时间：2023-06-22 09:13:19
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇成本分析方式，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
【关键词】房建工程施工成本管理
成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。
市场经济，效益为先， 房屋建筑工程施工企业在全力保障工程质量的前提下，能否做好工程成本的管理，便成为企业效益好坏与否的决定因素。特别在建筑工程微利和竞争异常激烈的情况下，要想赢得生存和发展，必须重视成本管理，否则难以生存。
房屋建筑工程施工成本管理是一个复杂的系统工程，要在统一的成本管理责任体系下， 以成本计划、成本控制、成本分析为手段，以加强材料、人员、机械管理为重点，适时进行成本管理，达到缩短工期、保证质量、降低消耗、减少费用、提高效益之目的。随着建筑行业竞争的日趋激烈，成本管理只能加强不能削弱，从而提升企业整体竞争力。
一、影响房建工程施工成本管理的因素
1、宏观经济与政策因素。如施工材料价格上涨、相关税率上调等。
2、资金是项目施工管理系统的关键部分，工程施工既是一种生产活动，又是一种经济活动。工程施工要投入“人、材、机”及资金，投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。
3、项目的项目经理应具备较高的政治素质、较全面的施工技术知识和较强的组织领导工作能力，并能充分调动项目参与人员的工作积极性和责任感。如质量问题返工、任务小组冲突造成窝工等都是实施管理时容易影响成本的因素。
4、设计是施工得以进行的前提，设计的深度除了应达到规范的要求，还应达到工程实际施工的要求。具体的影响因素如设计要求难以达到，设计错误等。
5、技术系统是影响施工成本管理的核心因素，确定科学、合理的施工方案是技术系统的重要内容。如任务衔接出现问题、难以满足施工工艺要求、缺少必要的施工设备等因素都会对施工成本造成影响。
6、其他因素。如第三方原因，突发特大暴雨，意外事故等。
二、房建工程施工成本管理方法建议
1、施工机械费约占施工总成本的15%左右，应加强施工机械的使用和管理。一是确定机械手的岗位职责， 每天记录所内机械及外租机械使用情况。机械手不应该只是单纯的维修、 保养机械，也应该确实的溶入到工地中，了解工程进度。二是合理安排机械设备的使用避免不必要的窝工与浪费。每天晚上工长和技术人员必须安排好该工区第二天机械设备详细使用计划，交由设备管理部门。由设备管理部门协同项目经理、总工根据工作的轻重缓急作统筹协调安排。并在当天晚上通知机械手：“什么时间，到什么地方，干什么，由谁来安排”。在施工过程中，某一工序接近完工时工长或技术人员必须及时通知设备管理部门安排另一工作并做好当班签字与记录以备核查。
2、把住材料采购关。工程开工前，项目经理、总工、工程部长、工长必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料采购计划，采购计划应做到准确无误。在材料采购前，实验部门做好抽检工作，确保各种材料符合施工要求；材料采购部门应建立询价小组，小组对市场价格进行调查。材料采购人员所采购材料的价格不得突破询价小组的价格。可以定期召开例会，在例会上由询价小组汇报材料的询价情况，对于钢材、木材、砂石料分别汇报不同厂家的价格和质量，列举出选材使用理由，同时公开厂家的联系方式，以增大监督力度，提高透明度，保证做到“货比三家”优质低价购料。
3、落实责任，实行材料包干使用。在现场根据施工工段或工区划分成立包干小组，由工长、 技术人员材料员等相关人员进行包干与经济责任制挂钩。另外要切实发挥好技术人员的作用，一方面什么部位用多少料，用什么样的料，有多少节余的潜力，他们最清楚。另一方面成本控制离不开施工技术，技术必须与成本、经济效益相结合否则它就没有生命力。
4、以工程量取料，不能突破限额。各分项工程都要控制住材料的使用。物资消耗， 特别是钢材、木材、砂石料严格按定额供应，实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、 补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。对于材料操作消耗特别大的工序， 要重点控制。具体施工过程中可以按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段， 在工序开始前由工长、技术人员、材料员核定、分配主要材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由材料员报请项目部领料，并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后，由材料员、技术员（此种至少有两个人签认）清点、汇报材料使用和剩余情况， 材料消耗或超耗分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。
5、搞好配合，节约用料。如钢筋制作：由技术人员以单线图、排版图的形式做好“钢筋下料单”并注明用什么型号的钢筋。然后协同钢筋班长及有关人员根据现场实际情况选料制作。 最后钢筋班长和技术人员要对对边角料进行记录并交由有关人员整理归放，做好标记。另外在钢筋制作过程中，钢筋班长必须清楚不同型号的钢筋每一个焊缝需要多少焊条，要用多少领取多少，每个部位用多少做到心中有数，并做好记录，作为以后评估奖罚的依据。再如浇筑混凝土：在施工前由技术人员做好交底交由拌合站。在浇筑过程中，拌合站工作人员确保混凝土不外流，后台施工人员要保证混凝土不流失。最后施工人员要及时通知技术人员还剩多高，由技术人员算出具体还要多少方，以尽快通知拌合站，避免造成不必要的浪费。
