时间：2023-07-03 09:40:46
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇企业文化战略规划，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
一、企业发展战略的特点
（1）长期性。长期性相对于短期性而言，即为企业发展战略应以企业长远性发展为根本目标，树立“企业长寿”意识，集中力量解决影响企业长远利益的问题，如产品质量问题、创新问题、企业文化建设问题等，同时，处理好短期利益与长期利益之间的关系，为企业发展指出正确的发展方向，提供长远性建议。
（2）整体性。整体性相对于局部性而言。在多元化市场经济条件下，企业所面临的竞争元素越来越多，整体性问题越来越突出，如环境问题、资源开发整合问题、生产要素与经营活动间的平衡问题、员工与企业问题等，这就要求企业树立整体性意识，从企业大局出发，在处理好每一部分问题的同时，实现各因素作用的综合调动、整合与利用。
（3）基本性。基本性相对于具体性而言。基本性问题决定着企业性质、企业发展程度、速度、质量、前景，是解决具体性问题所的原则性参照，若基本性问题处理不当，则会导致企业畸形发展。
（4）复杂性。复杂性相对于简单性而言。一个企业的发展所面临的问题是复杂多样的，市场未来发展环境不断变化，不确定性导致了企业发展战略的复杂性，企业的战略决策者需要协调不同背景、观点、能力、责任、利益的人的观点达到统一，以决定企业未来的发展方向。
（5）谋略性。谋略性相对于常规性而言。企业发展战略是新奇办法，不是常规思路，企业应以出奇制胜的谋略实现企业低成本、少投入、多产出、低风险、少挫折、快发展的发展目标。
二、现代企业发展战略规划与实施现状
企业发展战略是企业发展的重要保证，其从企业发展方向、速度、质量、能力等方面对企业进行计划、规划，力求以知识、创新、人才等关键能力的组合，以长远性、整体性的谋略规划，以基本性问题的着重处理推动企业持续化发展。因此，现代企业应积极实施企业发展战略，并对其进行有效控制。但当下企业发展战略实施及规划效果并不乐观。
（1）缺乏规范的发展战略。一些企业，尤其是中小企业片面强调短期经济效益，缺乏企业长期发展意识，属于无发展战略企业，在大的市场环境下，只能随波逐流，这就导致企业相应性因素投入少，如科技、信息、服务等，而在当下企业进入买方市场、市场化消费品增多环境下，一些新企业竞争上岗，导致无企业发展战略的现存企业面临极为严峻的竞争形势，甚至导致这些企业消亡。
（2）发展战略目标定位不正确。发展方向、速度、质量的准确定位是企业发展战略效果得以实现的保障，但一些企业在制定发展战略时，并未充分分析市场实际、行业实际、企业实际，而是盲目扩大项目、扩张资本、搞多元化发展，面对机遇不懂得适时抓住，偏离企业正确的发展道路，造成企业实际能力难以适应发展目标的要求，进而导致企业破产。
（3）发展战略规划缺乏科学性。发展战略的科学性、可行性、可靠性评估是发展战略规划的重要内容，也是发展战略得以实行的前提，这就需要企业对市场信息、资源信息、对手信息、经济形势、设计方案等内容进行调查、判断、计算、论证、分析，在确定发展战略切实可行、风险系数低、收益高后拍板定案。但一些企业往往在发展战略制定中偏重于规划方案内容的审核，而不重视方案制定前的调查、分析工作，造成企业发展战略制定缺乏环境分析、战略缺乏科学性，进而影响了企业发展。
（4）发展战略实施缺乏控制。发展战略是一项综合性、系统性、长远性的规划战略，其实施是循序渐进的，且实施过程中要求企业投入相应的组织结构、人才、资金、技术、资源等支持，尤其要强化实施过程中的控制策略，不可一蹴而就。但一些企业为求得做大做强、尽快盈利，往往采取投机取巧、企业并购、政策裂口、关系网、虚假宣传、人海战术等不良手段，严重影响了企业发展战略的实施与企业长远性发展。
三、强化现代企业发展战略规划，提升战略实效
企业发展战略规划的科学性、正确性是发展战略得以实施的前提，发展战略实施过程控制、多战略资源整合、阶段性企业效益的实现是企业持续、长期发展的重要保证。因此，企业必须优化发展战略的规划，并对其实施提供全方位的支持。
（1）坚持企业发展战略规划原则。企业发展战略规划目的在于实现企业整体性、长远性发展，企业战略规划必须遵守长效性、全局性、动态性、竞争性的规划原则。1）长效性原则。适应企业长期发展需求，企业发展战略规划必须面向企业长期利益进行规划，并以企业长远利益对规划成效进行衡量、评价，而不以短期内遇到的问题对具有长期效益的规划进行否决。2）全局性原则。适应企业全局发展需求，企业发展战略规划必须面向企业生产经营的各个方面，从外部环境到内部条件，从经营理念、思想、方向、方式、目标、策略、计划行动等各方面进行综合性决策。3）动态性原则。市场经济条件下，企业所面临的竞争环境、竞争因素、社会条件、政策等不断变化，这就要求企业根据企业发展要求，结合社会中的随机因素，积极调整、完善企业发展战略。4）竞争性原则。提升企业的核心竞争力是企业发展战略的重要目标，这就要求企业发展战略规划面向市场经济中的各竞争因素，并把握住企业文化这一核心竞争力，抓住机遇、发挥优势，全面评估企业现状、未来，克服弱点，以在竞争中稳定发展。
