时间：2023-06-29 09:31:51
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关键词：贷款定价；定价模式；机制探讨
一、商业银行贷款定价模型的构建与实施
在利率市场化的环境中，商业银行的信贷业务要想兼顾效率与安全，且适应市场变化的要求，就需要建立和完善运作有效的贷款定价体系，笔者认为这一贷款定价体系应该包括内部资金转移定价系统、信贷风险评估系统、科学的分级授权体制、加快管理会计系统的开发、应用和引入RAROC贷款定价模式等环节。
（一）配套体系的建立与完善
1.建立合理的内部资金转移定价系统
内部资金转移定价系统，其职能是根据资金的边际成本率，在银行各部门之间分配资金。建立内部资金转移定价系统的主要优点是，在资产负债管理委员会进行定价决策时，可把利率风险与信用风险分离，贷款决策可集中分析贷款资产的质量，而资金管理部门则可决定资产的负债期限及搭配问题，可以进行资产、负债的对称性管理。
2.健全内部风险评估系统
正确评估信贷风险、合理确定风险补偿水平是贷款定价的重要环节，在西方银行的贷款管理中，贷款风险的量化和评估处于关键地位。近年来，国内银行都开发或引入了信贷风险评估系统。各银行信用风险评估系统各有特点，强调的因素也不尽一致，反映出各银行在信贷风险分析方面不同的理解和经验。
（二）引入经济资本定价模型
银行的经济资本是基于银行全部风险之上的资本，因此又称为风险资本。在数额上是信用风险的非预期损失、市场风险的非预期损失和操作风险的非预期损失之和。经济资本是当代银行业顺应国际监管要求，在金融市场高度发达和面临风险日趋复杂的现实下，注重内部资本管理，并超越资本监管要求而产生的全新管理理念，是一项通过对组织和个人利益关系调节来发挥有效作用力的技术性较强的机制，是加强商业银行内部资本管理和风险管理的重要手段。
经济资本管理的建立是基于资本的两个重要特征：资本是稀缺的，因此必须将有限的资本有效地配置到最能增加银行价值的环节；资本又是有成本的，因此必须强调对资本的回报，即对股东实现价值创造，并充分考虑资本所承担的风险，实现收益与风险和成本的统一。银行发放贷款获得的息差不是简单的存贷利差或利润，它只不过是作为银行给相关借款人发放贷款所承受的相应风险的一定量的补偿。因此，真实反映扣除和考虑预期风险和非预期风险后的贷款收益水平，即真正的信贷资产收益。
为此我们假设对某集团公司客户（大规模企业）甲发放批发贷款，人民币，100000万元，正常，1年期，人行基准利率为5.58%，制造业，BBB，厂房抵押，抵押金额100000万元，引入经济资本回报要求，假设平均资本回报率为10%、风险权重120%、经济资本系数为8%，计算该笔贷款的最低定价水平。
1.计算客户总成本
为客户提供服务发生的运营成本主要包括：经济资本占用成本、资金成本、运营成本、贷款的违约成本。
（1）经济资本占用成本
银行发放贷款所占用的经济资本的底线成本。经济资本的计量是根据敞口的信用评级、抵质押担保条件、所在地区风险权重以及经济资本系数计算得出经济资本占用为9600万元(具体计算见下表)：
根据占用的经济资本*平均资本回报要求得出经济资本成本为960万元,成本率为0.96%。具体公式为：9600*10%=960万元
（2）资金成本银行对客户提供贷款所需资金的成本。根据客户的贷款期限、贷款金额、人民银行基准利率等测算资金的运营成本（按人民币一年期3.32% FTP价格计算）公式为：
FTP价格3.32% * 贷款金额100000=3320万元
（3）运营成本
客户各种账户的管理费用和操作费用，如提现、转账、账户维持费用、簿记以及营销人员的人工等成本。根据商业银行从事该项业务的人员状况进行费用分摊和资金状况计算出运营成本，银行目前运用的分摊方法为：
根据模型测算该笔贷款的运营成本率0.31%，由此计算得出运营成本为310万元
（4）贷款的违约成本
根据客户的风险等级和平均违约率来确定:
根据该客户的违约率计算出预期违约成本:
100000*0.85%=850万元
合计总成本为：
2.计算客户其他业务收益
主要包括: 客户存款的投资收入、结算手续费收入、贷款费用和其他服务费收入。
（1）客户将派生存款存入银行，银行缴纳存款准备金后，余额可用于贷款、投资等，从而产生一定的收益。此种收入即为“客户存款账户收入”。在我国，商业银行缴纳的存款准备金是有利息收入的（我国税法规定这部分收入不缴纳营业税金及附加），客户存款账户收入可按下列程序计算：
客户日平均存款*FTP一年期存款价格得出该客户存款的投资收入96万元
（2）结算手续费收入。银行为客户办理国内结算和国际结算所取得手续费收入。在计算结算手续费收入时，必须将应缴纳的营业税及附加税费从中扣除。测算收入78万元
（3）商业银行向客户提供贷款服务时所收取的一部分补偿费用。如信用调查费、项目评估费、抵押物的维护费用、贷款回收费用、贷款档案费、法律文书费、信贷人员薪金等。预计20万元
（4）其他服务费收入。银行为客户提供其他服务如工资、买卖外汇、保管箱业务等所取得的收入。如果这些收入按规定需要缴纳营业税金及附加，则应从有关收入中扣除。预计6万元
根据该客户基本情况、结算量占比、银企关系等因素计算该客户年平均综合收益为200万元。
3.确定底线贷款报价
综合该客户的贷款成本减去综合收益除以贷款金额得出该客户贷款的底线报价：
贷款利率=(总成本-总收入)/贷款金额
(5440-200)/100000=5.24%
根据计算得出该企业贷款的底线报价为5.24%。
同时，如判定该笔贷款的非预期损失较高，则应配置较多的经济资本，以提高产品价格，促使该客户主动退出。我们可通过强化经济资本对贷款定价的作用，有效提升风险管理的技术水平和精细化程度。
二、建立健全科学的分级授权体制
利率市场化要求商业银行必须建立科学、高效的分级授权体制和严格完善的监管制度，否则，可能会由于贷款定价权力的下放，造成“道德风险”。利率市场化过程中，贷款利率的放开将直接影响商业银行的利息收入，因此，需要建立贷款定价程序的逐级授权管理制度，按照“统一管理、分级授权、动态调整、定期监控”的原则，以贷款定价模型作为各级授权划分和业务部门对外定价的主要依据，对一级分行和二级分行授予一定的浮动权限。
1.信贷产品定价的管理授权政策
需要建立贷款定价程序的逐级授权管理制度，对一级分行和二级分行根据差别化管理的原则，授予一定的浮动权限。建立分级授权定价管理体系，在上级行贷款利率定价授权范围内，按客户类型、信用评级、担保方式和贷款品种，将贷款利率定价权逐步下放至基层经营行，指导并授权经营行确定上下浮动不同的差别定价标准和权限。
2.各定价因素确定的部门分工
商业银行以资金融通为主要业务，其内部业务分工大致可划分为资金筹集部门和资金运用部门。资金筹集部门应对各种资金来源的价格进行分析，确定准确的资金成本，从而确定合理的贷款价格，有效地引导商业银行资金的流量和流向。资金运用部门应在各自的定价授权范围内，以基准价格为基础，根据实际情况灵活定价，并制定所辖产品线的整体对外定价策略，定期评估所辖产品线客户的盈利回报状况，适时调整利率优惠资源分配范围。贷款定价机制体系的目标是建立产品管理部门、客户管理部门、资产负债管理部门、风险管理部门有机结合，具有足够的定价灵活性和市场适应性，能对业务及产品的定价需求做出快速反应的内部管理机制，达到统一对外，协调定价，实现银行整体收益目标的目的。
3.各定价因素的客户群调整
国内商业银行贷款定价应根据银行自身的风险偏好、产品战略、客户战略对公司客户、个人客户确定不同的定价模型。在公司客户中又要按客户营业额分成大公司客户及中小客户，对于大客户的大规模贷款使用“价格领导定价模型”，只考虑业务所带来的边际成本，确保报价具有市场竞争力。对于中小客户可使用风险定价法，以风险调整后的资本回报率(RAROC)为基础理论，确保客户综合收益提升；对于个人客户则使用“成本加成定价”方式，并根据银行风险偏好和客户关系两个维度对客户进行分类，并提供相应的渠道的产品。在协调、统一的定价机制和流程下，充分考虑各项业务特性，如客户群体差异、项目差异、行业差异和区域差异等，有的放矢地确定适合其产品特征的定价模式。
4.各定价因素的战略因素调整
各商业银行还应根据各自不同的发展战略，针对重点发展区域、重点行业或业务竞争激烈的城市以及利率敏感性较高的客户予以利率调整。对于市场化产品定价采用基准价格加授权浮动的方式定价。其中，基准价格由定价模型确定，授权则根据具体产品的发展策略、同业竞争水平以及业务单元的自我约束能力等因素来决定，以体现发展策略、突出竞争导向。对于非市场化产品，则按照国家有关规定执行。在外部经营环境快速变化、创新产品层出不穷的今天，产品定价系统要有足够的灵活性、适应性，能对业务及产品的定价需求做出快速反应。
关键词：工程量清单；报价；招投标；应用Abstract: Along with our country national economy continues to improve, the state vigorously carry out infrastructure construction, and promote the rapid development of the construction market. Under the new situation, the traditional mode of project quotation has been difficult to adapt to the development needs of the construction market standardization, institutionalization, and engineering quantity list quotation mode to the separation of quantity and price market group price principle, with its own advantages, has become an important measure to speed up the construction market management system reform. Based on this point, this article from the engineering quantity list quotation and the advantages of engineering quantity list quotation, discusses the application of bidding in bidding.
