时间：2023-07-05 15:57:04
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇工程项目管理核心，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
关键词：建筑工程；项目管理；效益；创新
中图分类号： TU198 文献标识码： A 文章编号：
前言
随着社会经济的不断发展与壮大，建筑工程事业得到了飞速发展。为了满足人们日益增长的居住办公需求，建筑工程的完成质量与施工管理就成为了具有重要现实意义的课题。同时，建筑工程领域各项目技术的不断创新与升级，也促使项目管理模式应与时俱进，进行相应的创新与更新。项目管理从整个建筑工程的计划开始，到组织人员与设备进行施工，到控制工期进度与施工技术标准，到监督各项目的完成情况与整体协调，项目管理都应坚持从严从紧，灵活运用新技术、新管理方法，为提高建筑工程的完成质量奠定基础。
1.建筑工程项目管理创新的重要性
目前来说，由于社会主义市场经济的不断发展，建筑业已经成为保障社会平稳发展，促进社会经济进一步发展的重要组成部分。而对于建筑工程项目管理公司来说，现代企业制度建设中，也要求其具有创新性，能够适应市场需求，能够在激烈的市场竞争中存活下来。所以，从经济发展、社会要求、与企业自身的生存来说，进行建筑工程项目管理创新都是必要的，根本的，决定企业发展的。基于此，建筑工程项目管理公司，应把创新放在企业管理的第一步。研究如何调整管理思路，优化管理结构，提高管理效率，通过对自身管理模式进行有效的创新与改革，进一步适应社会生产力的发展要求，
对于市场竞争来说，优胜劣汰、适者生存的法则决定了建筑工程项目管理应具有现代化特征，能够适应市场经济运行规律，不仅满足市场经济中自由交易、规范交易的特点，而且还能在项目与企业、项目与社会、项目与分包公司间找到一个利益平衡点。而这些新的形势就决定了，建筑工程项目管理应立足于实际，立足于社会发展态势，积极有效进行创新与改变，把影响项目管理的负面因素，通过有效的管理与安排转变成正面影响力。这也就要求，建筑工程项目管理创新应立足于生产力的发展需求，把劳动者、劳动工具、劳动对象这三项目决定生产力发展水平的决定性因素，进行管理上的有效整合与调节，把生产力最大化发挥。基于此，建筑工程项目管理创新应以适应社会生产力为原则，以实现生产力三要素最优化发展为目的，把建筑工程的项目管理落到细处，落到实处。
而对于市场的准确把握是决定建筑工程项目管理创新有效性的重要因素。在建筑市场动态发展的大背景下，建筑工程项目管理创新应立足于社会效益与经济效益两方面，从建筑市场出发，项目管理人员应积极进入建筑市场，从市场中得到项目，通过市场实施项目，在项目实施的过程中进行其核心竞争力的有效提升。而对于项目管理来说，对于市场资源的有效利用率，也决定了建筑工程项目管理公司对于项目管理的成本高低，与适应市场能力的高低。
2.如何进行建筑工程项目管理的有效创新
2.1管理机制与模式
对于管理来说，不论是对于建筑工程的项目管理，还是对于公司内部人员与设备管理，其管理机制与模式的状态，决定了其管理效率与管理成本的高低。因此，在进行建筑工程项目管理有效创新之前，应首先进行建筑工程项目管理的思维创新。具体来说，建筑工程项目管理有效创新应从管理思维入手。首先，对于关键性项目管理人员，应进行建筑市场当前形势的培训教育，结合任务性管理指标的下发。让管理人员肩上有担子，心里有责任感。树立其市场意识、效益意识。其次，从管理机构的创新上，应立足于公司原部门的不同职责，如工程技术部、市场合同部、施工管理部等，把其部门职责通过与市场的结合，进行有效规范。落实各部门间的任务与责任。如对于工程新技术、施工新材料与设备操作要求的技术改进，一般是由工程技术部负责。那么在进行新管理机制与模式的创新时，应制订对该部门的工艺创新具体要求规范，要其定期完成相关项目的科研攻关与研究，要求其技术性指导作用在实际建筑工程项目管理中得到最大化发挥。而施工管理部主要是通过对于建筑工程项目的质量管理、技术协调、安全控制、成本把握等方面达到建筑工程项目管理的效益最大化目标。基于此，在进行管理机制与模式的创新时，应以市场发展趋势为参考，要求其把成本管理、合同管理纳入统一性管理中去，把管理内部进行科学统筹与规范，通过不同资源间的优化组合，进一步提高管理效率，提高施工效率，提高建筑工程项目的经济效益。而市场合同部主要职责是对建筑工程项目进行从计划管理到财务与结算管理于一体的工作。那么考虑到市场发展的态势，应把市场合同部其核心性作用体现出来，把过去分散性管理统一起来，实现建筑工程项目预算的准确执行，完成建筑项目从质量到效益的双赢。
2.2管理责任与项目落实
考虑到目前建筑工程项目的大型性，所有的建筑工程项目都是在一个大项目下，进行不同层次，不同级别的分包后进行。那么在进行建筑工程项目管理时，就必然会面临单项工程、分项工程与整体性项目的衔接问题。为了达到最好的项目管理效果，在进行整体性建筑工程项目管理时，对于项目管理责任制的落实与执行，就成为了整个管理的重中之重。一般来说，项目经理在实际建筑工程项目管理中，对于项目甲方与乙方的协调、对于总包方与分包方的协调、对于设计方与施工方的协调，对于监理方与当地政府的协调，都属于其工作范围。在进行这些关系的处理与协调时，项目经理应树立起以自身管理为核心，对各施工单位、各承包方与小项目管理责任人，实行明确而具体的责任制，把各项目的完成情况进行奖惩上的挂钩。通过不同的考核细则，来保障项目责任制不打折扣地执行。另一方面，由于管理的全局性与复杂性，对于项目人员的素质要求较高。如何建立起一套具有良性竞争氛围，具有公平激励机制的管理监督责任制，对于整个项目管理人员队伍有着重要的影响。为了保证优秀管理人才的引进与发展，在进行项目责任制度落实时，应建立起科学合理的项目管理人员考核评审标准，通过对于员工各项工作细则与个人表现的实时评价与公正判断，最大化发挥项目管理人员的主观能动性，对其不同管理人员的管理权限与审批流程也要纳入整个评审过程中来。保证项目管理人员在一个具有激励机制，也带有约束奖惩机制的管理队伍中实现对于建筑工程的有效管理。另外，对于施工生产、经营管理、后勤保障等方面的项目管理人员，对于敏感岗位的监督侧重也要进行相应的制度建设，围绕着企业经济效益的核心，通过不同项目管理人员的分工与配合，对项目管理质量进行全面而客观的监督与管理，达到高效落实、充分执行的管理目的。
2.3其它
