时间：2023-06-27 15:25:04
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇集团公司职能定位，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
完善管理体系，明确办学定位
理顺培训管理职能。按照企业管控体系建设和培训管理体系要求，集团公司成立由主要领导任主任、班子其他成员任副主任、职能部门负责人为成员的员工培训管理工作委员会，负责集团公司员工培训重大问题的研究、决策和协调。各专业公司（能化公司）、基层单位成立相应工作机构，组织、协调员工培训管理。
完善分级管理体系。建立集团公司、专业公司（能化公司）、基层单位、区队车间班组四级培训组织，实施集团公司、专业公司（能化公司）、基层单位三级管理，形成集团公司组织协调、专业公司（能化公司）负责实施、基层单位具体落实的员工培训管理体系。
理清培训办学思路。集团公司党校以党建、经营管理人才培养为重点，专业公司所属安全技能培训中心以专业技术人员继续教育、技能人才岗前培养、岗位技能在岗培训和安全技术培训为重点，基层单位安全培训机构和其他办学单位以安全技术、岗位技能培训为主，区队车间班组以现场“手指口述”、必知必会、技术技能、现场操作和业余学习为主。
实现实训资源共享。重点完善国家级、省级实训基地培训功能，充分发挥实训基地作用；优化整合实训资源，避免资源浪费，采取校企合作办学、协议代培等方式，实现资源共享，优势互补；加快建设新产业实训基地建设，服务相关行业的员工培训。
规范培训流程，提高培训质量
做好需求调查，规范培训立项。做好培训需求调查分析，是提高培训质量的首要环节。一要做好企业培训需求调查，二要做好员工培训需求调查，三要做好培训需求分析，四要做好培训立项。
强化过程管理，规范培训实施。培训项目由立项部门牵头组织，培训主管部门予以协调、指导并进行考核监督，确保培训规范实施。一要规范培训计划制订，二要做好培训前准备，三要加强学员管理。
健全考评体系，规范培训评估。健全培训考核制度，完善办学机构、培训项目、师资队伍“三位一体”的综合评价考核体系。一要规范办学机构的考核，二要规范培训项目的考核，三要规范师资队伍的考核。
创新培训手段，提升管理水平
开发应用信息化培训资源。根据企业远程教育网课件征集管理办法，利用好集团公司录编室，有计划、有步骤、按产业组织制作远程教育培训课件。鼓励广大专兼职教师积极参与，利用企业远程教育网络平台，为学员提供学习菜单，实现学员个体弹性学习、柔性学习、个性化学习，提高自主学习能力。
开展理论实践相结合的教学活动。认真研究教学方法，探索教学规律，将理论教学和实践教学有机结合，指导学员理论联系实际，培养学员创新能力、实践能力。
推进以团队学习为特征的学习型组织建设。研究制定实施方案，以部门为单位，组织团队学习。通过系统思考、知识共享、自学机制等，构建善于自我修正、自我超越的学习型组织。
强化基础建设，增强培训实效
强化师资队伍建设。多渠道、多形式加强专兼职教师培训，提高师资队伍整体水平。坚持内部培养、外部选聘，多措并举，建立并动态充实集团公司师资库，实现优秀师资共享，充分发挥优秀教师的引领作用。
强化实训基地建设。集团公司推广多媒体、多功能、系统化、现代化煤矿实训基地建设经验，对照国家级、省级实训基地申报验收标准，加大新产业实训基地建设。基层单位结合生产经营实际和现有办学规模，分类、分步建立完善与企业发展相适应的培训机构。
强化教学案例建设。教学案例可按类别分为道德文化教育、经营管理活动、技术创新实践、技术攻关活动和安全事故等，也可按行业分为煤炭、化工、电铝、机械制造、建筑安装等。编选的案例要具备真实性、典型性、浓缩性、启发性。以教学案例库建设为依托，推行案例教学法，把各种现实的典型问题展现在课堂中，让学员身临其境，激发学习兴趣，培养学员分析问题、解决问题的能力，初步建成具有集团公司特色的教学案例库。
严格管理考核，建立激励约束机制
严格职工教育经费管理。集团公司职工教育经费实行“分级切块”管理，专款专用，按照规定的程序、范围和预算额度开支，严禁挪用和超预算列支。各级人力资源部门、员工培训管理部门、财务部门对职工教育经费承担管理责任。
严格培训工作考核兑现。按照培训管理考核相关规定，严格培训考核，认真运用培训考核结果，促进培训质量的提高。对办学机构的考核结果，作为培训经费结算、评选先进单位的直接依据；对培训项目的考核结果，作为学员培训费用报销和下年度是否继续立项的依据；对师资队伍的考核结果，作为后续项目是否聘任的直接依据。
目前，中央企业在集团管控方面存在以下八个问题：
第一，集团战略决策能力、专业认知水平的不足对管控功能的发挥形成制约。
在针对央企开展的管控问题调查中，28.85％的企业反映出集团所具备的战略决策能力、专业认知水平与其在集团管控体系中应有的功能定位缺乏足够匹配。
首先，集团作为战略决策中心的功能定位还比较模糊；其次，部分央企集团战略仍体现为成员企业战略的加总；最后，集团层面的实际战略管理能力还相对不足。尽管目前过半数(61家)央企建立起了董事会制度，公司治理体系在战略决策上的作用日益加强，但调查反映的事实是，仅有10％左右的央企在发挥集团战略管理中心的作用，整体而言，央企在制定发展战略和实施战略规划、进行业务组合管理等方面的战略管理能力还十分欠缺，尤其是协调各子公司的业务发展、促使协同效应发生的战略统筹能力还亟待加强，集团层面战略决策和管理人员的专业认知水平需要着力弥补。
第二，集团各层面管控理念、管控行动的协调一致与实际管控要求存在差距。
29.81％的央企在这方面存在明显不足，未能实现“政令通畅，上行下效”，对集团管控目标的认知不明确、不清晰、不统一，对整个集团管控体系的建立及其运作缺乏足够的理解。
第三，集团下属企业的本位主义倾向与集团管控的整体价值最大化还有冲突。
下属企业的本位主义倾向与集团管控的整体价值最大化还有冲突所带来的现实问题是集团整体价值创造优势的发挥受到限制；集团下属企业的本位主义倾向过于突出；集团上下之间的战略统筹未能充分得到切实执行。
第四，集团管控制度建设、流程优化对支撑集团管控体系高效运作缺乏力度。
制度流程设计不到位使得集团管控陷入“暗箱”操作。集团管控界面宏大、线条复杂、路径模糊，导致实际管控执行力下降，从根本上凸显了制度流程设计不到位乃至缺失的问题。
制度流程体系性不强使得集团管控实施出现混乱。不少央企管控模式尚未显规则化，对于下属成员企业的管控要求和权责界面散落在领导讲话和制度条款当中，不成体系，缺乏系统书而的不同层级公司之间的管控界面划分设定。