Keywords: engineering quantity list quotation; bidding; application;
中图分类号：TU99文献标识码：A文章编号：
一、工程量清单报价及其优点
工程量清单报价模式是指在建设工程招投标过程中，招标人按照国家统一的工程量清单计价规范提供工程量，投标人在依据该工程量的基础上，全面考虑拟建工程实际情况、市场风险、企业自身实力等因素实施自主报价的招投标模式。工程量清单报价模式相比较传统的报价模式而言，体现出以下四方面优点：其一，有利于规范招投标行为。工程量清单报价模式赋予企业自主报价权，弥补了定额定价法的弊端，通过增加询标环节，提高了投标报价可比性，可让投标人对报价实体和措施进行详细说明，为规范投标行为提供了平台；其二，有利于风险共担。招标人按照统一的工程量计算规则编制工程量清单，承担工程量的风险，投标人综合考虑单位工程成本、预期利润、施工技术、施工人员、材料、机械设备等因素确定投标报价，承担自主报价的风险，这种量价分离的招投标方式实现了参建各方共同承担相应的风险，有效控制工程造价；其三，有利于形成公平的建筑市场竞争环境。工程量清单报价为承包商创建了公开、公平竞争的起点，遏制了招标中暗箱操作、弄虚作假等违法行为，提高了建筑市场招投标工作的透明度；其四，有利于缩短招标周期。工程量清单报价有效解决了招标方、审核方和投标方重复计算工程量的问题，不仅有利于控制招标、投标时间，而且节省了人、财、物资源，提高了资源利用效率，便于评标、定标工作的顺利开展。
二、工程量清单报价在招投标中的应用
（一）在招标阶段的应用
在工程量清单的招标阶段，对于分项工程单价报价方式应当选用国际上广泛使用的综合单价方式，工程量清单计价项目实体和措施费相分离，这样就增加承包企业的竟争力度，鼓励企业尽量采用合理计术措施，采用高新技术，提高自身技术水平和生产效率，不断总结基累施工管理并编制企业内部消耗定额，增强市场力，市场竟争机制也可以充分发挥。招标单位在完成工程方案、初步设计之后，要聘请专业的估价机构或有资质的招标单位编制工程量清单，确保工程量清单的编制符合相关文件要求和本工程特点，严格按照工程量计算规则和设计图纸计算工程量，同时就工程质量提出具体要求。在保证工程量清单编制准确、合理、合规的基础上，与其他投标文件一起发放至各投标单位，投标人自由组价。
（二）在投标阶段的应用
1.组建工程量清单报价工作小组。投标单位要确保报价工作小组成员具备丰富的投标经验，这对于提高报价的合理性和中标率起着重要作用。报价工作小组的成员包括：其一，项目经理，要求其曾担任过投标工程项目负责人的职务，并拥有类似工程经验。让项目经理共同参与到投标过程中，充分了解招标文件、合同条款等造价资料，合理运用投标技巧，为中标奠定基础；其二，执业造价工程人员，要求其及时准确掌握市场价格，要求其准确熟悉当地建设市场，根据施工技术方案、施工工艺水平和单位实际情况计算出工程成本，合理确定投标价
格。
2.分析报价文件和工程量清单。投标单位要仔细阅读和理解报价说明、所采用的相关规范、招标图纸以及清单注释，熟知工程量清单中工程量所涉及的内容，还应当对工程量进行验算和复核。
3.进行实地现场勘察，参加投标答疑。投标单位要对拟定工程的现场进行查看，对招标文件中界定模糊或理解有误的地方向招标单位提出质疑，并要求其给予明确答复。
4.对工程量清单的总造价进行材料价格和人工费用拆分，让材料供应商和分包商对其各自负责的专业项目进行报价，并在这些报价的基础上加上管理费、利税等计算出总报价。在报价过程中，必须与技术标的人员做好沟通工作，确保报价的合理性。
5.对单独项目的综合单价进行合理的调整和布局。当各项工作全部完全以后，在对单独的项目单价进行确定时，可以采取报价策略，这样不但有助于进一步提高项目中标的几率，而且还有助于项目中标后的顺利实施。一般情况下，可采用不平衡报价法来进行报价。
6.组建招标风险评估小组。应当在招标过程中，组织相关人员对各种可能影响工程造价的因素进行评价，如按照以往工程的经验判断原材料市场的价格涨落形式，看材料方面是否存在风险、采用的新技术、新工艺方面是否会带来风险以及因延误工期造成的费用增加等等。在招标阶段对风险进行评估有助于工程中标后施工工作的有序进行，进而达到最初的投标目的。
（三）在评标阶段的应用
工程量清单计价模式下的评标环节必须体现公平、公正、公开的市场竞争原则，选择具备良好职业道德素质和专业素质的评标专家组成评标委员会，赋予评标委员会自由裁定权，确保中标单位满足工程建设要求。首先，保证工程量清单报价符合中标条件。投标单位中标既要达到招标文件中规定的各项综合评价标准，又要满足招标文件的各种实质性要求，并与其他竞标者相比，突显其竞争优势。在评标的过程中，评标委员会必须在招标文件评定标准，综合考虑投标单位投标策略的基础上确定合理低价；其次，业主可以要求投标单位对重要分部分项工程的综合单价报价提供其相应的单价组成依据，评标委员会要全面分析投标单位投标报价的各项费用组成，以消除低价中标风险对业主造成的影响，合理确定合理价中标人；再次，评标时应当尽量减少技术标权重，强调商务标权重，同时要在评定投标总报价的基础上，分析清单单价，确保商务标评标办法的科学性。总工程量清单计价是实行量价分离市场组价的原则，建设项目工程量由招标人提供，投标人依据企业自己的技术能力和管理水平自主报价，便于投标人在招标过程中都站在同一起跑线上竞争，建设工程承包在公开、公平的情况下进行。这样就增加承包企业的竟争力度，鼓励企业尽量采用合理计术措施，采用高新技术，提高自身技术水平和生产效率，增强市场力，市场竟争机制也可以充分发挥。
参考文献：
[1]何利兴.工程量清单报价存在问题及在招投标中的应用
[J].科技信息.2009（11）.
随着我国国民经济水平的不断提高，国家大力开展基础设施建设，进而推动了建设市场的蓬勃发展。在此新形势下，传统的工程报价模式已经难以适应建设市场规范化、制度化的发展需求，而工程量清单报价模式以量价分离市场组价的原则，其自身具备的优势，成为了加快建设市场管理体制改革的重要举措。基于此点，本文从工程量清单报价及其优点入手，对工程量清单报价在招投标中的应用进行论述。
关键词：工程量清单；报价；招投标；应用
中图分类号：TU723.2 文献标识码：A 文章编号：
一、工程量清单报价及其优点
工程量清单报价模式是指在建设工程招投标过程中，招标人按照国家统一的工程量清单计价规范提供工程量，投标人在依据该工程量的基础上，全面考虑拟建工程实际情况、市场风险、企业自身实力等因素实施自主报价的招投标模式。工程量清单报价模式相比较传统的报价模式而言，体现出以下四方面优点：其一，有利于规范招投标行为。工程量清单报价模式赋予企业自主报价权，弥补了定额定价法的弊端，通过增加询标环节，提高了投标报价可比性，可让投标人对报价实体和措施进行详细说明，为规范投标行为提供了平台；其二，有利于风险共担。招标人按照统一的工程量计算规则编制工程量清单，承担工程量的风险，投标人综合考虑单位工程成本、预期利润、施工技术、施工人员、材料、机械设备等因素确定投标报价，承担自主报价的风险，这种量价分离的招投标方式实现了参建各方共同承担相应的风险，有效控制工程造价；其三，有利于形成公平的建筑市场竞争环境。工程量清单报价为承包商创建了公开、公平竞争的起点，遏制了招标中暗箱操作、弄虚作假等违法行为，提高了建筑市场招投标工作的透明度；其四，有利于缩短招标周期。工程量清单报价有效解决了招标方、审核方和投标方重复计算工程量的问题，不仅有利于控制招标、投标时间，而且节省了人、财、物资源，提高了资源利用效率，便于评标、定标工作的顺利开展。
二、工程量清单报价在招投标中的应用
（一）在招标阶段的应用
在工程量清单的招标阶段，对于分项工程单价报价方式应当选用国际上广泛使用的综合单价方式，工程量清单计价项目实体和措施费相分离，这样就增加承包企业的竟争力度，鼓励企业尽量采用合理计术措施，采用高新技术，提高自身技术水平和生产效率，不断总结基累施工管理并编制企业内部消耗定额，增强市场力，市场竟争机制也可以充分发挥。招标单位在完成工程方案、初步设计之后，要聘请专业的估价机构或有资质的招标单位编制工程量清单，确保工程量清单的编制符合相关文件要求和本工程特点，严格按照工程量计算规则和设计图纸计算工程量，同时就工程质量提出具体要求。在保证工程量清单编制准确、合理、合规的基础上，与其他投标文件一起发放至各投标单位，投标人自由组价。
（二）在投标阶段的应用
1.组建工程量清单报价工作小组。投标单位要确保报价工作小组成员具备丰富的投标经验，这对于提高报价的合理性和中标率起着重要作用。报价工作小组的成员包括：其一，项目经理，要求其曾担任过投标工程项目负责人的职务，并拥有类似工程经验。让项目经理共同参与到投标过程中，充分了解招标文件、合同条款等造价资料，合理运用投标技巧，为中标奠定基础；其二，执业造价工程人员，要求其及时准确掌握市场价格，要求其准确熟悉当地建设市场，根据施工技术方案、施工工艺水平和单位实际情况计算出工程成本，合理确定投标价格。
2.分析报价文件和工程量清单。投标单位要仔细阅读和理解报价说明、所采用的相关规范、招标图纸以及清单注释，熟知工程量清单中工程量所涉及的内容，还应当对工程量进行验算和复核。
3.进行实地现场勘察，参加投标答疑。投标单位要对拟定工程的现场进行查看，对招标文件中界定模糊或理解有误的地方向招标单位提出质疑，并要求其给予明确答复。
4.对工程量清单的总造价进行材料价格和人工费用拆分，让材料供应商和分包商对其各自负责的专业项目进行报价，并在这些报价的基础上加上管理费、利税等计算出总报价。在报价过程中，必须与技术标的人员做好沟通工作，确保报价的合理性。
5.对单独项目的综合单价进行合理的调整和布局。当各项工作全部完全以后，在对单独的项目单价进行确定时，可以采取报价策略，这样不但有助于进一步提高项目中标的几率，而且还有助于项目中标后的顺利实施。一般情况下，可采用不平衡报价法来进行报价。
6.组建招标风险评估小组。应当在招标过程中，组织相关人员对各种可能影响工程造价的因素进行评价，如按照以往工程的经验判断原材料市场的价格涨落形式，看材料方面是否存在风险、采用的新技术、新工艺方面是否会带来风险以及因延误工期造成的费用增加等等。在招标阶段对风险进行评估有助于工程中标后施工工作的有序进行，进而达到最初的投标目的。
（三）在评标阶段的应用
工程量清单计价模式下的评标环节必须体现公平、公正、公开的市场竞争原则，选择具备良好职业道德素质和专业素质的评标专家组成评标委员会，赋予评标委员会自由裁定权，确保中标单位满足工程建设要求。首先，保证工程量清单报价符合中标条件。投标单位中标既要达到招标文件中规定的各项综合评价标准，又要满足招标文件的各种实质性要求，并与其他竞标者相比，突显其竞争优势。在评标的过程中，评标委员会必须在招标文件评定标准，综合考虑投标单位投标策略的基础上确定合理低价；其次，业主可以要求投标单位对重要分部分项工程的综合单价报价提供其相应的单价组成依据，评标委员会要全面分析投标单位投标报价的各项费用组成，以消除低价中标风险对业主造成的影响，合理确定合理价中标人；再次，评标时应当尽量减少技术标权重，强调商务标权重，同时要在评定投标总报价的基础上，分析清单单价，确保商务标评标办法的科学性。
总工程量清单计价是实行量价分离市场组价的原则，建设项目工程量由招标人提供，投标人依据企业自己的技术能力和管理水平自主报价，便于投标人在招标过程中都站在同一起跑线上竞争，建设工程承包在公开、公平的情况下进行。这样就增加承包企业的竟争力度，鼓励企业尽量采用合理计术措施，采用高新技术，提高自身技术水平和生产效率，增强市场力，市场竟争机制也可以充分发挥。
参考文献
[1]何利兴.工程量清单报价存在问题及在招投标中的应用[J].科技信息.2009(11).
[2]吴红梅.关于招投标中对工程量清单报价的应用分析研究[J].金陵望（教育）.2011(3).
