时间：2023-06-22 09:12:59
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇房地产企业采购流程，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
关键字： 成本管理；现状；问题；对策
1、我国房地产企业成本管理现状
1）成本管理只限于对项目建造过程的成本降低
长期以来，房地产企业对成本的管理只限于生产领域， 而忽略了对产品设计阶段成本、设备采购成本、营销成本、配套阶段成本的控制。实际上工程项目设计的合理性在很大程度上已确立了项目建安成本的高低。
2）没有形成一套有效的成本控制体系
现阶段大量的房地产企业没有形成一套责任预算、责任核算和责任分析的管理体系， 没有与房地产企业经济责任制度密切结合。监督体系也很不完善，很多房地产企业的监督机构少，并且名存实亡，不能达到有效地监督。
3）没有充分应用先进的信息技术
随着现代信息技术的逐渐普及，加快了房地产企业建立现代信息管理系统的进程。现代房地产企业中在很多方面，如人力资源管理、物资管理等方面都充分利用信息技术。但在传统房地产企业制造成本管理模式中， 运用先进的信息技术方面存在明显不足， 阻碍了房地产企业制造成本管理的发展。
2、上海宝华房地产公司成本管理中存在的问题
1）在建项目忽视成本的管理
成立项目公司，推行法人制度，也会经常出现这样的问题，企业集团虽重视成本但有时也鞭长莫及。项目公司往往注重项目销售，及时完工交房，而忽视主体建设工程成本、配套工程成本等，诚然，当前房价高启，建安成本仅是房价销售的一小部份，但也不应偏面只看重效益，而不顾成本，至少应效益成本兼顾，达到成本效益最优化。
2）成本管理认识上存在误区
长期以来，企业的成本管理存在认识上的误区，认为企业成本管理是财务部门责任，有些工程项目经理更简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度。这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本管理责任。如果技术人员为了保证工程质量，设计功能过剩，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好生产成本管理。
3）没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制
任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。企业成本管理只有坚持权责利相结合的原则，做到奖罚分明，才能有效控制或降低成本。
3、上海宝华房地产公司成本管理的对策
1）树立成本意识，加强全面成本控制
人员素质、技能是房地产企业发展的核心因素。打造以人为本的房地产企业文化，培养员工成本意识，是形成房地产企业内部员工自主参与管理的关键。加强成本管理，首先房地产企业领导必须强化成本管理意识，高度重视成本管理工作，把成本管理工作落到实处，调动全体员工的积极性和主动性。其次，还应培养专业成本管理人员。成本管理人员应结合房地产企业的生产流程和组织特点，对比同行业先进的成本管理方案，通过项目后评估等，不断发现自身问题，并加强完善成本控制。从财务部门、总师室、商务部、项目公司、配套部、销售公司、物业部门、建筑装饰公司根据每个项目的特点，编制组织方案，实施方案，并由此制定相应的成本预算。每位职工应根据部门相应的目标成本，从身边的小事做起减少不必要的浪费，精益求精，只有这样才能抓出成效来。
2）建立有效的成本管理体制
