经济与管理，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
【关键词】 企业管理 资金管理 经济效益
随着社会主义市场经济的迅速发展，我国市场的小环境正在不断地融入世界市场的大环境之中，企业内部环境和相应的经济增长方式也产生了巨大的变化。已经由过去简单粗放的经济增长方式逐步向集约和复杂化方向发展。因此过去提高企业经济效益的方式已经不能够适应新形势下企业经济效益增长的需要，怎样提高企业的经济效益，使企业能够快速平稳向前发展，成了我国大多数企业所面临的严峻课题。
要想提高企业经济效益，就要从两个主要方面入手：一是注重科技，以科技为发展的动力；二是积极改革创新管理手段，要从平日经营管理的各个方面着手不断提升企业的经济效益。这两方面，前者需要投入大量资金需要长期的实践经验，在一些小企业中有一定的局限性，而改革创新管理工作，就理所当然成为了解决企业经济效益问题的最有效的途径，由于它投入少产出大的优点，受到了我国许多蓬勃发展的中小企业的青睐。
在众多的日常经营管理工作中，最能表现与反映企业经济效益的标杆就是财务管理，它的业绩的优劣也最能从一个综合侧面体现企业生产的各方各面，衡量企业的管理水平，以及企业未来经济效益增长的发展趋势。从这一角度来讲，在进行企业经营管理时，企业需要把决策的重心放在企业资金管理的天平上衡量，以资金管理运作的实际状况作为企业经营管理的主要依据，而在企业的所有财务活动中，资金以具有高流动性、高重视性、高价值性的特征的资产，是企业进行财务管理的核心。简单地说，要想提高企业的经济效益，最有效的途径就在于着重抓管理；而企业进行的管理改革创新要以财务管理的实际产生的效果为核心进行衡量，如果抓住了资金管理这个关键点，疏通了资金流动的多个环节，深入研究资金的用途与流向，则是企业在今天这个瞬息万变的市场中谋取高速平稳发展进而提高企业的经济效益的最有效方法。
一、资金管理的定义
企业资金管理说的是对企业的资金来源以及资金的使用情况进行计划和控制监督考核等各项工作的总称，它除了作为财务管理的重要组成部分，还是提高企业经济效益的核心所在。企业资金管理主要包括三部分，即固定资金管理和流动资金管理以及专项资金管理。企业资金管理的主要工作内容有：决策与投资计划，建立使用资金与分开管理的责任制，检查、监督资金的使用，考查评估资金利用效果。
在企业中实行资金管理工作的主要成果包括：组织企业资金供应工作，为企业各项日常生产经营活动提供及时的资金支持；保障企业的生产与经营活动高效、稳定、快速运行，有效提升企业资金利用率；对企业日常资金开支提出合理化建议，从源头上降低资金的开支，实施企业的资金规划措施，以资金为核心促进企业高效稳步快速发展，并支持了企业的生产技术水平与经营管理方式的不断进步。
二、对资金管理和企业经济效益的关系的简要分析
资金管理是企业经营管理的重要组成部分，目前市场经济客观要求注重经济效益，这就要求企业要以资金管理作为中心。经济效益指的是在经济活动过程中投入量和产出量之间的大小关系，也就是生产过程中劳动占用量同劳动消耗量与劳动成果之间的大小关系。经济效益主要是靠资金、成本、收入等资金指标所表现出来的。比较分析完资金管理目标之后，企业应该就其资金管理所处的环境进行分析。
1、企业总目标。企业的资金管理安排一定要服从企业的总目标，大方向，因为资金管理是企业总体管理的一部分。规模不同的企业所制定的企业目标也会不同，例如，有些企业相对重视企业的长期发展和战略规划；有些企业则会更加重视眼前的利益。不管着重点在哪里，企业资金管理最终都要服从于企业的总目标，要充分考虑资金的管理及组织的施行。
2、与企业相关联的企业。企业的资金管理主要是看资金的直接关系人与企业的关系疏密，正确处理这对关系对于设定并实现企业资金管理目标有致关重要的作用。
3、企业成长的环境。企业的成长环境对企业资金管理的目标的制定有很大的影响。例如，企业处于不同的发展周期，企业具有不同的性质，企业处于不同的区域等，企业会依据自身经营与发展的需求制定适合自己的具体的管理目标。因此对于一个企业，选择一个科学合理的资金管理目标是具有十分重大的意义的。
作为企业管理的一部分，企业资金管理在企业发展中所起到的作用也不能被过分夸大，这就要求在制定目标时企业要充分考虑企业的总体管理水准，既要发挥企业所拥有的生产经营优势，也要采用先进合理的生产技术与方法，这样就会使企业较快地提高企业经济效益。如果可以降低成本，合理投放资金，增加其利润等，在一般特定条件下，是可以推动各项经济效益进一步提高的，不断改进生产的技术及经营工作，进而使得企业生产经营的每个环节、各个角落都能够向企业资金管理蔓延。
三、企业资金管理的重点
企业的资金管理作为一种管理工作，在当前新形势下，有了更高的要求，就是需要提高资金使用效益和变现能力，努力促使资金加速周转。为适应这个新趋势，资金管理可主要从以下四个方面人手：第一，核定资金系统的管理。企业应以需要与节约兼顾为核资的基本原则，采用先进合理的计算方法，确定资金的合理需要量，这是进行资金管理的基础。第二，筹集资金系统的管理。在市场经济条件下，企业自主经营、自负盈亏，自然会出现自有资金不足的情况。第三，运用资金系统的管理。这是资金管理中最具实质性和最富创造性的内容。合理运用资金的目的，就是以最低成本创造最大利润。第四，分配资金系统的管理。分配资金系统直接关系到企业的发展。以往，企业与国家之间的分配关系一直是我们所关注的重点，现在随着企业经营机制的转变，企业内部资金收益如何进行合理分配的问题日益突出。
四、企业资金管理中出现的问题
1、资金混乱制约着资金管理的效果。由于建立节约型社会是现在全社会共同倡导和响应的，如果企业能够加强对资金管理的重视程度，也一定会思考怎样才能节约企业的资金，使数量有限的资金发挥它最大的作用。所以，多数企业制定了一套使用资金的计划和相匹配的各项目资金的分配方案，这样做对企业是非常有好处的。在受到了企业管理水平和落实渠道的限制后，有一些计划不符合这个企业的实际运作状况，也有一些计划不具备较强的可操作性，这样企业的资金管理就陷入了混乱局面。企业不仅要应付生产过程中遇到的各种实际问题，还要尽可能根据被架空的不合理的计划进行企业资金管理，这样就必然引起资金沉淀与投资失控，这就脱离了企业资金管理的实质。
2、制度不健全制约了资金管理效果。在企业中，需要从管理者角度出发，实行自上而下的简便的资金管理制度，并建成比较完备的资金监督与调控考查制，同时要对资金管理全程严格监督与管控。但现在绝大多数企业没有做到这点，少数人控制了企业的资金使得企业管理阶层对于资金运动无法进行自由调控。另一方面，就算企业有监督职能与监督制度，由于企业的资金流向不能得到及时的上报，因此监督者也不能够对企业的资金做到及时的监控，这就必然造成资金管理工作的名不副实。
3、企业资金比较分散制约了资金管理效率。现在不论国有企业、民营企业都存在一个同样的问题：企业的资金过于分散，部门或二级单位比较繁杂，各有各的资金运作模式，账户太多以致很难对其集中管理，这就使一部分企业资金处在停滞状态而不能进入流通渠道，时间久了就变成了沉淀资金，这就导致资金在运作过程中，随意性比较大，因此不能有效规避风险，最终使得企业周转速度越来越慢，甚至造成企业被逐出市场。
五、加强企业的资金管理提高企业经济效益的有效对策
1、增强成员的资金管理意识，健全资金管理机制。要加强企业的资金管理力度，根本途径就是要使企业内部的所有成员能够正确认识资金和资金管理，把企业的资金效益和个人利益密切挂钩，这一方面有利于企业的管理层及一线职工推动企业合理认识资金效益与企业产值的关系，另一方面也有利于建立自上而下的以企业资金管理推动企业的经济效益的良性资金循环系统。
2、完善资金管理制度，规范企业的资金运动。要想使资金管理真正成为推动企业经济效益的有效动力，就必须改善当代企业资金管理制度不健全，企业资金流动较盲目的现状。所以，企业的资金有必要经过层层监控，并进行严格审批：任何资金的调动都必须由专门项目主管或者是企业管理者的亲自审查批准，把好支出关；要用现代化手段全程监控资金的流向，并及时纠正失控和浪费现象；定期、不定期地进行资金管理大会，商讨当前阶段资金投向与分布的情况；依照各个部门申报的实际用款情况合理地制定下一个阶段资金收支预算工作；切实评价企业资金管理的落实情况及其对企业经济效益所做出的贡献，再根据这些情况再对改善金管理工作方法等。
3、激活积压资金。企业在生产经营中，经常会有意外的困难，造成大量的资金变成积压物资或处于拖欠态，这就大大降低了企业流动资金所占的比例，使资金周转周期延长，所以，企业就必须从困境中寻找到利于自己发展的最有效途径，激活积压的资金或者变现以提高资金的使用效率，降低企业资金沉淀风险。
随着我国社会主义市场经济的不断向前发展，社会主义法制法律的日益健全及全体人民生活水平的逐步提高，市场竞争将越来越激烈，同时这些企业也面临着巨大的机遇和挑战，因此，只有不断发现并能深刻认识资金管理过程中存在的问题，领会企业资金管理对于企业发展的重大意义，加强资企业资金管理，才能提升企业的竞争力，企业只有不断改革与发展，才能不断提高企业的经济效益，获得更大的社会资金与财富。
【参考文献】
[1] 肖晓云：强化企业资金管理提高企业经济效益[J].企业研究，2012（16）.