关键词：工程量清单；报价；招投标；
中图分类号：TU723 文献标识码： A
1工程量清单报价及其优点
工程量清单报价模式是指在建设工程招投标过程中，招标人按照国家统一的工程量清单计价规范提供工程量，投标人在依据该工程量的基础上，全面考虑拟建工程实际情况、市场风险、企业自身实力等因素实施自主报价的招投标模式。工程量清单报价模式相比较传统的报价模式而言，体现出以下四方面优点： 其一，有利于规范招投标行为。工程量清单报价模式赋予企业自主报价权，弥补了定额定价法的弊端，通过增加询标环节，提高了投标报价可比性，可让投标人对报价实体和措施进行详细说明，为规范投标行为提供了平台；其二，有利于风险共担。招标人按照统一的工程量计算规则编制工程量清单，承担工程量的风险，投标人综合考虑单位工程成本、预期利润、施工技术、施工人员、材料、机械设备等因素确定投标报价，承担自主报价的风险，这种量价分离的招投标方式实现了参建各方共同承担相应的风险，有效控制工程造价；其三，有利于形成公平的建筑市场竞争环境。工程量清单报价为承包商创建了公开、公平竞争的起点，遏制了招标中暗箱操作、弄虚作假等违法行为，提高了建筑市场招投标工作的透明度； 其四，有利于缩短招标周期。工程量清单报价有效解决了招标方、审核方和投标方重复计算工程量的问题，不仅有利于控制招标、投标时间，而且节省了人、财、物资源， 提高了资源利用效率，便于评标、定标工作的顺利开展。
2工程量清单报价在招投标中的应用
2.1 在招标阶段
在工程量清单的招标阶段，对于分项工程单价报价方式应当选用国际上广泛使用的综合单价方式，工程量清单计价项目实体和措施费相分离，这样就增加承包企业的竟争力度，鼓励企业尽量采用合理计术措施，采用高新技术，提高自身技术水平和生产效率，不断总结基累施工管理并编制企业内部消耗定额，增强市场力，市场竟争机制也可以充分发挥。招标单位在完成工程方案、初步设计之后，要聘请专业的估价机构或有资质的招标单位编制工程量清单，确保工程量清单的编制符合相关文件要求和本工程特点，严格按照工程量计算规则和设计图纸计算工程量，同时就工程质量提出具体要求。在保证工程量清单编制准确、合理、合规的基础上，与其他投标文件一起发放至各投标单位，投标人自由组价。
2.2在投标阶段
1.组建工程量清单报价工作小组。投标单位要确保报价工作小组成员具备丰富的投标经验，这对于提高报价的合理性和中标率起着重要作用。报价工作小组的成员包括： 其一，项目经理，要求其曾担任过投标工程项目负责人的职务，并拥有类似工程经验。让项目经理共同参与到投标过程中，充分了解招标文件、合同条款等造价资料，合理运用投标技巧，为中标奠定基础；其二，执业造价工程人员，要求其及时准确掌握市场价格，要求其准确熟悉当地建设市场，根据施工技术方案、施工工艺水平和单
位实际情况计算出工程成本，合理确定投标价格。
2.分析报价文件和工程量清单。投标单位要仔细阅读和理解报价说明、所采用的相关规范、招标图纸以及清单注释，熟知工程量清单中工程量所涉及的内容，还应当对工程量进行验算和复核。
3.进行实地现场勘察，参加投标答疑。投标单位要对拟定工程的现场进行查看，对招标文件中界定模糊或理解有误的地方向招标单位提出质疑，并要求其给予明确答复。
4.对工程量清单的总造价进行材料价格和人工费用拆分，让材料供应商和分包商对其各自负责的专业项目进行报价，并在这些报价的基础上加上管理费、利税等计算出总报价。在报价过程中，必须与技术标的人员做好沟通工作，确保报价的合理性。
5.对单独项目的综合单价进行合理的调整和布局。当各项工作全部完全以后，在对单独的项目单价进行确定时，可以采取报价策略，这样不但有助于进一步提高项目中标的几率，而且还有助于项目中标后的顺利实施。一般情况下，可采用不平衡报价法来进行报价。
6.组建招标风险评估小组。应当在招标过程中，组织相关人员对各种可能影响工程造价的因素进行评价，如按照以往工程的经验判断原材料市场的价格涨落形式，看材料方面是否存在风险、采用的新技术、新工艺方面是否会带来风险以及因延误工期造成的费用增加等等。在招标阶段对风险进行评估有助于工程中标后施工工作的有序进行， 进而达到最初的投标目的。
2.3在评标阶段
工程量清单计价模式下的评标环节必须体现公平、公正、公开的市场竞争原则，选择具备良好职业道德素质和专业素质的评标专家组成评标委员会，赋予评标委员会自由裁定权，确保中标单位满足工程建设要求。首先，保证工程量清单报价符合中标条件。投标单位中标既要达到招标文件中规定的各项综合评价标准，又要满足招标文件的各种实质性要求，并与其他竞标者相比，突显其竞争优势。在评标的过程中，评标委员会必须在招标文件评定标准，综合考虑投标单位投标策略的基础上确定合理低价；其次，业主可以要求投标单位对重要分部分项工程的综合单价报价提供其相应的单价组成依据，评标委员会要全面分析投标单位投标报价的各项费用组成，以消除低价中标风险对业主造成的影响，合理确定合理价中标人；再次，评标时应当尽量减少技术标权重，强调商务标权重，同时要在评定投标总报价的基础上，分析清单单价，确保商务标评标办法的科学性。总工程量清单计价是实行量价分离市场组价的原则，建设项目工程量由招标人提供，投标人据企业自己的技术能力和管理水平自主报价，便于投标人在招标过程中都站在同一起跑线上竞争，建设工程承包在公开、公平的情况下进行。这样就增加承包企业的竟争力度，鼓励企业尽量采用合理计术措施，采用高新技术，提高自身技术水平和生产效率，增强市场力，市场竟争机制也可以充分发挥。
3.结语
总之，工程量清单计价的对规范工程招投标中的承发包计价行为起了重要作用,工程量清单投标报价编制是工程量清单计价活动中一项重要的工作,是与市场经济相适应的投标报价方法,也是国际通用的竞争性招标方式所需要的。报价是投标的关键工作,报价合理与否直接关系到投标的成败。所以对于施工企业来讲,要不断提高自身的技术和管理水平以及投标报价的技巧,以适应日益激烈的市场竞争的需要。
参考文献：
关键词：投标报价； 策略把握； 风险控制； 不均衡报价； 中标率； 利润率
1． 前言
经过改革开放近三十年的发展，我国现阶段的市场经济取得了一定程度的发展，市场经济在发展过程中，建设工程大规模的上马。在投资建设的过程中，建设单位与施工单位围绕价格问题的纷争日益凸显，在这种情况下，工程造价行业由原先的定额计价向清单计价过渡。
中国石化股份公司石油工程造价中心二零一零年一月颁发了《油气田地面建设安装工程工程量清单计价规则》，作为规范工程量清单计价政策的标准，《2010工程量清单计价规范》比传统工程预算定额更完善，对发承包双发的责任更明确，特别是在风险分担，计价标准，索赔等关系到发承包利益方面更细化。因此，正确把握该规范精神不仅在投标时可以避免有关风险，而且可以在规范允许的范围追求利润的最大化，促进企业经营的良好运转。
2．工程量清单的推广与使用
2.1工程量清单的推广
目前，工程量清单招标形式国际上采用最为普遍，其计价法是一种既符合建设市场竞争规则、市场经济发展需要，又符合国际通行计价原则，为适应建设市场对外开放发展的需要，采用工程量清单招标，有利于与国际惯例接轨，加强国际交流与合作，促使国内建筑企业参与国际竞争，不断提高我国工程建设管理水平。
根据建设部的布暑，从2003年7月1日开始推行国家标准《建设工程工程量清单计价规范》（GB50500—2003）（以下称《计价规范》）的应用。工程量清单综合单价报价法已广泛应用于招投标活动，这种方法也便于业主和承包商在合同实施中的管理工作。本文即对此问题进行探讨，并提出了投标人在应用不均衡性报价投标办法时应该注意的问题。在石化、石油系统内部围绕着工程量清单计价进行了一系列的探讨。
2.2工程量清单的使用
近年来，我们对中石化系统内部工程应用工程量清单计价的项目数量进行了调查统计，实行工程量清单计价的项目已占在建项目总数的一定比例。从统计的情况看，推广和应用清单计价招标在项目数量上还是达到了一定的成果。但是，从更深一步的调查情况来看，应用清单计价的效果却并不十分理想。如果不是强制要求，招标人和投标人都不太愿意采用这一计价方式。一些已经达到大中型项目标准的工程，由于分解成土建、安装、装饰分别进行招标，降低了每个合同的总价，从而没有采用清单计价招标。已按清单计价签订合同的工程，因合同不规范、不全面、不公平，合同实施过程中产生的工程变更、工程量增减、物价大幅度上涨等都无法按合同的规定解决，导致合同争议问题增多。
3．工程量清单招投标的优势
3.1工程量清单招投标背景
为适应市场经济发展的需要，实行工程量清单招标，实现了量价分离、风险分担，现行变以预算定额为基础的静态计价模式为将各种因素考虑在全费用单价内的动态计价模式，同时，能够反映出工程个别成本。所有投标人均在统一量的基础上结合工程具体情况和企业自身实力，并充分考虑各种市场风险因素，即同一起跑线上公平竞争，优胜劣汰，避免投标报价的盲目性，符合市场经济发展的规律。
3.2工程量清单招投标优势
首先、有利于规范招标市场。实行工程量清单招标，发包人不需要编制标底，淡化了标底的作用，避免了工程招标中的弄虚作假，暗箱操作等违规行为。有利于廉政建设和净化建筑市场环境，规范招标动作，减少腐败现象。
其次、有利于节约工程投资，实行工程量清单招标，合理适度的增加投标的竞争性，特别是经评审低价中标的方式，有利于控制工程建设项目总投资，降低工程造价，为建设单位节约资金，以最少的投资达到最大的经济效益。
再次、有利于降低社会成本，提高工作效率。实行工程量清单招标避免了招标方、审核部门、投标单位的重复做预算，节省了大量人力、财力，同时缩短了时间，提高了功效。克服由于误差带来的负面影响，准确、合理、公正，便于实际操作。采用工程量清单报价，工程清单为招标单位，投标者可集中力量进行单价分析与施工方案的编写。
4．工程量清单招标存在的问题
4.1从建设单位的角度来说
工程量清单推广使用以来，如要求必须按招标人提供的清单数量报价，并且按总价包干，结算时量价不作调整。这样中标后如清单工程量计算错误就不可能进行调整了，主要有以下问题：
首先，计价规范本身的缺陷，阻碍工程量清单招标的发展。由于《建设工程量清单计价规范》过于笼统和门类不全，客观上存在许多不完善之处，所涉及的清单项目与工程实际情况还有一定差距，一旦实施，问题必将会暴露出来，不利于工程量清单招标的顺利进行。
其次，相关配套体系尚未完全建立，影响工程量清单招标的实施。工程量清单计价作为一项新举措，它的实施需要市场多方面的配套，而目前建立的相关配套体系在很多方面存在差距，可能会给清单招标设置障碍。