（2）规范企业发展战略规划流程。企业发展战略的规划必须做到先期准备与制定规划并重。其一，做好先期准备工作。企业应根据企业自身条件、市场环境、社会条件等全面分析发展战略规划的必要性、可行性及采取什么样的发展战略。首先，要对稳定发展条件进行调查、评估，如企业产品所处的市场饱和度、原产品市场能否维持、改善后的产品能否维持原市场、竞争对手的威胁度、今后资源供应及价格变化的影响、行业情况、国内外环境等，以确定企业是否有能力、能否进行企业发展战略规划。其次，在确定企业发展战略能够制定且具有预见性效果后，确定战略规划所具备的指导思想、原则、方针，以保证战略规划的科学性。最后，明确发展方向与目的，并以此作用于战略规划的制定与实施。其二，规范规划流程。一般而言，企业战略规划需经过意识、调研、草案、咨询、决策等程序，要保证战略规划可行、有效，必须规范每一流程思想与行为。首先，企业领导者必须以新知识、新思想、新改革理念武装自己，树立管理创新思想，从全局、整体上把握企业发展方向，以新思想指导企业内部改革及发展战略的制定。在确定企业需要规划发展战略后，应及时组织调查研究，集中针对于社会需求及潜在需求、竞争现状与潜在性竞争、可用资源及潜在资源、自身核心优势与潜在优势，以确定企业发展战略目标。在确定发展目标后，企业应考虑采用何种策略来实现目标，这就要求企业在调研基础上结合企业实际制定战略方案，并对多个方案按照一定标准进行评估，评估应按照实用性、可行性、可接受性标准进行，待综合评估后确定所采用的方案，以方案决策企业发展战略的实施。
（3）把握企业发展战略规划关键点。企业发展战略是企业对外来发展的一种整体规划，其核心在于企业文化，其规划内容主要为企业管理制度、组织机构、宏观性具体战略，企业应把握住战略-文化-结构-具体战略之间的关系，以关键性因素的控制，推动企业持续发展。企业文化是企业的核心力量，反映一个企业的价值取向，决定企业内部凝聚力大小。在知识经济时代下，企业间的竞争已演变为人才、知识、文化间的竞争，这就要求企业在规划发展战略时集中面向企业文化，通过构建先进的企业文化，促使企业员工凝合在企业生产发展中，促使员工积极发挥工作积极性，为企业发展注入新活力、新动力，维持企业持续发展。除了有优秀文化的支持外，企业必须具有组织合理、结构科学的运行机制与企业结构。企业结构包括企业治理结构、组织结构及流程结构，企业应在全面认识治理结构的权力制衡作用、决定决策科学性作用，组织结构执行决策，流程结构规范执行策略行为的前提下，强化法人治理结构、权力多元化结构、扁平化组织结构、多元化战略实施流程（如品牌战略、人力资源战略、文化战略、市场化战略等）的规划，为企业发展战略实施提供保障。
Abstract: Any business development is inseparable with the excellent human resources and the effective allocation of human resources, how to find suitable personnels and retain qualified personnel, and develop talents for the organizations to keep strong vitality and competitiveness is transportation industry's human resources management sector's important task. Under such circumstances, it requires that enterprise human resources management should not be limited on routine matters of coordination and processing but from a strategic viewpoint, according to company long-term strategic positioning, develop appropriate human resource management policies, strategies and overall objectives, be business strategic partners to achieve the overall strategic objectives of enterprises and play a tremendous role in supporting and promoting the strategic human resource management. Based on the strategic human resource management plays major role in the transport business, settling in strategic human resource management, through the human resources strategy and corporate strategy, internal and external matching, corporate human resources strategy and the integration of business strategy analysis, corporate human resources strategy and corporate culture, integration of analysis, it proposed transportation enterprise human resources strategic planning and transport business enterprise human resources tactical planning hoping that this could become an useful exploration of transportation enterprise strategic human resource management theory in practice.