我认为,企业实施精细化管理,没有现成的模式可以直接借鉴,而必须与企业的现状相结合,必须遵循自身的经营宗旨和发展规律,必须制定一个系统的规划,从大局到部分,从上层到基层,从浅显到深入,从基础到精专,按部就班、循序渐进,才能真正取得精细化管理的成效,从而给企业带来更多的效益和竞争力。因此,中油农垦的精细化管理应结合自身实际,从以下几方面稳步推进:
一、完善制度,规范流程,构建精细化管理的格局
精细化首先体现在制度上,而确保制度执行的关键是建立起规范的管理流程。完善制度、规范流程要重点针对企业关键问题的解决。企业在不同的发展时期侧重点也有所不同,为在现有基础上快速提高管理水平和效率,必须找出什么是侧重点,哪些是关键问题。目前,公司管理的侧重点在基层库站,关键问题就是库站的精细化管理。基层库站是企业效益的来源,也是出现问题较多的地方。近几年查处的违规违纪甚至违法案件充分说明了基层库站管理还很薄弱,存在很多漏洞。因此,我们要把强化库站精细化管理作为“管理年”工作的重中之重,加大库站员工队伍尤其是库站经理队伍的建设力度,建立起“纵向到底、横向到边,事事有人管,人人有专责”的岗位标准、操作标准和管理流程,建立健全各管理环节及各岗位之间的制约机制,靠“制度制约”和“人的制约”两方面来强化库站管理,让管理渗透到每个经营环节的“缝隙”,全面堵塞漏洞。各部门、各基层单位应结合自身职责,研究制定一套切实可行的精细化管理方案,将方案中的每项工作列入工作推进表,并按照推进时间建立起相应的考核机制,奖勤罚懒,调动员工的积极性,增强紧迫感。通过精细化的操作,一个步骤一个步骤地完成,一个目标一个目标地实现,做到由点到面、以点带面,循序渐进、稳扎稳打、步步为营,从而构建起精细化管理的新格局。
二、抓好落实,注重执行,把握精细化管理的关键
精细化管理是一项长期而艰巨的任务,完善制度、规范流程是基础,执行落实到位才是关键。很多企业都有这样的体会:规章制度制定不少,但执行不到位,收效甚微,甚至变成一纸空文。出现这种现象其主要责任不在员工,而在上级管理者。只有管理者将自己的管理工作精细化,并坚持不懈,才能达到上下同治的目的。这就要求我们各级管理人员要以身作则,正确认识、全面了解、主动把握和积极参与精细化管理,并采取宣传、培训等措施让全体员工真正形成共识,做到全员参与,使精细化管理由少数人实施变为多数人的自觉行动,这样才能保证管理制度和流程在实际工作中得到不折不扣的执行,才能从根本上取得管理成效。
三、强化监督,严格考核,保障精细化管理的实现
没有监督的管理是危险的管理。有了制度,有了执行,实现精细化管理的最后一道关口就是监督作保障。因此,我们要把监督和考核工作的重要性提升到前所未有的高度。
在监管上,各区域对库站各项工作的考核是第一道关口;内控部对违规违纪的查处是最后一道关口。在这两道关口之间,运作部、供应配送部、QHSE、财务部及人力资源等部门要通过一系列举措来监督各项规章制度的执行情况、责任落实情况以及员工思想动态情况等,从而有效规避库站经营管理中的违规违纪、渎职甚至违法犯罪行为等各种风险。作为今年企业管理重要举措的财务体制整合工作,就是通过建立一支由总部直接管理的基层财务稽查队伍,采取常态化的走动式监管方式,严格执行系统的监管和考核制度,达到有效控制资金、库存、费用支出等库站基础层面的管理风险。财务体制整合的推行,一改以往的“重核算,轻监管”的财务管理状况,构建起“核算与考核并重”的财务管理新格局。在此基础上,我们还要不断总结经验,逐步扩大稽核范围,将其渗透到资产管理、安全管理等企业经营的各个环节。同时,内控与财务稽查人员要相互配合,形成有效的制约机制,进一步实现“关口前移,防查并举”,把企业存在的问题和隐患消灭在萌芽状态,全面堵塞漏洞,杜绝违规违纪行为,最终实现企业运营效率的提高和运营成本的降低。实践证明,有效实施监督和考核机制,是推行精细化管理的重要保障。
四、树立理念,培育文化,调动员工积极性和创造性
精细化管理是一种意识、一种理念,更是一种企业文化。精细化是相对的,精益求精更是永无止境。所以精细化管理的关键一环是向全体员工灌输精细化管理的重要意义,利用各种形式让员工了解其内涵,从思想根源上培养员工追求精细化的思维方式,由知晓、明白、认同、支持直到身体力行,最终将精细化的理念根植于员工心中,使其成为一种日常的思维和行为习惯,进而营造出精细化管理的企业文化氛围。
【关键词】企业效益 资金管理 经济效益
一、资金管理和企业经济效益之间关系
市场经济的发展对企业资金管理有着更高的要求，资金管理作为企业经营管理的重要组成部分对企业的经济效益有着重要的影响。经济效益就是指经济活动过程中投入量、产出量之间的关系，即生产过程中劳动占用量同劳动消耗量、劳动成果之间的关系。经济效益主要是靠资金、成本、收入等资金指标所表现出来的，
（1）企业总目标。企业的资金管理目标一定要与企业的发展方向一致，资金管理是企业总体管理的重要组成部分，因此企业资金目标的执行与管理一定服从于企业管理的总体目标。
（2）企业成长的环境。因此对于一个企业，选择一个科学合理的资金管理目标是具有十分重大的意义的。作为企业管理的一部分，企业资金管理在企业发展中所起到的作用也不能被过分夸大，这就要求在制定目标时企业要充分考虑企业的总体管理水准，既要发挥企业所拥有的生产经营优势，也要采用先进合理的生产技术与方法，这样就会使企业较快地提高企业经济效益。
二、企业资金管理的重点分析
在经济快速发展的形势下对企业的资金管理作提出了更高的要求，如何加速企业的资金周转、资金的变现能力，企业可以根据自身的发展情况从以下几个方面入手：
第一：资金系统的完善与管理。国家提倡节约型社会，企业从节约资金的角度来考虑资金的具体使用情况，坚持“节约原则”通过对资金确定合理的需要量制定出资金管理计划，对资金进行盘点、盘活，提升资金的使用率。
第二，提高对资金系统的运用。企业通过对资金进行合理的使用，降低成本的同时提高企业的利润，只有对资金系统进行科学、合理的运用才能为企业创造最为根本性的经济效益。第三，加强分配资金系统的管理。资金的如何合理的分配直接关系着企业的发展，随着经营机制的不断转变，企业内部的资金收益如何科学的进行分配显得尤为重要。
三、企业资金管理中存在的问题
（1）资金混乱制约着资金管理的效果。大多数企业都制定了一套与资金计划相匹配的资金使用分配方案，但是这种方案在具体的实施过程中受到诸多落实渠道、管理水平的限制，一些方法在具体的实施过程中不具备操作性，这就导致企业的资金管理出现杂乱无章的混乱局面。企业按照不符合实际情况的方案进行资金管理还要解决企业在生产、销售及其他管理方面的问题这就必然出现投资失控的情况，这种与资金管理不符的情况严重制约着企业资金管理的效果，同时也加大的企业管理的风险。
（2）制度不健全限制了企业资金管理。在企业中，需要从管理者角度出发，实行自上而下的简便的资金管理制度，并建成比较完备的资金监督与调控考查制，同时要对资金管理全程严格监督与管控。但现在绝大多数企业没有做到这点，少数人控制了企业的资金使得企业管理阶层对于资金运动无法进行自由调控。另一方面，就算企业有监督职能与监督制度，由于企业的资金流向不能得到及时的上报，因此监督者也不能够对企业的资金做到及时的监控，这就必然造成资金管理工作的名不副实。
企业资金比较分散制约了资金管理效率。企业资金分散已经阻碍了资金管理的发展，企业中二级单位繁杂、账户太多导致难以集中管理，资金分散带来的最大的问题就是造成资金停滞从而不能进入流通渠道，久而久之就变成了沉淀资金。企业在资金的运作过程中随意性太大这就导致企业在规避市场风险的能力减弱，资金周转的速度不利于提高。资金管理存在的诸多问题最终导致企业经济效益逐渐下降。