6、施工技术管理人员要做好用料交底，防止班组下料时长料短用、整料零用、优料“劣”用，做到物尽其用，杜绝浪费，减少边角料，把材料消耗降到最低限度。一是对边角料及时回收。二是对特殊材料实行以旧换新（安全帽、手套等等）。三是对材料报废须及时提交报废原因。正常报废由项目部承担，否则由使用人自行承担。四是对“假退料”认真处理。所谓“假退料”是月末施工项目对已领未用而下月仍继续要用的材料不退库，但同时编制本月的退料单和下月的领料单。这样可以减少退、领料的搬运，便于正式反映当月实际耗料的常用方法。尤其对项目施工中只完成制作尚未安装的材料耗用，通过办理“假退料”手续，适当折扣部分材料成本，达到收支相对平衡。
7、科学计划，“量体裁衣”。在施工开始前，技术、计划人员不仅要排施工进度计划，也应该据施工进度计划排出每道工序用工计划，根据用工计划算人工费。在开工前与用工负责人商议此份用工计划，做到用工负责人心中有数。
8、责任到人，工序承包。在保证施工质量、施工进度的前提下，针对不同的施工工序定工期、定质量、定人工量，由用工负责人分段承包施工。这样在一定程度上避免了施工管理中的许多麻烦、工长的工作量，同样达到了降低人工成本的目的。也可在施工开始前与用工负责人签订责任书及承包书等，明确责任。这样也可以达到避免生产时紧时松，窝工、停工等问题，降低人工成本的目的。在条件允许的情况下优先采用“施工工序承包法”。
9、发现问题，及时调整。在工程开工后，要严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，时紧时松，窝工、停工等问题。在工程施工中，每天晚上要做好每个环节的用工计划，第二天早晨由工长派工，使用工人数应与用工计划基本吻合，一天中视具体情况增加或减少工人数量。这样就可以在一定程度上避免工人闲滞情况出现，降低人工成本。
参考文献：
Abstract: the construction enterprise project responsibility cost management success or failure, directly related to the survival and development of enterprises, related to enterprise benefit and staff income, visible cost management in construction project management of importance.
Keywords: construction project cost management measures
中图分类号：F275.3文献标识码：A文章编号：一. 建筑项目成本管理中存在的问题在项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，把业主――总包――分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系，没有合同观念、经济意识，或者因没较大切身利益关系，要钱不着急；有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续，但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况，因无完善必要手续和证据而收不回工程款。部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，责任心不强。材料费用占整个工程造价的60％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的主要原因。一般来说，每个项目虽配有预结算员，但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量，作为结算依据之一，在施工过程中无将成本预算和成本核算结合起来，由于项目没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，没有幢号、班组成本分解，因此对项目施工指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接钩，因此管理人员对情况并不十分关心，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉就很良好。由于没有分阶段分项目成本控制，没有分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。
二、施工企业使用成本管理系统的实现目标
目前，施工企业管理最突出的特征，就是还在沿用过去经验型的管理，企业管理经营方式不规范、不健全，缺乏一个系统的控制，人为因素也是很重要的原因。无论是从管理模式还是管理理念，都还停留在一个“项”的概念上，很多细节并没有去量化，这就造成了管理人员心中没底，执行人员职责不清，不但影响了工作效率，而且在施工现场可能出现蛮干、经营管理出现漏洞的现象，直接制约了企业的经济发展。
通过成本管理系统，对外可以显示企业的科技含量和管理质量，提升企业的形象；对内可以改善经营管理手段，优化管理组织机构，规范工作方式，提高工作效率，使经营成本清晰明朗化，以适应快速变化的市场环境，提高企业市场竞争力。其特点是：一是能够辅助项目管理，使整个现场管理规范化；二是能够信息共享，使每个管理人员都能及时掌握相关信息；三是能够及时、准确、清晰地反映出成本收支状况；四是能够对盈亏情况作出分析，制定下一步管理决策；五是能够提升管理人员素质，使施工现场计算机普及化。
关键词：建筑工程；施工成本；动态管理
中图分类号：TU75 文献标识码：A
当前建筑工程施工市场竞争异常激烈，使得施工利润空间也不断减小，施工单位要想保证施工利润，就必须严格做好各个环节的施工成本管理工作，降低施工成本支出。但建筑工程施工成本受到施工技术方案、材料价格、人力成本、机械设备的使用状况、以及其他不可预见因素等诸多因素的影响，增加了施工成本管理的难度。因此，必须做好工程项目全过程的动态管理，做好对各个影响成本的环节的控制工作，确保施工成本处于预期成本计划范围之内。