关键词:交通运输企业;战略性人力资源管理;匹配;整合
Key words: transportation enterprises;strategic human resource management;matching;integration
中图分类号:F272.92文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)08-0063-01
0引言
交通运输行业的重要性随着我国经济的不断发展而快速提高,不管是旅客运输还是货物运输的发展与变化都成为国民经济发展的重要部分,而在其中公路运输又成为运输行业的重中之重,在交通运输企业全面实现战略性人力资源管理已经刻不容缓。
1战略性人力资源管理
为了使企业能够达到战略发展目标,就要对人力资源各种活动进行符合交通运输企业总体战略的设计、落实措施及推动执行。
它的目的是通过确保交通运输企业获取具有良好技能的员工,并通过有效激励,使企业获得持续的竞争优势,从而形成企业的战略能力。依靠人们实现战略目标和核心人力资源去建立竞争优势。
2人力资源战略与企业战略的匹配
战略匹配是战略性人力资源管理的核心。交通运输企业在瞬息万变的市场竞争中更要通过战略整合来保持企业战略和人力资源战略的一致性。
3企业人力资源战略与经营战略的整合分析
企业的人力资源战略必须与经营战略整合。人力资源战略是程序与活动的集合,它通过人力资源部门和直线管理部门的努力来实现企业的战略目标,并以此来提高企业目前和未来的绩效及维持企业持续竞争优势。人力资源战略与企业经营吸纳及配合,可以帮助企业增加利用市场的机会,提升企业内部的组织优势,帮助企业实现其战略目标。
4企业人力资源战略与企业文化的整合分析
4.1 文化是一个影响战略性人力资源管理的重要的组织因素:一个企业的文化类型强有力地影响着企业战略与人力资源战略,人力资源的行为与实践将会随着企业文化的变化而改变。企业文化的一部分是通过诸如选拔、任用、培训和留住员工等人力资源管理实践来管理的,文化是保证企业可持续发展的恒久的必备的支持力量。
4.2 战略性人力资源管理中的文化整合在战略性人力资源管理中,企业要根据自身企业文化的实际情况,将四个核心文化整合到吸引、培育、发展和留住优秀人才的人力资源实践中去。
5交通运输企业的人力资源的战略规划
战略规划主要是根据企业内部的经营方向和经营目标,以及企业外部的社会和市场环境对人力资源的影响,来制定出一套几年计划,一般为两年以上。但同时还要注意其战略规划的稳定性和灵活性的统一。
6交通运输企业的企业人力资源的战术规划
战术规划则是根据企业未来面临的外部人力资源供求的预测,以及企业的发展对人力资源的需求量的预测,而根据预测的结果制定的具体方案,包括招聘、培训、考核、薪酬激励、福利政策和组织变革等。在人力资源的管理中有了企业的人力资源战略规划后,就要制定企业的人力资源战术规划。
参考文献:
[1]赵曙明,成思危.人力资源管理研究[M].中国人民大学出版社.
现阶段，任何市场都存在着激烈的竞争，若要在市场竞争中取得胜利，必须要有明确的发展方向，有正确的企业发展战略。实行企业现代化战略管理势在必行，唯有如此，才能获得在复杂多变的社会环境中持续竞争的优势。加之，随着经济全球化的加剧，我国企业必须而且应该参与到与跨国公司竞争的行列中来，这也就促使我国企业必须根据内外部环境的变化及发展趋势，再结合自身条件优势，制定正确的企业竞争战略，从而获得持续竞争的优势，提高经济效益。
关键词：
企业；现代化；战略管理
企业战略是企业发展道路上的指路明灯，是企业发展进程中，企业管理者结合企业自身资源和实际的市场条件，对企业未来的发展做出的规划。企业战略对企业的发展起着至关重要的作用，一旦企业战略制定失误，将对企业造成不可估量的损失，甚至可以导致企业从此除名，倒闭关门。因此，制定企业的战略，必须立足企业自身，结合市场前景，咨询相关专业人员，为企业的发展量身定做，制定发展战略。
一、当前我国企业战略管理存在的问题
1.战略制定随意化、片面化
第一，往往企业站定战略都比较随意，缺乏深入研究，特别是中小企业的发展，多数都是管理者突发奇想制定的发展战略。企业制定管理战略，往往容易盲目，习惯借鉴或者套用其他成功企业的战略，而总是忽视了自身的内外部环境，缺乏自己独特的判断力，这就导致很多企业的经营战略都大同小异，不仅没能促进企业的成长，反而容易引起企业之间不必要的恶性竞争。第二，往往企业在制定战略时，都是以实现企业的更大的规模效应为目标的，正如中国的文化，国人总是喜欢“宏而大的事件”。战略规划的制定，也是如此，往往会忽略企业自身的生产经营能力和当时的市场结构，制定企业发展战略之根据个人的意愿，是不切合实际的，也是无法成功的，不但不会成功，而且反而阻碍企业的成长，造成企业资源的浪费。
2.战略管理实施脱离企业实际