四、提高资金管理、经济效益的具体对策
（1）提升企业内部员工的资金管理意识。如何才能提高企业的资金管理力度，首先需要企业将资金效益、企业经济效益、个人利益联系在一起，通过引导企业内部的员工建立更加科学、规范的资金管理意识为企业资金管理提供保障。同时有利于企业管理层及一线职工更加清楚企业效益与资金效益之间的关系，通过建立自上而下的企业资金管理推动企业经济效益的良好循环。
（2）完善资金管理制度，加强资金管理。企业在管理资金制度的不健全势必会阻碍企业经济效益的提升。因此通过对企业资金进行严格的审批、严格把控减少企业资金流动较为盲目的现状。企业管理者或者主管必须对资金的调动做审查、亲自把关。通过使用现代化方法监控资金的具体流向，通^定期、不定期开展资金研讨会议，通过对资金的具体使用情况做合理、科学分析。通过对各个部门的资金使用情况做好下一个阶段的资金预算，通过对上一期的企业资金的具体的管理情况分析对企业经济效益产生的影响，通过对上一阶段经济效益的对比情况对资金的管理提供更多的管理方法。
（3）盘活积压的资金。企业在进行生产经营的过程中会遇到诸多困难，企业在这种情况下通常会积压很多物资，企业流程资金所占比率降低，企业资金周期延长。所以企业必须从困境中找到适合自己发展或者救活自己的发展方法或者途径，通过激活积压的资金或者通过对物资进行变现提高资金的使用效率，从而降低企业资金的风险，减少企业的损失。
实行严格的成本控制是取得经济效益的有效途径，但具体如何才能使企业的经济效益达到预期满意的水平或者在同行业中处于优势地位，这就需要每个企业结合其自身发展的实际，对症下药，这将是一项长期而艰巨的任务。
资金的管理控制与经济效益有着天然的血脉关系，通过加强对财务资金的管理提升企业的经济效益。同时企业在抓好财务资金管理的同时还要坚持可持续发展的理念，企业主动协调好社会效益与经济效益的关系，促使企业经济效益达到预期水平。
参考文献：
在现代社会中，对事业单位的经济进行有效的管理是非常有必要的，但是目前的状况并不是很乐观。本文主要是对事业单位的经济管理行为进行简要的分析，首先由事业单位经济管理的作用进行切入，然后结合目前的状况分析其所存在的一些问题，必有针对性的提出一些改进建议。
关键词：
事业单位；经济管理；分析；改进建议
一、引言
事业单位是为社会提供各种服务的机构，其包括教育、科技、文化以及卫生，其作用非常重要，也是关系到每一个人的切身利益的机构，所以其经济管理是非常重要的，但是目前有许多事业单位的领导并不注重这方面的建设，这要就造成事业单位的经济管理存在这许多问题，甚至滋生了一些腐败现象，所以这是一个值得关注的问题，同时目前所存在的问题也应该及时的得到解决，避免造成一些不必要的损失以及一些资源的浪费，这样才能真正的到达事业单位的目的。
二、事业单位经济管理的作用
事业单位是非盈利性单位，而是以提供各种社会福利为目的的国家单位，所以其资本也是有限的，很大程度上来源于国家财政。经济管理目的就是要将有限的资本整合起来，合理的分配利用，使这些资本发挥出其最大的价值，为人们提供更大的社会福利。同时其通过将资源整合利用，从而避免资本的浪费，有效的节约了资本。此外，通过经济管理也会避免一些事业内部进行一些铺张浪费的活动或者出现一些资本管理混乱的现象。事业单位的经济来源主要是国家财政，所以如果这些资本不能得到很好的利用，就会增加国家财政的负担，所以必须进行经济管理，使这些资本进行合理的管理，从而使其能够发挥最大的价值。这样不仅合理的利用了资源，同时也减轻了国家财政的负担。
三、事业单位经济管理现存的问题
1.管理制度不健全
由于许多事业单位的管理人员不够重视经济管理，所以目前的事业单位经济管理制度存在着很多问题，这样就是的经济管理过程不够规范，使得一些资本不能够得到合理的利用，同时也是少数心术不正的人有空可钻，造成部分资本流失，所以这样就会给国家造成大量的损失，同时也不能将这些资本利益最大化，是更多的人们受益。制度的不健全，也会使得经济管理人员在日常工作中会遇到一些无法处理的问题，从而导致处理不得当而造成损失。
2.管理人员不够专业
同样是由于管理人员的不够重视，导致在人员安排过程中，没有重视经济管理岗位上的人员的专业素养，有很多人员并没有相关的专业素养，却被安排在经济管理相关岗位上了，这样就很难避免在日常工作中出现一些失误。此外，目前也比较缺乏这方面的人才，造成了很多事业单位只能安排其他专业的人员来从事这项工作。
3.资金运用不科学
事业单位的资本是有限的，所以必须将资本整合起来，然后再按轻重缓急来进行统一的分配，但是目前的情况并不是这样，很多事业单位并没有进行资本的整合，资本都比较分散，有很多资本都不能得到很好的利用，从而出现部分资本闲置，但是又有很多需要资本的问题又没能够得到很好的解决，这样不仅会延误一些事情，资本的价值也大打折扣。因而资本的科学利用是实现资本价值最大化的前提。
4.缺乏财务风险意识
传统的思维方式都认为事业单位的资本主要来源是国家财政，所以都不用担心经济方面会出现问题，所以经济管理人员也就没有财务危机意识，但是随着社会的不断发展，事业单位的经济来源也变得更多，其用途也越来越多，所以如果没有财务危机意识，还是按照传统的思维去经营管理，就很容易出现财务危机，导致很多工作都不能及时的进行。所以提高财务管理人员的危机意识是非常有必要的，尤其是在这个快速发展的社会中，必须时刻保持危机意识。
四、对提高事业单位经济管理的几项建议
1.加强制度建设
制度是日常工作的依据，所以制度建设是非常重要的。但是目前事业单位的经济管理制度仍存在这很多问题，所以这就需要管理人员重视这一问题，并及时的制定健全的管理制度，并对已有的一些制度进行完善，避免存在一些漏洞。给一些心术不正的人有机可趁。在这个飞速发展的社会里，制定完善的制度仅仅是第一步，由于社会的发展过于迅速，所以有很多制度也就会不再适用，所以这就需要管理人员根据社会的不断发展进行不断地更新制度。
2.提高管理人员的素质
提高管理人员的素质要从两方面做起，一方面要加快人才的培养，另一方面是要提高现有人员的素质。由于我国目前缺乏这方面的人才，所以必须加快这方面人才的培养，以满足现在的需求。对于现有人员，有很多专业素质也并不是特别高，所以就需要事业单位要定期进行相关的培训，并进行定期考核，以督促这部分人员努力提高自己的专业素养。
3.合理分配资本
在现代社会中，事业单位的经济来源变得越来越广泛，其用途也越来越多，所以这就增加了经济管理的难度。在事业单位的经济管理中，必须首先将所以的可利用资本都整合起来，然后再去进行分配利用，从而使得资本利益最大化。在进行资本的分配过程中，必须按照事情的轻重缓急来进行分配，这样才能使得所有的资本都得到利用，且是得到高效的利用，避免造成闲置和浪费。
4.提高财务危机意识
现代社会的快速发展，使得事业单位的经济管理也变得更加的复杂，更有可能出现财务危机，所以这就需要改变管理人员的传统思维模式，提高他们的危机意识，是他们时刻保持警惕，这样才能从容应对各种状况。并及时的处理这些问题，避免造成不必要的损失。五、结束语目前我国事业单位的经济管理存在着多问题，但是随着社会的不断发展，经济管理又变得越来越复杂，所以这就需要相关部门及时的重视这一问题，并及早的解决现存的问题，使事业单位能够为人民提供更多的社会福利。
作者：包瑞峰 单位：黑龙江省军队离退休干部林甸温泉疗养院。
参考文献：
[1]吴有伦,曹明华.实施绩效管理中几个基本问题的探讨[J].山地农业生物学报,2005(4).