一、加强招投标环节的管理
招投标环节的成本控制对于整个施工项目盈利状况影响较大，如果没有准确预测和计算施工可能发生的成本，使得投标报价过低，便会直接降低施工的利润，甚至可能出现亏损。所以投标之前，施工企业应结合工程施工工期和环境要求预测人工费用成本，动态掌握并预测材料市场的价格波动情况，从而准确分析工程施工成本，以便合理报价。结合施工单位的综合实力，综合考虑施工机械、材料周转、文明施工的措施投入等等，按照单价分析和措施费用的控制结合评标方式，合理确定投标报价，实现施工利润的最大化。
二、加强施工前的计划管理
建筑工程项目施工之前，应事先做好各种计划措施，如施工组织计划、质量和进度计划、费用开支计划等，这样才能使成本控制工作更加有目标。
1合理安排施工组织计划。施工方法对施工成本影响重大，合理编制施工方案，是控制施工成本的基本前提。施工准备阶段应根据工程项目的具体情况来制定多种施工技术方案，并对多种方案进行技术经济方面的比较，确定最佳的施工技术方案，使其既可满足质量和施工进度方面的要求，又能最大限度的控制施工成本。合理安排施工工序，结合工程特点设置施工流水段或流水区域，提高资源的使用效率，避免或减少人工的窝工等现象。
2制定施工材料的使用计划。材料在施工项目中所占的成本比重最大，所以一定要合理编制材料的采购和使用计划。材料采购应进行多方面的比选，材料首先应满足规范和设计的要求，避免材料不合格而导致工程问题，引起返工等现象而增加工程成本；材料采购还应注意控制材料的储存成本和运输成本，合理采用新材料，以降低工程的成本；在材料使用上，应根据施工图纸编写详细的材料计划总报表，然后结合施工进度来制定材料的月或周报表，依次来控制材料的库存和用量，并结合施工需要、材料的市场价格及流动资金能力来确定材料的库存量。
3制定劳动力需求计划。根据施工进度计划及工程量情况来编写劳动力需求计划，以减少施工过程中的人员闲置情况，提高劳动生产率。劳动力的使用应结合劳动力的熟练程度及生产的机械化程度等进行确定。同时还要考虑环境因素的影响，保证劳动力数量有一定的富余。
4做好机械设备的使用计划。根据施工项目的具体情况以及施工企业的自身实力，制定机械设备的采购和使用计划，确定最合适的施工机械、设备使用方案，合理布置施工机械，提高施工工效，相应地减少人工费用支出。还应事先安排好施工机械的选型、进退场时间。
5制定好成本开支计划。根据项目的大小，以及项目的质量、进度、各项资源配备等情况，结合各种成本组成来制定计划成本指标。
三、加强施工过程中的资源管理
1加强人力资源的管理。根据劳动力需求计划和具体的施工人员安排情况，来编制人工明细报表以及人工汇总报表。并加强现场人员的管理，根据施工工序来合理安排施工人员，减少施工过程中的窝工现象；加强人员的教育培训，提高他们的管理能力和业务素质，从而提高劳动生产率，加快项目的施工进度，相应的降低了工程成本。
2加强材料物资的管理。材料物资的使用和管理应形成系统资料库，要编制以下统计资料，如：材料明细报表和汇总表、库存材料数量报表及汇总表、租赁材料明细表及汇总表、设备采购明细表及汇总表、预算价格报表及价格变化信息表、安全设施投入明细表及汇总表、物质资源消耗明细表及统计表，等等。严格加强材料设备的使用和记录管理，施工过程中，在不影响施工质量的前提下加强对边角余料的利用，杜绝材料的浪费现象。
3加强施工机械设备的管理。根据机械设备使用计划做好设备的选型及进场工作，加强设备的使用和养护管理，部分设备要求持证上岗，加强机械设备使用的监督，及时制止和纠正不当操作行为，并安排专人对设备进行检查和维护保养，提高设备的完好率，做好设备使用和维修的记录，最大限度控制机械设备施工成本。
4加强资金的管理。应合理编制资金使用明细报表、资金累进报表、资金分类汇总表、供应商应付/已付资金汇总表等，并按照材料、人工、设备等进行分类汇总，以便查询，定期及时地汇总施工实际发生成本，对成本超支现象做到心中有数，并采取合理的措施进行控制。
四、加强施工合同管理，做好索赔工作
工程中标后，双方应签定合同，明确双方的责、权、利，后期的施工行为及成本管理工作都要根据合同来进行。合同签订后，在项目开工前或开工初期，须针对项目的投标情况、协议书签订、项目质量、工期等进行合同交底，让全体项目组成员掌握合同条款，根据合同要求来进行施工。在施工过程中可能出现不确定成本，如：合同中未明确物价波动形成的材料差价是否补偿，补偿的数量；合同当中不明确变更、索赔的内容和条件，造成无法及时计量补偿成本的收入；业主指令分包或联合施工，给指令分包或联合施工的数量与单价不明确，以及入场初期三方不签定合同，等等。出现这些情况可能导致施工成本的意外上升，此时应做好增加成本补偿收入索赔的管理工作，确保企业的合法收入。
五、加强成本分析，防止成本超支现象
施工过程中，应及时做好实际成本与计划成本的比对和分析，如对照物资消耗明细表、物资消耗统计表，并结合施工进度情况分析是否超出预期物资计划的量；将材料、人工、机械设备的工程量同计划情况进行对照，分析是否超出计划情况；分析成本统计表、平均每月成本投入情况，核对及分析成本是否超支，适时得出成本控制情况，及时调整不足，如动态调整施工方案或施工组织等来加强成本的控制。在施工过程中，影响成本的因素很多，但成本控制必须以满足施工质量及施工安全的要求为前提。在满足这两方面的要求下，采取合理的措施来加强成本的控制，避免成本超支，如：通过正确的使用和保管机械设备保持较高的机械使用效率，采用先进的施工工艺来加快施工进度，缩短租赁材料和设备的使用时间，等等，都有利于成本的控制。
结语
总之，做好建筑工程施工成本管理对于确保项目施工效益意义重大。我们项目施工管理人员必须在确保工程施工质量和施工进度的基础上，根据建筑施工项目的具体特点，积极学习和采用先进的管理理论和方法，做好项目成本的动态管理，及时发现和纠正施工过程中的成本偏差现象，将施工成本控制在成本目标范围内，实现施工利润的最大化。
参考文献
[1]卢娜，薛建武.工程项目成本控制流程的改进与模型构建[J].陕西理工学院学报(自然科学版)，2006(01).