管控制度和流程执行不力的主要原因：制度流程运转尚未机制化导致集团管控乏力。管控制度看似一应俱全，但流于原则性要求、空洞不实操和统一要求一刀切不适应两个极端。制度是“死”的，只有把制度机制化，使之成为动态的“功能团”，才能为“死”的制度注入“活”的灵魂。因此，搭建系统的集团管控体系是央企夯实管控基础，实现更快、更好发展的重要推动因素。
第五，集团绩效管理与薪酬激励机制的建设对集团管控体系的运行保障不足。
央企集团一体化经营带来的资源共享和战略协同使得成员企业绩效边界模糊化，央企集团对下属企业的业绩考核较为笼统，未能充分体现差异性，分别有55％和30％的央企存在下属企业跨行业和跨地域较多，而很难依据行业和区域特性差异化设定考核指标；集团层面对下属子公司的业绩考核在分类、分层、分级上还未形成标准规范的制度机制。
第六，集团信息化水平与信息管理能力对集团管控决策的支撑作用有待挖潜。
央企信息化建设涉及的面广但深度不够，绝大部分央企的信息化建设主要集中在办公、财务、人力资源等职能上，但对涉及企业生产经营的物流管理、采购招标、客户关系管理、知识管理等职能的信息化系统存在明显不足；央企信息化建设的理念、方法、工具、技能、能力建设等各方面还较为被动，缺乏创新性，使得信息化对集团管控的持续提升显得乏力。
第七，集团复合型及专家型人才资源的缺乏成为集团管控实施的重要瓶颈。
央企面向集团战略推进和管控实施的综合型管理人才相当紧缺；上挂下派、多向流动的集团职业生涯体系有待打通，精英人才在集团内部有序流动尚在健全当中，“长、家、匠”等多职业通道设计在部分央企已先行一步，但也有不少企业存在单项流动现象。
第八，集团风控体系建设、风险管理能力尚未充分对接管控体系运作要求。
集团型企业内部有联通性，风险有放大的危险，风控体系与集团原有管控体系之间存在一定程度上的不兼容性，如何平衡二者的目标导向是当前央企风控和管控建设方面需要前瞻性考虑的一个问题；部分央企全面风险管理体系有形无实，与企业经营管理活动存在“多张皮”现象。
那么，央企到底该选择什么样的管控模式呢?
第一，主要思路
央企的管控模式建设主要着眼于：前瞻性，市场性，突破性。在企业实践过程中，集团管控体系设计具体目标有：协调统一，高效运作；定位清晰，各司其责；集约控制，价值纽带；专业决策，高效执行；信息通畅，风险可控。
央企集团管控是本着“集团一盘棋”思维推动内部整合和管控深化，基于下属公司对集团战略贡献的差异分层分类对待管控定位和管控运作，促使下属公司由内部人控制的“野蛮生长”状态转变为盆景式剪裁发展，集团内部对生态链、产业链、价值链予以定向解构重组。
第二，“治理+控制+宏观”——集团管控三维度，解决“怎么管”的问题
关键词：集团会司；控股公司；经营；管理
中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1678-3198(2009)10-0042-01
1 集团公司母公司的管理定位
世界各国控股公司的功能定位有三种选择模式：
(1)金融型控股公司。以追求资本增值为唯一目标，无明确的产业选择。投资对象多为上市公司，股权流动性高。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大决策，以达到资本控制的目的。金融型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并且不断捕捉资本市场的信息。进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖转让。因此金融型控股公司的母子公司关系不稳定。由于母公司不从事生产经营。金融型控股公司也没有一个特定的核心企业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业。金融型控股公司的目标是不区分业务领域的企业收益最大化，资产管理是其核心功能。如日本的三菱、三井、住友和欧美国家的摩根、杜邦、洛克非勒等财团。
(2)战略型控股公司。以追求资本增值与多元产业发展双重目标，有明确的产业选择，有核心企业，母子公司关系稳定，集团母公司通过控股方式形成战略型企业集团。控股的母公司与战略业务单位的关系是通过战略协调、控制和服务建立起来的。母公司不从事具体日常经营，只是通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动。采用这种组织体制的优势是决策和执行分开，产品经营和产权经营分开。战略型控股公司是我国绝大多数企业集团的发展趋势。如日本的日立、丰田、松下、东芝等。
(3)操作型控股公司。以追求主导产业市场占有率与资本增值双重目标，有明确的主导产业。既从事股权控制又从事具体某个业务的实际经营的控股公司。由于母公司从事较多的具体业务的操作指导，母子公司关系密切，所以人员配备较多，管理费用较高。企业在多元化的初期通常采取这种组织体制，此时主业由母公司经营，多元化的业务由子公司经营。这种组织体制的优势是主业发展会受到整个公司的充分重视，劣势是母公司高层管理者有大量的时间要耗费在主业日常经营事务的处理上，没有太多时间考虑母公司整体发展以及其他多元化业务发展。简单说母公司高层管理者更多扮演一个业务负责人的角色，而不是一个多业务公司老总的角色。如IBM就属这类。
2 控股子公司的管理定位
在企业集团理论中，控股子公司通常被分为核心层公司、紧密层公司、半紧密层公司、松散层公司。我们认为这种划分不是很清晰，而且没有什么管理意义。我们建议采取如下划分方法：
(1)在母公司战略中的位置。
每一个企业都有三个层面的业务企业，必须拓展并确保核心业务的运作，积极发展新的业务并随时关注未来业务的机会。对于核心业务，业绩评价标准主要是利润与资本回报，关键成功因素是集中于业绩，员工主要为业务维持者，激励理念主要以财务方面为主。对于发展中的新业务，业绩评价标准主要是销售收入与净现值，关键成功因素是营造创业环境。员工主要为建立业务者。主要通过购买或自己发展所需要的能力，激励理念以里程碑为主。对于未来业务机会，评价标准是选择方案的价值，关键成功因素是探索特许地位，员工主要为赢家和幻想家，激励理念以具体工作为主。
(2)业务类型。
子公司分为业务公司、功能性公司、专业服务公司。业务公司从事一个具体业务，在母公司统一指挥下进行生产、开发、销售等具体经营活动，是利润中心或投资中心。不同业务公司之间可能是前向后向关系，也可能是有产品客户市场战略协同关系，还可能是完全无关。功能性公司如进出口公司、财务公司等。主要是集团为了统一使用某种资源而设立，通常为集团内部其他企业服务同时也对外进行服务。这类公司可以作为成本中心，也可以作为利润中心，管理中一个比较棘手的问题是转移价格问题。专业服务公司。如机械维修公司主要是集团各业务公司之间能共享的价值链整合在一起，充分利用固定资产和人员。通常来说设立这种专业服务公司的原因是这种服务对业务来说很重要，但是由于某种原因不适合外购，这类公司应作为成本中心进行管理。