一、何谓资金管理
定义表明：资金管理是对企业资金来源和资金使用进行计划、控制、监督、考核等工作的总称，它不仅是财务管理的重要组成部分，也是企业提高经济效益的核心关键点所在。资金管理的分类包括固定资金管理、流动资金管理和专项资金管理。资金管理的主要工作内容包括：投资决策与计划，建立资金使用和分管的责任制，检查和监督资金的使用情况，考核资金的利用效果。在企业中，实施资金管理工作，其主要效果如下：
1.组织企业的资金供应工作，为企业的各项生产经营活动提供资金方面的支持，保证企业的生产经营活动稳定高效快速运行。
2.提高企业的资金利用效率，对企业的日常资金开销提出各种合理化整改建议，从根本上节省资金开支。
3.落实企业的资金规划措施，以资金为核心驱使企业快速稳步发展，并支持企业生产能力、技术水平和经营管理方式的稳步上升。
二、企业资金管理存在的问题
以上阐明了资金管理的定义及它的主要工作。但在实际操作的过程中，我国企业尤其是部分中小企业仍然出现了各种各样的问题，资金管理工作不当影响企业经济效益，进而影响企业业绩的问题所在，总结起来主要可以归纳为以下几点：
1.资金混乱制约资金管理效率。如今，建立节约型社会是全社会共同提倡和响应的，而企业加强资金重视程度后，也势必会思索如何节约资金，使有限的资金发挥最大的能动效用。因此，几乎所有企业都制定了一套资金使用计划和与之匹配的各项目资金分配计划，这一点是十分正确的。然而，受管理水准与落实渠道等方面的限制，并不是所有的计划都符合该企业运作的状况，也不是所有的计划都具备高度的可操作性，这就使企业的资金管理陷入了混乱局面。一方面要应付实际生产中遇到的各种问题，另一方面又要尽可能按照被架空的错误计划执行资金管理任务，其结果势必会导致资金的沉淀和投资的失控，最终脱离资金管理的本质。
2.制度不力制约资金管理效果。在企业中，要自上而下落实简便易行的资金管理制度，需要从管理者的高度出发，建立一套完备的资金监督、调控、考核制度，并对资金管理的全程做严格的监督和管控。这也是企业管理扁平化与企业制度落地化的要求。但目前大部分企业并未做到这一点，企业的管理层对资金运动的环节不能做到自由调控，企业资金的控制权甚至掌握在少数人手里。另外，即使有监督职能与监督制度的存在，企业资金的动向也不能得到及时详尽的上报，监督者并不能对企业的资金做到即时监控。这种监督制度的粗糙与监督力度的低下，使资金管理工作不能名副其实。
3.预算不准制约资金管理精度。完善的资金管理工作应当是对企业资金流向的全程监控，这种监控自然也包括了一定的预见性。企业落实预算制度，不仅可以预先分析企业的支出、生产的成本和收益的大小及来源，也使得企业能够在整个市场竞争中握有先机。然而，在目前的企业管理体系中，资金管理依然主要负责着资金的事后核算工作，也只能在一定程度上反映与监督企业过去的生产活动中的资金流向。健全的预算制度受企业各项指标制约的因素，一直不能及时的建立起来。从另一方面来看，企业资金管理权的托管不善，也造成项目预算缺乏规划、随意敲定、形同虚设。从而使企业的收支状况处于盲目状态。
4.其他制约因素。在企业中，制约资金管理制度实施的问题还有很多。例如：很多企业未能及时建立真实可靠的财务报表系统，造成实际的运营状况被扭曲，资金管理基于错误的信息被架空；当前企业的财务硬件过于落后，电算化系统不能普及，信息滞后严重拖缓资金管理工作的效率；企业对资金管理的全面认识不足，重利润轻管理，造成资源的浪费与决策的盲目等。
三、对当前企业资金管理问题的建议
基于以上问题，笔者从以下几个角度归纳了以改变企业资金管理理念为出发点的解决办法，归纳如下：
1.增强全员资金意识，健全资金管理机制。加强资金管理力度的根本，在于培养企业内每一个成员对于“资金”与“资金管理”的正确认识，并将资金效益与自身利益密切挂钩。此举不仅有利于企业管理层及一线职工将企业从轻资金效益重企业产值的道路上解放出来，也有助于自上而下建立以企业管理推动企业经济效益的新资金循环系统。增强全员资金意识的必备手段，就是以企业管理层为核心建立起紧密连结的全员资金管理机制。企业的每一个成员在完成企业生产经营活动的过程中，都参与了企业物质财富的创造与消耗，共同完成了企业的资金流转过程。因此，管理资金就是管理人力，企业的管理者能通过企业的资金管理系统对整个企业实现宏观操控，企业的资金效益观念必然会切实实现。
2.完善资金管理制度，规范企业资金运动。要使“资金管理”从一句空谈变成推动企业经济效益的动力，就必须完全如今资金管理制度不善，企业资金流动盲目的恶性状况。因此，企业的资金需要经过企业管理者的层层监控，通过以下方式严格审批：一切资金调度都要经过专门项目主管或企业管理者的亲自审批，切实把好支出关；资金的流向需要应用现代化手段进行全程监控，并对其中的失控和浪费现象进行及时纠正；定期不定期召开资金管理会议，商讨本阶段资金的投向和分布情况、根据各部门申报的用款情况制定下一阶段资金收支预算工作、评价资金管理的落实情况及其为企业带来的经济效益，并根据以上情况再对资金管理工作方法进行微调等。此外，财务部门并非脱离企业经营的独立部门，应当以资金管理工作为核心，积极的参与到企业经济建设工作中来。财务部门作为管理企业资金的专职部门，应当对企业的资金进行高度管控，按照“管用结合”的原则，分配各部门各项目使用资金的权责，并对资金周转情况和企业盈利情况进行全程监控。
一、ERP中的资金管理
ERP中的资金管理分为三个层次：
1、现金管理。现金管理通过财务、物流等其他模块信息的集成，以及通过和银行数据的交换（电子银行对账单），动态监测企业的资金动向、在途资金和流动资金预测，执行资金集中管理和控制功能。
2、金融交易管理。交易管理包含金融工具管理和贷款管理。利用现金管理监测到的流动性状况，在金融市场上进行长期或短期的投资和融资，包括贷款、有价证券、货币市场、外汇、衍生金融工具等。金融交易管理负责管理与金融合作伙伴之间进行交易的全过程，它可以同时利用交易管理数据动态地更新现金管理和财务会计数据，如贷款的本金、利息、还款信息（包括计划和实际的），而且还会更新流动性预测，并在财务会计中生成会计信息。
3、市场风险管理。金融工具的大量使用，必然会给企业带来市场风险，如利率风险、汇率风险等。市场风险管理模块通过相关的数据接口，动态地监控交易过程，从交易管理中获得企业动态的投融资状态信息，实时地获取金融市场的各种数据，从而实时地进行敏感性分析、风险分析和模拟，从而帮助企业评估市场风险，及时调整金融交易，以达到最低限度地控制企业投资风险的目的。
二、ERP环境下资金管理的特点
ERP环境下集成化财务管理是指以ERP信息管理系统为平台，利用现代信息集成技术和集成管理的理念，将财务、生产业务与供应链集成起来，实现企业物流、资金流和信息流的高度统一，以及财务的实时动态管理，以适应集团全球发展战略的需要，ERP环境下资金管理与传统的资金管理相比，有以下三个主要特点：
1、ERP系统使业务流程与会计流程融为一体，为资金的实时控制提供了条件。传统的会计流程与业务流程相互分离，会计只能对业务的发生进行事后核算和反映，从而导致会计控制职能难以发挥作用。在ERP环境下，当业务事件发生时，会计可以实时地采集详细的业务信息，并能自动生成相关的财务信息。“集成”是ERP中财务管理理念的重大突破，通过“财务对业务的全程监控”的应用，用户可以根据自己的需要设计控制点，从而完成实时、自动地执行控制规则，使会计进行货币资金的事中控制成为可能。
2、集成的网络管理平台为集团企业的资金管理提供了支持。对于拥有多家合资公司、销售网络遍布的集团企业，如何有效地监控集团内各子公司的经营运作，尤其是资金运作，确保其经营行为规范、安全和高效，是众多企业集团力图解决但又很难解决好的问题。ERP中集成化网络管理平台，强化了企业的财务监督管理职能，使上级对下级指标的考核、分析更加便捷，能在事前控制资金流向及成本费用支出，堵塞漏洞，及时纠正下属单位随意开支和投资行为；能直接从总体上控制企业投资规模和负债规模，降低财务风险；通过实时监督资金支出，可以对每一笔收支的合法性和合理性直接做出判断，及时发现并制止非法的和不合理的行为，防止舞弊行为的发生。通过ERP共享平台，集团资金管理模块可以以各下属企业的资金数据为前提，通过集团层面的现金管理、资金流动计划和内部银行完成内部的资金调配。它可以根据整个集团层面的资金盈余或短缺情况，通过统一的交易管理平台，在外部金融市场上进行金融交易。最后利用信息分析器、市场风险分析器和资产组合分析器等工具，进行综合分析，以达到风险和效益的最优。