在建筑工程项目管理创新中，应重视对于新管理技术与信息技术的有效利用。在管理中，应多利用计算机等信息技术与电脑软件进行管理与实践。在建筑工程项目管理中，融入先进管理思想、最新的管理手段，特别是项目管理人员应多开发与应用高效的信息技术，把其即使性与实时监督性应用到建筑工程项目管理中来，保障项目管理过程中的规范化，统一化，标准化与办公自动化，以达到建筑工程项目管理效率的提高。
3.结语
综上所述，进行建筑工程项目管理的创新不仅对于提高建筑企业生存发展能力有着重要作用，同时对于提高建筑企业管理能力，提高建筑工程项目完成质量，达到企业自身经济效益与社会效益的双赢有着重要作用。基于此，作为项目管理人员，在工作中，应着眼于社会发展现实，积极学习与引进先进的管理思路与管理手段，通过人员与资源设备的合理安排与优化，达到建筑工程项目管理高效化的目的。
参考文
1.水利工程项目概述
充分控制和调配自然界中地表水和地下水是水利工程的主要工作。而在水利工程中，其项目管理又显得尤为重要。项目管理指的是在对项目的建设过程里，掌握科学有效的实践方法和理论知识并加以运用，再对项目中各个方面进行严谨地计划、组织、领导与控制，以此实现原计划中设定目标的一种措施。水利工程项目管理是具有很强的科学性和系统性的，它的核心任务便是在对水利工程完善建设的基础上，对整个项目的质量、安全、投资与进度等重要目标进行有效地掌控。因此，水利项目管理的内容包括了质量管理、安全管理、投资管理、进度管理等等。
2.当前水利工程项目管理存在的缺陷
2.1项目管理领导者不够重视，施工管理职责不明确
水利工程项目管理过程中存在根本性的缺陷便是领导者对项目管理不够重视，施工管理职责不明确。然而造成这样根本性缺陷的原因很大程度上是领导者不为工程项目的长期发展作考虑，只是一味地注重眼前的短期利益。在追求企业利益最大化的同时完全忽略了管理水利工程中的安全与质量。毫无疑问，安全与质量是企业是否能够在行业里赖以生存的关键。如果企业不注重自身的形象，在工程的安全与质量上毫不重视，只为了一些小利益不惜对工程进行偷工减料，那么整个项目将会陷入瘫痪的泥潭中而无法顺利开展。所以项目管理者的不够重视和项目在出现安全事故与质量问题时找不到相关的负责人便是当前水利工程项目管理存在的根本缺陷。
2.2设计更改次数频繁
水利工程项目能否顺利进行，设计环节是非常重要的，设计的好坏或者效果在一定程度上完全可以影响水利工程项目的走势。根据有有效数据显示，因为设计的不合理或是不规范导致水利工程在施工的时候出现各种问题的大概占65%；图纸设计完成后的阶段影响施工的大概占30%；其它原因所占的比例小，约为5%。施工企业忽略或是抱着一种不重视的心态，完全忽略了设计阶段对水利工程项目管理的重大影响。设计出现问题必定需要进行一定程度上的修改，而在一边施工的同时一边更改设计方案，无疑会给水利工程项目造成不必要的经济损失。
2.3施工管理没有明确的标准
制定科学有效的施工管理体系是做好施工管理工作的有效保证。施工企业只有在科学的施工管理体系和各种规范制度的约束下，才能够在一定程度上做好相应的管理工作。但是，绝大多数施工企业在施工管理和制度的设定上出现一系列的问题。有些企业即使在施工管理和制度的设定上能够做到完善，但企业施工工程领导者在执行力上的不足，也会导致管理上的失误。
3.加强水利工程项目管理的有效对策
3.1项目管理人员定期培训方案的实施
在水利工程项目管理中，水利工程施工人员作为尤为重要的一部分，在加强水利工程项目管理的前提下，对项目管理人员进行定期地培训是非常有必要的。想要做好这一工作，首先就要在招聘环节下足工夫，在招聘的时候应该注重应聘人员的个人能力、个人专业水平和个人素养，这三点是招聘需要充分注意的。然后，对于经过招聘进来的水利工程项目管理队伍中的管理人员，水利工程管理企业应该在培训中做到足够的重视，在其管理与培训方面都需要做到尽量完善。最后，培训通过的管理员工据情况分配到水利工程项目管理的工作当中去为了提高新人的工作效益，企业也可以制定一些相关的奖励措施，让新加入的管理工作人员明确自己工作性质的同时对自己的前程也抱有一定的期许。鉴于此，项目管理人员定期培训方案的有效实施在一定程度上能够确保水利工程施工管理科学有效顺利地进行。
3.2强化工程设计管理和工程项目的质量管理
水利工程项目在实施之前，强化工程设计管理是完善整个工程的基本，而强化工程项目管理的质量则能确保整个项目的顺利进行以及降低在经济层面上带来的损失。在项目管理人员的定期培训中，培训师就应该注重培训者的设计专业水平，好的根基决定好的上层建筑，只有强化工程设计管理和工程项目的质量管理才能为工程建设带来希望与完美前景。当然，这些小细节在实施起来是有一定的难度的，所以水利工程项目企业构建良好的管理体系是非常重要的。良好管理体系的确立能让在施工管理中充分利用资源，而不至于在资源上导致严重的浪费。
3.3加强施工过程中的质量控制
施工时，相关部门的负责人员应该对自己的工作职责结合实际承担起相应的责任。在还没有进行施工的时候，很多施工方案都是不够完善、不够成功的，但这也是很正常的，这时切合实际充分认识到施工过程的立场非常重要。为此，在进行方案的审核与抉择上需要充分地做好严谨的把关工作。利用资源从技术、操作、管理、经济等方面进行综合数据的分析，确保方案的完善性和最优化。在提高工程项目质量的同时控制成本。
3.4建立完善的项目监督管理机构，制定健全项目监督管理制度
项目监督管理机构的建立和全项目监督管理制度的制定是施工企业在施工中尤为重要的一项工作。想要在这两方面做到完美，首先应该在管理监督机构的监督管制下进行水利工程工作的建设；然后应该将系统性的建设任务分配给工程项目管理人员，让管理人员充分认识到自己需要做什么。最后创立一个项目监督小组，以此防范个别工程人员徇私舞弊的恶性心理。鉴于此，在水利项目管理施工过程中实施上述方案既能提高工程施工过程中的安全性，又能确保水利工程施工工作的顺利开展。
4.结语
通过对本课题的探讨和研究，充分认识到在当前水利工程项目管理过程中所存在的一些问题，针对这些问题的出现也重点例举了几点加强工程项目管理工作的有效策略。最后，深刻地体会到水利工程施工企业应该结合自身工程项目的管理现状，对突出的不足应该强化工程建设管理策略，以此完善并优化整个水利工程项目管理。
参考文献：
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中图分类号：U415文献标识码： A 文章编号：
工程建设监理是指监理单位受项目法人的委托，根据国家批准的工程项目建设文件，有关工程建设的法律，建设法规和工程建设监理合同及其它工程建设合同，对工程建设实施的监督管理。工程项目管理是指从事工程项目管理的企业，针对工程项目建设的要求，接受业主的委托，按照双方合约的规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