3 集团公司对控股子公司的综合治理
企业集团公司作为一种企业组织形态，是市场经济发展的必然产物。其管理和运作具有相对宏观性和科学性，如何针对企业特点进行统筹管理，如何按照“集权有道、分权有度”的管理目标进行规划，如何加强财务监控管理，都是集团公司需要解决的问题。虽然我们从理论上可以定位集团公司和控股子公司职责，但到底采用什么方式才能保障解决集团公司对控股子公司的管理这一难题呢?答案恐怕还是采用“综合治理”。综合治理将从“考核、权限、人事、信息”四个方面人手操作，四管齐下，同时根据企业和业务的不同情况进行权变的设计。其中，考核的控制是通过业绩控制来实现的，也是最重要的控制手段。权限控制是管理控制中必不可少的工具，它是一把双刃剑，在对子公司可以做到严格控制的同时。又极易挫伤子公司的经营积极性。因而，权限控制的应用和松紧度设计必须审时度势。人事控制，集团公司对控股子公司的人事控制更多地势从激励、考核、奖惩等现代人力资源管理的角度出发，去设计控制方式。信息控制的主要内容是要保证控股子公司的运营信息能够及时准确地传递到集团公司。由此可以看出，通过这四个方面的控制，就使得管理控制比较全面、扎实，同时可以留有缓冲余地，达到松紧适中的管理目标。
一、基本概况
房集团是1年从原区房地局政企分开后组建成立的国有集团有限公司，集团下属9家物业公司、2家专业公司和1家维急修中心，全部是从原有的房管所转制成国有物业公司。其中有4家公司获得二级企业资质，其余均为三级企业资质。今年3月通过资源整合优化，将9家物业公司合并成家。
集团现有在岗职工1280人，男性896人，女性384人；平均年龄47岁，大专以上学历132人，占总数10%。改制以来，公司很少有新进人员招进。
集团实施物业管理面积807万平方米，23个小区，分别占汇区住宅小区总数的40%和物业管理总量的2%。集团管理物业被评为市级文明小区49个；区级文明小区86个。集团0年上缴利润6千万元，前3年累计上缴利润超亿元；0年上缴税收1.93亿元。为区的经济社会发展，营造安全、舒适、文明、和谐的居住小区作出了积极的贡献。
二、转制物业公司面临的困境及问题：
物业管理是新兴行业，从事物业管理服务公司其诞生于计划经济向市场经济过渡时期。随着房改及物业管理服务的深入，物业管理中的问题日益凸显出来。
（一）体制机制转轨不彻底经营管理水平难以提高。
当前转制物业公司面临的首要难题是：国有物业公司体制机制的束缚。集中表现在：
1两重性的管理体制不利企业参与市场竞争。由于改制转轨上的不彻底性及政企不分，公司既承担着计划经济时期原政府房管所的行政事务职能，又作为国有物业公司受业主委托进行物业管理服务的自负盈亏企业。这种双重的物业公司角色，使得绝大部分公司在管理体制上没有根本性的突破，或者说，改制转轨的不彻底性造成公司在市场经济中缺乏竞争力。
2经营理念没有根本转变难以适应现代服务业的发展需要。由房管所改制的物业公司虽然经营体制有所改变。但是，服务、管理理念没有根本性改变，开拓市场的意识不强，仍保留着过去行政管理的经营模式，停留在守住老摊子，维持在简单的维修服务上，“等、靠、要”上面的优惠政策和政府部门的补贴。加上转制物业公司物业收费标准低、经济效益低、职工收入低和单位冗员多等，因此，极大多数物业公司步履艰难，职工工作积极性不高。
3政企难分带来企业负担沉重。居住区的物业管理涉及规划、建设、管理和服务等许多政府职能部门。由于职能和职责重叠交叉，有的部门把行政管理职能转嫁给了集团公司，造成集团公司承担委托合同范围之外的职责，承担了不少本应政府承担的社会公共责任。政府布置任务，集团出资，为配合创建文明小区和市容环境、绿化整治、“一体化”管理等，集团公司在年至0年中耗资7678万元；0年用于房屋综合整治耗资2600万元，其中，集团贴进1391.1万元，占4%。（见附件一）
4物业责任人为扩大物业公司代人受过。认为物业管理什么都要管，不切实际地扩大物业管理的责任。比如小区“居改非”、装修破坏房屋结构、侵占公用部位、违章搭建等矛盾都推给物业公司去解决，甚至把物业公司作为被告加以。物业公司是进行物业管理服务、自负盈亏的企业，它与居民关系是受业主委托的平等的民事合同主体，不是以前的具备一定行政职能的房管局或房管所。物业公司对业主违规行为，有劝阻制止，并督促改正的告知义务，对拒不改正的，只能上报有关行政管理部门处理，而没有行政执法权及强制力。
（二）历史遗留问题较多，物业管理基础较差
1物业管理的硬、软件先天不足。硬件方面：房龄长、式样老、设备旧、配套少、结构差、维修难。软件方面：收费标准低、产权多元混合、观念意识差、服务成本高。调研中反映出，由于人们对物业管理概念模糊，业主在认识上有误差，存在着“自己花钱买来的房子，不必花钱给别人管理”的观念，或“想接受最好的服务，又怕掏钱”的心态普遍存在，往往造成物业服务管理中收费难、纠纷多等现象。而且存在部分物业收费标准低与服务要求高的不对称，员工收益水平与服务付出不相等的非市场化服务收费机制。
2新老小区、混合（商品房与售后房）小区管理机制难以接轨。目前新的商品房住宅小区已基本实行了物业管理和市场化运作，但在一些老的住宅小区却迟迟不能推行。有一部分老私房业主的物业收费和服务管理，由于无法成立业委会和维修基金归集入帐，使物业维修后无法追讨费用，企业为此垫付。个别的住房长期处于无人管理状态。在同一小区、同一楼层存在不同收费标准享受同样服务的矛盾比较突出。这种混合小区不利于物业公司的市场公平竞争和小区整体服务管理水平的提高。
3拖欠物业费用现象比较严重。由于老小区基础设施较差，配套不齐，社会弱势群体和居民不愿交纳物业管理费用的现象较为普遍。尽管近几年市、区两级政府对旧住宅小区进行了综合维修、综合平改坡、旧公房成套改造等，但不缴费用的现象仍然很严重，这不仅侵犯了其他业益，而且使物业公司失去造血功能，陷入困境。住房维修基金归集率过低，或资金迟迟不能到位入账，给公司正常运作带来难度，以至服务大打折扣，久而久之形成恶性循环。有些物业公司直言，从生存、发展考虑，最后只能退出这种长期亏损的小区。民营股份制物业公司可以炒住宅小区的“鱿鱼”，而集团下属物业公司是没有退路的。