最后，最重要的是，由于以上方面的原因，施工单位为获取高额利润，往往采用不平衡报价，在石油、石化系统内部由于急于开工建设的项目工程量清单往往没有给出，作为施工单位，为了中标往往少报工作量提高单价，这样会出现低中标、高结算的局面，不利于工程投资的控制。
4.2从施工单位的角度来说
首先、招标文件和合同条款与《计价规范》不配套的问题。计价规范在推广使用过程中，地方上进行了一些调整，在调整的基础上计价规范的实施效果差强人意。
其次、评标方法不适合清单计价的问题。最低价中标限制了清单计价规范的推广与使用，在使用过程中往往掺杂了个人的意志。
最后，在招投标工作中，施工单位为提高中标率，往往压低可以竞争的费用，在措施项目上，往往压低价格。措施费项目清单，最好与“分部分项”清单格式一样，因有些与实体项目相关的措施费项目如列出单位、数量、单价等是有利于今后的计价和工程变更的调整的。
5．工程报价中的风险控制
5.1投标报价存在的风险因素
首先、加强招投标工作的风险控制，设定最高限价和最低限价，对工作量、单价不准的进行系数修正。根据目前大部分地区建设市场评标办法采用“最低价法”这一实际情况，管道工程也无一例外，投标企业在报价时一般不会过高，而是普遍采用低价策略报价。最低价策略报价的弊端在于企业在报价时除主要建材参照当地信息价外，其他如人工费，施工机械使用费尽量一压再压，对于除主要建材外的其他建材也是在没有充分调查的基础上给予大幅度的优惠，同时管理费、其它费用也是很少考虑，对于工程的潜在风险基本不予考虑。此种情况一旦中标，工程具体实施时，当建材价格、人工价格或生产主要资源价格波动较大时，不仅影响施工进度，而且影响施工预期利润或者亏本，生产积极性下降。另外，低价报价策略的风险因素容易导致被评标委员会界定为废标，使整个投标工作功亏一篑，这样导致招标方进行二次投标，给企业带来投标费用的再一次增加。
其次，明确施工风险，进行必要的风险评估。建设工程受环境因数影响较大，在投标报价时很难进行准确的预期风险评估。如预期过高，反映到报价中，很容易造成不中标；如果预期过低，报价考虑较少，当工程具体实施时，如遇环境变化或价格发生波动，容易造成工程亏损，在这方面承包人承担的风险要高于发包人。
5.2风险因素分析及评价
首先对迎合“最低价法”评标办法，而采用的低价报价策略风险进行分析。施工机械费在工程报价中占的比例不大，且费用波动较小，是一个有经验的承包商所能预测的风险。人工费在工程报价中占一定比例，但承包商可以根据已有的在建工程项目情况并结合劳动力市场行情进行报价。材料费在工程造价中所占的比例较大，同时受市场波动影响较大，为该方面风险中的重点考虑对象。管理费和利润风险由投标人自身控制，主要受企业运行成本和发展计划影响，投标人可以根据招标工程具体情况进行调节。综合单价的“风险”确定因素较多，每个具体项目需要投标报价时结合施工图纸进行分析，一般来讲，这方面的风险主要为一个有经验的承包商所能遇见的风险，在“工程量清单计价规范”综合单价中，已经描述为“一定范围内的风险费用”，而不是由投标人全部承担无限制的风险。
其次、对于企业成本价的确定，企业自身要明确界定承建该项目所需的基本成本。对于评价委员会界定企业成本价方面，法律没有明确规定，一般来讲，通过询标确定，这时投标人只要能合理解释出报价的依据，基本不会被认定为报价低于企业成本价而成为废标。
最后、招标双方信息不对称及环境影响方面的风险。根据风险的来源，可以分为可预见风险和不可预见风险。可预见风险一般有招标人的概况、工程自身建设情况等；这些情况容易界定。不可预见风险对投标时报价的影响显现不出来。风险因素是每个投标人在投标报价时所必须面对的，必须对这些风险因素进行综合分析，统筹计划，找出风险源，才能有的放矢，为工程中标后的顺利建设创造有利条件。
5.3投标报价存在的风险因素控制
5.3.1加强工程量清单综合单价中的风险控制
综合单价包括“一定范围内的风险费用”。该风险在投标报价时，要结合企业自身水平，测算出完成该项工程量存在风险费用，这些费用需要投标人承担的份额，在报价中予以充分考虑；《2010工程量清单计价规范》对工程量清单项目的描述情况更进一步约定详细，准确与否全部由招标人负责。投标人应结合施工图纸，核对项目描述特征，找出为低价中标有利的依据，若日后合同履约的过程中发生纠纷，可据理索赔；《2010工程量清单计价规范》对不可竞争费用已有严格限制，规定必须足额计取，在报价时对于不可竞争费用严禁删减、少报或不报。
5.3.2建立和完善企业定额
企业定额在《2010工程量清单计价规范》已有明确表述，是企业内部根据自身的生产力水平，结合企业实际情况编制的符合本企业实际利益的定额，反映企业施工生产的技术水平和管理水平。企业在确定投标报价时，首先依据企业定额计算出施工企业拟完成投标工程需发生的计划成本。在掌握工程成本的基础上，再根据所处的环境条件和风险源，预计在该工程上拟获得的利润、工程风险费用和其他应该考虑的因素，最终确定报价。
5.3.3建立材料价格信息系统
首先，施工企业应有一批信誉好，稳定的材料供应商；其次，在建材市场中询价，掌握真实的材料市场价格；再次，及时掌握政府及有关管理部门材料价格信息，同时，据此也可以掌握招标人招标控制价的编制水平。
5.3.4提高项目经理的管理水平和项目团队的综合能力
建立项目成本控制系统。工程项目要做到合理低价中标，又要赚取一定利润，就必须加强施工中的成本管理。
5.4建设单位招标风险控制
对于投标企业来说不均衡报价可以利用清单报价的量价分离原则，为自己获得更大利润，对于业主单位，应当尽量避免以下问题。不均衡报价在投标中一般表现为以下几种情况：
5.4.1 预测到以后工程量会增加的项目，其单价则会高些，反之，其单价则会低些。对难于计算准确工程量的项目。如：土石方工程，其单价可报得高些。虽然总报价影响不大，但一旦实际发生工程量比投标时工程量大，企业就可获得较大的利润。
5.4.2 业主提供暂定价格的项目。如便道（桥）及明确分包的项目。
5.4.3 计日工和零星施工机械台班小时单价，可稍高于工程单价中的相应单价。因为这些单价不包括在投标价格中，发生时按实计算，结算时可多获收入。
还有一种情况即：单价与合价不符。出现这种情况有可能由于计算错误引起的，也有可能是投标人故意所为，即通过低总价来寻求中标，然后通过高单价来寻求变更工程量，从而达到结算高价的目的。虽然在文件中有单价修订总价的规定，但在实际操作中评标委员会有可能在那样短的时间内忽视了核对，即使审核时发现单价与总价不符，由于修改总价将影响中标结果，那么是否需要在公示前通知所有投标人，而在宣布中标人后签订合同时修改总价是否可行？如不修改总价，又将如何进行处理？现在由于招标投标活动的日益成熟，投标人的不均衡报价策略越来越多，招标人也逐步掌握了一些防范的方法。
5.5作为施工单位，投标人在投标时采用不均衡报价是一种投标技巧，是投标允许的。但是，不能过分，因为招标人在招标文件中会采取措施抑制投标人的不均衡报价。投标人不均衡报价主要有以下几种：
①合同实施前期项目的单价适当报高一些，可以多拿进度款，降低财务成本。
②工程量清单中某项目的工程数量不准确时，投标人可利用此缺陷，进行不均衡报价。如细分土方工程中，开挖沟槽与开挖淤泥两个清单项目，可以利用招标人给定的工程量进行不均衡报价。
③工程量清单中项目划分不细而形成的不均衡报价。以上投标人不均衡报价技巧，只能在遵守《招标投标法》的前提下使用，该法规定不能改变投标人的投标方案和投标报价，也就是说，投标人报价高的不能减，报少的不能加，漏项的费用也不补。合同执行期完全按中标人的投标价格结算。如果招标人违反这条规定，在授标前通过“竞争性谈判”要求改变投标方案和投标报价，这种方法就不适用了。
6．结 论
【关键词】县级供电局；配网工程；管理
随着我国电力事业的发展加快，人们对电网建设有了更高的要求，因此做好配网工程的管理工作刻不容缓。本文结合实际情况，认为基建配网工程的管理应从安全、造价、质量、进度和技术五个方面入手，不断优化配网工程建设的措施和办法。
1 配网工程安全管理
1.1 加强工程风险评估
在县级供电局配网工程开展时，存在着很多风险，这些风险会对整个配网工程的进展产生不利影响。因此，在工程安全管理上，应加强对工程风险的分析识别，并采取有效的措施，要在管理上应用风险评估的方法，对已经分析识别到的危害因素进行风险评估，确定可能对人身安全与健康、设备、电网造成的风险。同时，风险评估要涵盖所以工程任务，充分考虑到可能出现的紧急情况，提前将这些风险扼杀在摇篮之中。
1.2 开展安全培训教育
加强县级供电局基建配网工程施工人员的安全意识，是安全生产的保证。由于配网工程的施工人员流动性大，人数众多，文化水平也参差不一，如果缺乏足够的安全知识，势必会造成违规施工的状况，从而导致事故频发。通过开展安全培训教育，一是让施工人员正确认识安全生产的相关法律法规，了解配网工程规范施工的标准等；二是从整体上提高配网工程施工人员的安全作业技能知识，加强安全操作技能，熟悉相关的安全制度，让他们在自己工作岗位上，能够辨别危险因素，掌握有效的防护措施。
1.3 加强施工现场管理
为了最大限度保障配网工程的安全生产，各级管理人员必须要把工作做到位，工作重心下移，落实好施工现场危险点的防御控制措施，要求施工现场严格规范作业，定期开展施工现场安全文明检查，对于发生紧急情况，要做好应急救援工作。加强对承包商考核管理，在配网工程实施过程中，要定期对工程完成情况进行上报，按照安全管理的相关要求，对完成的工程进行全方面监督检查，对存在的违章现象开具《承包商违章处罚通知单》，并形成评价报告，以此作为对承包商考核的重要依据。
2 配网工程造价管理
2.1 做好前期准备工作
配网工程在施工前要做好准备工作，根据当地实际情况，拟定切实有效的规划方案。首先对当地的社会经济和技术层次进行深入调查，细致研究，然后对拟定的技术建设方案认真分析，比较论证，充分考虑电网运行分析数据和风险评估结果，从降低配网工程风险的有效性、经济性、可行性的措施入手，选出最佳最优的方案，最后编制可行性研究估算。配网工程建设中，采购费用支出较大，在原材料的采购上做好费用控制工作，就如同做好了整个配网工程的造价管理。县级供电局应根据实际计划情况，不断更新配网设备，并采用招标的方式来购买配网工程中所需的原材料和设备。
2.2 完善优化施工设计
施工设计就是将经济和技术有机融合在一起，是配网工程中施工费用管理的重要点。在配网工程实践中，由于施工设计的不完善，比如施工材料设计选型上以及地质情况判断是否准确上都存在很大的不足，结果导致施工费用激增。因此，在加强施工设计对于整个配网工程造价控制有着重要作用，在配网设计的选择上，一定要严格审核。在施工中发现设计图存在不合理的地方或者自己有更好的建议，应及时向设计方反应，并做出针对性的改进。
2.3 严把工程结算审核