由于在目前的经济环境下，项目法人不可能将投资、进度、合同管理等交给监理人去进行。国家的政策法规又规定建设单位必须要有监理，则工程项目管理的全过程只有质量管理交给监理公司来进行。虽然近几年对建筑安全监管十分重视，各地均发文要求监理也要对安全负监管责任。这一系列的定位，职责的界定使工程监理和工程项目管理之间存在着一些问题和差距。
一、当前监理工作存在的主要问题
1．工程监理就是质量监理
监理企业的职责原本应当概括为“三控、二管、一协调”。但是在目前整个工程建设过程中，由于种种原因，特别是体制原因、机制不配套原因，使原本监理单位的职责多被拆解，该做的没做够，该给的没给到，不该的却担着。工程监理变成了业主单位聘请的工程质量监督旁站人员，有些业主单位甚至认为聘请工程监理纯粹是为了满足国家法规的要求，是应付上级政策的对策。正是由于对前期阶段监理的缺失，使得前期阶段在功能策划、可行性研究、设计图纸的完善性等多方面不够完善和健全，直接导致施工阶段设计变更较多，工期失去控制，成本预算超出范围，工程质量得不到保障，严重的时候大大影响了整个工程的建设。
2．工程监理对业主行为无规范
业主行为规范与否，直接关系到工程建设项目能否顺利进行，建设目标能否如期完成。业主方往往是出资方，因而相当一部分业主对监理工作干预较多，有的不通过监理工程师直接给承包商下达指令，造成不必要的纠纷和误解。
3．工程监理缺少高智能人才
自从工程监理制度实施以来，对监理费的收取逐年呈下降趋势，低价竞标更加压低了工程监理费的收取，有的项目工程监理费还未达到标准取费的三分之一。过低的监理费对工程监理行业的发展和监理人员素质的提高造成了极为不良的影响。具有高学历、高职称、高水平和高管理能力的人才不愿意到监理行业来。有些高智能人才即使愿意从事这个行业，也由于监理企业无力常年聘用，他们多为临时工，有项目需要时被招聘过来，项目完成后即解除聘用。因此使得监理人员的结构不合理，职责宽泛，素质不高，加之监理单位考核激励机制不健全，培训费用少，人员调动困难等，使得整个监理行业很难形成具有核心竞争力的企业。
二、工程项目管理的意义
工程项目管理是建筑市场发展到一定阶段的必然产物，因为随着社会分工日益细化，专业化程度日益提高，建筑市场的规范也得到大大提升。目前从理论上讲，业主方可以自行完成项目管理中的部分任务，但是从技术管理，经济管理、合同管理、组织协调等多项业务职能上，业主的能力是与专业机构的能力无法对比的。对投资方的业主而言要配建各专业齐全的基建班子，是人力、物力所不允许的，而且是十分困难的事情。正因为这样，工程项目管理企业，则为投资方业主提供了可以解决这些困难的途径。这也是工程项目管理得以发展的基础。而一个以质量监督为主要职能的工程监理企业，就势必要向工程项目管理转型和发展。
1．建立高素质的人才队伍
项目管理从项目建议书阶段就开始了，历经可行性研究、设计、招标、施工招标、项目实施、竣工验收、试运行和项目后评估等一系列过程，因此对人才的要求，特别是高智能、高素质人才要求十分苛刻。监理企业要过渡和转型成为项目管理公司就要在人才的培养和引进上下大功夫。要建立合理的人才结构，采取积极的措施，引进急需的人才去实现专业功能配套，功能补全。除此之外，还应采用不同类型的各种培训，如对员工的项目管理基本知识培训和着重实务实用的专题性培训以及实用外语能力培训等，提高员工的能力。通过以上这些手段，建立起一支具有复合型和开拓型能力的，懂设计和管理的高素质人才队伍。
2．建立标准和工作规范
各个企业都有自己的项目管理唯一标准和工作规范。项目管理不同于工程监理。它除了自身完成相应的专业服务外，还要担当起项目策划及在工程建设全过程中负起组织协调等主导作用。因此项目管理企业应建立具有自己特色并且更为严谨的业务标准和工作规范。这些标准和规范应该和企业自身的内部基本管理制度结合起来，体现自己企业的文化和精神设计，这些标准和工作规范应该成为企业员工的业务手册，成为保证企业正常运作的另一重要资源。
3．努力开拓市场
目前在我国的建筑市场上不可能将项目管理企业所承担的工作全部交给监理公司来完成，即使已经从公司转型过来的项目管理公司也不可能全部接手工程项目的全部管理。但是作为有实力的建筑监理公司承担这些，则是今后的发展方向。除上述应该建设的好的内涵部分外，还应加大对业主的宣传力度，主动开拓市场，主动向业主方介绍项目管理的全过程、管理的内容、意义，以及委托项目管理公司进行专业化管理的必要性，这些宣传和市场开拓，对政府投资或者是私人投资的业主方均要实施。使它们逐渐明白项目管理对一个建筑项目的重要性和重要意义。
关键词：建设工程项目合同管理创新风险管理分包合同管理
Abstract:
With rapid development of urban construction in China today, especially in the engineering construction projects, the size of the companies tend to focus on project management and ignore the importance of the foundation of project management, contract management. Construction enterprises must establish the perfect practical contract management organization, establish and improve a set of strict and effective rules and regulations and operational business processes, risk control and the subcontract management of strengthening contract management, contract for construction project management pattern, form a complete contract management system, in order to have a strong executive power, to safeguard the economic interests of the enterprise and the legitimate rights and interests.