第一，企业战略的制定，往往忽略企业自身的实际情况，进而在实施企业战略过程中，往往忽略现有的企业组织，对企业组织视而不见，导致企业组织结构不但无法帮助企业战略的实施，而且成为企业战略有效实施的绊脚石，阻碍其发展进程。因此，新企业战略的制定，必须结合企业的实际情况，做好充分的市场调研，对现有的企业组织结构和企业文化进行相应的变革和完善，促使企业组织结构能够有效的支持企业战略的实施，推动企业的发展。第二，战略管理与企业文化不相匹配。战略管理提倡的是市场经济的管理模式，而我国许多企业企业文化的建立都是以计划经济为基础的，这就难免导致这些现代化的管理战略与这些企业的企业文化不符，没有切合管理战略的企业文化做基础，也就意识着全体员工不能团结一心，步调一致，终究会导致管理战略的失败。第三，战略管理与企业人力资源脱节。企业在制定战略管理时，往往过于注重企业的经济效益，而忽略了员工的价值观和个人技能，以至于在战略实施过程中才发现人才短缺，严重阻碍企业战略的实施，使企业在激烈的市场经侦中错失发展机会，经济利益遭受损失，无法获取有利的市场地位。
3.对战略管理控制的评价比较滞后
现阶段，对战略管理的控制和评价比较滞后，是国内企业战略管理存在的主要问题。无论任何行业，任何细分市场，都存在着激烈的竞争，若想在竞争中求得生存，必须要有足够的准备。当战略制定后，要对企业和市场的发展变化，进行预测，能够大体预知企业战略规划实施中会出现的问题，从而制定应急方案，在问题出现时，及时采取应急方案，解决问题，从而赢得市场竞争。在对企业战略实施研究分析的过程中，我们发现对在实施中出现的问题，多数企业不但不能够及时提出有效的解决措施，而且在问题或的解决后，也不会及时的对发生的问题进行总结，对采取的措施进行评价，仅仅是遇水搭桥，河过去了，桥也就随之扔在一边。这种情况，极其不利于企业战略的实施，对发生的问题和解决方案，必须及时进行总结和评价，从而为后续将会出现的问题提供帮助和支持，是猪略实施更加顺利。
二、完善我国企业战略管理的对策
1.企业战略管理的制定要结合企业实际
企业决策者要学会用战略眼光进行观察分析，最大程度地利用企业外部资源和内部优势，同时使企业外部环境的威胁和公司内部的不利因素降到最低，在这种情况下，企业才能制定出适应自身发展的战略规划，为企业赢得市场竞争。
2.变革企业文化
企业文化是企业的精神所在，是企业内在价值的真实体现，不同的企业文化，体现不同的发展方向，不同的发展道路。企业文化不是短时期内形成的，是在企业逐渐发展过程中，不断积累，根据自身成长环境和实际的影响，进而发展和形成的，为企业员工和外界所认可的一种理念，一定程度上也代表着企业战略的发展方向和目标。企业文化和企业战略之间存在着密切的联系，二者密不可分，相互扶持，共同促进，企业战略的发展，能够促进企业文化更加完善，更加具有价值和内涵，反之，企业文化的改进和发展，能更好的团结企业员工，凝聚企业力量，为实现企业战略目标共同奋进。
3.按照企业战略管理配置人力资源
制定好的战略管理策略必须要配置合适的人力资源，企业的员工的个人能力也必须与战略管理实施的任务想匹配，否则即使战略管理设计的再好，也都无法顺利实施，甚至会失败。在实施战略管理的策略前，企业应该先对员工的个人能力、潜力进行正确地客观地评价，避免等到管理战略实施的过程中再去发现有员工能力不能满足新战略管理的要求，出现一些低能高就或者大材小用的现象。所以，企业可以通过员工的调动和培训，提升员工能力，分配合适的岗位，杜绝此类现象的发生。
4.建立科学的企业战略管理评价机制
外部环境是瞬时变化的，因而企业管理策略就不能一成不变，否则结果很可能会偏离原来目标，达不到企业想要的目标，因此必须时刻检测外部环境，对建立的管理战略进行及时持续的评价，对潜在的问题，及时发展及时解决。
三、结语
企业战略作为企业发展必不可少的组成部分，对企业的成长起着关键性的影响。企业战略的制定，必须立足于企业自身的经营现状，整合目前所有的资源，分析企业所处的行业环境和市场竞争力，进而制定企业战略规划，为企业未来发展指明方向；为了能使企业战略实施顺利进行，达成设定的战略目标，必须对企业的内在组织建构、企业文化等进行改进和完善，使它们能够更适应企业的未来发展，实现企业制定的战略规划。
作者：张旭 单位：北京交通大学海滨学院
参考文献：
[1]朱一帆.现代企业战略管理的问题研究[J].东方企业文化,2011(15):95-95.
【关键词】企业；执行力
当今社会瞬息万变，世界多格局共存共融，市场竞争日益残酷，据有关资料显示中国的企业平均寿命只有3.7年，美国大约62％的企业寿命也不过5年，而世界500强企业平均寿命也只有40－42年。我们不禁要问为什么企业的寿命尽如此之短？为什么有些企业有良好的战略规划而结果却不尽人意？为什么有些企业有严明的规章制度和作业标准最后却流于形式？抛开一些客观现实的因素之外，其实答案很简单，那就是要看一个企业是否有先进的核心竞争力——执行力。
1.何谓执行力
执行力(Execution)，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的贯彻能力、操作能力和落实能力。从管理的定义我们知道：管理是一个决策、计划、组织、指挥、协调、控制、督导和反馈的过程，那么执行这个过程的能力就是执行力。