竣工结算作为配网工程造价管理的最后一步，可全面体现出整个工程的实际费用，但参建单位为了自身利益，通常会多报工程总量以及报出高价收费标准。所以在竣工结算阶段，要认真做好工程验收工作，并配合财务、审计等进行竣工决算，保证工程总量和实际结算的工程总量一致，同时要参照相应的计价标准，严格审核参建单位结算报价。
3 配网工程质量管理
3.1 加强设计阶段质量审查
长期以来，配网工程施工范围大，环境复杂多样，不同地区要针对实际施工要求采取不同的施工设计，为了加强配网工程质量管理，就要对工程的施工设计加大质量审查力度。通常来说，施工设计阶段包括了初步设计和图纸设计，设计部门相关人员通过和施工单位的沟通协商，并根据实际工程的需要拟定出工程的初步设计方案，最后确定图纸。在这个设计过程中，必须加强对各个环节的质量审查。在施工设计阶段，与之同时进行的质量审查不仅仅只是对施工图纸和设备选项上的质量审查，同样也是对设计各个环节的定期审查，一旦发现有不符合配网工程质量要求的设计，就要根据相关质量标准，要求修改到达标为止。
3.2 强化施工过程质量控制
配网工程的质量保证，就是严格控制施工过程，这是在整个配网工程质量管理中最重要的一部分，包括事前、事中、事后的质量控制。第一，事前控制就是对施工前的准备工作进行质量控制，主要有审核人员根据质量控制的标准，来检查前期准备的材料以及设备是否合格。第二，事中控制就是对正在开展的施工工程进行质量控制，严格检查施工现场，把检查的结果记录下来，留下现场照片，一旦发现质量问题，就应要求施工方及时整改。第三，事后控制就是检查已经完工的部分工程，审核其是否符合质量标准，由于配网工程的工程量较大，分为很多小部分，各部分的施工进度并不一致，在这种情况下对已经完工的工程进行质量控制，可以有效保证后续工程的有序开展。
3.3 做好验收和竣工阶段质量控制
最后的竣工阶段和工程验收工作是整个配网工程质量管理的收尾阶段。配网工程存在很多危险因素，因此工程的验收工作是重中之重，如果这一阶段的质量控制不严格，就会造成严重后果。所以不仅要对整个配网工程进行全面的检测，还要对各部分工程的完成情况逐个进行质量检验，要保证整个配网工程建设的质量。最后要开展工程质量回顾工作，落实工程质量责任制，确保后续质量保修书的签订落实。
4 配网工程进度管理
在配网工程的施工工程中，以协调会的形式，要不定期对施工现场存在的问题进行协调，主要由工程管理人员、设计方和施工方参加，加强三方相互之间的沟通，及时解决在施工中存在的问题，确保配网工程的进度计划有效开展。同时，定期召开例会，设计部门和施工单位必须参加，在例会要上汇报各施工单位的实际施工进度检查情况，并将实际进度和计划进度进行比较审核，如果存在有未完成计划进度的施工单位，要找出原因加以分析，研究出解决措施和方案。同时通过开展讨论，下达下一期工程的进度计划，并把工程进度计划的总目标具体化，规划好每月、每旬和每日的进度，在整个配网工程建设中形成“以旬保月，以月保年”的进度目标管理体系。通过推行目标管理制度，可以充分调动施工单位的积极性，为将来完成总体施工进度计划打下牢固的基础。
5配网工程技术管理
县级供电局在配网工程中，要以降低施工风险为目的，鼓励开展配网工程安全生产方面的技术难题的科学研究，协调各参建单位积极参加上级举行的各类设计竞赛和设计评优，并把研究成果应用到基建工程中去，推动基建配网工程项目设计、施工、监理等技术的进步。通过对研究成果的应用，各单位要定期对新技术的实际应用情况进行总结回顾，必要时修订相关的标准和制度。
综上所述，做好配网工程的管理工作，需要管理人员加强这五方面管理的认识，尤其是安全管理、造价管理和质量管理，并不断在实际配网工程建设中积累经验，完善管理体系，从而促进县级供电局电网工程的快速平稳发展。
参考文献
一、2013年度全面风险管理工作回顾
（一）全面风险管理工作情况
1、强化组织领导，完善管理制度。根据2013年度全面风险管理实际需求，对内部控制与风险管理领导小组进行了调整，明确了各部门职责分工，在机关本级建立了内控与风险管理联络员制度，在所属各子、分公司和直管项目部明确了风险管理主责部门，切实加强了风险管理工作的组织领导，完善了信息沟通机制。同时，进一步完善风险管理相关制度，结合自身实际，制定了《XXX公司重大风险事件分析报告制度》、《XXX公司风险信息收集管理办法》、《XXX公司风险评估实施细则》等规章制度，规范了风险信息收集、风险评估、重大风险分析报告的工作程序和方法。
2、全面推进内控与风险管理体系建设。为进一步加强内部控制与风险管理工作，提高公司治理水平和风险管理能力，集团公司全面启动了以全面风险管理为导向的内部控制体系建设，制定了《实施方案》，聘请外部咨询机构专家进行专业指导，组织机关各部门对集团公司业务流程和规章制度进行全面梳理，对流程进行了优化，对制度进行了完善，编制了《内部控制管理手册》和《制度手册》。针对近150个业务流程开展了业务层面的风险评估，收集和分析相关风险信息，制定了合理、有效的风险管理方案及内部控制措施，保证了体系的完整性和有效性。
3、深入开展风险内控宣贯工作。坚持多渠道、多形式、多场合开展风险内控学习和宣传教育工作，分别于6月份和11月份举办了两期培训班，对内控和风险管理相关知识和业务进行了培训和宣贯。同时，将工作重心下移，集团公司分管领导亲自带队，组织人员深入各子公司和直管项目部，对内控与风险管理工作进行现场指导，通过上下联动共同推进和完善风险管理工作。通过培训和辅导，营造了风险管理的氛围，提升了全员风险意识，也大大提高了各部门、各单位参与风险内控工作的主动性和积极性，推动了内部控制与风险管理各项工作的有序开展。
4、加大对重大、重要风险的管控力度。针对2013年度集团公司重大、重要风险组织制订了具体管控方案和整改计划，明确了整改责任部门、责任人员、时间节点、整改方案和措施等，对企业发展运营中存在的风险、问题和短板进行整改和完善，切实加强重大、重要风险的管控。
5、全面风险管理专项提升取得显著成效。集团公司以开展“管理提升活动”为契机，全力推进全面风险管理专项提升。在健全和完善内部控制与风险管理组织体系、编制《内部控制手册》、抓好风险内控业务培训及风险评估等工作的基础上，重点以风险为导向，开展了重大、重要风险与业务流程的对接，明确了各部门应完善的重点业务流程和管理制度，指导各部门梳理业务流程，编制权限指引表，确保了内控风险各项工作的实用性。同时，建立信息沟通平台，持续收集风险信息，不断完善内外部风险信息的报告制度、预警体系、应对处理机制以及内部监督体系等，保证了风险管理工作的实效性和全面性。
（二）2013年度重大、重要风险管控情况
通过对2013年度重大、重要风险评估情况进行统计分析，集团公司确定了本年度重点管控的8项风险分别为安全风险、财务风险、项目管理风险、人力资源风险、法律风险、价格风险、竞争风险、成本费用风险，并制定了管控实施方案，明确了相关责任部门，对风险管控和整改情况进行了全程监控，确保了重大、重要风险管控工作在集团上下得到有效落实。
1、安全风险。2013年国内重大安全事故频发，安全形势严峻，集团公司对安全风险重点加强防控。一是全面深化安全教育，提升全员安全意识。于3月份召开了安全生产培训视频会议，邀请了铁道部安监司及股份公司安质部领导现场授课，明确了年度安全工作目标，确定了重点监管项目，提出通过抓“三基”（基本、基础、基层），提升全员安全的行为能力、各级领导干部的履职能力和安全事故的防范能力，培育良好的企业安全文化，为企业持续稳定发展保驾护航。二是强化安全管理干部业务培训，打造专家型安全管理队伍。6月份与石家庄铁路职业技术学院联合举办了安全管理干部培训班，邀请专家教授讲课，培训各级安全管理干部人员54人，提升了集团安全管理队伍的整体素质。三是深入开展安全大检查。为应对严峻的安全生产形势，集团公司下发了全面排查整治工程建设隐患的紧急通知，在全集团部署为期3个月的安全大检查工作，成立了11个检查组，由集团公司领导带队，深入施工一线，查安全意识、查安全管理、查现场安全，全面排查各类安全隐患，做到了不留死角，不留盲区，确保了集团公司施工安全持续稳定。
2、财务风险。重点从全面预算管理和资金管控两个方面加大风险防控力度。预算管理方面，一是坚持“开源节流、多收缓支”的原则，严格做到预算与成本费用控制相匹配，与资金收支相统一。二是采取“自下而上、逐级审核，自上而下、细化分类”的措施，统一编制规则，统一表单格式，统一数据口径。三是应用信息系统业务事项申请占用预算、网上审批刚性控制等功能，强化事前预测、过程控制、动态监测、分析预警等。四是解决了预算编制数据不准确、编报不及时、业务量大的问题，提高了预算编制质量和效率。资金管控方面，一是强力推进清欠清收，以工程款回收为源头，紧盯“四类”款项（合同预付款及进度款、尾工款及质保金、其他应收款、逾期债权）, 实施“五定”措施，狠抓催收，确保早收、多收、快收；于九月底召开了清欠收款专题会议，对当前企业经济运行中存在的债权债务风险进行了深入分析，研究部署了四季度清欠清收工作，在全集团发起“大干90天、收款65亿元”的攻坚战。二是优化资金运作，推行“个人信用卡先支付后报销”，实施“报销款强制归还备用金”等措施，加大“备用金、周转金、保证金、往来款”等清理力度，压减无效占用。三是优化备用金、劳务款、材料款、经费、其他款项等五项资金支付流程，固化植入系统，降低了货币资金占用。四是上收大额资金支付审批权限，集团公司上收直管项目单笔支付资金500万元以上审批权限，工程公司上收项目单笔支付资金10万元以上审批权限。
3、项目管理风险。重点防控因项目管理不科学、过程监控不到位带来的一系列风险，包括工程进度延误、安全和质量事故、成本失控、大面积亏损等。集团公司通过“一项目一考核，一考核一兑现”，对项目管理进行全过程监控，坚持标准化管理，以科学的技术、管理、作业标准为基础，以完善的制度体系为抓手，精心组织，精心施工，确保所有工程项目实现闭环管理，有序可控。通过超前谋划方案，合理调配资源，重点布控关键环节，确保完成节点工期等措施来防控工期延误风险。通过加大培训力度，深入开展安全和质量大检查活动，防控安全质量风险，确保项目平稳有序运行。通过加强成本管理，加大对工程违规外包、设备违规租赁、物资管理混乱等惩处力度，防控成本失控、大面积亏损的风险。通过加强信用评价工作，打造良好的企业品牌形象，防范企业信用风险。