Key words:
Construction projectcontract managementinnovationthe subcontract management
risk management
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
一、引言
建设工程项目合同管理的水平高低关系着企业的经济效益,其内容包括对施工合同、分包合同、买卖合同、租赁合同和借款合同等的订立、履行、变更、终止和解决争议。企业各有关部门必需相互配合,共同努力,搞好公司以“重合同,守信誉”为核心的合同管理工作。建筑施工企业对建设工程合同的管理是一项系统性的工作，对企业的生存和发展起着重要影响，企业应该根据自身的特点，积极大胆的进行建设工程合同的管理体制创新，采取行之有效的方式方法来提高合同管理业务水平，从而实现对建设工程合同有序、有力、有效的管理。
二、建设工程项目合同管理的创新概述
建设工程项目是指为完成依法立项的新建、改建、扩建的各类工程（土木工程、建筑工程及安装工程等）而进行的、有起止日期的、达到规定要求的一组相互关联的受控活动组成的特定过程，包括策划、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和移交等。合同管理是指企业的经济往来，主要是通过合同形式进行的。一个企业的经营成败和合同及合同管理有密切关系。企业合同管理是指企业对以自身为当事人的合同依法进行订立、履行、变更、解除、转让、终止以及审查、监督、控制等一系列行为的总称。其中订立、履行、变更、解除、转让、终止是合同管理的内容；审查、监督、控制是合同管理的手段。合同管理必须是全过程的、系统性的、动态性的、层次性的。
笔者认为，建设工程项目合同管理创新在于在项目实施前，对项目应该进行分级审查，由企业成立的工程项目合同立项委员会，统筹项目立项和合同签订前的基础性工作，其下设部门分别负责合同签订前的洽谈、审查、审批，并且做到合同洽谈权、审查权、批准权三权相对独立，相互制约的管理制度。对企业是否可以签订合同，各级应认真详细审查，然后由各级代表参加工程项目合同立项委员会讨论会，最终投票决定项目是否予以审批。
项目实施过程，是建设工程项目合同管理重要环节，为加强合同实施全过程管理，企业应成立工程项目合同监督控制小组，根据合同网络，对企业所有在建项目和分包事宜深入各项目部，按相应合同规定予以监督、控制，切实监督相应部门的合同履行情况，对各项目部合同实施全过程的监督、控制负责。同时，为突出合同实施全过程的风险管理的重要性，对风险因素进行有效控制，对变更、签证、索赔进行准确的审计，企业应成立工程项目合同审计办公室，对与所签订的合同不一致内容进行审计，对所有可能出现的风险进行风险的识别、控制和规避，从而将风险减至最低。
项目竣工验收交付使用后，为加强合同管理的连续性，提高今后合同管理的能力，需对竣工项目的合同管理过程进行经验总结，逐步提高企业合同管理水平，最终建立企业合同管理数据库，对所有项目建立专项合同电子档案。作者本人经过调查分析和实际研究绘制了建设工程项目合同管理体系图，认为下图更有利于合同管理体系的规范和优化。
图一、建设工程项目合同管理体系
在初步构建了企业建设工程项目合同管理体系后，本文着重从合同风险管理和合同分包管理两个方面进行阐释，以期能够使建设工程项目合同管理工作在这两个方面更加有序、有力、有效。
三、建设工程项目合同风险管理的优化
在合同风险管理方面，就施工合同而言，合同确定了成本、工期、质量、安全和环境等项目总体目标，规定和明确了当事人各方的权利、义务和责任。建设工程项目必须实施规范性的合同管理，加强合同管理中的风险管控，才能满足项目管理的需要，而这些对于企业自身来说必须以良好的合同管理制度体系、业务流程、合同管理机制、签订严谨的合同条款为基础。 由于项目建设过程中的不确定性，对影响建设项目的重要方面，风险因素应予以提前评估、着重管控。建设工程项目合同风险管理应当遵循健全、合理、制衡、独立的原则，确保合同管理的有效性。
合同管理的制度体系建设是建筑工程项目合同风险管控的基础。结合建设工程项目合同管理的特点，工程项目的合同管理必须注重专门化、专业化、协调化和信息化。同时建设工程项目合同风险的管理原则要求建筑企业必须建立健全一套行之有效、严格的规章制度和可操作的作业制度。 具体而言，建筑企业应该建立合同洽谈权、审查权、批准权三权相对独立，相互制约的管理制度，使合同管理工作能够有据可依，合同管理的基本制度主要有:合同会签制度、合同审查制度、合同印章管理制度、合同信息管理制度、合同管理目标制度、合同交底制度、进度款审查 批准制度、变更、签证、索赔制度、合同管理质量责任制度、合同统计考核制度、合同检查和奖励制度。 建设工程项目合同管理制度体系建设必须与良好的管理机制建设同步，才能具有强有力的执行力。
四、建设工程项目分包合同管理的规范创新
在分包合同管理方面，对于一个复杂的大型公共建筑，极少实行由一家施工单位完全承担所有的施工业务。首先，因为总包单位不一定具备完成所有项目的资质；其次，完全的施工总承包的价格总是高于平行分包的工程；最后，业主一般对于影响工程质量、影响工程造价的特别重要的设备与材料实行业主供货。所以说，总是存在着各种各样的分包和指定分包商。一般说来，对于工程管理搞的比较好的项目，这些总包、分包的合同关系是井然有序的，对双方的责、权、利规定的很明确，双方的配合工作也比较好，合同执行的也很顺利；反之，若是合同关系不清，双方的责、权、利规定的不明确，双方经常陷于扯皮和矛盾中，业主时常发现一些合同没有涵盖的内容，一些事情没有人负责，由此带来工期的损失和造价的突破是普遍现象。
就业主而言，可以编制合同网络架构图。通过合同网络架构图的编制，理清建设工程项目合同管理的思路，设计一个符合实际的切实可行的合同网络。然而，在目前的建设工程项目合同管理的研究中，却很少有人讨论合同网络架构，往往是对合同本身的研究要远高于合同架构的研究。合同网络架构是合同关系建立的基础，对它进行深入的研究，有助于我们把握建设工程项目合同管理的主线，起到提纲挚领的作用。在理清建设工程项目合同管理的基础上，加强对合同本身的研究，必将会使各项分包合同得到有效执行，分包合同管理更加有效，进而使建设工程项目合同管理迈向更高的水平。
结束语：
总之，建设工程项目管理中，不论从业主还是施工方来讲，合同管理对于整个项目的实施过程来说有着十分重要的作用。为加强此方面的管理,我们应该学会借鉴国外先进的管理经验，结合我国的国情、法律及交易习惯，敢于探索实践，努力创新，建立符合中国实际的合同管理体系，并健全以合同管理为核心的项目管理体系,提高我国的项目管理水平和企业管理水平，树立企业的形象和信誉，使我国的经济活动能持续、健康、快速地发展。
参考文献：
[1] 颜瑞禧.建筑工程合同体系发展趋势 [J] .经营管理，2005.03:：22-24
【关键词】信息化管理，工程项目，合同实施