房地产企业应立足于宏观与微观环境，建立并逐步完善成本管理体系。房地产企业要搞好项目成本管理工作和提高项目成本管理水平，要做好项目成本预测工作，设立项目成本目标，对已完项目的后评估，及与同行业项目的比较，通过科学的方法加以归纳总结，对予好的方法和成本加以推广。根据已有项目的经验，选择最有效的成本决策，然后根据成本决策的具体内容，编制成本计划，作为成本控制的依据。组织成本核算工作，同时加强成本审核监督，建立健全成本核算制度，提高房地产企业整体成本管理水平。
3）实施战略采购控制成本
采购作为房地产企业生产经营的第一道工序，是房地产企业成功进行成本控制的第一道关口。目前在房地产企业采购管理中存在很多问题，例如采购环节中的人为欺诈行为屡见不鲜，采购的价格和质量也直接影响着产品成本和品质等。要想降低房地产企业成本，使房地产企业有效适应外部持续变化的环境，应做到“择优，择近，择廉”的采购原则。不仅要了解房地产企业自身的价值链，还要了解整个社会的价值链。可根据房地产企业的情况采取诸如集中采购、扩大供应商基础、优化采购流程和方式等方法实施战略采购控制项目成本。
4）优化营销成本
营销在任何一个房地产企业都占有重要地位，一个房地产企业要使生产的产品转化为价值，就必须把自己的东西卖出去，从而获取利润。房地产企业为了多销售产品，心然要在营销上大花功夫，例如广告宣传，为树立房地产企业良好的公众形象对外进行捐赠等等，这些都是无法避免的。但是营销成本高低同销售收入并不一定成正比，房地产企业可以对营销成本进行良好的优化，使得在营销成本降低的同时，销售收入却增长。房地产企业营销中的成本优化控制是多方面的，如广告方式控制，样板房规模控制，服务设施控制和产品设备寿命周期控制等。
5）降低营造成本
降低运营成本可以从以下几个方面考虑：（1）通过员工的培训，提高员工的素质和管理水平，提高管理效率和人工成本。（2）通过提高销售预测能力及市场定位，提高产品适应市场，及时销售，降低库存，节约营销成本。（3）通过优化业务流程达到房地产企业内部业务优化，从而降低整体的运营管理费用。（4）通过采用生产外包、电子商务、信息化系统、战略合作等先进的策略和技术来提高运作效率，降低运营成本。
6）先进技术及工艺的运用和创新降低成本
房地产企业成本管理与工艺技术相匹配，追求成本管理的现代化和工艺技术的先进性。房地产企业制造成本管理要与技术管理统一，降低成本不仅需要用经济方法来管理，更需要先进的科学技术来推动和保证。这是因为技术与经济之间存在着相互制约、相互依存和相互促进的辨证关系。实践证明，一项新技术、新发明的运用所产生的项目成本竞争力远比我们通过内部挖潜带来的竞争优势大得多。所以，如果房地产企业能不断的进行技术改进和创新，再结合传统的挖潜优势，双管齐下，必能大大降低产品成本。
4、结束语
综上所述，我认为基本建立起了系统的成本管理体系，基本形成了最基础的成本控制管理流程与成本控制制度。形成了目标成本预警机制、事前控制、事中控制、事后反馈以及责任与激励方面管理机制。其次通过全面预算成本管理控制，形成了清晰的成本结构，并从集团公司的战略高度对成本结构进行价值工程、成本效益、全寿命费用分析等，剔除过剩功能，优化成本结构，使成本更趋合理，且形成成本控制的良性循环。最后，企业通过高效的管理，有效的成本控制，成为企业核心的竞争力。在房产企业林立，市场竞争激烈的今天，使企业更在竞争中发展壮大。
参考文献：
[1].曾汉文，“浅析房地产企业集团预算管理的实施方案”，《中国总会计师》，2009年05期，P51
关键词 “营改增” 房地产企业 税务风险 风险防范