其实“执行”就是“做”，只不过是做的复杂程度和各种层次不同而已。如今大家普遍认为执行力一个是指个人执行力，另一个是指企业的执行力。
个人执行力表现为具体操作能力，它包括个人的分析、领悟、规划、行动、总结及评估能力，是一种心、智、体形成的合力。而企业执行力是一种组织行为能力，体现在制定战略方针、实施运作流程和人员优化配置的能力。
2.如何提升企业执行力
笔者认为对于一个企业来说，要提升它的执行力应该努力做到以下几点：
2.1制定可执行的战略规划。
2.1.1制定具有清晰目标和方向明确的战略规划。明晰的战略规划是提高执行有效性的首要保证。没有明确的目标和方向，企业将无所适从，执行只能处于盲动，毫无计划性、可控性和有效性可言。
2.1.2制定具有充足思想准备和资源保障的战略规划。一场战役要想取得成功必然需要有充分的筹划和谋略，这样才能“运筹于帷幄，决胜于千里”。而有了思想上的充足准备后还必须有充足的资源做保障，既人、财、物的聚合，否则执行只能沦为空谈。
2.1.3制定具有可分解操作的战略规划。战略规划是一个整体布局，如果不具有可分解性，局部战斗将无法展开，计划、步骤将无法实施，执行将无法进行。
2.1.4制定具有可评估的战略规划。企业战略必须具有可评估性，即对制定战略规划的背景情况可进行评估、对有关商业机会的可进行评估、对战略方案本身的可进行评估、对有关财务情况的可进行评估、对可操作性可进行评估，否则执行将不具有现实意义。
2.2建立坚实的流程运作保障体系。
2.2.1建立合理高效的组织机构。组织结构是企业实现战略目标和构造核心竞争力的载体，也是企业员工发挥自身优势、获得自身发展的平台。结构决定功能，企业组织结构直接决定着企业执行力的高低。在组织机构建立方面一是要按需建制。即要根据企业发展和运营需要建立职能部门。二是要责权明晰。在组织管理过程中，明确各部门、各职位与整体组织之间的责权关系。三是要政令畅通。企业上下左右各层级各部门之间命令传递、信息传递必须畅通。四是要适时变革。组织结构要与组织所处的环境相适应。应因时而变，因事而变。 一般来说，要使整个管理流程高效地运作起来，并具有敏锐、便捷的特点和及时的反应能力，企业应形成扁平化的组织结构，使复杂的流程简单化，使简单的流程量化，以提高企业的执行效率。
2.2.2建立严明的管理制度。健全、严格的管理制度是执行力得以有效发挥的根本保障。人们常说：“不以规矩，不成方圆”，说的就是这个道理。企业在制定规章制度时一定要做到合理、合法、明确、可行。这样才能使企业在执行时严而有理，行而有法。而严格合理的规章制度，能规范员工的行为，理顺工作的流程，减少摩擦与内耗。有效克服信息流通不畅、职责不清、推诿扯皮、责、权、利不对等不利提高执行力的因素。
2.2.3建立科学的绩效考核体系。绩效考核是实施岗位管理的关键环节，是企业强有力激励手段。绩效考核的成功与否直接影响到各个岗位员工执行力。企业应该根据既定组织结构和工作设计方案，编制岗位说明书，制定任职资格等级标准，建立岗位能力测量评价系统，形成了一整套基于绩效要求的选人用人制度模块。设计一套合理的“绩效薪酬”考核体系，形成一整套基于绩效考评的战略薪酬模块及激励机制。只有这样才能最大限度的激发员工执行热情，并使员工展现出充分的积极性、主动性和创造性。
2.3强化人员配置管理。
2.3.1选择合适的人员到合适的工作岗位。选择合适的人员到合适的工作岗位就是对员工进行有效配置和合理使用，在人力资源管理中称为人岗匹配。有效的人岗匹配是执行力得以提高的根本。它一方面通过岗位分析确定的岗位性质任务、职责权限、上岗条件及工作环境等要求标准来配备合适的人员，使事得其才。另一方面通过全面了解员工的需求和动机，将员工安排到合适的岗位，以激发员工的工作动力，使才尽其力。
2.3.2制定不同层次人员的执行标准。制定不同层次的执行标准便于对不同层次的人员进行公开、公正的选拔任用、绩效考评、培训指导，以针对性地提高执行能力。对于决策层领导的执行力应定位于对战略规划的制定上、对全局事态的掌控上，对领导干部的选配上。对于中层领导的执行力应更多的关注于对理解和组织实施经营战略的能力上，对组织架构的搭建上、对突发事件的应变上。对于个人的执行力主要表现在工作思路上，管理方法上，及对执行力所表现出的个人性格特质上等。
2.3.3建立有利于提高执行能力的培训体系。企业所处的环境在变，企业的策略在变，执行战略的能力要求也在变。企业不能要求员工是全能的，同时也不能希望能随时能从企业外部找到足够合适的人。这就要求企业必须有一套行之有效的培训体系迅速将战略要求转化为培训发展方案，以帮助企业迅速获得新的思路、知识和执行能力。
企业应切实加强包括党纪国法、道德品质、理论修养、规章制度、专业知识、专业技能、企业文化等方面的教育培训，并使培训重心落脚于实施的效果上，体现于员工素质的提高上、转化于企业效能的提升上。使员工责任意识、自我约束意识不断加强，工作水平、执行能力不断提高。
3.建立具有执行力的企业文化