3、ERP系统为资金预算控制提供了良好的实施基础。预算控制是一种有效的货币资金控制方法。在传统的手工管理方式下，企业资金预算编制时间长、控制难，预算管理往往是流于形式。在ERP系统中，一方面可以通过动态的预算执行过程对下级单位付现成本支出实施间接控制；另一方面可以通过集中核算直接监控企业的成本费用，有效控制预算外成本费用的发生，使企业的成本控制更加轻松，能够避免大项目在集团内部立项多、核算不准确、内容不一致、成本分割无法控制、项目整体效益无法分析的局面。ERP中的资金预算数据集中存放在共享的数据库中，各层管理人员可以共享数据，没有时滞，为预算的编制、执行、信息的反馈和控制提供了条件。企业可以运用ERP系统将编制好的预算沿项目结构自上而下分配下去，对于预算的控制，系统还提供了各种工具，如原始预算的编制、预算的更新、预算下达和预算结转等，将制订资金预算控制方案嵌入到ERP系统中由程序自动控制，可以使预算执行具有刚性；利用系统生成的实时信息，及时分析预算执行的结果和偏差，找出原因，以便控制风险，同时又使资金预算具有一定的灵活性，发挥最大的货币资金使用效率。
三、ERP系统对企业资金控制的新挑战
ERP环境下，财务部门的工作范围从单纯的会计核算业务，扩展到相关的管理业务。财务机构主要职能的转变，减弱了核算和监督工作在财务人员基本工作中所占的比重，而财务人员更多地参与企业管理，对汇集到财务中枢的信息进行处理、分析和反馈，为领导决策提供科学的依据。财务机构职能的转变，要求企业适时调整财务机构内部的设置，应随着业务重心的转移，压缩会计核算机构设置和人员，同时增加财务机构中的预算、稽核、成本控制、内审等财务管理分支机构，充实大量专职高素质的复合型管理人员，真正实现由会计核算型向经营决策型的转变。由于财务工作主要职能的转变，财务人员也面临着严峻挑战，必须完成从账房先生向财务分析师角色的转换，只有这样，才能实现自身的价值。这对财务人员综合素质提出了更高的要求，因为分析相关的财务数据、设置相关的控制措施，不仅需要深厚的专业功底，更需要对企业业务模式、盈利方式、业务流程、行业背景等相关知识的深刻理解。因此，财务人员必须尽快调整自己单一的知识结构，提高预测、分析、控制、决策方面的能力，坚持市场导向、服务导向，使财务工作成为决策层实现企业战略的有力工具。同时，网络技术下的ERP对财务人员的计算机应用能力也提出了较高的要求。因此，要不断地给财务人员提供学习、培训的机会，形成一支高素质复合型的财务管理队伍。
【关键词】 速度经济； 敏捷型组织； 预算管理
中图分类号：F275.1 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2014）31-0027-05
引 言
规模经济“不经济”逐步成为工业经济由一般阶段向高级阶段转轨过程中一个不争的事实，要素创新、制度创新进而组织结构的创新敦促企业重新审视价值创造方式。预算管理作为企业资源配置与控制的一种手段，在新的价值创造环境下将面临一系列的冲击。面对新型的竞争环境，“预则立，不预则废”思想的现实意义在现代管理领域尤为突出。从组织结构变革的视角来看，敏捷型组织是巨型航母式企业在速度经济下的潇洒亮相、是适应市场需求而快速建立的虚拟作业单元。企业技术的创新能力则是敏捷型组织的支撑力量，市场里的关系资本蕴含着实现敏捷型组织的平台。基于动态的角度，即日新月异的竞争环境下，需要企业进行相应的预算调整、创新；基于相对静止的角度，预算会给予企业一个行为方向与行为指南。如何实现预算的“静态”功能与“动态”机制，则成为敏捷型组织面临的一个现实问题。敏捷型组织预算的切入点是内部研发与外部市场的有机整合，对现金预算、资本预算以及销售预算需要进行动态的管理。鉴于此，本文的研究以“速度经济”为背景，以“敏捷型组织”为研究对象，探析传统预算管理模式的种种弊病，并以异质性的作业项目为依托构建面向产品创新的预算管理模式。
一、“速度经济”的理论内涵及敏捷型组织的营运特征
（一）“速度经济”的理论内涵
在《看得见的手――美国企业的管理革命》一书中，“速度经济”概念被小艾尔弗雷德・钱德勒定义在一个微观经济单元，他讲到，在微观经济单元里因其能够快速满足顾客的多样化需求所带来的超额利润。速度经济时代下，客户对于商品或服务的异质性要求逐步增强，对于企业迅速提供商品或服务的期望值也逐步提高。企业的组织变革、技术创新以及产品研发的速度逐步加快，商品或服务的生命周期逐步缩短；此外，企业对市场机会的捕捉也变得愈来愈激烈。基于此，需要企业具有对外部环境变化的高度敏感性，建立快速反应机制，构建新型的企业组织结构。否则，保守、行动迟缓的企业会被市场所淘汰。作为全球网络领域领先企业的思科公司，其总裁钱伯斯曾讲到，在新经济中，不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。所以对于那些组织层级过多、市场反应迟缓、决策效率较低、效益亟待提高的中小企业而言，构建敏捷型组织无疑是一个现实而明智的选择。
（二）敏捷性组织的营运特征
作为速度经济与知识经济碰撞出的特定产物，敏捷型组织本质上是知识、智力及技能成为企业的核心资源，并且资源的配置效率发生着深刻变革，敏捷型组织的投入、产出过程，表现为知识的创新过程。敏捷型企业具有以下3个特征：（1）由于差异化的生产模式打破了传统企业运行中整齐划一的作业流程，往往具有定制化的色彩，其产出面对的是顾客多样化需求，所以敏捷型企业具有商品或服务柔性化与个性化的特征。所以以快速反应机制、核心能力为依托的敏捷型企业，其根据特定的需求，组建灵活的“小型制造单元”（Small-Sized Unit）。其可以打破传统的流水线式、程式化生产的模式，因为在小型制造单元中可以完成从研发设计――生产销售――物流到售后一系列行为。（2）新古典主义经济理论在“速度经济”时代面临新的挑战。主流思想认为，完全理性的经济人进行资源配置的动因源于“量”的稀缺，但随着要素创新及其成果在生产制造领域全面渗透，对高度异质性市场需求的快速满足能有效地规避工业经济低级发展阶段物质资本的相对稀缺所带来负面效应，促使时间的稀缺性成为敏捷型组织的价值源泉，因为其能够取代资源的稀缺性。虽然实体性资源能够共享和再造，但是我们却不能复制时间。速度和价值的正相关性越来越突出。知识经济时代下，企业核心竞争力重要元素的打造基于其面对多样化、定制个性化的市场需求，能否作出及时的反应。（3）从组织结构而言，规模更小、更具战略柔性。其运作单元实质就是自治型的团队，一般由十至二十人组成。每一个运作单元，在经营管理上对各自的目标进行控制，通过计算机、网络等相互交流，其中每个团队成员拥有多种技能，并且能够担任生产活动的组织者。
二、“速度经济”对传统预算管理的冲击
企业面临的市场环境，在“速度经济”下正在发生着深刻的变革，个性化与多元化的市场需求打破了传统的组织结构和社会分工，使得预算管理也失去了相对稳定的预测支撑，甚至割裂了过去、现在以及将来时点上财务指标之间的内在逻辑。
众所周知，预测是传统的预算管理编制的基础，而在敏捷型组织中进行预算编制时，由于其自身一些行为突破了可预测性。那么，该组织在执行以及检验预算结果等工作中必将缺失参考的标准和依据，进而给该组织增加了内控、绩效评价的难度。所以，敏捷型企业预算管理在知识经济时代下的内在要求应该是个性化、动态化、实时性以及经济性与工程性的彼此融合。
（一）传统预算管理的理念与“速度经济”的内在要求相去甚远
大多数企业制定了《全面预算管理规章制度实施细则》、《全面预算管理办法》等预算规章制度，以此来“标榜”本企业在全面预算管理的实施上已经上升到了一个新的高度。然而，预算管理的关键不在于制度本身有多完美，而在于预算是否得到了实质性的实施、控制与考评，即企业对于预算不能重编制、轻执行，而应该以全面预算管理为基础来规划未来的经营活动，以优化企业内、外资源的配置效率，进而提高企业管理水平并实现企业战略目标。预算的制定不能只是一个形式，它是敏捷型组织在速度经济下实现战略目标的一种制度保障，在以后预算的一系列过程中发挥着重要的制约作用，企业不能为了预算而预算，更不能盲目地推崇预算。
此外，目前诸多的知识密集型企业的全面预算管理还只是以传统的管理手段为依托，在制定企业的预算目标时，没有以企业的战略目标为导向，缺乏对市场的充分调研与预测，忽视了市场大环境对企业生存与发展的影响，无法实现预算目标与战略目标的有机结合，甚至出现了以部门预算目标取代战略总目标的现象。然而，战略目标不仅是整个全面预算管理的起点，更是整个全面预算管理的最终归宿，企业的预算目标只是为实现战略目标而架起的桥梁，企业这种本末倒置的做法可能会造成过度重视短期经营利润的实现，而忽略了企业的可持续发展，使企业的短期预算目标难以适应企业的长期发展规划。