4、人力资源风险。随着集团公司经营规模不断扩张，经营领域不断延伸，对人才的需求更加多元，因此，公司更加注重优化人才队伍的结构，预防因人才结构性短缺或失衡带来的风险，不仅做好人才数量上的平衡，更从“质”上从严要求。一是树立正确的用人导向，突出业绩和能力因素，提拔重用自我要求严格、管理才能突出、群众评议良好的干部，对那些阿谀奉承、不说实话、不干实事的干部形成导向压力，做到宁缺毋滥。二是着力加快人才培养，坚持眼睛向内，围绕铁路四电及相关专业，做好人才发展规划，强化人才培养；注重培养那些能干事、干成事的全面管理人才，给他们压成才成长的担子、搭展现才华的舞台，增强责任意识，提高管理能力；以一线作业班组建设为重点，强化各专业一线实作人员培养工作，发展壮大技能人才队伍。三是积极营造良好的人才发展环境，突出“德才兼备、以德为先”的用人标准和“五湖四海、任人唯贤”的用人原则，不断完善和改进以业绩和能力为导向的考核评价机制、干部考评办法和用人程序，探索建立符合企业长远发展的人才建设渠道。
5、法律风险。主要通过创新风险防范机制，严格“五项”法律审核，提升企业防范法律风险能力。一是建立了重大合同法律风险告知制度，对重大合同中存在的法律风险问题，由法律事务部门以“法律风险告知书”的形式告知履约单位，通过沟通协商加以解决。二是建立了合同风险交底制度，对集团公司新中标项目合同中存在的法律风险问题进行梳理分类，确定合同风险把控单位和把控部门，面对面与项目进行交底，共同商讨应对措施。三是建立了知识产权保护和研发配套管理机制，成立了知识产权保护领导小组，对知识产权加强保护，在处理软件侵权诈骗案件中发挥了积极作用，如在处理西门子西安公司与集团公司共同拥有的“高速铁路列控系统地面应答器”专利技术主体转让有关事项谈判过程中，有效规避了西门子西安公司企图将专利技术转让给西门子公司背后的陷阱，维护了企业利益。四是健全了涉外合同评审机制，选派4人参加了股份公司组织的涉外法律和英语培训，充实了涉外法律人才队伍，并在乌兹别克斯坦铁路、坦桑尼亚电力成套项目、乌干达输电线路、智利圣地亚哥地铁3号线和6号线、尼日利亚等海外项目施组和合同评审中发挥了作用。五是认真做好规章制度、经济合同、重要决策、授权委托、合同专用章使用等法律审核工作，做到严谨化、程序化和规范化，2013年集团全面“五项”法律审核率达到100%，审核规章制度76个、审核合同文本1786份、审核合同用印34826个、办理法人授权委托书157份，均无一差错，全年没有发生法律审核不严而产生的诉讼案件。
6、价格风险。主要从项目投标报价及物资集中采购两方面预防价格波动风险。首先是项目定价方面，坚持以效益为核心，对投标项目进行严格把关，针对项目定价，制定了严格的评审程序和办法，投标前充分评估项目报价风险，严控因定价不合理造成的效益不佳、赔本赚吆喝的风险，甚至给企业带来声誉上的损失。其次，在物资采购方面，一是坚决落实集中采购各项规章制度，全面运用内部商务平台，以完善的供应网络和信息网络，形成批量价格优势，并不断强化监督考核力度，确保项目的预期效益。二是推行“法人一套帐”管理模式，确立集团公司、工程公司法人（承包人）的采购责任主体地位，搭建由工程公司、指挥部、项目部共同参与的两级物资设备集中采购平台，固化采购流程，落实集采责任，明确采购权限、采购范围，提升集采效能，把生产要素集中管控落到实处，实现降本增效的目标。三是发挥物资分公司招投标、采购服务、统购统销、剩余物资回收利用、设备维修职能和采购平台的作用，实现物资集中采购工作的制度化、规范化、常态化。
7、竞争风险。面对竞争激烈的市场环境，通过积极推进产业结构调整，加快转型升级，不断增强企业竞争能力。一是巩固优势市场，不断提高公司在铁路、公路“两大市场”的占有率，坚持把铁路经营作为集团公司经营承揽的重中之重，保持铁路市场的优势竞争地位。二是注重细分市场，强化公司在城市轨道交通、市政、房建、机场码头、水利电力等领域的经营力度。三是不断提高设计咨询、物流、工业和房地产业务等非工程承包业务的营销能力，推动企业结构调整。四是着力经营创新，积极促进产业升级、产品升级。四是坚持不懈地抓好基础管理，推动队伍建设上台阶、上水平，提升综合竞争能力。
8、成本费用风险。一是将成本费用控制环节前移至资金支付关口，强化了以资金预算控制成本费用支出，解决了借款费用处理不及时、资金支付与经费管控脱节等问题。二是在财务集中核算系统中增加了成本费用还原功能，统一核算口径，真实反映成本费用，加强了分析、评价的可比性。三是以责任主体和业务单元为对象，细化核算项目，强化成本精细分析。四是落实“八项”规定，严控非生产性开支，全年两级机关和项目经费同比下降超过10%。五是以“法人一套账”为手段，上收重大经济事项审批权限，集中配置项目人、财、物等资源，强化人员、账户、合同、预算、结算、支付、核算、劳务、物资、薪酬、成本、经费、税务、二次经营策划等集中管控，促进了成本费用降低。
二、2013年度重大、重要风险评估情况
（一）风险评估工作开展情况
为进一步加强企业重大、重要风险管控，集团公司于2013年12月份组织开展了2014年度企业重大、重要风险评估工作。风险评估采取调查问卷的方式，围绕战略风险、市场风险、财务风险、运营风险、法律风险等五大类一级风险领域中的45个二级风险类别分别进行了调查评估，共发出调查问卷50份，收回44份，调查评估范围覆盖集团公司机关部门负责人以上人员、各部门内部控制与风险管理联络员及关键岗位人员。
（二）风险变化情况及原因分析
从调查问卷统计结果来看，集团公司2014年度重大、重要风险共计25项，较2013年明显增多。之所以出现重大风险偏好激增的现象，有多方面的原因，首先，未来一年宏观经济环境仍存在诸多不确定因素，矛盾和隐患较多，困难和问题没有明显缓解，企业生产经营将面临更多挑战，具体到集团公司，主要表现在五个方面的挑战：一是经营能力的挑战，最大的难题是经营承揽能力不足，制约企业快速发展的一些瓶颈问题亟待解决。二是竞争能力的挑战，最大的难题是经营规模上不去，必须在保持利润优势的基础上研究应对之策。三是盈利能力的考验，最大的压力是挖潜增效，必须在目前人工成本持续增长、经营规模偏小的不利局面下保持净利润每年10%的增长目标。四是化解风险能力的挑战，社会的不和谐因素逐渐增多，企业发展还要保持稳中求进、进中求质，这给我们提出了更高的要求。五是各级领导干部把控矛盾和维稳能力的挑战，企业发展各种深层次矛盾不断凸现，需要我们不断提升把控能力。这五种挑战背后的诸多风险因素在本次风险评估中表现明显。但另一方面，随着集团公司内部控制与全面风险管理体系建设的深入推进及相关政策措施的陆续出台，企业应对重大、重要风险的能力和水平将持续提升，对风险的管控将更加科学、得力。
（三）2014年重点管控的重大、重要风险
通过对调查结果的进一步识别和分析，集团公司确定了以下10项重要风险为2014年度重点管控风险：
1、市场环境风险。主要是外部宏观经济形势的变化给企业带来的经营风险。2014年我国经济基本面总体向好，但外部环境仍存在很多不确定因素，劳动力成本上升、税负水平高、市场竞争激烈、企业负担重等问题依然存在。
2、工程安全风险。主要表现在安全管理制度建设与完善、措施落实与检查、事故处理等方面缺乏有效管理，导致施工生产存在安全隐患；施工人员责任心不强，违规违章操作，忽视劳动保护要求，导致发生安全、质量事故等。
3、成本费用风险，主要表现在人工成本、各种原材料价格上涨，生产过程中责任成本核算管理粗放，造成项目或产品成本未能得到有效控制，无法实现预期效益。
4、项目管理风险，主要表现在项目施工过程中，由于对工程进度、质量、成本、安全缺乏必要的、合理的监控，导致工程项目无法按照计划进行，工程进度延误、成本不可控、甚至出现质量问题和大面积亏损的风险。
5、社会舆情风险，主要表现在因缺乏有效的内部或外部沟通渠道，对社会舆论估计不足，应对被动，讯息传达不及时、不准确、不完整，给集团公司实现经营目标带来影响；对危机事件的处理不够及时或不够妥当，导致危机事件的负面影响扩大。
6、应收账款风险，主要表现在企业应收账款因市场变化或客户财务状况变化以及企业自身存在的问题等原因无法按时收回，应收账款周转率较低，对企业的现金流造成压力，导致资产负债率过高，加大企业运营风险。
7、诉讼法律风险，主要表现在经营管理过程中存在不合法行为或合同管理不规范等，引起法律诉讼纠纷；法律救济措施不及时，处理不当，造成损失扩大等。
8、投资决策风险，主要表现在企业投资信息收集不完整，对外部投资环境把握不准确，未能充分考虑投资潜在风险，或对投资项目缺乏科学的科研论证，退出方案不合理等，导致公司不能及时止损或损失扩大。
9、人力资源风险，主要表现在因用人导向不正确带来的选人用人失误；因干部评价体系不健全，选拔渠道单一，“任人唯亲”、“任人唯近”造成的干部队伍战斗力下降、凝聚力弱化等，不利于企业健康发展。
10、信息安全风险，随着集团公司信息化建设的深入推进，信息安全风险需要引起重视，主要表现在信息资料保存、备份不合理，导致信息损毁或灭失；企业关键信息泄露或丢失，给企业日常经营带来损失。
三、2014年度全面风险管理工作安排
（一）2014年全面风险管理工作计划
根据2014年度重大、重要风险评估情况，结合集团公司面临的形势和任务，确定未来一年主要从以下几方面继续推进集团公司全面风险管理工作：
1、做好重大、重要风险管控方案的策划工作。在股份公司重大、重要风险管控方案的基础上，结合集团公司2014年度重大、重要风险评估情况，针对确定的重大、重要风险制订管控方案和整改计划，明确整改责任部门、责任人员、时间节点、整改措施等，对集团公司重点管控的10个风险进行实时监控，确保风险得到有效防控。
2、持续开展风险信息收集和评估分析工作。建立合理有效的风险信息收集渠道，推进风险信息收集常态化、标准化和制度化，重点抓好各单位、各部门风险预警信息、风险事件和案例分析、风险工作动态等三个方面信息的收集，采取风险信息快报、重大风险分析报告、全面风险管理报告等形式上报集团公司管理层和股份公司。在对风险信息收集和评估分析的基础上，完善集团公司风险数据库及风险预警、监控体系。
3、推进内控与风险体系建设向纵深发展。在2013年集团公司风险内控体系建设的基础上，做好重大、重要风险与业务流程的对接，进一步完善风险管控措施。同时，推动风险内控体系建设的纵向深入发展，对工作方案进行完善后，指导所属各单位全面开展内控与风险管理体系建设，建立相应的考核评价机制，实时开展总结交流活动，促进风险管理工作全面发展。
4、加强全面风险管理教育和培训。采取专家集中授课、有奖竞赛等灵活多样的形式组织风险内控教育和培训。培训要更加注重系统性，从增强风险管理意识到全面掌握风险管理知识再到熟练运用风险评估、分析方法等，进行全方位的系统培训，营造全员参与风险管理的氛围，为风险工作的有序开展奠定基础。