4物业管理环境亟待改善。主要表现在，一是社会各方面支持少，指责多，出了问题或者媒体报道基本上都是打物业公司板子，缺乏理解和真正意义上的支持；二是代人受过，开发商某些不切实际的承诺和开发项目遗留的问题，规划中不合理现象，以及房屋建造质量问题，小区配套设施不齐等，业主把责任都归咎于物业公司，以拒交管理费施压物业公司解决；三是物业管理方面的法律法规尚不健全，明知可以某些拒交费用的业主，由于法不执众，耗不起时间精力等，只好作罢。四是把物业公司看成是小区“造血”功能。相关部门的各种摊派以及不合理收费多，加重了企业负担。
（三）政策性因素与管理成本高的矛盾突出
1租金和物业收费低廉和多年一成不变的影响。现行的房屋收费标准是九十年代末制定的，在当时有其合理性。但是，随着经济社会发展和人民生活水平的不断提高，最低工资标准和最低生活标准逐年调高，加之消费物价指数和原材料的上涨，物业管理服务的各项成本也必然增加。而租金和物业收费低廉且多年一成不变，影响了物业公司经济效益和服务质量。集团公司职工转制十年以来没有加过工资，职工平均月工资（含奖金）100元左右，广大一线工人到手工资不到1200元，而且退休后不能享受转制前原事业单位的福利待遇。近几年群众对物业服务的不满意与职工的工作积极性不高有密切关系。
2管理经营产业的不断划产、拆迁及灭失的影响。一是年租金收入逐年递减。（具体数据见附后材料）维修支出超出租金收入，修的越多亏损越多，使企业不堪负重。自19年至200年租金收入可用于维修的资金为2.37亿，同期实际支出却高达3.67亿元，超出1.3亿元。二是动拆迁导致集团公司管理经营产业的萎缩和灭失。自2001至200年的五年内共有2万平方米的经营产业灭失，占总数的10%多，如按1千元/每平方米计算，2.亿元的资产收入灭失了。而根据市府111号文件规定，对被拆迁的企业应按产权享受20%的补贴。今年轨道交通动迁，仅食品二店房屋拆迁，集团公司（永福物业）就要减少百万元/年收入。三是不断划产。以前的教育局的中小学校、幼儿院以及商委的网点办用房在划产归还产权后享受维修基金、物业管理费用全免政策，这样遇到大修或者小区维修时，物业公司就要承担这些房屋的费用。上述因素导致公司收支入不敷出，而同时公司人员的日常费用却没有相应减少。（见附件二）
3政府政策性减免因素的影响。政府对社会低收入家庭（人员）、老干部、军烈属及亏损企业出台租金减免政策。对此，本应由政府买单，实际上却由物业公司承担，这显然加重了企业负担。自年至200年租金减免共308万元。其中，2004年减免费用08.7万元，200年为47.8万元。机关事业单位应调末调的租金每年约00万元。此外，集团公司每年因为公寓和新里住房出售户数过少而无法成立业委会，导致维修基金无法使用。每次维修房屋都要集团公司垫付资金维修，却常常收不回来。(附件三)
4“一体化”管理收费低与管理成本高的矛盾突出。按照年区城区工作会议要求，集团于年底至今已完成23个小区“一体化”管理，投入了大量的人财物。由于“一体化”管理收费标准低、管理成本高，仅200年就亏损达00万元（不包括管理人员费用）。“一体化”管理后，保安保洁费用分别每月每受为3-6元，而聘用人员按市规定最底工资为690元，收支入不敷出。如淮海中路1610弄小区，共43户人家，需要3名保安和1名保洁工，一年仅工资支出需33120元。而43户每月保安保洁费按最高标准12元收取，一年才6192元（100%收缴）。按此计算物业公司一年就要多支出6928元。
三、摆脱困境的建议
上述困境和问题的存在，既有历史原因也有现实原因，既有客观因素也有企业自身因素。当前最主要的要解决五个问题：
一是理念上的创新。物业集团公司首先要在经营理念上创新、突破。改变以往经营范围及主业定位与观念认识上的偏差和误区。局限于物业仅是小修小补，民有所呼我有所应的被动性家政式的思维，要将物业看作是现代服务业的新兴产业，前景远大。重视企业的品牌、效益、经营、管理、技术、队伍和机制等方面的创新。政府及其相关职能部门要对物业公司职能、经营范围及主业定位认识上创新、转变。支持和加快集团公司体制机制上转制脱钩的彻底性，政企分开，建立现代企业制度；要重视公司目前所面临的困境和问题，多点政策上（如主业开发、优秀保护建筑的保护和开发利用及专项资金划拨等多元化经营）、财力上（如利润和税收的减免、考核指标科学合理及资产调整和资金投入、国资抵扣等）的扶植和优惠，减少行政性的经费摊派或转嫁，使企业真正走向市场化、专业化和规范化的道路。
二是开拓市场，扩大规模，整合资源。物业企业是微利企业，要发展、要壮大，就要走强强结合，优势互补的道路。为摆脱困境，转制物业公司要清醒地看到自己的优势和劣势，充分发挥利用自己现有的信息、地域资源、人才、品牌、技术和管理经验等优势，在守住“根据地”的基础上，参与市场竞争，力争更多的商品房楼盘，实现规模效益。同时整合资源。通过对集团及下属企业中人力、设备、设施、信息、技术、管理和资金资源等要素进行有效的整合，使之成为市场竞争的优势资源。通过与有雄厚资金、优良品牌和先进管理经验及市场优势的企业进行有机的整合，强强联合，优势互补。
三是优质服务，塑造品牌，树立形象。物业管理是集房屋、设备、绿化、安全、环境卫生管理及公共、专项和特约服务于一身的管理。服务质量是企业形象的保证。“服务就是商品”，公司管理要逐步建立起一整套系统的、有效的物业管理服务质量体系和运作模式。狠抓物业的维护、安保、卫生、绿化、维修等服务质量，日积月累，为业主营造一个平安、舒适、文明、温馨和谐的生活和工作环境，用真诚、恒久的优质服务来赢得社会的认可。要在树立企业品牌的同时，进一步挖掘、创立、推广和发挥品牌效应，注意发掘、培养和有效使用人才的激励机制，促使企业在激烈的市场竞争中生存与发展。
集团公司根据公司内外部的各类风险信息，借鉴已有风险管理行业的经验，经过风险识别评估，得出了战略风险、财务风险、市场风险、运营风险和合规风险。财务风险与其他风险的相互影响，是企业运营活动风险的主要集中表现。集团公司的规模大，公司组成复杂，子公司区域分散，一家企业或者企业个别部门的风险，会直接产生明显的连锁效应，影响到企业的其他部门，甚至是其在供应生产链条上的其他伙伴，因此它所面临的风险比普通企业更大，面临的财务风险压力尤为突出，因而集团公司更要重视财务风险的控制，提前防止财务危机，使得企业财务管理活动能够有效进行，进行实现集团整体战略目标。
二、目前集团公司财务风险控制呈现的特点及问题：
1.集团公司管理制度不建全造成财务风险
当前一些集团公司的管理制度仅是从集团的整体角度出发进行制订，管理内容相对宏观，缺乏对子公司业务发展和风险管理具体的约束和监督。而子公司制订的制度通常又基于扩大自身经营的灵活性，试图尽可能少的被集团公司控制，各子公司之间制订的制度也可能产生内容冲突，无法有效执行。因此造成集团公司在制度管理上没有形成母子公司互动，企业的经营发展整体协调性不够。制度管理缺失导致无法保障集团整体的经营战略目标实现，也增大集团公司的财务风险。