一、工程项目市场合同信息化的现状
在现代化工程项目管理中，企业越来越强调系统的集成，在工程项目中界面具有十分广泛的意义，项目的各类系统，如目标系统、技术系统、行为系统、组织系统等，他们的系统单元之间，以及系统与项目质量、项目进度、材料供应、工程安全、外部环境之间都存在着复杂的界面。
然而，我们可以从不同的角度分析看看：
（一）项目的各类组织系统之间以及项目整个系统与外界环境系统之间存在复杂的管理界面。例如，政府主管部门、项目管理组织、承包商、材料供应商等项目参建单位之间的工作往来形成了复杂的管理流程界面。
（二）在工程项目生命周期的各阶段之间的管理流程界面。建设项目自可行性研究至设计、设计到施工、施工到验收，在这些界面的两侧的管理环境及参与单位都有着显著的不同从而导致管理流程的差异，这些差异造成不同的工作、人员行为以及控制方针，从而形成了项目管理实施过程之间的管理流程界面。
（三）各管理子系统之间的职能管理流程界面。在建设项目的管理中，项目管理的各个职能以及各个管理部门在项目过程中形成一定的关系，互相依赖、互相影响，由于各子系统的功能不同、目标不同，按其职能可将项目管理系统分解为进度管理子系统、成本（投资）管理子系统、质量管理子系统、合同管理子系统等，从而各个子系统之间构成复杂的职能管理流程界面。
二、影响企业工程项目信息化的因素
（一）合同文件管理模块：收集、整理合同管理工作中形成的有关资料以及其他一些与合同管理密切相关的资料，进行合同文件的检索、查询、合同数据的输入、修改等。其涉及的数据有：建设工程合同协议条款，建设工程合同条件，洽谈、变更、明确双方权利和义务的纪要、协议，招标工程中标通知书，投标书，招标文件，工程量清单，标准规范和其他有关资料，技术要求等。
（二）合同条款检索模块：可对各类合同条款进行检索，以便监督合同的履行和合同的实现。合同条款检索可分为无条件检索和有条件检索，无条件检索是按合同条款的自然顺序进行检索；有条件检索是按使用者所选择的条件进行检索查询。选择条件可分为：条款检索、条款项检索和主题词检索。
（三）合同管理模块：它主要涉及的数据是在工程建设中，关于工程质量、费用、进度等方面的信息。它分为合同实施控制子模块，合同变更管理子模块，索赔管理子模块。合同实施控制子模块：主要是对工程质量、费用、进度等方面信息进行分析和实施动态管理，将合同实施结果与合同计划目标对比，找出两者之间存在的差异，从而及时调整合同实施计划。合同变更管理子模块：对工程施工过程中经常发生的合同变更，可自动生成变更清单，计算变更费用，生成变更详情表，计算变更净值，以及变更与原合同的对照表，并及时反映变更后的总投资变化情况。合同索赔管理子模块：主要包括索赔证据管理，索赔鉴别管理，索赔计算管理，索赔文件管理及有关数据库的管理等，为管理人员提供有关收集、查询、加工、更新有关索赔的各类工程数据的服务，提供索赔意向通知书，索赔报告，进行索赔计算等。
三、如何强化信息化管理建设
（一）合同在建设项目管理过程中正在发挥越来越重要的作用，具体来讲，合同在建设项目管理过程中的地位和作用主要体现在如下三个方面：
1、合同是建设项目管理的核心。任何一个建设项目的实施，都是通过签订一系列的承发包合同来实现的。通过对承包内容、范围、价款、工期和质量标准等合同条款的制订和履行，业主和承包商可以在合同环境下调控建设项目的运行状态。通过对合同管理目标责任的分解，可以规范项目管理机构的内部职能，紧密围绕合同条款开展项目管理工作。
2、施工合同是承发包双方履行义务、享有权利的法律基础。为保证建设项目的顺利实施，通过明确承发包双方的职责、权利和义务，可以合理分摊承发包双方的责任风险，建设工程合同通常界定了承发包双方基本的权利义务关系。
如发包方必须按时支付工程进度款，及时参加隐蔽工程验收和中间验收，及时组织工程竣工验收和办理竣工结算等。承包方则必须按施工图纸和批准的施工组织设计组织施工，向业主提供符合约定质量标准的建筑产品等。
3、合同是处理建设项目实施过程中各种争执和纠纷的法律证据。建设项目由于建设周期长、合同金额大、参建单位众多和项目之间接口复杂等特点。在合同履行过程中，业主与承包商之间、不同承包商之间、承包商与分包商之间以及业主与材料供应商之间不可避免地产生各种争执和纠纷。而调处这些争执和纠纷的主要尺度和依据应是承发包双方在合同中事先做出的各种约定和承诺，如合同的索赔与反索赔条款、不可抗力条款、合同价款调整变更条款等等。。
（二）大型建设项目合同管理流程的构建步骤
1、为了保证建设项目合同管理的成功实施，必须建立一套高效的管理流程体系，而一个理想的流程体系结构应该满足以下两个条件；（1）流程同步，指流程应具备在质量、数量、时间等方面准确满足建设项目合同目标实现的能力。（2）流程高效，是用总的流程成本来计算，理想水平是用尽可能低的成本来保证项目信息流程、资金流、物资流的运转。
2、大型建设项目合同管理流程的控制。大型建设项目合同管理流程控制是利用现代工程项目管理相关学科知识和技术方法，通过对影响建设项目合同管理的目标的因素进行识别、建设环境进行分析，对工程项目建设合同管理的目标控制的原则、原理、方法及措施做出全面的系统规划，进而对建设行为状态实行跟踪控制和组织协调，从而保证对建设项目管理职能的履行，最终实现工程项目的建设目标。
【关键词】电力工程；建设管理
1、简析电力工程施工项目管理工作
电力施工项目的管理工作，自项目工程立项建设之初，至工程项目的最终验收，贯穿于建设的整个过程当中，期限性与个别性是其所具有的独特之处。
资金密集性、质量高要求性、涉及范围广、建设周期长、技术要求高、设备应用多等是电力工程建设项目所具有的特点，从中我们不难发现，面对庞杂的施工建设工程，其管理工作能否及时有效的到位，是决定工程建设施工顺利开展的一项重要环节。
2、电力工程项目对施工进度的管理
2.1影响工程项目进度管理的因素及项目管理含义
所谓工程项目进度管理即在对工程项目施工建设各个阶段中的工作内容、建设环节衔接等相关因素影响而标致的进度计划，并按照计划要求付诸实施的过程中对其进线检查、分析和总结、调整的全过程。施工进度控制管理的目的就是为实现工期总目标，因此，影响其进度管理工作的因素可以概括为以下几点：人员、建设材料、地质环境、机械设备、资金、社会环境以及其他不可预料的因素等。
2.2简析影响工程项目进度管理的因素
1、相关单位造成的影响：由于设计图纸错误、方案变动、材料供应不足或者运输时间延长等，都会对工程项目的进度管理工作带来一定的影响，造成不能及时满足施工建设需要，从而导致建设工期延长的情况发生。
2、施工条件的变化带来的影响：在工程项目的施工过程中，水文地质条件和地质条件与勘查设计不相符，比如，地下障碍物及恶劣的暴雨、台风和洪水等都会对项目施工的进度产生影响，造成对工程的破坏甚至导致临时停工。
3、技术失误产生的影响：项目施工单位技术措施采用不当，导致施工过程中事故的发生。或新材料、新技术、新结构的应用缺乏经验，质量随之等不到保证等都会对项目施工的进度产生不好的影响。