（二）高度异质性的市场需求提高了销售预算的不确定性
经营预算、财务预算与资本预算构成了现代企业全面预算的核心内容，销售预算通常作为起点，把预期产品的销售结构、规模、收入作为基础，倒挤出若干子预算（涉及：现金、生产、成本、期间费用等一系列预算）。销售预算在工业经济环境下，主要是建立在相对常规或者稳定的销售预测基础上（除偶发因素外），与该种预测相适应的市场环境通常为具有同质性或者非个性化的市场需求、销售渠道固定以及重复且大规模性生产模式。就深层次而言，在“速度经济”前提下，获取资源渠道的变革以及极大的物质资源丰富使得客户消费心理发生了前所未有的变化，即市场需求整齐划一的大众化被市场需求的个性化、多元化所取代。而在传统的工业经济环境下，此类要素是与相对有限的经济资源（物质资源）以及由此而形成的顾客心智模式联系在一起的。“速度经济”条件下，大幅度增加了销售预算的不确定性，因为其销售预测涵盖高新技术、信息平台、创新服务为支撑的快速反应机制以及由此而形成的企业核心竞争力，销售预测不再简单地体现为销售单价与销售数量二者的乘积。首先，企业价值在“速度经济”前提下，对市场变化的敏捷捕捉以及快速的反应能力的释放，有很高的不确定性，进而言之，销售渠道、促销手段、市场份额等传统物质层面制约销售预算的因素，正在逐步转向顾客的心智模式、企业的营销理念等精神层面的因素，这些非货币度量的指标将使得预算管理面临新的挑战，同时也突破了传统预算信息的更新速度与信息容量；其次，随着消费者消费心理与价值取向的多元变化，对这种需求的捕捉存在较大的不确定性，所以企业很难事先预测可能出现的销量以及其概率。
（三）传统的费用分配模式导致成本费用预算严重脱离实际
如前所述，在敏捷性组织内部，突破了固定的空间界限（诸如企业、生产线、生产车间等），涵盖价值链上一系列作业的合作（诸如需求信息采集与整理、研发与设计、采购与生产、物流与售后以及废弃等）。柔性的“小型制造单元”取代了原有的生产车间。所以，生产预算不再局限在有形的空间（如生产车间等），而是反映为生命周期上产品作业量的预测。其蕴含处于价值链上游与下游的各项支出（诸如研究开发、供应与销售、物流、废弃等），对直接材料、人工与间接费用（制造费用）的预算不再局限在生产阶段。此外，随着生产成本比重的显著下降，间接支出比重逐步增加，如此，支出结构的变化反映出企业价值的源泉并非物质资本，而是非实体性的智力资本，这是速度经济与规模经济本质上的不同。而在传统的预算管理模式下，企业把影响成本的唯一因素看作是业务量，在分配企业的间接费用时，仅仅以人工小时数或者产量作为分配制造费用的依据，这种单一化的分配方法仅仅把制造费用与业务量结合在一起，然而面对企业中不同产品的生产工序不一、质量检验的次数不同、人工小时数不同、技术投入不同、安装时的安全系数不同，设备维修程度和次数的不同等，这一系列的差别必将导致企业在分配制造费用预算时不够准确，同时，企业现代化程度越来越高，产品成本的构成中，料工费所占比例越来越少，间接费用占比越来越高。因此，随着速度经济下企业价值创造方式及生产组织形式的变革，成本费用的外延进一步得以拓展，成本信息采集的准确性面临着重大的挑战，单一化费用归集的方式必然影响成本预算的准确性。传统的经营预算多以规模生产模式下的“销售预测”为起点，并按照“制造成本法”的思路来编制成本费用的子预算，从而导致一个脱离现实状况的悖论，即“直接材料”、“直接人工”的比重过高，而“制造费用”的比例过低。由于成本费用预算在整个经营预算中占有基础性作用，该项预算若存在严重的数据采集误差，那么将直接影响预算与实际支出的信息对比，进而影响到预算考评机制的公允性。
（四）预算的监控缺乏现代信息技术的支撑
在“速度经济”时代，速度就是价值，时间就是金钱，时间的经济价值越来越凸显，成为众多敏捷型组织应对市场竞争的有力工具。全面预算管理是一个动态的系统工程，贯穿于企业价值创造的全过程，包括采购、生产、设计、销售、物流、售后等一系列作业，只有高效利用信息技术、依赖网络资源，才能实现企业全面预算的信息共享，即利用时间的稀缺性快速有效地进行信息处理，这是敏捷型组织的必然选择。
然而，目前诸多公司对全面预算管理仍然采用的是传统的手工预算管理模式，单纯依靠手工方式对预算进行编制、执行等工作。从现实而言，信息技术是企业快速反映一切市场变化的基础，没有信息化系统的支持，预算管理人员将大部分时间都浪费在最基本的数据采集、处理和汇总等预算准备工作上，不仅工作繁琐复杂，工作量繁重，而且效率十分低下。在实际执行预算管理的过程中，没有信息化网络的支撑，各个子系统无法及时实现信息共享、数据共有，预算管理所需要的各个子系统的信息完全是按最传统的流程来传递，即部门基层人员部门经理高管人员总经理董事长，周期过长，难以适应敏捷型组织对信息传递的快速化要求，而且信息在传递过程中时间过长，最终传递到决策者那里的数据容易失真，导致决策失误。同时，缺乏信息化平台，管理者难以及时对数据进行实时对比、分析、调整；相反，仅仅依靠手工作业，无法满足敏捷型组织对速度的要求，实时监控难以保障，不利于对组织战略的调整优化，使全面预算管理成为空谈，并严重影响了企业应对市场变化的灵敏程度。
三、面向速度经济构建“项目导向式”的预算管理模式
（一）引入“研发预算”以完善全面预算体系
在我国经济转型之前的计划时代，销售与生产的规模及结构在政府指令下实现了高度的“契合”，市场需求的单一式、批量式生产的规模化，都给稳定、便捷的销售预测提供了可行性。众所周知，全面预算的起点是销售预算。在工业经济发展初级阶段，因为要素创新的边际贡献相对较小，所以预算系统在很大程度上漠视研发因素。归根结底是受一种经营的理念驱动，即：超额报酬的唯一源泉――规模。
知识性企业在“速度经济”下，其生死存亡的关键要素是智力资本要素，而这种智力资本是涵盖隐性资本的。研发能力及研发成果是智力资本增值的中间载体，所以知识型企业全面预算的不二选择应以研发作为其导向。例如，在空间上，界定为小型生产单元，其研发预算反映为：在特定时间上、空间上对特定市场需求的一种行为，从企业内部管理的角度，敏捷型组织可以根据具体研发行为的特征差异性来处理费用化与资本化的问题。对于与创新成果直接相关的一系列方案开发性的活动，诸如：设计论证检验评估试制等，这类支出不可予以费用化处理，应该予以资本化处理，以此进入资本预算的项目。而对于只是处于信息与概念的搜寻、整理、筛选阶段的研究，诸如“技术发现”、“客户调查”、“调研诊断”等，由于该类支出与新产品开发仍然存在一定的距离，所以，这类支出应该予以费用化，以此进入经营预算中一般的管理费用项目。研发预算流程与会计处理见图1。
从一个相对静止的会计期间来看，不论是进入“费用化”的预算支出项目还是进入“资本化”的项目，都将导致当期现金流的减少，即都不会影响“NCF”（现金净流量）的总规模。但是，若从一个相对较长的会计期间来看，企业当前拥有行业尖端技术并拥有知识产权，从而有能力以一种更为迅速的机制去捕获新的需求、新的创意和更为广泛的参与创新的潜在客户群，那么将大大缩短研究期而尽快进入“开发”状态，进而降低“开发”作业链所占用的资金。那么，当期处于研究阶段的“费用化”支出将降低，进而能有效降低当期所得税支出（但研发与作业链相关的所得税总规模不变）。因此，这种预算模式不仅有助于企业更为理性地判断研发预算与实际作业之间的差异，同时还能通过对研发行为的规划实现有效的税收筹划。
（二）倡导嵌入作业链分析的成本费用预算模式
在成本核算方面，“速度经济”下的“敏捷型”产品呈现出多样化特色，所以，要求企业以不完全符合财务会计核算周期的、短期的特定期间作为时间范围，同时以各个小型生产单元作为空间范围进行成本的核算、各个小型生产单元应特定的需求而快速建立，“材料”、“人工”及“制造费用”的快速整合贯穿于整个作业链，即从（上游的）研发设计，到（中游的）制造营销物流，直至（下游的）维持废弃，每一项作业都包含着“材料”、“人工”及“制造费用”在企业核心技术引导下以不同方式进行的组合，这一系列的组合都必须以流程的创新进而时间的节约为核心。具体而言，可根据作业链―价值链中每一环节的动态行为过程编制相应的成本、费用预算。