一、价值链价值流思想概述
价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的各项活动，不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链也不同。对制造业来说，价值链的基本活动包括内部后勤、外部后勤、市场营销、服务；辅助活动包括企业基础设施（企业运营中各种保证措施的总称）、人力资源管理、技术开发、采购。每一活动都包括直接创造价值的活动、间接创造价值的活动。质量保证活动三部分。企业内部某一个活动是否创造价值，看它是否提供了后续活动所需要的东西、是否降低了后续活动的成本、是否改善了后续活动的质量。每项活动对企业创造价值的贡献大小不同，对企业降低成本的贡献也不同，每一个价值活动的成本是由各种不同的驱动因素决定的。价值链的各种联系成为降低单个价值活动的成本及最终成本的重要因素。而价值链各个环节的创新则是企业的竞争优势的来源。
价值流是指企业运转从开始到结束的多组连续活动，这些活动共同为顾客创造价值，顾客可能是外部的顾客，也可能是价值流内部的最终使用者。如定单从开始到履行组成定单履行的价值流，定单接收是组成定单履行价值流活动中的一项。
价值链涉及整个企业，计算成本和价差是价值链作为竞争性比较的基础，企业的业务要求推动了价值链的发展；价值流涉及满足特定类型顾客（内部或外部）的一系列活动，为特定类型的顾客或用户提供特定的工作活动是价值流发展的基础。
二、基于价值链价值流活动的成本控制方法
基于价值链价值流活动的成本控制方法的第一步是描述企业的价值链，确定价值链由那些具体的价值活动构成。在确定了企业的价值链后，通过价值链分析，可以找出各价值活动所占总成本的比例和增长趋势，以及创造利润的新增长点，识别成本的主要成分和那些占有较小比例而增长速度较快、最终可能改变成本结构的价值活动，列出各价值活动的成本驱动因素及相互关系。同时，通过价值链的分析，确定各价值活动间的相互关系，在价值链系统中寻找降低价值活动成本的信息、机会和方法。据美国企业统计，价值链中物流成本约占销售额的21％，通过对价值链中物流的管理，可以节约成本；通过可靠的采购质量控制还可降低后续价值活动的质量检验成本；人力资源的管理可以提高各项价值活动的效率，尤其在新项目计划阶段，可以充分发挥成本节约和质量保证的作用。再以每一个价值活动为中心，描绘其具体的价值流流程，在价值活动内部建立以价值流为基础的成本控制体系，对成本进行实时监控和信息反馈。通过价值链分析，可以获得价值链的整体情况及环与环之间的连结情况，再利用价值流分析各环节的情况。这种基于价值活动的成本分析是控制成本的一种有效方式，能为改善成本提供信息。试举采购活动的价值流图。
对采购活动来说，采购价值可以说是基于时间和质量的一种竞争，顾客满意的标准是以最低的成本及时供应以满足其要求。对价值流中不能增加价值的环节，要通过减少浪费来节约成本，包括时间、人力和物力的浪费。真正创造采购活动价值的是选择供应商和收货入库。因此控制采购成本的焦点问题之一是来源管理，即发展新的可靠的供应商；之二是供给管理和物料管理系统。对这些重要环节的管理应体现在日常的采购活动中，而不是等采购计划下来以后才开始这一步。与供应商的关系是采购工作的核心，集中体现在供应商数据库、供应商的发展和评价、谈判策略和能力、因供应商而异的采购技术、与供应商的合作及相互参与共同开发等，这一部分应是采购活动的重点。物料管理系统，要解决经济库存与订货提前期的关系、仓库的合理布点、物品的合理放置和保管等问题，为提高采购活动质量和效率提供需要的准确数据信息。采购部门在每一次采购活动进行时应描绘出实际的价值流，并记录下整个价值流的总成本及成本变化分配情况，找出变化的原因，提出改进意见。从上面的分析中，可以较科学地获得采购成本产生的根源，找出控制成本的方案。在这一过程中，信息系统数据库、信息的传递和共享、从事价值活动人员的素质问题，都能为节约成本提供机会。同理，其他价值活动可以根据自身的实际业务，进行分析，最后可以得到整个价值链的实际成本信息。
三、价值链价值流分析方法对成本控制的作用
通过对价值链价值流活动成本情况的综合分析，管理人员能够对具体产品或服务，从宏观和微观上了解企业的成本状况和相应的竞争优势。并在这种基础上决策。与财务会计相比，基于价值活动分析的成本数据代表了产品或服务的实际成本，能对实际产生的成本提供一种合理的估计，并由此可对获利情况作出决策。
随着国家经济的高速发展，各行业随之慢慢饱和，现在一些中小企业的财务经济成本管理不是很完善，把重心放在经营中，忽视了企业的财务管理经济成本，这样对企业的利润最大化很不利。为了中小企业更加长远健康发展，必须加强自身财务经济成本管理。
2中小企业的财务风险基本特征