2.集团战略目标不均衡、单一化形成的财务风险
当前许多集团企业为了在市场竞争中取胜，不断追求企业规模、销售收入、利润的增长速度，这种单一化的战略发展目标，表现为急功近利，通常会导致经营管理者忽视集团长期的战略发展和经营方针，忽视对整体财务状况健康的管理。不能全面分析财务数据，注重短期效益的财务指标，比如只关注几个主要的资产、利润指标。当发现市场上哪种业务盈利性高，集团资源就向哪种业务倾斜，频繁化的转移主营业务。有的集团甚至为扩大资产规模和市场影响力，采取跨地区、跨行业进行收购兼并或者新建子公司，造成集团公司财务资源浪费，财务风险隐患逐渐积累并且潜伏起来。
3.集团资金使用效率低下、资金沉淀浪费造成的财务风险
目前，有的集团公司已经通过设立内部银行、财务公司等形式，建立了资金集中化管理体系。但也有不少集团公司资金使用效率低下，母子公司资金运用各自为政，资金沉淀浪费。集团内某些子公司经营业绩好，账面的资金余额多，但又缺乏有效途径提高现金管理收益。而有的子公司由于生产经营急需流动资金，只能去找银行申请贷款，看起来是解决了企业需要的资金，却增加了集团公司整体的财务成本，也增大了集团的债务风险。有的子公司账户管理薄弱，多头开户现象比比皆是。因此集团公司资金信息不对称，导致资金管理缺乏统筹安排，加大集团资金的机会成本和财务成本，形成资金管理财务风险。
4.集团公司债务结构不合理，债务多级担保导致财务风险加大
通常集团公司子公司较多，关联企业众多，一些子公司为实现融资规模最大化，常常向多家银行进行分散融资，而且有时候为加快融资速度，降低融资成本，也使用短期融资支持资本性投资，造成债务结构不合理。在贷款过程中，由于子公司的信用评级不过关，也需要集团信用或其他子公司进行担保，或者母子公司互保，这种多级产权主体担保和过度负债造成企业借款主体和担保主体过多，加大了集团的财务风险。由于债务结构不合理、多级担保交织的影响，一旦某个子公司发生经营不当，产生财务信贷风险，这些风险有可能会引起集团公司整体的信贷影响，造成企业集团的财务风险高度膨胀，对整体集团形成巨大威胁。
5.集团公司内部控制和内部监督还有待加强
目前，大部分集团公司的内部控制还不够完善，企业的内部监督流于形式，影响集团整体经营结果。集团管理职能部门、各子公司职能分工定位不够清晰，权利责任交叉重叠。有些国有企业集团所有权、经营权相分离，监管不到位，也容易出现损害公司利益的情况。集团公司财务部门、人员设置还不够科学，容易造成各子公司财务工作目标与集团整体财务目标冲突。
三、集团公司财务风险控制措施
1.完善集团公司内部风险控制制度
财务风险控制需要有健全的风险控制制度来保障，要提高集团高层对制度管理的重视程度及自觉维护，从集团的顶层设计入手，全范围、全体系建立完善的风险控制制度。从保障集团公司整体战略目标的角度出发，为集团各职能部门及子公司划分明确的风险责任，按照责任、权利、义务相统一的原则，细化分解明确各级部门及子公司承担的风险控制目标，制订相应的内部风险管理控制制度，用制度保障降低集团财务风险。另外完善集团财务内控制度，要对所有经济业务进行梳理和明确，规定各个机构和岗位的职责权限，使各个职位之间相关进行监督和制约，达到内部牵制的效果，这样保证内部管理有效，同时企业的会计信息真实。制定授权管理制度和审批程序，建立授权审批体系，编制常规授权的权限指引，避免权限的过度行使。
2.制订科学的集团战略目标
集团公司在注重制订战略经济效益指标的同时，也需要把集团战略风险目标结合起来，从而形成整体的多元化、合理化目标定位，避免选择单一化的经营战略目标。注重长远经营展和公司整体财务状况健康，全面分析并综合应用各项财务指标反映企业资源效率运营程度。结合各子公司优势特点，利用现有的集团公司优势资源，向行业的产业链纵向延伸，全面收缩或摒弃与集团战略不相关的子公司或部门，优化资源的利用效率，控制财务目标风险。
3.提高资金使用效率，加强资金集中管理
目前资金集中管理方式主要有四种形式，分别为设立内部银行方式，拨付备用金方式，财务公司方式，结算中心模式。财务公司是集团公司发展到较高程度采用的一种形式，优点是可以运用同业拆借、发行债券等手段，为集团筹措资金，也可以实现对子公司投资项目资金的监控，但该种方式要求集团公司具有较高的资质能力。结算中心是在集团母公司财务部门设立，具体办理集团各子公司的现金收付和往来结算业务的机构，可以为各子公司核定最高现金限额，由结算中心集中管理各子公司的现金收入，根据各子公司业务需求资金进行拨付，从而实现对集团货币资金的监控。该种方式下没有将子公司资金全部集中到集团，各子公司也有独立的账号进行核算，有一定程度的资金经营权。上述两种方式也可以实现集团公司对贷款担保实现整体控制，避免担保失控产生融资风险。集团公司可以根据自身业务的特点，选择不同的资金集中管理方式，从而提高集团资金使用效率，降低资金管控风险。
摘要：随着我国改革开放的进一步深入和社会主义市场经济的发展，特别是面临加入WTO后的外部经济环境变化，如何提高集团公司的市场竞争能力，加强对控股公司的经营与管理，有效地化解市场经营风险，是每一个集团公司所面临的新课题。分析了当前集团公司管理的现状及集团公司和控股子公司的各自职能定位，并进而提出了集团公司应该如何加强对控股公司的经营与管理。
关键词：集团会司；控股公司；经营；管理
1集团公司母公司的管理定位
世界各国控股公司的功能定位有三种选择模式：
(1)金融型控股公司。以追求资本增值为唯一目标，无明确的产业选择。投资对象多为上市公司，股权流动性高。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大决策，以达到资本控制的目的。金融型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并且不断捕捉资本市场的信息。进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖转让。因此金融型控股公司的母子公司关系不稳定。由于母公司不从事生产经营。金融型控股公司也没有一个特定的核心企业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业。金融型控股公司的目标是不区分业务领域的企业收益最大化，资产管理是其核心功能。如日本的三菱、三井、住友和欧美国家的摩根、杜邦、洛克非勒等财团。