首先，传统的“财务成本”预算必须将工程技术性中的“设计成本”并入其预算中，原因在于在相当大的程度上，各种后续作业中发生的费用支出是由处于上游的研发与设计动因所决定，这样处理可以促使成本中的技术性、经济性的高度协调，同时须严格地杜绝在上游设计阶段那些不能增加价值的作业；其次，在中游的生产作业里，为了摆脱生产标准化环境下预设的无差异性消耗的标准，可采用现行成本对“直接材料”的消耗予以计量，并编制预算；而对于下游的维持、使用、废弃等成本预算，先通过客户数据系统的建立，再利用网络获取成本信息相关资料，为了实现企业通过更新迅速地创新，需要将“更新成本”的概念带入企业的全面预算全过程，所以可以根据客户的需求，在实际成本发生前，迅速预测上游成本，在成本采集系统中记录该预期值；同时将设计与制造的比例参数结合在一起，计算出全部成本粗略的预期值，并以该预期值作为参考基准，使直接材料、直接人工以及间接费用（制造费用）之间的比例关系更趋于合理。需要实时地修正与控制实际作业中各项费用支出，全面真实地反映上述三部分的支出。
具体流程如图2所示。
（三）借鉴ERP原理以实现预算管理信息化
传统的预算管理单纯地依靠手工方式进行预算的编制、执行、分析和调整等工作，不仅费时耗力且效率低下，各个子系统也无法及时实现信息共享、数据共有，而且信息在传递过程中还容易失真。这一系列不足严重制约了企业的敏捷性，通过计算机网络构建信息化的预算管理系统成为企业应对速度经济的必然选择。
通过ERP系统，企业不仅能够快速有效地处理各类繁琐的数据，而且可以减少手工方式下计算出现的错误率，大大缩短企业预算编制的周期，提高企业预算管理的质量和效率。研究表明，与传统企业相比，敏捷企业能最大程度地节约信息收集成本和信息传递成本。ERP系统是一种将财务资源管理、物质资源管理、信息资源管理和人力资源管理融为一体的现代化企业管理模式，有效地实现了“业务流―资金流―信息流”的一体化管理，能够最大限度地优化企业的资源配置。
当登录ERP系统时，由于敏捷型组织内部的各个子系统工作人员都享有自己的权限，所以就可以及时共享数据库中预算所需的各类数据，企业的基层员工也能够对信息作出最直接的快速有效的处理，无需信息的层层传递。这一快速应变系统，直接提高了敏捷型组织的市场反应能力。因此，在市场竞争愈演愈烈的今天，ERP系统给企业带来的竞争优势是显而易见的。同时，预算管理信息化的实现使全员参与更可行，提高了员工参与预算的热情。利用ERP系统对预算管理进行动态的分析以实现预算管理的事中控制，预算末期及时比较分析差异调整预算以实现预算的事后分析，从而使全面预算管理得以进一步完善。作为战略管理工具之一，用友ERP预算管理系统在制定战略目标以后，便可在预算系统中直接下达目标，对后续预算编制指导，实现以战略为核心的预算流程。
结 语
综上所述，无论是现金预算、销售预算、还是资本预算，敏捷型组织都应该以开放式创新机制、特定的外部市场需求的有机整合作为其切入点，实行动态的预算管理模式；以柔性化的“小型作业单元”为预算的微观平台来采集成本费用数据，并通过作业链―价值链分析来优化成本费用预算模式；在预算系统的运行过程中，信息化手段的运用无疑是提升预算水平的一个有效途径，不仅有助于企业实时获取资源配置过程与效率的信息，并实现实时考评与纠错，同时还有助于激发价值链上全体参与者的“组织公民行为”，将预算内化为一种“共同远景”，主动地采取有助于预算顺利实施的行为，减少预算摩擦，进而增进预算效率。究其原因，在于预算管理是“反风险性”的，是被预算管理中的市场导向所印证的，同时，在面对市场竞争环境瞬息万变时，敏捷型组织应对风险的态度是以预算管理来以变制变，绝不是被动地受制于风险，其完全印证了敏捷型组织具有“反风险性”，因为以变制变是一种策略、一种智慧。世间的万事万物都有各自特殊性，因此在尊重客观规律的同时，要求企业善于以变制变，不断提高其应变能力，进而赢得主动。
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关键词：企业集团 资金集中管理 资金管理模式
随着资产重组、行业联合、兼并收购等企业扩张行为的实现，我国企业集团迅速发展起来，“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心”的理念也被广泛接受。资金集中管理因其降本增效的功能特性已成为目前国内外企业集团的共识，能够在提高资金效率、节省财务费用、防范财务风险等方面提升企业价值。
一、企业集团资金集中管理的模式分析
我国企业集团目前采用的资金集中管理模式主要有：统收统支、拨付备用金、结算中心、内部银行、财务公司五种模式。其中，统收统支模式体现高度集权制，拨付备用金模式在高度集权的基础上体现一定的灵活性，结算中心模式和内部银行模式是集权和分权相结合，而财务公司模式则倾向于分权制。
（一）统收统支模式。即由集团公司统一管理各成员单位的资金收入与支出，各成员单位的一切现金收付活动都集中于集团公司的财务部门，各成员单位不再单独设立账号。在这种模式下，当成员单位取得资金收入时，应将其存入集团公司的银行账户；当其发生资金支出时则需要通过集团公司财务部付出。统收统支管理模式下资金收支的批准权高度集中于经营者或其授权代表的手中，方便企业集团从一个整体的角度去规划资金的收支，也利于实现企业集团的集权管理和全面收支平衡，提高现金流转效率。但是这种管理模式不利于调动各成员单位开源节流的积极性，影响了其经营的灵活性，一般适用于高度紧密且地域集中的企业集团。
（二）拨付备用金模式。即企业集团在一定期限内统一划拨一定数额的资金供各成员单位使用，资金的拨付期限及数额根据各成员单位的实际情况而定。各成员单位仍不独立设置财务部门，各成员单位支出现金后可凭有关支付凭证到集团公司财务部门进行报销并补足备用金，各成员单位收到现金也集中到财务部。与统收统支模式相比，各成员单位的现金支出不再是由集团公司的财务部门进行统一支付，而是在企业集团规定的现金支出范围及标准内有一定的现金经营权，对集团公司拨付的备用金可以行使决策权。但是此种模式下企业集团各成员单位仍未能独立地设置财务部门，现金收入还是集中在集团公司的银行账户，其现金支出的报销审核权也集中在集团的财务部门。
（三）结算中心模式。即在企业集团内部设立办理成员单位现金收付和往来结算的专门机构，负责筹措、协调和监控整个企业集团的资金流，并为成员单位提供日常结算和资金融通服务。成员单位拥有各自的财务部门，有合理的资金经营权和决策权，也有独立的银行账号进行独立核算，各单位的银行账号纳入结算中心统一管理，成员单位的内部结算可以不用再通过外部银行进行。在此模式下，企业集团按照“统一账户管理”和“收支两条线”的原则对成员单位的资金流进行管理，结算中心定期编制资金计划和资金预算以保存成员单位的日常需要资金，并监控各单位资金的使用及流向。各成员单位无权单独对外筹资，由结算中心代表整个企业集团统贷统还。这种模式有利于资金的合理调解和统筹安排，有利于降低整个集团的贷款成本，减少资金的体外循环。但在这种融资渠道相对固定的模式下，一旦结算中心不能满足所有成员单位的资金需求，依靠交易取得但成本高的短期借款方式将影响资本结构的合理性。
（四）内部银行模式。在企业集团内部的资金管理过程中引入一种模拟的银企关系，赋予内部资金管理机制类似商业银行的基本职能和管理方式，在企业集团内部统一办理资金业务。内部银行经营自负盈亏，财务独立核算。内部银行主要负责企业集团内部资金的结算、调拨及运转。相比于结算中心模式，它不仅能够将企业集团各成员单位的资金交易内部化，通过内部账户提高成员单位间资金流转的效率，对外统一筹措资金并对内发放定额贷款，而且能够根据有关规定发行仅供成员单位流通使用的货币和票据，并建立收、支、存制度对成员单位的资金情况进行监控。在这种模式下，企业集团的各成员单位也拥有独立的财务核算体系，享有现金经营权和决策权，能够根据实际需要自行安排资金使用。各成员单位按照收支两条线的原则实行存款与贷款的分账户管理，与内部银行之间是有偿存贷关系，有利于管理者提高对资金时间价值和资金成本的重视，加速资金运动。
（五）财务公司模式。财务公司是一种由大型企业集团投资成立的经营部分银行业务的非金融机构，以加强企业集团资金集中管理和提高资金使用效率为目的，为各成员单位提供财务管理服务。财务公司是独立的法人企业，属于集团母公司的子公司，它将完全市场化的银企关系引入企业集团，与其他成员单位之间是一种等价交换的竞争关系。财务公司承接了原企业集团与银行之间的全部业务联系，具有资金结算、调拨与调控、金融服务、资本控制及财务顾问等多元化职能。与结算中心、内部银行模式不同的是，财务公司能够有效聚集集团内部的短期和长期资金来形成内部资本市场，通过资金拆借、银行借款、融资租赁及金融债券等服务扩大企业集团的融资外沿，还可将集团的闲置资金集中投资于项目发展或金融产品。大型企业集团组建财务公司，不仅能加强母公司对集团成员的资金调控能力，而且能为各成员提供必要的金融服务与帮助，增强企业集团的整体实力。