中小企业根据企业的资产总额、销售总额来划分，这两个数据都在万元以下的就算是小企业，万元到上亿元的定义为中型企业，亿元至一亿元以内的是大企业，亿元以上的是特大型企业。中小企业主要提供的服务方式是商品的制造、销售和提供服务，但它的实质是企业资金的运动和资金的增值，在这个生产过程中，不仅会面对各种财务危机，而且由于它的财务活动管理的困难以及自身内部组织的特点，其面临的财务风险有其独特性。
2.1中小企业外部融资风险大
中小企业资金量不足，在直接融资上，现行的上市额度管理机制决定了中小企业很难争取到股票上市的机会在发行企业债券上，因发行额度小也难以获得中小企业本身资金有限，信誉度不高等实质因素也难以满足银行等金融机构的贷款条件。中小企业要获得外部资金，需要担保，或者以并不富有的资产进行抵押，使得外部融资风险相当的大。
2.2中小企业更多依赖内源融资
中小企业特别是小企业，在融资渠道的选择上，比大企业更多地依赖内源融资。在外源融资方式上，中小企业更加依赖债务融资，在债务融资中又主要依赖来自银行等金融中介机构的贷款。
2.3长期投资比率低下
中小企业由于资金相对紧张，外源融资大部分是短期融资，很少有长期闲置资金投资于其他企业的股权和债权，经济灵活性也要求其资产具备更强的流动性以应付不测之需，因此与大企业相比，中小企业金融负债比率高，自有资金比率低，短期金融负债占总负债和销售额的比率较高，中小企业的长期投资比率十分低下。
3中小企业的财务经济成本管理方式
第一，加强企业的财务经济成本预算管理。财务经济成本预算管理要求中小企业在进行预算的编制执行以及调整等过程当中都必须按照原有的规章方法进行，从而真正达到管控预算财务经济成本的目的。在进行财务经济成本预算编制的过程中，一定要全面的分析财务目标，务必将每一个单独的目标分解落实到对应的员工上，最后保证中小企业的全部财务经济成本目标都可以完成。面对一些投资项目的经济成本预算，基本应该以投资预算为核心，进行投资项目的可行性分析、总预算和现金流出量的计划、资金筹措计划等。另外，现金流量预算工作的核心目的就是要仔细分析现金的流入量与流出量，及时保证财务资金的按时到位。
第二，逐渐完善财务经济成本责任方法，建立完善财务经济成本的管理计算机网络。切实执行财务经济成本管理的个人负责方法，设立财务经济成本管理中心，对财务经济成本进行科学高效率的管理。中小企业应该通过健全的方法来做好财务经济成本管理的计划、组织、管控、监督以及考核等工作，更好地提升企业的经济效益。企业财务经济成本的管控中，一定要对企业总部与下属各单位之间进行科学公平的对待，并且对于财务部门与其他业务部门之间的关系恰当处理，最终完善出一个贯穿于企业上下、连接企业左右的财务经济成本管控系统。
第三，高度重视财务经济成本的管控，形成财务经济成本管理的信息反馈方法。财务经济成本管控最为重要的地方就是要做好财务经济成本核算工作。财务经济成本核算要做好分阶段核算，并且形成完善的管理机制。在分阶段的财务经济成本分析、考核之后，应该及时奖励和表彰一些按时完成的员工，也要按时惩处那些对企业造成危害的员工，只有做到公平公正，中小企业各部门的员工才可以意识到财务经济成本管控的重要性，以更加积极的工作激情来做好财务经济成本管理的各项工作。高速发展的现在，中小企业的财务经济成本管理水平是和财务经济成本的信息反馈能力联系很紧。在中小施工的项目中，一般都会涵盖一定的财务经济成本信息。因为在中小企业的所有部门，都一定要设置科学有效的信息管理反馈系统，依据相对应的信息的变化对财务经济成本目标进行必要的调控。
第四，做好中小施工现场管理工作，实现施工现场经济成本的节约。中小施工现场的财务经济成本管理是中小企业的所有财务经济成本管理工作中的重点。首先，应该建立健全现场管理个人负责制度，在施工作业面上实现划分到个人，现场的施工材料，及时清洁现场，防止重复用工，进而节约大量的人力、物力成本。其次，积极提高生产率，实现组织结构的进一步优化，节约各方面的经济成本。最后，把安全工作放在重中之重，通过教育安全培训等一系列方法让全部员工都能够提高安全防范的思想，真正保证工作中员工的个人安全，防止各种建筑施工安全事故隐患，避免造成一些不必要的经济损失，最大限度地降低经济成本。
第五，加强资金的管控力量。在具体的相关施工过程中，财务部门应该要求项目部在中标后对各项目费用进行分解，做好整个项目的经济成本、费用预算，向企业财务部门报送。
第六，实现中小企业的全面财务经济成本管理。首先，应该采取全体员工的财务经济成本管理，即中小企业内部各单位各部门的广大员工都要参与到企业的财务经济成本管理中来。其次，采取全过程的财务经济成本管理方法，充分重视事前管理、事中管理以及事后管理，进而保证中小企业项目的经济成本管控可以更好地进行。
【关键词】企业；电费成本；变化；分析
引言