近年来，我国一直进行营改增的税制改革。房地产行业的营改增成为增值税税制改革的最后一步，亦是至关重要的一步，房地产行业营改增后，增值税正式形成环环相扣的完整的链条。在营改增的背景下，房地产行业相应的税务风险也随之而来，如果处理不好会给企业带来严重的损失，因此有效地进行风险防范可以减少房地产企业的税务成本，使房地产企业能够健康稳定地发展。
一、营改增背景下，房地产企业存在的税务风险
（一）对企业税负的影响
营改增税制改革使很多房地产企业的税负控制面临着很大的挑战。根据有关调查得知，在进行了营改增以后，有效地减少了重复征税、漏税的情况，使企业的税负得到了降低。但是由于应交增值税等于销项税减进项税，企业增值税税负的高低除了与销项税的多少有关，还主要取决于可抵扣的进项的多少。而作为房地产企业，往往存在高额的融资费用和大量的规划费、大环境配套费等行政事业收费项目，前者是即使取得了增值税专票，亦不能作为可抵扣的进项，后者则不可能取得增值税专票，抵扣更无从谈起。因此，作为房地产企业，营改增以后，其成本中可取得可抵扣进项的比率远低于其他行业，如何控制企业的税负成为当务之急。
（二）增加了财务核算的难度
营改增税制改革加大房地产企业的财务工作人员的工作的难度。由于增值税相关的财务核算远较营业税复杂，如营业税是价内税，而增值税是价外税；营业税仅根据收入金额计算即可，而增值税需根据收入金额计算出销项，再抵扣进项才最终得出应交税金；同时，财务人员还需关注进项的认证时间限制以及需甄别哪些进项不能抵扣或者需要转出。这些都加大了财务人员的工作难度，如果不熟悉相关的税法法规，不熟悉相关的会计核算，极容易带来税务风险，给企业造成经济损失。
（三）加大了发票管理的难度
营改增税制改革给房地产企业的发票管理加大了难度。相对而言，由于营业税不能在下一环节抵扣，管理相对比较宽松。而对于增值税发票，特别是增值税专用发票的管理，我国相关的法律法规规定要严厉得多。根据我国相关的法律规定，虚开、伪造、代开、非法购买增值税专用发票等行为甚至会受到无期徒刑等严重的刑事处罚。在营改增的背景下，将会对发票上述一系列的问题进行严格的整顿，有效地治理代开、伪造增值税发票等现象。房地产行业之前长期开具营业税的发票，缺乏增值税票管理的经验，而且，房地产行业发票的票面金额较大，更加大了房地产企业对增值税票管理的难度。营改增后，房地产企业面临着如何规范开具发票和取得发票的难题。
（四）对企业业务流程管理的影响
营改增税制改革对房地产企业的业务流程管理提出了新的挑战。由于营改增前，房地产企业缴多少营业税仅与销售部门的销售行为有关，而营改增后，缴多少增值税除了与销售部门的销售行为有关，与采购部门的采购行为也息息相关。采购部门怎样签采购合同，能取得多少进项发票，这些都是房地产企业在营改增后面临的新课题。此外，整个房地产企业采用怎样一个经营模式去开发一个项目也会影响应交的增值税，对房地产企业整个业务流程的重新规划亦应提上日程。
二、营改增背景下，房地产企业税务风险防范的措施
（一）制定税务风险防范机制
房地产企业应该根据自身的实际情况，制定税务风险防范与预警机制，随时关注企业的税务风险，一旦检测出企业将会出现的税务风险就及时进行解决，有效地减少企业的损失，稳固企业的发展。定期组织相关人员对税收负担率进行整理与分析，做出及时有效的评估，然后根据评估结果制定出相应的税负变化表，以随时监控企业的税负情况，为企业的发展保驾护航。
（二）做好税收筹划工作
面对营改增后房地产企业税负增加的压力，房地产企业必须做好税务筹划工作。针对房地产行业的特殊情况，国家推出了一系列过渡政策，如房地产老项目可以自行选择采用一般计税方法还是简易计税方法来计缴增值税，房地产企业要根据自己的实际情况选择适当的方法。对于房地产的新项目，同样有税务筹划的空间，例如，我们可以考虑是采取建筑商包工包料的方式还是甲供材的方式来开发一个项目。通过税务筹划，尽量将企业的增值税税负控制在一个合理的区间。