二、当前企业集团资金集中管理中存在的问题
我国企业集团发展历史不长，如何加强企业集团的资金管理能力尚处于起步阶段。由于资金时间价值观念淡薄，资金管理方式及手段落后，母公司对子公司的资金控制力仍有待提高，主要体现在以下四个方面。
（一）母公司的产权控制能力弱化。我国企业集团多由国有企业改制而成，普遍采取的是子公司产权多元化下的多级法人治理结构，在母公司层面或者缺少一级法人治理结构，或者母公司的建立晚于子公司。在这种模式下，母公司与各成员单位多通过行政手段联结在一起，而并非严密的产权关系，母公司未能实现对所有成员单位的绝对控股。成员单位既控制资源又使用资源，也掌握着一定的财权、人权和物权，弱化了母公司在体系内的资源配置地位和效率，集团本部对于成员单位的监督成本也由此而放大，控制权力并未得到完全体现，因此对资金的管控能力也受到诸多限制。
（二）局部利益与整体利益不协调。资金集中管理的其中一个重要环节是各成员单位的资金集中到母公司统一运作、统一管理，这种做法必然会影响到部分成员单位的利益。由于我国的大部分企业集团的行政色彩较为浓厚，母子公司之间很少形成资金纽带关系。如果母公司对各成员单位缺乏必要的支持和引导，那么成员单位就会缺乏对上级的认同感，母公司与成员单位间的资金使用利益便容易出现不协调与不匹配。因此，当企业集团以行政化的手段对各成员单位的资金进行集中，并决定着成员单位的资金流向，那么各成员单位看起来很有可能是对自己利益的侵犯，成员单位就会出现不积极配合资金的集中调度与管理，容易造成资金的体外循环，最终影响资金集中管理水平。
（三）资金的集中程度不高。我国企业集团通常下属成员单位众多，地域分布较为广泛，由此带来的资金分散、管理链条长、管理成本高的问题显而易见。在企业集团内部，由于成员单位各自为政，局部与整体利益并存，组织协调难度较大。母公司并不能完全掌握成员单位的资金状况，也不能完全控制成员单位的资金运作行为。目前，我国许多企业集团对其成员单位的资金管理仍处于一种松散式的管理，并未真正实现有效的资金集中管理。企业集团的成员单位可以不经母公司确认而随意自由支配资金，母公司对成员单位的资金使用、投融资监管较为松散，不能有效对企业集团内部的资金进行余缺调剂，资金资源因此未能发挥集中优势。
（四）对资金的风险控制能力不强。企业集团通过资金集中管理，在对成员单位进行“统一开户、统一结算、统一融资”的同时，也将成员单位的资金风险全部集中在了集团总部，一旦某个环节出现了问题，就会给企业集团整体带来一定的损失。企业集团一般很少对成员单位的借款进行限制，不对资金的内部投放进行严密论证，也不限定借款用途。当母公司对成员单位的经营状况缺乏充分的了解分析、对内部的融资业务缺乏配套的跟踪管理时，母公司便无法衡量各成员单位的资金使用效益，也无法充分评估其还款能力。这种风险控制的松懈直接造成了成员单位的盲目投资及失误投资，进而造成借款本息的拖欠。一旦借款无法按时收回，集团整体的资金安排将遭受不利影响，贷款的风险全部由母公司承担。
（五）信息化管理手段落后。资金管理信息化与企业管理的信息化相辅相成，采用先进的信息化管理系统与技术是提升资金管理水平、提高资金交易效率和管理精度的动力之源。由于我国企业集团网络化发展缓慢，难以实现集团对成员单位资金账户和资金流动的全方位、多角度的实时管控，空间和时间的限制导致母公司与成员单位容易形成一个个信息“孤岛”，相互之间信息的传递存在时滞和浪费。母公司与成员单位之间一旦出现信息不对称，那么集团整体的资金协调与安排将付出额外的成本，成员单位之间也容易出现“存贷双高”的现象，即在部分企业承担贷款的同时而另一部分企业出现存款沉淀，从而加大了集团整体财务费用的支出。因此，只有运用信息技术，实现远程的集中式管理和在线动态管理才能将企业集团中一个个“孤岛”的资金真正“集中”起来。
三、企业集团实现资金集中管理的路径优化
（一）强化母公司在企业集团中的地位。西方国家的企业集团一般在母公司层面都具有严格的法人治理结构，集团内部产权高度清晰，这就是西方国家大多数大型跨国公司得以在全球范围内统一资金调配的基础。完善一级法人治理结构模式也应该成为我国企业集团结构改革与优化的发展方向。我国企业集团应逐步向一级法人治理结构靠拢，对子公司实施一元化的产权制度，保证大股东对各成员单位的绝对控制，强化母公司在企业集团中的控制地位。企业集团应不断完善集团股东会、董事会、监事会、经营者、员工等利益相关者彼此之间关系的监督与制衡机制，确保董事会制定的企业发展战略、经营战略及财务战略在集团内部的统一，明确母子公司经营者的受托责任以及遵循的行为规范，以便为资金的集中管理奠定基础。
（二）完善资金集中管理制度。企业集团内部各项规章制度是企业开展各项活动的准绳，企业集团的资金集中管理必须有相应完善的资金管理制度予以保障。首先应统一财务会计制度，规范各成员单位的重要财务决策的审批程序和财务处理办法，提高成员单位财务报表等统计信息的可靠性和可比性，为资金流动的分析及预测奠定基础。其次应强化银行账户管理、资金审批制度、现金及票据管理制度、投融资及担保管理制度等在内的一系列内控制度，为企业集团的资金集中提供制度上的保障，让资金集中管理有据可循。最后还应建立包括现金流在内的全面预算管理制度，严格控制整个集团的现金流入及流出，让预算控制贯穿于整个财务收支过程，通过分级管理及过程控制发挥预算的刚性作用，实现资金集中的精细化管理。
（三）树立风险意识，建立资金集中管理风险防范机制。风险防范是一个企业正常运行的有效保障，风险意识必须根植于企业文化之中，贯穿于企业的运作模式及全面管理之中。企业集团在资金集中管理的过程中可以引入银行信贷管理机制，建立健全内部信贷风险管理，确保资金安全。事前，应对成员单位的信贷资金的用途、投放的风险、使用效率等因素进行综合分析与评估；事中，应对成员单位资金的使用情况进行了解及跟踪，检测其资金流，督促其改善经营，加强资金管理；事后，应对成员单位的资金的使用效率以及是否按期归还等情况进行评价，确定内部贷款单位的风险、信誉等。对于投资项目符合战略发展、或者能够实现提前还款的单位可以考虑给予贷款利率的优惠；对于不能按时归还贷款本息的应加收利息，并追究放款人责任。此外，还可采用银行“委托贷款”等业务模式，借助银行系统监督资金的使用并协助贷款的收回。
（四）增强信息技术在资金集中管理中的作用。当今世界已经步入高速信息化的时代，包括资金管理在内的企业管理离不开高新技术的应用。企业集团应充分利用先进的信息技术，在集团内部建立反应迅速的信息网络，提高信息沟通效率。目前，大多数企业已经实现全面会计电算化，运用用友、金蝶等众多财务软件进行会计基础规范工作，但是，对企业集团实现资金的信息化管理还是步伐缓慢。加强企业集团在资金的信息化、自动化、网络化建设，首先应进行内部财务数据集成，实现财务数据处理的自动化；其次应在母公司内部以及母子公司之间，将资金流与业务流进行匹配，推进财务与业务的一体化管理，建立集团内部的信息循环；最后可以考虑将集团内部的信息系统与外部银行的信息系统进行联接，运用“网上银行”、“银企直连”等方式强化资金查询、划转与结算功能，加强母公司对成员单位的资金监控。实现企业集团资金信息化、自动化管理的过程，可以借助银行及软件公司的资金信息化管理软件实现。
（五）加强与金融机构合作，构建信息共享平台。企业集团资金集中管理工作离不开与银行等金融机构的合作，“委托贷款”、“银企直连”、“现金池模式”以及众多的金融创新业务都离不开金融机构的协调与配合。企业集团应保持与银行建立的稳定合作关系，企业集团可以从银行获得最直接、最有效、最全面的资金信息。将银行引入企业集团的资金集中管理活动中，就使得母公司对成员单位的资金头寸的实时掌握变成可能，也就使企业集团的资金动态管理成为可能。银行的信息处理效率以及网络覆盖面积，能够满足企业集团异地乃至跨国结算的需求。建立银企战略联盟（“现金池”模式），企业集团可以通过银行延伸自己的业务空间及网络，也可通过银行的金融创新提高企业的资金收益、降低财务费用。企业集团的权益性、负债性投融资业务也离不开与证券、基金、信托等金融机构的合作。S
参考文献：
1.王琳娜.企业资金管理的现状及改进的措施探析[J].财经界（学术版），2013，（6）.
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