我局所辖某高耗能客户运行容量为2×16500KVA，由**220KV变电站35KV线路供电，用于电石生产用电。该客户于2009年1月申请增容2×25500+1×4000=55000KVA，经宁夏电力公司批复由**330千伏变电站出110千伏专用线路供电。从经济角度考虑，该客户申请废除原**220KV变电站35KV供电线路，全部改由**330千伏变电站出110千伏专用线路供电。将增容的4000KVA的变压器改为50000KVA的客户变压器，将110千伏供电电源降压成35KV后供原2×16500KVA冶炼炉生产用电。
1.两种方案电费成本分析
该客户共4台电石冶炼炉，供电方案有以下两种：
1.1 2×16500KVA冶炼炉由**220KV变电站35KV线路供电，2×25500KVA冶炼炉由枣园330千伏变电站出110千伏专用线路供电。该客户用电性质属于大工业用电，电费成本主要包含两个元素（功率因数力调电费在本分析中影响不大，此处不做分析）：电度电费和基本电费。
在此种供电方案（以下简称方案一）下，客户电费成本分析如下：
（1）电度电费
从供电电压等级划分，该客户电石生产大的供电系统分为35kV和110kV两个系统。老系统2×16500KVA冶炼炉执行宁夏电网35kV电压等级的大工业用电，新增容2×25500+1×4000=55000KVA系统电价执行宁夏电网110kV电压等级的大工业用电。两个系统生产用电电价相差0.015元/千瓦时。
（2）基本电费
在宁夏电网内，基本电费的计算有以下两种方式，由客户自己选择，一个日历年内保持不变。在宁夏电网现行电价中，按变压器容量计算的基本电价标准是30元/千瓦时.月，按需量计算的电价标准是38元/千瓦.月。这两种计算方式的平衡点是0.7895。也就是说，当客户实际负荷达到装见（或合同）容量的78.95%以上时，选择按变压器容量计算基本电费对他们有利，否则，选择最大需量对他们有利。
第一种，按变压器容量计算，基本电价标准30元/千伏安.月。若受电点抄见最大需量超过核准容量，则按最大需量计算。新装、增容、变更和终止用电当月基本电费按日计收，每日按全月基本电费的三十分之一计算。事故停电、检修停电、计划限电不扣减基本电费。变更中暂停业务的时间小于十五天的，暂停期间基本电费照收；暂停期满或每一日历年内累计暂停用电时间超过六个月者，从期满之日起，供电人按约定的容量计收基本电费。
第二种，按最大需量计算，基本电价标准38元/千瓦.月。若两处受电点的最大需量低于相应核准容量的40％时，则按核准容量的40％计算。对按该方式计算基本电费的客户,申请暂停用电必须是全部容量(含不通过变压器的高压电动机)的暂停，部分容量的报停不予扣减基本电费。
考虑到电石这类用电负荷的利用率高达90%-130%（理论值是30%，实际值我区最大值已达到20%），基本电费的计算选择按变压器容量比较划算。因此，客户110kV系统计费容量为2×25500+1×4000=55000KVA，35kV系统计费容量为 2×16500KVA，总计费容量88000千伏安，则在正常情况下（不考虑客户报停容量）110kV系统和35kV系统基本电费共计2640000元。
1.2 4台冶炼炉全部由由**330千伏变电站出110千伏专用线路供电。客户将增容的4000KVA的变压器改为50000KVA的降压变压器，将110千伏供电电源降压成35KV后供原2×16500KVA的冶炼炉生产。
在此种供电方案（以下简称方案二）下，客户电费成本分析如下：
（1）电度电费
与第一种供电方案比较，新增用电容量的供电没有变化，仍然是110kV电压等级供电，而老系统则由35kV电压电源供电改为110kV电源供电。从电度电价上分析，110kV电压等级对应的电价比35kV电压等级的电价低0.015元/千瓦时。正常情况下，一台1.65万千伏安电石矿热炉月平均用电量1150万千瓦时。这样，该客户采用本方案供电时，两台1.65万千伏安电石矿热炉的电度电费每月将节省2×1150×0.015=34.5万元电费。
（2）基本电费
与第一种供电方案比较，该方案中基本电费的计算仍然按变压器容量计算有利。此时总计费容量由原来的88000kVA变更为101000kVA（新增容量中的4000kVA变更为50000kVA)，同时变化的还有：原来2×16500KVA冶炼炉变用电可分炉报停并根据相关规定核减停运部分容量的基本电费，而本方案中无论是一台还是16500KVA冶炼炉生产用电，其计费容量均为50000kVA。
2.两种方案下电费成本结论
比较上述两种供电方案，其电费成本得如下结论：
在此种供电方案（以下简称方案二）下，客户电费成本分析如下：
（1）电度电费
与第一种供电方案比较，新增用电容量的供电没有变化，仍然是110kV电压等级供电，而老系统则由35kV电压电源供电改为110kV电源供电。从电度电价上分析，110kV电压等级对应的电价比35kV电压等级的电价低0.015元/千瓦时。正常情况下，一台1.65万千伏安电石矿热炉月平均用电量1150万千瓦时。这样，该客户采用本方案供电时，两台1.65万千伏安电石矿热炉的电度电费每月将节省2×1150×0.015=34.5万元电费。