企业的员工是由来自不同地区、不同民族、不同信仰、不同习俗的个体组成的，不同的个体在思考、行动时难免会产生差异。如何尽可能使不同的分力最终成为推动企业发展的合力，那就是要建立良好的企业文化。使企业形成一个团结、协作、和谐、奋进的整体，朝着企业和员工共同的目标迈进。
3.1要建立“以人为本”的企业文化。企业应树立“以人为本”的思想，尊重员工的人格和价值，关心员工需求和疾苦，让员工参与企业重大事项的研讨和决策，使企业产生凝聚力，使员工产生归属感，并真正树立“主人翁”的责任意识，自发自愿地奋发向上、努力工作。
3.2要构建统一的企业文化。在企业文化形成过程中，企业文化应始保持终统一性、纯洁性。过多的亚文化、部门文化的存在将会对企业主流文化形成巨大的冲击，进而可能形成意识形态上的混乱，打破员工固有价值观念和行为准则，给组织执行带来多重干扰，严重削弱企业的执行力度。
建筑项目施工发展战略选择
建筑项目施工发展战略主要从近期，中期和远期战略来进行分析。
1.近期战略方案
企业近期战略的主要方向是由稳定型向发展型过渡的战略。对于当前国有建筑企业来说，其最重要的就是集中经营增长的战略方案。另外，集中经营增长战略目前仍是建筑企业的主要战略方案，此方案指导企业仍然集中建设建筑产品和提供建筑服务。
2.中期战略方案
建筑企业的中期战略方案必须要求在一定的时间内完成，让企业尽快能够得到效益，保持企业的稳定发展，中期战略方案必须集中优势资源，完成公司相关经营策略的转型，维持企业的稳定发展，让企业经营上能够稳步快速发展。
3.长期战略方案
建筑企业长远期的战略方案是将众多的市场机会与企业内部优势结合起来，采取发展型的战略。主要包括集中化战略，市场发展战略，市场转移战略，多样化经营战略。
建筑企业长期战略方案必须立足长远，根据公司的长远目标而进行制定，方案的制定必须符合公司的发展，有利于促进公司的快速发展，有利于保持公司长久的竞争力，保障公司在同行业内处于较好的优势。
施工企业职能战略选择
企业职能战略选择对于企业战略管理来说也非常重要。做好职能战略规划对于提升企业的项目发展，提升企业的核心竞争力具有非常重要的意义。要想做好企业职能战略选择工作，就要从市场营销战略，技术创新战略，人才战略三个方面进行分析。
1.市场营销战略
建筑企业要想做好职能战略规划，市场营销战略是关键环节。要想做好市场营销战略规划工作，就要从软硬件两方面做好工作。对于企业要建立信息网络，利用计算机技术对于各类信息进行有效的传播。其次，建筑企业要加强与国外工程公司的合作，提升自己的市场营销能力，赢得相应行业的口碑，将企业做大做强。另外，企业要不断的占领新市场，扩大市场领域。最后，市场营销要想做好，必须通过各种途径有效的提升市场营销人员的积极性，通过奖励等措施来提升市场营销人员的积极性，不断的包揽更多的项目。
2.技术创新战略
技术创新战略是提升建筑企业技术含量的最有效措施。技术创新战略规划得当，可以不断的提升企业的技术水平，技术能力提升了才能让企业更加有竞争力。为此，作为建筑企业，必须从以下几个方面做好技术创新战略工作。首先，要通过完善各项职能，配备相应的技术人才，来完善科技创新体系。其次，要不断的引进新技术，新工艺，与建筑行业的技术部门进行合作，保障企业引进更加有效的工艺和技术。另外，企业做好科技创新激励工作，定期开展技术交流会议，鼓励企业的技术人员以及生产人员，从工作中不断的创新，通过奖励，评比等方式来有效的促进员工的创新意识和创新能力。
3.人才战略
人才战略要从企业培养高效人才以及建立优秀的企业文化来进行分析。对于企业来说，要想不断的保持竞争力，培养一批优秀的人才是非常关键的。人是项目的执行者，人的能力高低直接决定着项目实施的顺利程度。为此，作为企业，必须从多个方面来培养优秀的人才。首先，要对企业人员进行针对性的培训，比如技术人员要定期进行技术知识的培训，可以聘请建筑行业的专家来企业对员工进行专门的培训，促使员工通过学习来提升自身能力。另外，企业要对员工进行定期考核，通过考核的办法来督促员工不断的进行学习。通过自身学习，来运用于企业的发展，给企业带来效益的员工进行一定的奖励。这样可以有效的促进员工的积极性。
优秀的企业文化也是为了给员工工作一个良好的工作氛围。所以企业要重视企业文化的建设。“以人为本”是形成企业凝聚力的根本，他体现在很具体和很小的、关系到员工切身利益的小事上，其判断标准就是企业的凝聚力。
总结
【关键词】企业；企业文化；以人为本；构建
所谓企业文化，是一个企业在长期生产经营过程中逐渐形成的，并被广大职工群众所广泛认可与接纳，并严格遵守的行为准则、经营理念、道德规范、企业精神与企业形象等。构建企业文化的目的就是运用一种无形的、精神的东西去规范、统一职工的思想与行动，使他们的行为价值观念与企业战略规划相一致。通过构建、发展与充实企业文化，有利于增强企业的生命力和向心力，使每一个职工都时刻笼罩在文化氛围中，潜移默化地接受思想熏陶。
以人为本的企业文化是企业在长期实践过程中提倡、积累和提炼形成的人本管理理论，以增强企业核心竞争力为主要目标，以体现人的主体地位为指导思想，以企业优良作风、礼仪风俗、行为规范、标识环境、价值理念等为主要内容，能够最大程度地激发企业职工的归属感与创造性，是企业的精髓与灵魂所在。毫无疑问，构建以人文本的企业文化，对企业而言，具有广泛而深远的意义。