4、组织管理不力造成的影响：醒目施工过程中，不合理的组织、劳动力与机械不合理的调配、布置施工平面的不合理等都对项目施工进度计划的执行起着阻碍作用。
2.3改进工程项目中工程进度管理的方法
1、甘特图，就是通常所说的横道图或条形图，因为其简单明了、容易制作。它用线条标出各项作业和工序的起、止时间和延续时间。它适用于工程规模相对较小、工期相对较短的项目，对于大型复杂的工程项目就明显不适用。此外，当工程项目实际进度与原计划有偏差时，采用甘特图法也很难进行重新调整安排。
2、行政干预法，就是用行政方法控制进度，是指上级领导或本单位的领导，利用其行政地位和权力，通过进度指令，进行指导、协调、考核。比如土建施工完工时交接给电气安装队伍时的验收，接收方自然会对土建工程进行多方面的检查以发现其中不利于电气施工的问题、缺陷。上述情况下，行政干预就显得特别重要，工程管理者此时应本着公正合理原则，利用各种行政方式对于上述问题、矛盾予以协调和解决，保证工程整体的顺利进行。
3、网络计划技术，是组织和安排工程项目工作活动的一种非常有效的方法。通过制定项目网络图，可以使项目的执行变得更加容易。成熟的理论有：关键路线法、图表评审技术等。上述方法很好地弥补了横道图的不足，明确反映出进度计划中的主要矛盾，并能对进度计划进行优化和调整，使其更加科学和精确。
3、电力工程项目中的风险管理
3.1电力工程项目中风险管理的重要性
工程项目，特别是大中型工程项目，是极其复杂的系统工程，其实施过程充满风险。一个项目的实施过程可分为若干阶段，而每一阶段又有许多子过程组成。在工程项目实施过程中，不可避免地会受到不确定因素的影响，即存在不确定性和风险性的问题，其管理相当复杂。
在项目管理中，风险管理属于一种高层次的综合性管理工作，它是分析和处理由不确定性产生的各种问题的一整套方法，包括风险的辩识、风险的分析及风险的控制。当前，我国投资风险管理（包括建设工程建设项目投资管理）研究还处于初级阶段，这也导致对于建设工程建设项目的风险分析与管理还很不完善。随着电力工程项目投资的不断增加，工程项目需要规范的、更加科学的方法去管理，特别是需要加强风险管理。
3.2电力工程项目不同阶段可能的风险因素及分析
1）电力项目前期工作阶段可能导致的风险。情况不明，仓促决策；方法不当，估算错误；弄虚作假，不负责任；审查不细，把关不严。
2）电力建设项目实施阶段可能导致的风险。建设施工工期进度；工程质量与设备质量；项目建设的组织管理。
3）电力项目投产运营阶段可能导致的风险。经济环境变化；人员素质与培训工作；健全合理的管理体制；技术进步、技术改造在项目生产期中亦很重要。
4）电力建设项目风险分析。电力建设项目的不同阶段都存在可能的风险因素，亦可按如下方式归类：从项目环境角度分析，有政治、经济、法律、社会及自然风险；从管理决策过程分析，有高层战略、环境调查与市场调查、项目投资决项目策划、工程设计、计划、工程实施、运行管理风险；从工程目标分析，有工期、质量、造价、生产能力、市场风险；从行为主体分析，有投资方、业主、承包商、设计单位及其他方面引发的风险等。目前，在我国电力建设工程中，主要存在着工程达不到设计要求；工程工期延长工程发生安全、质量事故；费用增加；投资效益不能保证等风险。
3.3电力建设工程风险管理对策
在以往的电力建设工程中，控制型的风险管理技术运用较为普遍，但随着电力工程技术水平的迅速提高和市场经济的建立，电力工程在各阶段面临着更多的来自法律、技术、社会、经济和环境等多方面的压力，为此，在建设过程中，要严格执行风险监控：跟踪已识别的风险，监视剩余风险和识别新的风险，保证风险计划的执行，并评估消除风险对策与措施的有效性。其目的是考察各种风险控制措施产生的实际效果、确定风险减少的程度、监视残留风险的变化情况，进而考虑是否需要调险管理计划以及是否启动相应的应急措施等。例如：在合同报价之前就对项目风险进行策划，首先进行风险识别，对由于合同范围、技术、质量、安全、进度、工程所在地的建筑市场环境、气候条件等因素对工程成本的影响进行了评估和测算，针对各种风险制定风险控制措施，从设计、采购、施工的各个环节进行控制。在项目执行过程中，项目部按风险控制措施逐步落实，并根据随工程进展所获得的信息不断评估风险因素和可能出现的新的风险因素，调险控制项目和调险控制措施。
4、总结
工程项目管理的核心任务是控制项目目标，最终实现项目的功能以满足使用者的需求。本文结合电力工程独有的特点，对电力工程项目管理中进度管理和风险管理做了基本的的介绍和总结。强调了工程进度管理和工程风险管理在工程项目管理中的重要性，分析了现有工程管理和风险管理所存在的问题并总结了改进的方法。电力工程施工单位一定要对进度管理足够的重视，做好项目施工进度的前期准备工作，在项目施工的过程中，对各方面进行督促以确保工程计划的顺利完成，实现工程项目投资效益最大化的目标。
参考文献
[1]陈剑锋.浅谈电力施工项目管理[J].科技咨询导报，2007，（3）.
论文摘要：十二五期间，工程项目人力资源管理面临新的形势和要求。在全球化、科技发展和可持续发展的背景下，针对工程项目人力资源管理更加重视复合型人才、知识化管理、制度化激励的新特点，提出了加强工程人才战略性人力资源管理、强化工程人力资源管理知识化平台建设和增强国际交流合作的对策建议。
“十二五”时期是全面建设小康社会的关键时期，是深化改革开放、加快转变经济发展方式的攻坚时期。国民经济和社会发展十二五规划提出加强基础设施建设，扩大铁路、公路、民航、水运网络，建设一批骨干水利工程和重点水利枢纽，加快推进油气管道和主要输电通道及联网工程。工程项目建设将在新时期国民经济和社会发展中发挥重要作用，将成为中国未来经济增长的物质基础和带动建筑业和工业大发展的经济驱动因素。研究明确新形势下工程项目建设中人力资源管理的新特点，提出有利于工程项目人力资源管理的新对策，具有重要意义。
1 新形势下工程项目人力资源管理的新要求
1.1工程项目人力资源管理更加重视培养复合型人才
工程项目具有唯一性和复杂性，在人力资源管理上要求人才的专业化程度较高。但随着国内外竞争的加剧和企业发展规模化、大型化，培养复合型人才成为工程人力资源管理面临的新要求，尤其是培养优秀的项目经理。项目经理是工程项目中典型的复合型人才。作为工程项目的负责人，项目经理需要具备决策能力、领导能力、社交与谈判能力、业务技术能力、应变能力，还需要有较宽的知识面和综合分析与写作能力，甚至于还要求具备创新能力。但是，目前能够适应项目经理要求的工程项目管理人才还比较缺乏，而具备国际视野和国际化知识与能力结构的项目经理后备人才更加缺乏。所以，培养造就一批当前紧缺的实用型工程项目骨干人才队伍，服务于工程项目建设向更高质量、更宽领域、更大范围拓展，成为当前工程项目人力资源管理的崭新要求。
1.2工程项目人力资源管理更加重视知识化管理平台