5、推进全面风险管理信息化建设。抓住集团公司信息化建设的有利时机，研究探索全面风险管理信息化方案，将风险信息收集、风险评估、风险报告、风险预警等工作流程植入综合信息管理系统，建立相应的模块，达到信息共享与互通，实现对各类风险的实时监控，及时预警，提高风险管理工作效率。
（二）重大、重要风险管理策略及措施
1、市场环境风险管控。综合研判国内外经济形势，处理好企业经营能力不足、经营规模上不去等突出问题，增加企业积累，提升企业应对复杂外部环境的能力。一是从体制、机制方面加大改革力度，按照集团公司与工程公司之间的市场功能定位和市场分工的基本原则，逐步将生产资源向工程公司集中，经营资源向集团公司集中，做实六大区域经营指挥部，发挥好区域指挥部的阵地作用。二是多方施策，综合用力，坚定不移推进“5311”业务结构调整和转型升级战略，积极探索培育关联新兴业务领域的可行性和可能性，下大力气突破经营制约瓶颈，在稳健型经营的基础上接受更好更快发展的考验。三是发挥好专业局这个既有优势，继续巩固利润优势，在保证正常积累的同时，积极研讨新对策，补齐发展短板，提高经营规模支撑力度。四是加快培养经营人才，不断壮大经营队伍，力争到2015年全集团培养出300名以上的经营骨干人才队伍。
2、工程安全风险管控。从目前安全管理形势来看，我们的管理制度体系已经比较健全，关键是抓落实。2014年安全风险防控，一是要抓作风，重点从项目经理的责任心和工班长的责任心抓起。二是从易发群伤群亡的重大风险源和最不放心的工种先下手，包括起吊作业、汽车载人、带电作业、营区防火和既有线施工等。三是从基层工作和基础工作抓起，要不断提升基层干部的安全意识，避免上紧下松，力度层层衰减；要抓好基础，强化制度的执行力；要不断深化安全生产培训，提高职工的安全生产技能；要抓好架子队建设这个根本性问题，组织好专业施工等。四是严字当头，敢于较真，坚持铁腕治理、铁面问责，实行零容忍。
3、成本费用风险管控。一是加强预算二三次分解工作，确保责任传递到职能终端。二是督促各单位认真落实“一项目一推进、一推进六交底”制度，借鉴以往经验做法，层层推进，全面推广。三是狠抓并账、清算、决算、销号、移交等工作，逐个盯控，倒排工期，早关后门，严控支出。四是强化变更索赔，将变更索赔工作前移至责任成本管理前端，研究施工合同、经济政策、技术标准、现场差异等情况，抓好方案优化、物资量价差处理及虚量进蓝图等前期策划工作；围绕隐蔽、迁改、过渡、附属工程，“四新技术”、工期调整、与土建接口、电缆沟敷设与防护、光电缆及专用线引入、施工配合、看护巡视等，夯实资料收集、变更签认、差异消化等基础工作；紧抓投资检算、概算清理等环节，加大跟踪协调力度，提高索赔补差效益。各级经管部门要加强领导，制定目标，交底方法，过程督导。五是突出工程管理对经济运行的基础作用，借助信息系统，加强工程数量管理工作，特别是重点抓好“五量”（施工图、合同、定测、完工、变更工程数量），为编制责任成本预算、物资限额、验工计价、索赔补差等提供依据。六是突出物资管控对项目经济效益影响的重要作用，加大集中采购力度，加强合同管理，严格限额发料制度，加强材料消耗核对、核算与管控。
4、项目管理风险管控。主要解决好项目管理中的突出问题，一是合同中标价预算及时分劈的问题，项目中标后及时把预算分劈下去，着力从管理源头上解决对下计价无依据、拨款无依据、责任成本预算编制无依据、经济责任考核无依据而引发的乱计价、乱拨款和责任成本无从考核等经济运行秩序混乱的现象。二是进一步规范物资招标采购管理，认真解决乱围标、乱告状以及可能发生的暗箱操作等违规问题。三是提升重要管理制度的执行力，严格执行合同评审制度、工程计量支付制度、大额资金使用管理制度；严格授权经营，杜绝越权经营；严格执行法人管项目有关原则，确保重大问题、重要事项始终处于受控状态。四是强化二次经营，抓好索赔补差，要求各单位对铁路项目变更补差认真落实“四定”（定责任人、定目标值、定阶段工作完成时限、定考核奖惩标准），力争变更补差额能占到原合同额的15%以上。五是强化责任成本预算执行检查，加强成本费用对标，加强过程管控和考核，大力压缩非生产性开支，降低管理成本。
5、社会舆情风险管控。重视舆情控制，抓好舆情管理。坚持关口前移，从根本上消除产生负面信息的源泉，正确做好事，做好正确的事，真正筑起企业又好又快发展的“防火墙”。在当前形势下，要特别预防舆论事件的发生，一是抓好作风建设，教育广大干部职工对中央遏制“”及“八项规定”相关要求保持清醒头脑，引起足够重视，切实做到真抓真改，改出实效。二是要求领导干部必须以身作则，率先垂范，勤政廉政，守住道德底线，远离红线，不碰高压线，不做损公肥私、损人利已的事情。三是积极解决职工群众反映的热点问题和难点问题，对拖欠工资及工程款、材料款的问题进行排查，及时消除隐患和不稳定因素。
6、应收账款风险管控。千方百计追收欠款，把有效债权与刚性债务相对平衡作为改善资产质量的一项重要工作来抓。一是高度重视债权风险，特别关注老账、呆账、坏账等显性债权的清理清收，推动清收工作常态化。二是按照“闭环管理、责任落地”原则，健全目标责任制度、例会制度、月分析制度、逐级监管制度等，确保清收工作有组织、有岗位、有人员、有职责、有制度、有目标。三是综合用力，加速确权，分析应收客户工程款成因，并对症下药；同时要前移确权工作，完善基础资料，加强跟踪协调，狠抓过程签认，夯实确权证据。四是创新手段，持久作战，紧盯合同预付款及进度款、尾工款及质保金、其他应收款（押金、保证金、备用金、周转金）、逾期债权等。五是严格并账，及时清算，强化制度执行、计价结算、节点并账等工作。六是强化考核，严格奖惩，科学核定指标，严格责任交底，强化节点考核，及时奖惩兑现。
7、诉讼法律风险管控。一是执行好法律风险告知制度和合同风险交底制度，继续坚持“五项”法律审核，筑牢法律风险防范。二是继续加大法律法规宣传教育力度，增强法律法规意识，坚持市场经济就是法制经济，做到知法、懂法、守法，严格履约，诚信经营。三是在处理矛盾、纠纷和突发事件的过程中，讲究方式方法，在尊重法律、尊重事实的前提下，做到有理、有利、有节，积极妥善地与当事人主动沟通，就地及时化解矛盾，避免矛盾激化。四是建立合理的通报制度，对突发事件或重大纠纷案件，在第一时间逐级上报相关责任人及公司分管领导、主管领导，并同时向宣传部门如实通报情况。五是实施严格的考核奖惩措施，对法律纠纷事件处置不当、并由此引发媒体炒作，给企业造成恶劣影响的，追究相关单位和领导的责任。
8、投资决策风险管控。一是加强投资项目的可研论证工作，尤其对工业企业投资项目严格履行论证、审批程序，切实防范投资风险，明年将对科技公司钢铝复合轨生产线投资项目进行深入研究、论证，确保投资的可行性。二是提高投资项目的决策质量和决策效率。没有经过专题会议研究论证的项目，不安排上董事会研究决策；凡需由董事会决策的事项，须提前七天报董事会秘书处。三是按照中央及上级有关精神和要求，严格控制小轿车购买，原则上不准购买小轿车，各公司项目部、工程指挥部越野车确需新购的，单价必须控制在28万元以内。
9、人力资源风险管控。重点在干部选拔任用上加强管理，预防选人用人失误带来的风险。根据股份公司要求，在干部选拔上，坚持三个原则：一是坚持德才兼备、以德为先的原则，建立健全领导干部业绩评价和政治品德、职业道德、社会公德、家庭美德等评价标准，注重选用讲诚信、讲包容、讲团结、讲实干的人，选人与企业的核心价值观相一致。二是坚持“五湖四海”的原则，鼓励多渠道选拔干部，广开举贤荐能之路，不搞“近亲结婚”或“近亲繁殖”。三是坚持竞争择优的原则，加强各级领导班子建设，不断提高各级领导团队的凝聚力和战斗力，以适应企业结构调整、转型升级、加快发展的工作需要。
10、信息安全风险管控。坚持统筹规划、建管一体、注重实效、常抓不懈的原则，实施整体、合规、持续、先进的管理策略，建立健全完善的信息安全管控体系。一是在管理机制上实行分级管理和领导负责制，信息安全建设资金纳入信息化预算管理，并予以优先保障，信息安全绩效评价纳入信息化绩效评价指标体系。二是在人员管理上坚持任前审查，签署信息安全协议，加强任用中的信息安全培训及违规责任追究，并实施员工任用终止和变化时的信息系统权限变更等措施。三是在环境和资产管理上强化信息化机房和办公区域的物理安全保护、人员出入控制、用电安全控制、消防安全控制和人员日常行为规范等。四是在硬件和软件系统管理上对网络架构设计、网络边界控制、网络接入控制、网络设备使用管理等进行完善，对系统定级与备案、安全设计、软件开发、测试验收、系统交付、安全运维等进行规范，对主机的日常运维、账户、审计日志、补丁、数据备份、变更、病毒防范等加强控制。五是加强数据安全保护，完善数据存储与传输、数据备份、数据恢复管理，定期实施数据恢复演练，并负责数据恢复。六是在应急处置上完善信息安全应急预案，组织相关业务部门与第三方相关人员定期实施应急演练，并加强应急工作的宣传和培训，在应急通信保障、应急技术研究、应急物资配备等方面采取有效措施。
XXX公司
2019年度中央企业全面风险管理报告（报送国资委模板）
一、2018年企业全面风险管理工作回顾
（一）总体情况。
简要介绍本企业2018年全面风险管理工作情况及董事会对此项工作的总体评价情况。
（二）工作亮点。
选择1-2个角度，介绍风险管理的做法、经验和成效。包括：决策层对风险管理的顶层设计、战略引领；风险管理融入企业经营管理；重大风险的识别、分析、评价和应对；风险管理思路和方法创新；风险管理的体制机制建设、组织保障、信息化建设；风险管理的队伍和文化建设等。或介绍1-2个防范应对重大风险的典型案例，反映风险管理工作对企业经营发展的积极作用(如应急管理、风险转移、风险分担、减少损失、拓展机会、促成合作等)。
（三）风险事件。
按照重大风险事件等级标准，按附表2格式填报本年内企业发生的重大风险事件，并说明相应的产生原因、造成影响、控制措施、事件进展等情况。
二、2019年企业重大风险研判
结合企业实际、行业特点和国内外形势，评估本企业2019年面临的2-3个重大风险，请在附表3中填报，类别请严格按照附表4填写。
国际金融危机后，世界经济进入调整期，增长速度明显放缓。我国市场下滑的同时使得各类企业的发展步履维艰，而企业也面临着错综复杂的风险与难以应对的挑战。在这样的环境与背景下，企业必须将经营重点置于风险管理工作上，在关注外部风险的同时，更需要对内部的业务流程管理进行严格而科学的管控，如此才能在激烈的市场竞争中获取一席之地，并实现企业的可持续发展。基于企业业务流程管理对于抵抗风险的重要性，以流程管理为视角，对企业风险管理模式的构建进行分析与讨论，在当前的经济形势下，对于企业的生存与发展具有较强的现实意义。
关键词：
流程管理；企业；风险管理模式；构建