一、确立以人为本的核心价值理念，做好企业文化建设的战略规划
作为整个企业发展战略规划的有机组成部分，做好企业文化建设战略的重要性不言而喻，对于企业和谐、健康、持续的发展至关重要。企业文化建设战略规划要真正确立以人为本的核心价值理念，做到全心全意为职工群众服务，凸显他们在企业中的主人翁地位，实现"关心人、为了人、依靠人"的良好境界。
从宏观角度而言，企业文化是一个复合型概念，由物质文化、精神文化、行为文化和制度文化所构成。因此，要构建以人为本的企业文化，需要从多个方面入手。第一，构建企业物质文化，为广大职工群众提供有效的物质基础和发展平台，解决他们在经济方面的后顾之忧；第二，构建企业精神文化，为广大职工群众创设宽松、愉悦的工作氛围，凝聚他们的追求与愿景，促进他们思想道德的提升；第三，构建企业行为文化，为职工提供职业道德提升的广阔空间，规范他们的职业行为；第四，构建企业制度文化，形成切实可行的激励机制，打造企业共同的家园。总之，企业文化建设的战略规划不能仅着眼于获得最大化的经济利润，而是要满足广大职工的生存发展需求，通过他们的力量打造企业品牌。
二、打造企业利益共同体，促进企业与职工共同成长
要构建以人为本的企业文化，需要企业与广大职工群众齐心协力、团结一致、众志成城，促进企业稳定、快速地发展。这就要求企业要积极打造利益共同体，与职工群众一起成长。
第一，企业要处理好不同利益群体之间的关系，特别是调整好企业高层管理者、领导层与广大基层职工之间的关系，缓解各种矛盾与冲突，最大程度地尊重各个利益群体的合法权益，用心听取他们的诉求，满足他们发展的合理需要。企业领导层要经常深入一线，成为基层职工的朋友，与他们打成一片；第二，在筹划企业未来发展时，要将筹划职工未来发展列入议事日程，尊重职工的合理利益需求，让他们共享企业发展的成果，为他们发挥才能搭建有效的平台；第三，在企业内部形成尊重人才、尊重知识的良好氛围，为人才生存、发展创设宽松的环境，使不同类型的人才都能在企业中找到立足之地，并获得广阔的发展空间，实现"人才强企"的最高目的。
三、汲取优秀文化资源，构建具有中国特色的企业文化
以人为本的企业文化必须体现出人文关怀的强烈意蕴，要重视民族文化资源的有效利用，正所谓"民族的，就是世界的"，立足本国的优秀文化资源，能够夯实企业文化的内涵。第一，企业要充分利用本土特色文化资源，这是我国人民依据国家发展的实际需要，在长期的生产和生活实践过程中所自主构建起来的必备资源体系，它是我国人民共享的宝贵精神财富。如果本土文化资源被企业忽视，从而导致不断流失，那么势必会导致广大职工的思想崩溃，使他们丧失信仰，进而被西方国家的思想价值观念"钻了空子"，追求拜金主义、享乐主义，这极不利于我国社会主义伟大建设事业的顺利实现，也不利于企业的生存与发展。第二，企业要摒弃"闭关造企"的思想弊端，注重吸收外来优秀文化资源，为企业文化建设提供"他山之石"。比如在西方企业文化中，提出塑造"英雄楷模"的观念，这是企业价值观的人格化，提倡在企业中树立榜样，在广大职工群众中发挥领头羊的作用。这值得我国企业借鉴。
四、结语
综上所述，构建以人为本的企业文化有多种路径可循，不存在一套固定的模式，关键要切合企业的实际情况对症下药，方能见到明显成效，促进企业迈向更加美好的明天！
参考文献
[1] 闫伟.建设以人为本的企业文化，实现人与企业的共同发展[J].才智，2014，01
然而，我们却发现，很多企业根本就没有弄清企业战略为何物，
常常出现“有战无略”的现象，策略当成了战略。
那么，企业究竟应该如何做战略？
你的企业有战略吗？
由于战略是配置资源占据有利位置的整体谋划，往往涉及企业的全局与长远，关系资源的大量利用，往往重大而不可逆转。
――罗伯特・格兰特
随着竞争加剧，战略越来越受到企业的重视。但我们却发现有很多企业，在战略规划上常常表现为“有战无略”。出现这样的现象，一方面是由于许多企业的管理者忙于应酬和营销，不能好好静下心来思考；但更多的原因却是出于企业管理者对战略管理的认识不够或错误认知，以至于走入了误区。很多企业都把策略当成了战略――就是把做什么、怎么做当成战略了，把具体的操作步骤、流程当作了战略。
有些企业管理者经常是先确定要做什么事情，在这个既定的前提下，再将怎么组织人、怎么组织钱、怎么来攻占市场作为企业的战略。这么做，实际上意味着企业没有战略，而是直接到了策略层面。还有一些企业，比如已经投资布局了几个行业，他们所制定的战略就是把这几个领域做强、做大。实际上这不是战略，这是把目标替代为战略了。
企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性和风险性六大主要特征。
想了解企业是不是具备明晰且可行的战略，是不是需要进行战略的规划或重构，可以通过下面几个问题作为诊断思考：
1.我的公司最终将成为什么样的公司？这个定位是否具有永续竞争性？
2.我的公司在某个特定的时期内（如三年、五年）将成为一个什么样的公司，为成为这样的公司需要实现哪些目标，这个定位和规划是否具有差异性？