【关键词】房地产业；实施阶段；建设管理
一、招投标环节
招投标环节，包括投标单位的选择、招标文件的编制和评标定标。这个环节成本控制的重点是招标文件的编制。工程招标是造价控制的起点，工程招标文件是造价控制的总纲。招标文件除招标范围、工期、造价、质量要求、付款方式、投标注意事项等通用条款外，还应注意以下几方面的问题：（1）事先明确。由于设计不到位，施工中不可预见因素等原因，工程施工过程中往往会产生工程量清单之外的工程变更。因此，要在招标文件中提前对工程变更价款的计算方法作出约定，包括：变更工程与主体工程内容相同或相近的，以工程量清单报价报出的综合单价为计价依据；工程量清单综合单价未能包括的工程变更，按照当地建设主管部门颁布的材料消耗定额、取费标准，以及施工时的材料信息价，确定该项工程综合单价；所有工程变更的结算价款均不再计算规费及措施费，等等。（2）未定因素采取包干、约定分摊。一项工程的建设周期往往需要两三年甚至四五年，要预先制定一套能够囊括未来几年可能涉及造价增减情况的、完全量化的招标条款，是不现实和不可能的。对于建设期内可能遇到的未知因素和风险，需要我们在编制招标文件时千方予以规避。
二、合同环节
（1）合同条款应全面反映招标文件及中标方投标文件的主要内容。建设单位按照合理最低价中标的原则确定中标单位后，随即要与中标单位签订工程施工合同。在投标环节，承包方为了拿到项目，往往在投标文件中附加若干承诺，如果不能兑现承诺，应同样追究其违约责任。（2）慎重对待合同中出现的“工程暂定款”。有些工期紧的项目，往往在设计图纸不全、施工图预算尚未编制的情况下就要签订合同、组织施工。这种合同虽然规定最终工程款经建设单位审核后的决算为准，但合同中会出现一个“工程暂定款”。施工方往往高估工程暂定款，甚至出现决算前建设方只支付工程暂定款的80%，但经决算审核却已超过其应得的全部工程款。出现这种情况，将给建设单位造成很大被动，多付的工程款追回困难，甚至连质量保证金也无法扣除；施工方不配合履行决算手续，不能及时顺利完成工程决算；如果相关人员工作变动，施工方可能得陇望蜀，进一步要求支付全部工程暂定款。因此，必须慎重对待合同中出现的工程暂定款，在合同签订前对工程暂定款进行初步审核，防止其水份过大。
三、施工环节
（1）严控变更。由建设单位技术负责人组织该初设计图纸会审、施工图会审、分部分项工程图纸会审、各专业技术图纸会审，经过会审的图纸要由建设单位技术负责人签字审批，各专业技术图纸要有相关专业审查人员互审互签，力争在开工前将图纸中的问题修改完毕。对于工程开工后提出的设计变更，应严格执行“变更评估一变更会签一变更审批”的程序。即：对有关部门提出的设计变更，先由技术部门评估其必要性，造价部门测算变更费用及对总造价的影响，工地现场负责人评估其对工期的影响；在对设计变更进行评估的基础上，建设单位草拟设计变更通知单，该通知单须经设计单位、建设单位技术负责部门、造价部门、工地现场负责人、监理单位、施工单位会签；会签后的设计变更通知单由建设单位总经理或主管副总经理审批签字后方为有效。（2）规范现场签证。所谓现场签证，是指施工方完成施工合同之外的工程量，要求建设方予以签字认可。当施工方提出签证要求时，建设方工地现场负责人首先要分析签证内容的合理性，即：是否属于施工合同之外的工程量，实施此工程的原因、必要性等等；其次，要认真核对签证工程量。核对工程量应有两人参加，并由监理工程师签字确认；第三，现场签证应坚持当时发生当时签证的原则，不得事后写“回忆录”；第四，现场签证必须经建设方主管部门审查复核无误后才能进行结算。
四、结算环节
（1）掌握一手与工程结算有关的资料。主要包括工程招投标文件、施工合同、工程变更签证、竣工图纸、工程验收报告等。通过对这些资料的了解，全面掌握工程施工范围、合同有关约定、甲供料及其价格、工程总造价及付款办法等相关内容，避免错算、漏算工程量。（2）合理调整材料差价。实行工程量清单报价而中标的工程，材料价差的调整对工程造价的影响较大，结算时，必须严格执行合同规定的价差调整办法，及时掌握材料价格变化情况，认真核实材料采购价格，防止因材料采购价格虚高而影响工程造价。
参 考 文 献
【关键词】 进度控制 成本控制 偏差分析
Abstract： Take the telecom optical fiber cable line project for example， this paper introduces briefly the telecom project process and the key point of cost plan making. The application of analysis methods of project process and cost deviation are introduced detailedly.