(2)战略型控股公司。以追求资本增值与多元产业发展双重目标，有明确的产业选择，有核心企业，母子公司关系稳定，集团母公司通过控股方式形成战略型企业集团。控股的母公司与战略业务单位的关系是通过战略协调、控制和服务建立起来的。母公司不从事具体日常经营，只是通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动。采用这种组织体制的优势是决策和执行分开，产品经营和产权经营分开。战略型控股公司是我国绝大多数企业集团的发展趋势。如日本的日立、丰田、松下、东芝等。
(3)操作型控股公司。以追求主导产业市场占有率与资本增值双重目标，有明确的主导产业。既从事股权控制又从事具体某个业务的实际经营的控股公司。由于母公司从事较多的具体业务的操作指导，母子公司关系密切，所以人员配备较多，管理费用较高。企业在多元化的初期通常采取这种组织体制，此时主业由母公司经营，多元化的业务由子公司经营。这种组织体制的优势是主业发展会受到整个公司的充分重视，劣势是母公司高层管理者有大量的时间要耗费在主业日常经营事务的处理上，没有太多时间考虑母公司整体发展以及其他多元化业务发展。简单说母公司高层管理者更多扮演一个业务负责人的角色，而不是一个多业务公司老总的角色。如IBM就属这类。
2控股子公司的管理定位
在企业集团理论中，控股子公司通常被分为核心层公司、紧密层公司、半紧密层公司、松散层公司。我们认为这种划分不是很清晰，而且没有什么管理意义。我们建议采取如下划分方法：
(1)在母公司战略中的位置。
每一个企业都有三个层面的业务企业，必须拓展并确保核心业务的运作，积极发展新的业务并随时关注未来业务的机会。对于核心业务，业绩评价标准主要是利润与资本回报，关键成功因素是集中于业绩，员工主要为业务维持者，激励理念主要以财务方面为主。对于发展中的新业务，业绩评价标准主要是销售收入与净现值，关键成功因素是营造创业环境。员工主要为建立业务者。主要通过购买或自己发展所需要的能力，激励理念以里程碑为主。对于未来业务机会，评价标准是选择方案的价值，关键成功因素是探索特许地位，员工主要为赢家和幻想家，激励理念以具体工作为主。
(2)业务类型。
子公司分为业务公司、功能性公司、专业服务公司。业务公司从事一个具体业务，在母公司统一指挥下进行生产、开发、销售等具体经营活动，是利润中心或投资中心。不同业务公司之间可能是前向后向关系，也可能是有产品客户市场战略协同关系，还可能是完全无关。功能性公司如进出口公司、财务公司等。主要是集团为了统一使用某种资源而设立，通常为集团内部其他企业服务同时也对外进行服务。这类公司可以作为成本中心，也可以作为利润中心，管理中一个比较棘手的问题是转移价格问题。专业服务公司。如机械维修公司主要是集团各业务公司之间能共享的价值链整合在一起，充分利用固定资产和人员。通常来说设立这种专业服务公司的原因是这种服务对业务来说很重要，但是由于某种原因不适合外购，这类公司应作为成本中心进行管理。
3集团公司对控股子公司的综合治理
企业集团公司作为一种企业组织形态，是市场经济发展的必然产物。其管理和运作具有相对宏观性和科学性，如何针对企业特点进行统筹管理，如何按照“集权有道、分权有度”的管理目标进行规划，如何加强财务监控管理，都是集团公司需要解决的问题。虽然我们从理论上可以定位集团公司和控股子公司职责，但到底采用什么方式才能保障解决集团公司对控股子公司的管理这一难题呢?答案恐怕还是采用“综合治理”。综合治理将从“考核、权限、人事、信息”四个方面人手操作，四管齐下，同时根据企业和业务的不同情况进行权变的设计。其中，考核的控制是通过业绩控制来实现的，也是最重要的控制手段。权限控制是管理控制中必不可少的工具，它是一把双刃剑，在对子公司可以做到严格控制的同时。又极易挫伤子公司的经营积极性。因而，权限控制的应用和松紧度设计必须审时度势。人事控制，集团公司对控股子公司的人事控制更多地势从激励、考核、奖惩等现代人力资源管理的角度出发，去设计控制方式。信息控制的主要内容是要保证控股子公司的运营信息能够及时准确地传递到集团公司。由此可以看出，通过这四个方面的控制，就使得管理控制比较全面、扎实，同时可以留有缓冲余地，达到松紧适中的管理目标。
本文首先对司库的基本理论及职能演变情况进行了阐述，认为根据司库管理职能的不断演变，职能主要包含基本的现金管理职能和高级司库管理职能，并对GE、Shell、中国石油司库的管理职能情况进行了说明；其次对财务公司的职能及业务范围进行了说明，以中石油司库职能为基础针对以财务公司为基础搭建司库的可行性进行了探讨，对以财务公司为基础搭建司库的优势进行了分析，并提出了提高管理层级、转变职能定位、完善组织架构这3个完善措施；最后得出结论认为在财务公司充分取得集团充分授权的前提下以其作为基础搭建司库是可行的。对于拥有财务公司的企业集团而言，以财务公司为载体搭建司库体系是一个不错的选择。
【关键词】司库；财务公司；载体
一、企业司库理论研究及发展现状
1.企业司库理论研究现状
初期的研究认为，企业集团司库管理职能的基本目标被定义为“确定企业可任意支配资产的持有额度，并保持这一最优资金水平”。后来随着周期观点的引入，司库管理被认为就是“资金周期的管理”，主要指3个周期――支付期、收账期、现金持有期的分析和优化。
根据司库管理职能的不断演变，可以认为其包含两个方面：基本的现金管理职能和高级司库管理职能。前者以留存资金能保证企业正常运营、实现必需收付为目标，包含流动性管理、收支管理、账户管理等职能；后者更具战略导向，强调通过控制风险、降低成本、实现更高利润率来参与企业价值创造，包含财务风险管理、短期融资管理、短期投资管理、银行关系管理等职能。
2.企业集团司库管理职能情况
（1）GE司库
GE司库承担着六项主要职能，分别为资金业务服务，资金池管理、债务融资、风险管理、银行关系管理、外汇管理。
（2）Shell集团司库
Shell集团司库作为石油能源公司的司库，也承担着全面的职能。一方面为Shell的全系经营单元提供集中化的资金业务支持，承担着“基础现金管理”的职能；另一方面，Shell司库也是集团面向金融市场唯一渠道，承担着筹投资、集团年金管理、风险管理和保险管理、金融机构关系管理等“高级司库管理”职能。
（3）中国石油司库
在中国石油，司库的职能基本上可以概括为资金战略制定与实施、多元化筹融资、资金集中管理、结算集中管理、全球资金池管理、全球资金风险管理和资金信息系统集成。
二、以财务公司为基础搭建司库的问题探讨
1.财务公司的职能及业务范围
财务公司基本职能是实施资金集中管理，包括：资金结算、信贷业务、结售汇业务等；财务公司高级职能是提供专业金融服务，即为集团及成员单位拓展投融资渠道，提供财务顾问服务，开展中间及业务等。