（三）加强与增值税相关的全员培训
由于营改增增加了财务核算的复杂性和发票管理的难度，迫切需要对财务人员进行相关的业务培训，使其及时掌握税制的变化以及相应的核算方法，提高其业务水平以加强财务核算工作，规避漏报、错报增值税的税务风险，提供其思想认识以加强增值税专用发票的管理，切实杜绝虚开、代开增值税发票等带来的税务风险。
由于增值税税务风险的控制，需要各个部门的协同配合，关于营改增相关的培训不仅仅是针对财务人员的培训，而应该是一个全员的培训。通过全员培训，让房地产企业的决策层高度重视营改增带来的机遇和挑战，从企业战略的高度调整业务流程，乃至组织架构以应对营改增可能带来的税务风险，协调其他部门支持财务部门为规避相关税务风险所统筹的新举措。通过全员培训，让销售部门、采购部门、工程部门等认识到控制税务风险与其息息相关，特别是工程采购部门，如何配合公司的税务筹划，如何取得合法有效的增值税专票，成为房地产企业控制增值税税负的重中之重。
（四）理顺与增值税相关的业务流程
营改增税制改革以后，房地产企业面临计税方法、会计核算、税控风险点等的一系列变化，这就要求房地产企业要理顺与增值税相关的业务流程，改进相关的组织结构，进而有效地控制税务风险。
业务流程方面，从供应商的选择到合同管理都必须因应增值税的特点进行调整。选择供应商时，要尽量选择具有一般纳税人资质的单位进行合作，对那些小规模纳税人的合作单位，可争取让其提供税局代开的增值税专用发票（可抵扣3%），并与其商议适当降低价格。同时，必须加强合同特别是采购工程合同的管理，务必做到合同名称、单位名称与发票名称一致，并将“需提供增值税专用发票”的涉税条款加到合同中。
组织架构调整方面，由于人力成本不是增值税的可抵扣项目，可以考虑将部分业务功能外包来取得可抵扣的增值税进项。例如，可以将销售业务委托给房地产中介公司，将应支付销售人员的工资奖励转换成应支付房地产中介公司的费、咨询费，从而将不可抵扣的销售人员人力成本变成了可抵扣的项目。同样，可以将工程造价审核委托给工程造价审核的中介机构，从而减少工程部人力成本的支出，增加增值税的可抵扣进项。
三、结语
关键词：房地产企业；项目融资；资金管控；对策
中图分类号：F271 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）29-0246-02
资金是企业生存和发展的重要资源，企业的资金管理贯穿于企业发展和经营管理的各个环节。尤其是对于房地产企业而言，作为资金密集型的企业，高效的资金管理能够充分提高资金周转速度，降低企业成本，促进房地产企业经济效益提升。房地产企业是专门从事房地产开发和经营管理活动的企业组织，房地产项目的开发具有投资规模大、投资成本高、资金周转周期长等特点。因此，房地产企业相对于其他企业组织而言，资金管理显得尤为重要，加强房地产企业的项目融资管理和资金管理与控制，对于保证房地产企业经营活动的顺利进行具有重要意义。近年来，房地产项目成为推动我国经济增长的重要项目，房地产项目的投融资问题也日益受到关注，如何加强房地产企业的融资管理，提高房地产企业资金管控水平，促进房地产企业资金管理效益的提升成为房地产企业财务管理的核心内容。研究房地产企业的项目融资和资金管理，旨在提高房地产项目的融资能力，降低房地产企业的融资成本和融资风险，提高房地产企业的资金管理水平，有效地整合房地产企业的资源，提高企业资金使用效益，实现房地产企业整体效益的最大化。
一、房地产企业在项目融资和资金管理方面存在的问题分析
1.房地产融资决策不当