工程项目活动区别于一般的科研和教学活动，也区别于一般的生产过程。工程项目面临的不确定性很多，建设周期长，具有不可逆转性。在工程项目过程中，往往需要进行综合性的项目管理，设定项目范围、目标、明确项目任务和路径，做到项目全生命周期管理。如何将积累的知识和经验迅速地转化为项目团队和工程项目单位的知识、经验，需要具有一系列的管理工具和完善的知识传播体系。从国际国内形势看，充分利用知识化管理平台已经成为一个较为普遍化的选择。通过将历史的、外部性的工程项目文档、案例、经验总结进行系统的研究、仔细的筛选、甄别，形成具有体系化的知识管理文库，能够为新员工培训、新项目前期咨询设计提供强有力的支撑，同时也为项目单位提供一个知识库，有利于增强知识共享，缩短新员工成长时间，降低项目开发成本，增强企业的核心竞争力。
1.3工程项目人力资源管理更加重视制度化激励创新
工程项目人力资源具有较强的专业性，制度化激励需要明确两个导向，一是引导专业化人才向精细化职业化发展，一是引导专业化人才向复合型人才发展。因此，制度化激励必须提供长效的、多元的激励方式。当前，国内发展较好的工程项目单位多为大型国有企业或事业单位，这些单位规模大，业务承揽上基本不存在问题，但在提供制度化激励上还存在着体制机制障碍或传统的人力资源管理思维障碍。在员工的目标和行为之间建立起可以观察的联系，重点满足员工还没有得到满足的需求。例如，通过轮岗大力开展工作多元化；提供在岗培训和离岗培训，继续教育机会，帮助工程人员提升知识和业务能力；对于创新性成果制定长期性回报措施，给予与成果价值和收益相匹配的制度性奖励。
2 面向新时期工程项目人力资源管理的对策建议
2.1工程人才要突出战略性人力资源管理
当前，上个世纪就倡导的战略性人力资源管理还基本没有进入国内工程项目单位人力资源管理的视野。这极大地制约了我国工程项目单位的发展。工程项目企业开展战略性人力资源管理，根本目的在于将人力资源作为决定企业发展成败的统领性的、全局性的资源，在企业总体战略框架下对人力资源进行使用、管理、控制、监测、维护和开发，籍以创造协同价值，达成企业战略目?标的方法体系，包括战略性人力资源管理理念、战略性组织管理体系、战略性人力资源配置体系、战略性薪酬管理体系、战略性绩效管理体系以及战略性人才培养体系等。关键在于，企业最高管理层要高度重视人力资源工作，一个基本的标志在于人力资源总监成为决策层成员，人力资源管理深入到企业的业务管理和成长中。
2.2工程人才要强化人力资源管理基础建设
工程项目人力资源管理的一个内容是提升工程人员的业务水平和实践能力，这尤其需要建立一个以工程人员为核心知识管理平台。这个平台要集成理论与实践经验，要集成资深管理人员、高级管理人员与工程管理人员，形成一个知识共享平台、信息交流平台、业务反馈平台和绩效评估平台，打造战略性人力资源管理的工具平台。重点对工程项目的知识、方法和工具进行集成应用，按照结构化、模块式与综合应用相结合的方式，为工程人员重塑知识体系、方法体系和工具体系，培养战略意识和实践精神。以知识化管理平台为纽带，促进工程人力资源管理评估、诊断、反馈、培训、改进，最终形成一个戴明环，在螺旋式上升的计划、执行、检查和评价中促进人力资源管理体系的优化发展。
2.3工程人才要大力推进国际交流与合作
随着经济全球化和我国加入世贸组织，工程建设领域全面推进了工程总承包和项目管理。在大量国际工程企业进军中国市场和部分工程企业迈步国际市场的双重情形下，提升我国工程企业国际竞争力已经时不我待。工程建设的国际规范、工程所在国的法律法规和标准要求乃至工程人员雇佣的要求都必须进行清晰的了解，避免国际争端和纠纷。开展工程人才国际交流与合作已经成为必然和必须的选择。国际交流与合作的方式主要有，与国外知名企业合作承揽工程项目，在合作中学习提高；派遣员工参与国际工程项目，熟悉国际规则和规范的工程项目实施体系、质量管理体系，熟悉国际商务准则；充分发挥国家和地方行业协会作用，举办国际工程咨询大会和论坛，探讨工程项目发展新趋势、新形势、新特点，积极组织编译国外最新的工程项目规范准则等。
参考文献
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[关键词] 供应链管理；双核心；设计策略
[中图分类号] F252.8 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2007)09-0036-03
[作者简介] 杨耀红，华北水利水电学院工程监理中心副总经理、副教授，博士，研究方向为工程管理、供应链管理。
(河南 郑州 450011)
供应链管理是从制造行业起源并得到广泛成功应用的管理概念，其主要管理理念是：系统、集成的思想，互信合作，信息共享。在工程建设领域，竞争已经不仅仅是单个企业的竞争，而是围绕核心企业形成的供应链之间竞争，当工程项目从竞争环境转向竞争合作环境时，采用供应链管理就是必然结果。本文从工程项目的特点出发，研究工程项目供应链管理的基本特性和设计策略。
一、工程项目供应链管理的双核心特征分析
借助制造业以制造企业为供应链核心的特点，许多学者认为工程项目供应链管理的核心是施工承包商，应围绕承包商构建工程项目供应链。但是，仅仅把承包商作为工程供应链的核心是片面的，虽然有些学者也认识到了项目业主在工程项目供应链中所发挥的作用，但并未认识到项目业主是工程项目供应链中的核心。实际上，工程项目供应链具有双核心特征。
(一)项目业主是工程项目供应链核心的分析。项目业主应是工程项目供应链管理的核心，主要原因是：
1.项目业主是工程项目管理的主体。工程项目寿命周期是从项目产生到报废的全过程。从项目运行角度来说，整个寿命周期可以分为六个阶段，包括：项目需求产生阶段、项目规划和设计阶段、项目施工(或采购)阶段、项目竣工移交阶段、工程运行和维护阶段、工程报废阶段。工程项目的六个阶段是相互联系、逐级推进的，形成了一条寿命周期链条。在工程的整个寿命周期过程中，每个阶段均需要项目业主的直接参与和控制。项目需求需要项目业主调研和分析；项目规划决策需要项目业主做出判断和决策；项目施工需要项目业主的整体控制；项目的竣工移交使项目业主获得工程实物；运行管理需要项目业主负责；工程报废处理也需要项目业主来处理。所以，项目业主是工程管理的主体，工程整个寿命周期的每个阶段均需要项目业主的参与和控制。
2.项目业主采购方式决定了工程项目供应链的结构。工程项目供应链是典型的用户驱动供应链，工程项目供应链的结构受项目业主的控制，项目业主的采购模式不同，供应链的结构就不同。
目前，项目业主采购方式的变化趋势是：由分别部分采购转变到一体化采购，由实物资产的采购逐步转向最终服务的采购。由分别部分采购转变到一体化采购，意即不再分别采购设计服务、工程产品、运行服务等，而是把所有的服务和产品一起采购。由实物资产的采购转变到最终服务的采购，即突破传统的采购工程产品的概念，转向采购最终的服务，真正实现由项目业主到项目用户的转变。这种采购模式，以传统的采购中心施工承包商为中心，沿着工程供应链，沿着工程项目的寿命周期，逐步向上游和下游延伸。图1表示了三种扩展的结果，随着采购范围的扩展，分别出现了DB、BOT、BOO等方式。