根据最新修订的《企业集团财务公司管理办法》（中国银监会令2006年第8号），财务公司可针对集团成员单位开展的业务包括：咨询及业务、结算业务、保险、提供担保、委托贷款及投资、票据承兑与贴现、吸收存款、贷款及融资租赁、承销企业债券、消费信贷、买方信贷；对外可开展的业务包括：同业拆借、发行债券、对金融机构的股权投资、有价证券投资。
2.以财务公司为基础搭建司库的可行性探讨
由财务公司的职能和业务范围可以看出来，财务公司的职能与司库的管理职能十分接近，其业务范围能够保障财务公司基本实现司库的金融资源统筹管理。
目前，国内司库建设走在最前沿的是中石油集团，以中石油的情况为例，探讨以财务公司为基础搭建企业集团司库、实现司库职能的可行性。中石油提出的司库职主要包括资金战略制定与实施、多元化筹融资、资金集中管理、结算集中管理、全球资金池管理、全球资金风险管理和资金信息系统集成。
那么，针对中石油司库职能来逐个分析财务公司实现的可能性。
（1）资金战略制定与实施职能实现的可能性
财务公司作为集团的资金管理平台，可以说是对集团整体资金情况及运行规律最为了解也最需要了解和研究的机构之一，同时财务公司也拥有专业的金融人才，由其来制定和实施集团资金战略是非常合适的。但制定集团层面资金战略的前提是取得集团的充分信任和授权。
（2）多元化筹融资职能实现的可能性
财务公司作为金融机构，拥有多种融资渠道，例如同业拆借、票据转贴现、票据再贴现、法人账户透支、信贷资产转让、发行债券等；同时，由于财务公司一般拥有较高的资本规模，易于从外部取得更大的授信规模及成本更低的资金。总体来看，其融资能力是优于其他企业的，从融资渠道的广度来看，甚至优于集团本部。
同时，财务公司还可以为成员单位提供流动资金贷款、固定资产贷款、循环贷款、票据承兑及贴现、委托贷款、融资租赁等业务，为成员单位的融资提供更多选择。根据《企业集团财务公司管理办法》，财务公司可以向金融机构进行股权投资，从而财务公司可以通过参股证券公司这种方式以较高的起点开展投资银行业务，根据成员单位特点协助其实现资产证券化，以满足其筹资需求。
（3）资金集中管理职能实现的可能性
资金集中管理是财务公司最基础也是最主要的职能，是集团都会赋予财务公司的职能，也是财务公司赖以生存的根本。财务公司依照集团赋予的资金集中职能，引导成员单位在财务公司开立存款账户，并监控成员单位将资金集中到该账户来实现集团资金的集中。
（4）结算集中管理职能实现的可能性
在资金集中管理的基础上，结算集中管理也是必然会实现的。目前，财务公司都非常重视信息化建设，一般都有根据自身需求搭建的资金管理系统及网银系统，这两个系统本身是互通的。资金管理系统和多家银行数据系统进行“银企直联”，网银系统与各成员单位可以通过网银系统地客户端与财务公司资金管理系统进行连接，进而实现成员单位和银行的连接，即客户仅面对一家财务公司就可以满足对多家银行的结算需求，实现集团结算集中管理职能。
（5）全球资金池管理职能实现的可能性
目前，国家外汇管理局已经开展了三批跨国公司外汇资金集中运营管理试点，其中很多试点单位是以财务公司作为主办单位与银行合作，通过国内、国际外汇资金主账户管理方式，分别集中管理境内、境外成员单位外汇资金来形成外币资金池。
中国人民银行在《中国人民银行关于跨国企业集团开展跨境人民币资金集中运营业务有关事宜的通知》（银发〔2014〕324号）中明确指出，跨国企业集团可以开展跨境人民币资金集中运营业务，包括跨境双向人民币资金池业务和经常项下跨境人民币集中收付业务，集团可委托财务公司作为主办单位开展该项业务。
这两者加上境内资金集中管理形成的境内人民币资金池，即构成了全球资金池。现金池管理是在资金集中管理的基础上，财务公司借助金融产品，实现集团内部成员企业资金资源的共享，即成员企业可以根据管理要求有条件地使用池内的资金。
（6）全球资金风险管理职能实现的可能性
财务公司作为金融机构，一般都将风险控制工作放在首位，很多财务公司都会建立全面风险管理体系，将风险管理意识和理念贯穿于各业务、管理流程；设立专职的风险管理部门，负责事前、事中控制；设立独立的稽核审计部门，负责事后监督评价。资金作为财务公司最重要的资产，其风险管理更是重中之重。在进行全球资金池管理的首要工作就是建立全球资金风险的识别、估测、评价、处理和评估效果等工作机制，管好流动性风险、利率风险、汇率风险等风险。
（7）资金信息系统集成职能实现的可能性
财务公司都会建设资金管理系统，该系统可上线所有财务公司涉及的业务或管理模块，可以以此系统作为核心系统与其他系统进行互联，将实现资金信息的集成。例如：
①资金管理系统可以与集团财务系统对接，进行双向数据交换，资金管理系统向财务系统传输交易生成的会计凭证，财务系统向资金管理系统传输资金的会计数据，如集团已实现财务系统的集中统一，则可实时取得整个集团资金的会计数据。
②可以开发财务公司的网银系统，并实现与资金管理系统对接。这样客户可以通过网银客户端向资金管理系统发送结算指令、资金计划信息、票据信息、外部融资信息、外部账户信息等信息，网银客户端也可从资金管理系统查询自己的账户信息、交易信息等。
③资金管理系统可以与集团业务系统、合同管理系统、预算系统、投资计划系统对接，实现信息共享。
④资金管理系统可以与银行系统实现银企直联，实时获取银行数据，在取得成员单位授权的情况下可以实现对成员单位银行账户的实时监控。
根据以上的可行性分析，财务公司在集团的授权下是完全可以实现司库的各项职能的，因此以财务公司为基础搭建司库体系是完全可行的。
三、以财务公司为基础搭建司库的完善措施
1.提高管理层级，给予充分授权
财务公司一般是集团的二级企业或三级企业，如作为集团司库搭建的载体，一定是站在集团的高度才能统筹全局制定出适合集团发展的资金战略，才能充分发挥司库的各项职能。这就要求财务公司必须取得集团的充分授权，使其能够代表集团行使各项司库职能，即使股权层级不变也应将管理层级提升至集团职能部室的高度。
2.转变职能定位，补充司库职能
如以财务公司为基础搭建司库，财务公司应将定位转变为以统筹管理集团所有金融资产为目标的司库，职能就不能再仅局限于原有的职能定位，至少要将资金战略制定与实施职能、全球资金池管理职能、全球资金风险管理职能、资金信息系统集成职能纳入。同时，财务公司应根据新增职能制定相关制度及管理流程保障新增职能的有效实施。
3.完善组织架构，充分发挥司库职能