3.为实现这些目标，将采取哪些具体的实施策略，这些策略是否形成对目标的支持，是否能够被现在的团队所胜任？
如果上述问题不能得到明确的回答，那么你的企业就需要进行战略规划；如果上述问题得到否定的回答，那么你的公司就需要进行战略重构。
一、造成企业财务战略执行力欠缺的主要原因
1.企业财务战略以及战略执行本身存在的问题
企业财务战略财务以及战略执行过程本身存在的问题是企业战略执行力欠缺的主要根本原因。企业财务战略以及战略执行本身存在的问题主要表现在以下几个方面。首先，是企业财务规划与业务规划之间不够统一协调，很多企业在制定企业财务战略规划的时候没有对企业业务发展规划进行充分的考虑，财务战略规划与企业发展实际业务之间相脱节，在实际业务开展过程中就会导致财务战略无法有效实施。其次，是企业内部在财务战略方面没有达成一定的共识，财务战略的合力不够，企业组织内部的摩擦会随着战略执行过程逐渐加剧，耗费大量的时间和资源。另外，企业财务战略没有进行精细化分解，财务战略目标不够细致，无法将战略职责和工作内容分配到个人，执行过程无法有效开展。最后，企业没有建立起有效的财务战略信息控制系统，无法对企业财务战略实施提供可靠地保障也是企业财务战略执行力欠缺的主要问题。
2.企业发展影响因素对财务战略执行的影响
企业内部发展因素与外部因素与企业制定的财务战略不匹配是导致企业战略执行力低下的主要原因。首先，企业财务战略的制定与当前的理财环境不够统一，财务战略的制定没有充分考虑到外部因素和环境的影响，战略制定的层面比较狭窄，很多工作无法有效展开。其次，企业财务战略制定没有与企业内部的组织结构进行有机协调，财务战略的执行必然需要一定的执行组织和机构，但是很多企业在这些方面做好相应的工作，导致财政战略执行力低下。另外，企业财务战略与企业文化建设、企业管理规章制度、人力资源管理规划等之间的不匹配等都是导致企业财务战略执行力缺乏的重要原因。
二、提升企业财务战略执行的有效方法和策略
1.构建企业财务与业务规划的一体化
为了确保企业财务战略执行的力度和效果，必须将企业财务战略规划与企业业务发展战略规划进行协调统一，建立财务业务一体化的规划流程，将企业财务预算规划与企业业务发展经营活动结合起来，通过企业业务经营计划相关指标和步骤对企业财务战略进行规划和计划，从某个程度上来说，企业业务规划是财务战略规划和执行的基础，因此这是决定企业财务战略执行力提升的关键。
2.强化企业财务战略执行共识
企业要做好相关的沟通交流工作，要在企业内部，就企业财务战略执行的相关问题达成一定的共识。具体的说，就是要在企业内部对共识的范围、共识的内容进行确定，明确是哪一些人要对财务战略执行的哪一些方面达成共识，要在企业组织结构内部、组织结构之间等各个方面达成相应的共识，消除不同层级的员工在企业财务战略执行上的认知偏差，统一认识，共同提升战略执行效果。
3.对企业财务战略目标进行精细化分解
对企业财务战略目标进行精细化分解是提升企业财务战略执行的重要方法，在企业财务战略目标分解的过程中需要注意以下几个方面的问题。首先，要将企业财务战略目标分解为短期内的计划目标，这些短期计划目标的设定要具有一定的挑战性，但是也不能过高，避免影响企业员工的积极性。其次，财务战略目标的分解不应当只是针对财务管理部门，而是要在整个企业内部进行目标分解，要让多个部门参与到财务战略目标的实施过程中，共同协作、合作努力。最后，财务战略目标的分解要落实到个人，尽量将目标进行精细化处理，这样能够保证财务战略目标执行的效率，明确相应的权责。
4.完善财务战略执行的信息化控制体系
根据企业管理信息化建设进程的不断推进，为了提升企业财务战略执行的效率和效果，需要对财务战略执行信息化控制体系建设进行完善。要通过财务信息控制系统对财务战略执行的进程和效果进行实时的掌握和评估，并且运用信息化控制系统和体系对企业员工的执行力进行评估，强化员工的行为控制能力，将员工的职业发展、绩效考核等与战略目标执行进行有机结合，采用鼓励手段，优化企业财务战略执行。
5.做好企业战略执行与外部环境的匹配
与外部环境进行匹配最主要的就是要对外部理财环境进行分析，包括科技环境、经济社会发展环境、相关的法律法规政策环境以及国际经济发展环境等等要素，要对企业所处的现状进行分你，关注理财环境变化，实时更新和调整企业财务战略执行策略和方法。
6.强化企业财务战略规划与内部环境要素的协调
首先，就是要调整组织结构，做好企业财务战略规划与组织结构发展之间的相互匹配，对企业财务管理机构和结构进行创新，使之与现代企业财务战略规划相适应，优化企业财务战略执行的监督管理机制。其次，要做好企业财务战略规划与企业文化建设之间的结合工作，通过企业文化建设提升企业财务战略的执行力度。另外，要完善企业相关管理制度和规章建设，做好人才机制工作，为企业财务战略规划的执行奠定良好的制度保障，并且积极引进和培养战略财务管理人才，提高企业财务战略执行的水平和质量。
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