3.工程项目施工过程需要与项目业主直接接触。工程项目施工是现场进行，不同于制造产品的工厂化生产，所以受外界尤其是自然环境影响较大；同时，工程项目的供应链是汇聚式的供应链，所有的材料和服务送到施工现场用于工程施工；工程施工过程复杂，施工工期长、技术含量高、涉及的专业多；工程项目供应链构成系统众多，涉及的部门包括：总承包商、分包商、材料生产企业、设备生产企业、物流企业、监理公司、设计公司、业主、政府部门、银行、保险公司等，供应链管理比较困难。从产品特征来说，工程产品为不动产，不需要产品的物流配送。所以，整个工程施工过程，离不开项目业主的参与和控制。
4.项目业主是工程项目供应链管理的最大受益者。有效的工程项目供应链管理，可以实现工程建设各方的信息共享和互信、合作，可以在很大程度上提高工程的实施绩效，表现为工程项目工期短，成本低，质量好。工程项目工期短，可以使工程项目尽早投入运行，使项目业主尽快获得正的现金流，提高项目业主的收益；工程成本低，可以有效地降低项目业主的负现金流，使项目的效益更加显著；工程质量好，可以提高工程运行保证率，保证工程的顺利运行，保证工程的预期产出，保证项目业主的正现金流的实现。同时，良好的工程质量也降低了运行维护成本，降低了项目业主的负现金流，提高了工程运行效益。
(二)承包商是工程项目供应链核心的分析。正如许多学者的观点，承包商也应是工程项目供应链的核心，主要原因是：
1.施工承包商是项目业主的主要供应商。若以项目业主为中心来看整个工程项目供应链，项目业主的供应商则包括贷款银行、设计方、监理方、运输商和施工承包商等。在项目业主的所有供应商中，施工承包商是项目业主的主要供应商，因为整个工程项目产品主要是由施工承包商生产的，施工承包商是最直接的产品供应商，所以，他是项目业主的主要供应商。
2.施工承包商的供应链比较复杂。一方面，工程施工过程比较复杂，项目的实施是一个复杂的网络。由于大型工程项目空间跨度较大，尤其是大型的引水工程项目、铁路工程项目等，线路一般较长，建筑物类型多，对施工企业的要求过高，所以，这些工程的实施需要分成许多标段，由多个承包商分别进行施工。对于每个标段，又包含大量的施工作业内容，该标段的承包商需要大量分包商的支持。同时，承包商和分包商又需要材料供应商、设备供应商、劳务供应商等的支持，而每个支持方又需要其上游供应商的支持，并可能在下游同时是几个分包商的供应商。所以，工程项目施工供应链是一个包含大量交叉链条的复杂网络。另一方面，施工承包商的供应链比较复杂。无论项目业主采用何种工程采购模式，围绕施工承包商的供应链都是非常复杂的，尤其是施工承包商的上游供应链比较长，而且复杂。因为，为了进行工程项目的施工作业，承包商需要大量供应商的支持，如图2所示。
3.施工承包商对工程项目供应链管理的绩效影响大。施工承包商对工程项目供应链的绩效影响非常大，因为在整个工程供应链的总成本中，施工承包商的成本占了大部分，所以，直接影响着工程供应链的成本绩效。另外，工程的完工时间主要是由施工承包商的施工作业进度来确定，因此，施工承包商对工程供应链的时间绩效具有决定作用。同时，施工承包商的作业质量直接影响供应链最终工程产品的质量，影响工程的运行。再者，由于工程项目的施工主要是由承包商来实施的，承包商是否能够有效地管理好自己的供应链，并和项目业主以及项目业主的其他供应商很好的协调合作，决定着工程项目施工能否顺利实施，影响着工程项目供应链的整体绩效。
(三)两个核心的比较分析。由上述论证可知，不同于工程项目供应链管理的单核心的观点，工程项目供应链管理具有双核心特性，下面把两个核心进行比较。
从对供应链结构的影响来说，由上述的论证分析可知，项目业主的采购和管理模式，决定着工程项目供应链的结构，采购模式的不同，必然使供应链结构不同。而供应链的结构是供应链的根本特征，直接影响和决定着供应链中的信息流、资金流和物质流的流动，包括其流向、流量等，影响着供应链管理的实施过程和实施策略。而施工承包商仅是项目业主供应链中的一个供应商，虽然其对供应链管理的绩效影响较大，但是对工程项目供应链的整体结构没有决定作用。
从供应链管理实施过程来说，虽然工程施工主要由承包商来完成，施工承包商的绩效对供应链管理整体绩效影响较大，但是，项目业主在供应链管理实施过程中，起到了更大的决定性作用。一方面，工程项目供应链是业主驱动型供应链，整个供应链的管理主要由项目业主进行决策和控制；另一方面，工程项目供应链是一个非常复杂的供应链网络，其中有大量的协调工作需要完成。而对于工程供应链中的所有节点来说，由于地位和能力的限制，施工承包商无法完成对整个供应链所有节点的协调工作，只有工程项目业主才能完成这些协调工作。由以上分析可知，工程项目供应链可以认为是：整个供应链网络以项目业主为主核心，同时在该主网络中，包含着以施工承包商为核心的次网络。
二、工程项目供应链管理的设计策略分析
由于工程项目供应链具有双核心特性，所以其设计策略不同于具有单核心特性的制造业供应链的设计策略。一些学者认为，工程项目实施供应链管理的主要困难是项目的临时性和单件性致使承包商与供应商的关系难以达到长期稳定高效。临时性和单件性是项目的根本特征，是无法改变的，但并不是说不能建立高效的工程项目供应链。认识到工程项目供应链的双核心特性，就可以有效消除项目单件性带来的障碍，实施高效的工程项目供应链管理。
根据工程项目供应链的双核心特征，基于上述工程项目供应链管理的设计思想，工程项目供应链管理独特的设计策略为：
(一)供应链网络中的各个节点均专注自己的核心业务。对于供应链中的总承包商、分包商、材料生产商、设备生产商、物流商、劳务供应商、监理公司、设计公司、运营公司、投资公司等节点，都要专注自己的核心业务，形成、培养、巩固自己的核心竞争力。例如：分包商应关注自己的核心业务，注重核心能力建设，比如可以专注于基础处理施工，形成专业的基础处理公司，能够进行非常复杂的基础处理施工，如大型地下连续墙施工、深度基础灌浆等。
(二)形成不依赖于具体工程项目的、功能齐全的总承包商次供应链。总承包商是工程项目供应链的次核心，围绕总承包商形成的次供应链是构成整个工程项目供应链的重要基础。所以，必须通过总承包商和自己的供应商建立跨项目的长期战略合作关系，形成围绕施工承包商相对稳定的次供应链，该次供应链的功能齐全，能力强大，能够为工程项目业主提供必要的服务。而且，该次供应链是不依赖于具体工程项目的，面向的是供应链的能力建设，准备为项目业主提供必要的全面服务。
(三)集成承包商的次供应链，形成围绕项目业主的工程项目供应链网络。项目业主是工程项目供应链的主核心，所以，项目业主需要根据具体工程项目的特性和最终用户的需求，确定具体工程项目供应链的结构，并集成承包商的次供应链，构建高效的具体工程项目的供应链网络，以达到提高工程项目总体实施绩效的目的。
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