一般财务公司的部门设置无外乎为财务部、结算部、资金部（资金计划部）、信贷部（业务发展部）、投资部、风险管理部、综合管理部、稽核部（内审部），规模大些的财务公司可能会单独设有信息部、人力资源部等。这些部门设置仅能发挥财务公司职能，是无法完全承接司库职能的。如以财务公司为基础搭建司库，充分发挥司库职能就必须要增设例如资金战略规划部、金融研究部、集团金融服务部、国际业务部等部门来承接司库职能。同时，招聘或培养更高素质的金融专业人才以满足司库职能的管理需求。
参考文献：
[1] 张瑞君，孙绪才，张剑.中国企业集团财务公司的职能和作用探讨[J].中国财务公司，2012（5）
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[3] 张瑞君，徐婷芳.企业集团司库管理的职能构成浅析[J].财务与会计，2010（6）
[4] 马丽.中石油--司库进行时[J].首席财务官，2010（9）
[5] 徐莹.企业集团司库体系建设探析[J].财会通讯，2012（26）
关键词:民营企业集团;财务风险;防范
中图分类号:F253.7
文献标识码:A
一、相关概念界定
(一)民营企业集团
对民营企业集团理论界尚未有明确的定义。本文定义民营企业集团为:民营企业发展到一定阶段,以母公司为主体,通过投资及生产经营协作等多种方式,组成的多级法人结构的经济联合体。
(二)企业集团财务风险
企业集团财务风险是指由于企业集团内部的制度架构下的信息缺陷导致的贯穿于其生产经营过程中的有关资金筹集、投资使用、收益分配等财务活动所面临的不确定性及造成损失的可能性。
二、民营企业集团财务风险的现状
(一)投资分散化,非相关多元化
受多元化投资可分散风险观念的影响,许多民营企业集团缺乏一个明确的战略目标,盲目进行非相关多元化扩张,涉足陌生的领域,忽视商品市场非相关多元化经营的特殊性,不仅没有形成核心竞争能力,却带来管理成本的提高、资金分散,甚至资金链的断裂。
(二)资本充足率不足,盲目产业整合
许多民营企业集团在资本不充足的情况下,甚至不深入细致研究被兼并企业的资产状况,草率进行并购实行产业整合。并购后虽然资产规模迅速扩大,但财务风险增加的程度高于资本规模增加的幅度,且并购后的整合成本也非常高,人、财、力需要投入很大的资本,易造成企业集团负债率更高,出现“四两拨千斤”或称之为“蚂蚁吞大象”的可怕后果。
(三)大股东或其他关联方恶意占用资金
为解决企业集团发展的瓶颈问题资金不足,民营企业常常通过收购,取得上市公司控制权,投资控股具有充足现金流和融资能力的公司,导致集团相关方的经济来往频繁,普遍相互持股,形成复杂的债权债务资金链。如果大股东或其他相关方恶意占用对方资金,就会导致其资金链紧张或者恶化。
(四)子公司数量繁多,关联交易错综复杂
关联交易可以优化配置集团内部资源、降低交易成本、实现规模经济,但在实际经济业务运作中,关联交易更多地成为集团内部进行报表操纵和资产转移的工具。这些行为可能造成潜在的财务风险,损害公司所有者、中小股东或债权人的利益。
三、民营企业集团财务风险的原因
(一)产权关系复杂,财务风险控制主体不明确
我国目前民营企业集团存在产权模糊的现象。一些企业的前身与国家相关部门、机构有密切的关系,经过企业重组改革成为股份公司或民营企业,但产权还是比较模糊,造成责、权、利关系的模糊,形成矛盾冲突的隐患。在公司治理上,没有依据母子公司产权关系建立规范化、法制化公司治理结构。母子公司职能定位不明确,没有按照资本型或混合型母子公司构成关系界定各自的责权利范围。
(二)筹资渠道狭窄,融资风险高
对于外部融资,民营企业面临很多障碍:一是直接融资渠道堵塞,私人权益资本市场联接资本供给方和需求方的渠道尚未沟通,长期票据市场发育程度很低;二是银行贷款期限结构短,投资项目审批制度改革尚未到位。外部融资的正规渠道基本上被堵截,这就意味着民营经济只得主要依靠内部融资。但由于受民营经济自身发展状况的限制,依赖这种融资形式融通的资金非常有限。
(三)对资金运动规律缺乏充分认识、对财务风险认识不足
许多企业日常营运资金不足、缺少基础性的资金管理,对财务补偿的滞后性严重认识不足,许多企业既没有资金计划、也没有现金流量管理,平时不能对进货与销售中的资金结算实施有效控制、对销售客户缺少信用管理,一旦经营稍有不顺就会引起应收帐款风险存货风险收支平衡困难。
(四)内控制度不健全、用人制度存在缺陷
目前我国极少数民营企业集团建立良好的内部控制管理机制。大部分民营企业要么没有内部审计人员,要么也只是形同虚设。由于民营企业缺乏约束与激励机制、任人唯亲的用人方式根深蒂固,企业难以形成科学合理理财文化氛围和财务运作,极易导致企业财务风险,影响企业连续经营。
四、防范和化解民营企业集团财务风险的对策与措施
(一)规范战略管理体系,引导投资
民营企业家要转变思想观念,重视战略管理部门在集团企业发展过程中的重要性。合理设置企业战略管理部门并赋予其相应的职责权限,形成企业发展的智囊建立机构,真正担负起经营环境分析、战略信息搜集、企业战略发展规划制定,为企业采取正确的投资项目提出合理建议,避免盲目投资分散资金脱离集团发展方向。
(二)建立健全有效的财务控制机制
选择合理的企业集团财务管理模式,处理好集团和子公司之间的集权与分权关系。在适度集权的基础上,企业集团应建立权责利相结合的机制。从集团全局出发,针对不同的职能部门规定不同的经济责任,划分不同的经济职能。集团财务部门加强对投资决策、成本控制等方面问题的研究,通过各种形式的内部市场化建设,以及内部结算中心的建设来优化财务管理行为。
(三)加强企业集团的财务预算管理
根据集团公司的整体发展战略,按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序,在决策的基础上,提出企业集团财务预算目标。各预算执行部门按照财务预算目标和政策,提出详细的本部门财务预算方案。财务预算委员会应当进行充分协调对发现的问题提出初步调整的意见,并反馈给有关预算执行部门予以修正。再逐级下达各预算执行部门执行,做好预算的事前、事中和事后控制。
(四)充分利用实时信息系统进行财务监制
建立、健全内部财务监控机制,是防范和化解财务风险的有效措施。集团财务监控工作建立在各项财务预算的基础上,保证子公司的资本结构良好,财务运作符合企业集团的整体利益,从而更好地防范和控制财务风险,促进企业集团的可持续性发展。企业集团充分运用实时财务信息来跟踪监督和控制资金流,以消除无效的资金占用,提高资金使用效率,确保集团财务目标的实现。
参考文献:
1 朱燕杰,浅析企业集团财务风险管理,财会通讯,2007,6
2 柯科,企业集团财务风险识别与控制研究,会计之友,2007,3
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