Key words： progress control；Cost Control；variance analysis
当前通信工程项目的市场竞争越来越激烈，很多施工企业为了中标在投标报价时不得不打价格战，造成通信工程的项目利润空间越来越低。如何在保证工程的安全、质量、进度的同时，行之有效地控制成本，降低风险是施工企业最为关注的问题。本文以通信光缆线路工程为例，浅析如何在施工过程中进行施工进度和成本偏差分析。
一、编制施工进度计划
施工进度计划最直观的表现形式是施工进度计划图，最常用的方法是：施工进度横道图和网络图。根据工程特点和工期要求，在开工前编制工程施工进度横道图和网络图，如图1和图2所示。
例如通信光缆线路工程的工作内容可以分为如下几项：A路由复测，B单盘测试及配盘，C挖沟、敷设光缆、防护、标桩，D光缆接续、成端，E光缆引入，F设备安装、单机测试、G工程自检、整改、H工程测试、I工程竣工资料整理。
从施工进度横道图和网络图可以看出，该工程计划工期6个月；有A、B、C、F、G、H、I 7个关键工作，这7个关键工作是我们进行工程进度控制的重点，关键工作的进度提前或者拖延，均会引起计划工期的提前或者拖延，施工过程中要密切关注关键工作的进度情况，采取必要的措施保证关键工作的进度。
二、编制施工成本计划
2.1确定目标成本
责任目标成本是企业对项目经理部进行详细编制施工组织设计、优化施工方案、制定降低成本对策和管理措施提出的要求。工程中标后，应及时组织有关人员对项目进行经济评估。根据工程项目合同条件、施工条件、各种材料的市场价格等因素，以直接费为依据，推算出项目责任目标成本，下达给项目经理部。假定该项目的目标成本为600万元。
2.2编制资金使用计划
2.2.1按工作内容和时间进度编制资金使用计划，如表1所示
工作 A B C D E F G H I
投资 10 10 400 50 50 60 5 10 5
工期 1 1 3 2 1 1 1 1 1
月投资 10 10 133 25 50 60 5 10 5
表1工序资金使用计划表
2.2.2根据每单位时间内完成的实物工程量或投入的人力、物力和财力，计算单位时间的投资，编制月资金使用计划表，如表2所示。
表2月资金使用计划表
2.2.3计算规定时间内计划累计完成的投资额，绘制S形曲线，如图3所示。
a曲线是按照最迟开工时间开始绘制的工程进度计划，b曲线是按照最早开工时间开始绘制的工程进度计划。进度计划的非关键线路中存在许多有时差的工序或工作，因此S形曲线必然包括这两条曲线内。
施工单位一般都会安排施工机械设备和人员的最迟上场时间来安排组织施工，减少设备租赁、折旧、周转等费用以及不同技术工种人员在场上的费用，便于节约施工成本。但同时也降低了项目按期竣工的保证率，因此必须合理地确定施工支出预算，达到既节约成本，又能控制项目工期的目的。
三、施工阶段进度偏差与成本偏差分析方法
工程项目进度控制和成本控制的方法是把合同工期和成本目标层层分解，以控制循环理论为指导，经常进行目标值与实际值比较与分析，不断采取措施调整。在施工过程中把施工现场收到的关于工程进度方面的信息与计划进度进行比较，当实际与计划目标不一致时，就要做出分析并采取纠正措施。常用的偏差分析方法有四种：横道图法、时标网络图、表格法和曲线法。
3.1横道图法
用横道图进行投资偏差分析，是用不同的横道标识已完工程计划投资和实际投资以及拟完工程计划投资，在实际工作中往往需要根据拟完工程计划投资和已完工程时间投资确定已完工程计划投资后，再确定投资偏差和进度偏差。
例如该工程，我们在3月末工程检查时发现：A、B工作成本、进度均按计划完成；C工作完成一半，成本支出220万元；D工作完成一半，成本支出25万元；E工作还没开始。绘制该工作三月末的实际进度横道图，如图4所示。
根据横道图中的数据，对每月拟完工程计划投资、已完工程计划投资、已完工程实际投资的累计值进行统计，可以得到前三个月的投资数据表，如表3所示。
图4 三月末施工进度横道图
表3三月末投资数据表
第三月末的投资偏差=已完工程实际投资-已完工程计划投资=265-245=20（万元）即投资增加了20万元。
第三月末的进度偏差=拟完工程计划投资-已完工程计划投资=311-245=66（万元）即进度拖后66万元。
横道图的优点是简单直观，便于了解项目的投资概貌，但这种方法的信息量较少，主要反映累计偏差和局部偏差，因而其应用有一定的局限性。
3.2时标网络图法
我们可以在施工计划网络图的基础上，将施工的实际进度与日历工期相结合而形成时标网络图，如图5所示。
根据3月末的工程检查情况，在时标网络图上绘制实际进度前锋线，来进行偏差分析。
从图8中可以看出3月末的已完工程计划投资累计值=311-66=245万元；同样可以计算出：投资增加了20万元，进度拖后了66万元。而且从时标网络图中可以很明显地看出来，是C工作引起的进度偏差。C工作进度拖后了半个月，也发生了成本支出过多的问题。而且C工作是关键工作，其工期的拖延会引起总工期的增加。
3.3表格法
表格法是进行偏差分析最常用的一种方法。可以根据项目的具体情况、数据来源、投资控制工作的要求等条件来设计表格，因而适用性较强，表格法的信息量大，可以反映各种偏差变量和指标.对全面深入地了解项目投资的实际情况非常有益；另外，表格法还便于用计算机辅助管理，提高投资控制工作的效率。
3.4曲线法
曲线法是用投资时间曲线进行偏差分析的一种方法。在用曲线法进行偏差分析时，通常有三条投资曲线，即已完成工程实际投资曲线a，已完工程计划投资曲线b和拟完工程计划投资曲线p。a和b的竖向距离表示投资偏差，p和b的水平距离表示进度偏差。
以上4种偏差分析方法都得出了同样的结论：在工程施
工到3个月末，检查时发现本工程投资增加且工期延误。必须采取措施控制成本加快工程进度。
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