企业业务流程管理是以吸纳业务流程重组、流程再造思想与工具为支撑要素，采用综合性的方法强化组织战略，旨在强化业务操作的精细性与规范化的一种管理方式。对其进行合理运用可以降低企业运营成本，提高企业内外部响应速度，最终巩固企业抵抗风险的能力。以业务流程为入手点，将风险管理有效融入流程环节中，实现与企业现有管理框架的耦合，是构建基于流程管理方式下企业风险管理模式的主要途径，同时也是充分发挥风险管理工作有效性的必要手段。
一、流程管理概念综述
流程管理是一种综合性与系统性较强的管理方法。流程可以看作是一种路线图，主要涵盖以完成某项工作为目标，相关数据、信息、资料在不同单位、部门、人员之间传递的网络。流程管理的中心是规范化的流程构造，以该流程构造为核心，将各项工作任务分配到各部门或各岗位，以绩效体系为载体，对考核工作实施与落实，将目标与激励成功传导至企业各层次，使每位员工均明确自身岗位职责，从而推动流程的良性运转。与此同时，将系统性的工作进行流程化处理，可以清楚而详细地将若干作业项目和它们的关联人员及其相互工作关系进行描述，进而实现目标的精细化管控。流程管理包括流程梳理、流程优化、流程固化三个阶段。流程梳理是对企业现行完整业务内容与活动过程的摸底展现，在对企业流程体系进行规划与调整的同时，可以为企业内部实现全面流程管理思想普及和手段落实提供不竭动力；流程优化是在流程梳理的基础之上，具有选择性地运用流程管理理念及信息技术工具对重点业务领域及关键流程进行深层次的分析与优化；流程固化则聚焦于将经过分析优化的新业务流程，借助制度、标准、信息系统等多种形式提高管理工作的规范性与显性化。
二、构建基于流程管理的企业风险管理模式的可行性与现实意义
企业内部的一系列业务流程集成了企业的运营与发展，而所有单体业务流程中的活动或“子流程”是这些业务的支撑要素。基于此，要想推动企业稳定而高效的运营，需要以流程为着手点，提高其运作效率。现阶段，市场竞争愈发激烈，经过不断地迭代演变，风险管理已经成为大型企业内部管理不可或缺的组成部分，特别是在实际业务流程中融入风险管理思想与手段之后，业务流程经历了综合性与系统性的设计与改造，突破了以往各种“信息孤岛”的状态，从而初步构建了以流程管理为基础的企业风险管理模式。
1.企业风险管理与流程管理的目标一致企业要想充分发挥风险管理的功能作用，使之成为企业经济效益提升的支撑，首要任务是强化企业风险点的控制与管理，并提高其有效性。而流程管理在关注业务流程风险点的同时，还需要对流程成本、效益、质量等因素进行综合性考虑。以此看来，企业风险管理与流程管理在管理方法与关注点方面存在一定程度的差异，然而两者具有高度的目标一致性，且均统一于企业的战略目标，服务于企业的可持续发展。
2.流程管理是企业风险管理实现显性化的导向企业要想提高风险管理工作的可操作性与科学性，就必须将风险管理与流程有效地融合起来，构建以业务流程管理为基础支撑的风险管理模式，将错综复杂的风险管理活动进行转变，使其以流程输入、输出为导向，提高其动态化与层次性，同时以业务流程中无数个“工作流”为支撑要素，将关键控制点推送到业务流程中，将风险管理与业务流程有效融合，进而提高风险管理的显性化。
3.业务流程是企业开展风险管理的基础支撑作为一种循环流程，企业风险管理主要包括业务分析、业务流程梳理、风险识别、风险评估、提出风险控制策略、实施风险管控、管控效果反馈与改进等环节，因此其属于一种业务流程为支撑要素，以信息系统为平台，切实实施风险预警、监控与管理改进的闭环管理模式。其工作的开展与进行主要以企业各业务流程为依托，通过对风险点进行辨识，构建风险识别、分析、管控、改进等多环节为一体的风险管理框架，进而以业务流程为基础的风险管控机制，实现企业各业务重要运营活动与运营单元的安全管控。由此可见，企业风险管理与业务流程管理具有极为紧密的联系，企业开展风险管理需要以业务流程为基础支撑。
三、流程管理视角下企业风险管理模式构建的相关措施
要想构建并实施以流程管理为基础要素的企业风险管理模式，并提高其科学性与显性化，就必须将企业业务流程管理框架设计作为风险管理的头绪，采取由上而下或自下而上的互动方式梳理企业目标领域的业务流程，推动并实现每一层业务流程的目标，进而促进企业总战略目标的实现。最终将风险管理流程框架与具体业务风险管理流程有机结合起来，并在该体系中对风险点与关键流程管理环节进行详细描述，如此可以将流程管理有效的融入到企业风险管理工作中，提高风险管理工作的可行性与显性化。
1.确立基于流程管理的企业风险管理的“三道防线”为了构建基于流程管理的企业风险管理模式框架，首要任务是确立企业风险管理的“三道防线”，为实现基于流程管理的企业风险管理显性化创造有效的基础条件。以大型施工企业为例，第一道防线是经营部与采购部，主要涉及工作包括招投标、预决算、材料采购、设备采购等，施工企业需要注意招投标工程项目的前期评估和预测，并强化对招投标报价风险的控制，对合同进行科学化管理，同时需要构建有效的成本管理与分析系统；而关于预决算过程，施工企业需要对工程施工的所有影响因素进行充分的考虑，对其中的风险因素进行分析，提前做好应对措施；在材料与设备采购方面，施工企业需要通过证件检查与取样试验的方式，保证其使用性能与质量，避免材料与设备质量问题造成工程施工出现安全与质量问题。第二道防线是工程部与安监部。主要包括分包管理、质量控制、施工协控、设备安监、安全文明等工作，施工企业需要认清合法分包的界限，及时、规范、严谨地签订合同，并对各环节委托授权进行严格审查；在质量控制过程中，施工企业需要针对风险源与事故多发工序进行严格控制，规范施工工艺与操作行为，及时处理质量问题与安全隐患；而对施工中的机械设备进行定期的安全监督与检查极为必要，可以有效防止机械设备故障造成的工程安全与质量问题；与此同时，强化企业全体员工的安全意识，可以从根本上降低施工风险出现的概率。第三道防线是财务部与办公室。针对施工准备、施工过程、竣工结算等阶段，对施工直接成本与间接成本进行严格的决算与把控，并竭力在合同审查中为施工企业争取更多的经济利益；办公室需要加强行政、人事、信息等方面的管理，规范行政制度，强化企业员工的岗位责任心，防止信息泄露，充分发挥企业风险控制的辅助作用。
2.流程管理视角下企业风险管理体系设计企业需要以全部业务流程的构成情况为逻辑架构，并将其视为风险管理工作的骨架与脉络，在基于流程管理的企业风险管理体系设计过程中，首要任务是打破传统职能部门与组织机构的流程组织方式，对企业业务流程的顶层结构明确定义，并以分层方式对指导框架进行细化，对一层进行完善以后，才允许进行下一层指导框架的处理与构建。在基于流程管理的风险管理体系中，各单位的战略规划、业务流程与职责、业务流程图及目录梳理成果等是构成体系的基本要素与支撑，对企业各部门的主要业务职责和业务特点进行了集中反映；在该体系中，企业需要以企业的战略规划与规章制度作为牵引动力，为该体系的高效运转注入源源不竭的推动力量；与此同时，企业要想构建基于流程管理的风险管理模式，还需要对国际上流程框架的案例进行充分参考与借鉴，例如ERP模型、APQC模型等，借助这些案例，企业可以对价值链为线索的流程组织方式理解得更充分。
3.基于流程管理的企业风险管理模式的精细化分析以体系设计的角度来看，业务流程梳理是构建基于流程管理企业风险管理模式的必要条件。如图1所示，首先对企业各个业务流程的性质与涉及的领域进行分析与参考，从流程的始端对风险进行辨识评估和内控诊断，对业务流程框架进行确定。然后需要对该框架实施风险分析与缺陷认定，建立起风险管理与业务流程的接口，并在这个过程中对重点业务流程进行确定和明确，而后需要对风险信息与业务流程一一对应的关系进行绘制，最终编制出“风险—流程控制矩阵”。企业的部门管理者、业务复杂人或业务骨干均需要参与到业务梳理中来，形成一个负责流程梳理工作的团队，该团队需要任用不同的人才负责相应层次的业务梳理与描述，并扩展业务梳理的覆盖面与范围，保证覆盖到所有业务活动。提高该模式的精细化需要构建详细的流程细化模型，主要包括：规范合理的主流程模型、子流程模型、具体操作流程模型、各项模板及相关指导文件、其中各流程模型包含的责任主体及参与单位。提高基于流程管理的企业风险管理工作的精细化，有助于企业提高风险管理工作的规范性与科学化。
四、A企业构建基于业务流程的风险管理思路及措施
我国大型施工企业A企业开展了全企业范围内的风险管理流程，在确定了业务流程框架以后，按照重点风险排序，企业将物资采购选定为重大风险进行管理控制。企业将“基于业务流程”作为控制采购风险的入手点，围绕业务流程的关键控制点，对制度设计、职权行使与监管等方面的风险进行了排查与控制。第一步，该企业工作组针对物资流程，对其现状与环节进行了摸底，明确了流程设计中的不足与缺陷，与物资采购负责与监管部门协同合作，依照《企业内部控制规范》与企业运营实际情况，对物资采购制度与流程规范进行了完善与优化，提高物资采购的可行性、合理性与科学性；第二步，依照流程节点对物资采购的风险点进行明确，例如：采购方案的制订与选择、与供应商的合作、招投标或比价采购、合同的签订、货物的检查与试验、货款的支付等；第三步，对业务流程关键控制点依据所涉及的岗位进行风险辨识分析，对其中可能存在的物资采购风险进行排查，例如：招投标或比价采购过程中暗箱操作、审批流程存在缺陷、材料取样试验不严格等；第四步，充分结合定性与定量分析的方法，对物资采购风险发生的可能性进行分析，依据岗位工作重要性和控制金额两个因素对物资采购风险的影响程度进行描述与确定；第五步，制订物资采购风险评价标准，依据物资采购风险发生的概率与影响程度，进行分值的划分，依照从高到低的顺序，将风险发生概率与影响程度依照1、2、3、4、5五个等级进行归类；第六步，鼓励所有岗位人员评价物资采购风险重要性，而后编制物资采购风险排序表，进而绘制如图2所示的风险重要性水平图谱。图谱中，黑色区域（A）的风险等级为高危风险，A企业需要及时采取针对性措施予以防范、解决；灰色区域（B）为中等风险，A企业需要对此提高重视程度，并掌握其实时动态；白色区域（C）为低等级风险，通常情况下为企业可以接受的风险。依据物资采购风险重要性水平图谱，A企业可以高效、高质量地完成物资采购工作的风险控制。
五、结论
构建基于流程管理的企业风险管理模式具有较强的综合性与复杂性，该模式逻辑架构层次分明，具有较强的精细化与规范化，对于细化分析业务流程，明确业务流程中的风险环节与操作，凸显关键风险控制点具有较强的可操作意义。同时可以将具体的风险因素的排查与风险控制点的管控落实到相应部门，明确岗位“权、责、利”的科学分配，最终使业务流程成为桥梁，提高风险管理工作的固化与显性化，推动企业的可持续发展。
参考文献
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