在房地产项目的融资过程中，由于房地产企业缺乏科学的融资决策，造成项目融资出现融资结构不合理的情况，造成企业融资成本过高和引起债务危机的现象。房地产企业针对某一地产开发项目的投资，需要进行融资决策分析，进而确定企业的项目融资的渠道、数量、风险等要素。但是，由于房地产企业缺乏科学的决策分析流程，没有对项目融资决策进行综合的分析和评价，缺乏资深的融资顾问的参与，造成项目融资不够合理和完善，不能够满足房地产项目融资的经济性和安全性要求，造成巨大的融资成本和财务风险。另外，缺乏科学的审批流程和审批制度，也是造成房地产企业融资决策不当的重要原因。
2.房地产融资市场体系不健全，融资效率低
房地产项目在融资的过程中存在多种融资模式，但在实际的运行过程中，我国房地产企业尚未形成多元化的、完善的融资模式。各地的房地产企业的主要融资渠道是银行贷款。单一的融资模式容易造成房地产企业巨大的融资风险。在我国房地产行业的融资体系还不够健全，许多房地产企业在企业的发展过程中存在短视行为，企业过度地依赖于银行贷款，而银行贷款受到国家政策和市场环境的影响，受到宏观经济调控的影响，房地产企业的银行贷款的融资方式严重制约企业的发展。同时，由于缺乏健全的融资市场体系，房地产企业在项目开发的过程中，存在融资成本过高的风险，这严重地制约了房地产企业项目开发资金的有效筹集，给房地产企业带来巨大的财务风险和市场风险。另外，房地产项目在融资的过程中，缺乏对自身情况的分析和估算。对房地产项目的投资规模、融资方式、项目建设的数量、融资的时机等，缺乏充分的考虑，造成房地产项目开发盲目融资的现象，给房地产企业造成潜在的财务风险。
3.房地产企业内部控制水平不高
房地产项目建设是一项投资周期长、投资规模大、投资成本高、面临风险多的项目。因此，房地产企业在项目开发和经营管理的过程中面临多重风险的考验。而当前许多房地产企业由于缺乏科学的风险管理意识，在项目融资和项目资金管控方面存在严重的不足和问题，造成企业存在巨大的风险和危机。房地产企业缺乏健全的内部控制体系，对企业的财务管理风险和融资风险缺乏充分的预警、识别和应对机制。企业缺乏对融资风险和资金管理风险的重视，对变幻莫测的市场环境缺乏冷静的、科学的分析和认识。这造成房地产企业严重的财务风险隐患。最后，房地产企业缺乏健全的内部控制机构，对投资和资金缺乏有效的监督管理职能部门，造成房地产企业的风险。
4.资金管控不严和调度不合理，造成企业财务困境
在房地产企业的项目投资和开发管理过程中，资金管控水平低下，缺乏有效的资金管理制度，影响房地产项目资金管理的效率，可能导致奖金被挪用，侵占，抽逃或者遭受欺诈。另外，房地产企业资金调度的不合理，营运不畅，可能导致企业陷入财务困境或资金冗余。
对项目建设资金的使用缺乏有效的预算管理，房地产项目资金在使用的过程中不能够按照计划进行控制，项目资金在收付过程中缺乏有力的监督和控制，严重影房地产项目开发资金的正常运转，影响和制约项目的进度和项目投资资金的周转，不利于房地产企业的财务安全，影响房地产企业的健康发展。
二、加强房地产企业项目融资和资金管控的措施建议
1.加强房地产企业融资决策分析
科学的融资决策分析，对于提高房地产企业的项目融资水平，降低融资成本和融资风险具有重要意义。房地产企业在进行房地产项目投资之后，应该进行科学的融资决策分析，探讨企业融资的方式、途径，融资成本以及存在的融资风险和债务风险等。企业应该对项目资金的筹集途径进行科学的比较分析，对企业的债务责任和融资规模以及融资期限进行综合的评价分析。从而确定企业的融资目标和融资方案。企业应该充分认识自身的融资能力，提出建设性的融资方案，充分的咨询融资顾问，降低融资风险和融资成本。
2.推进融资渠道创新，实现多元化融资
房地产企业在项目融资过程中多采用银行贷款等信贷融资方式，随着房地产行业的深入发展，例如，地产基金、地产投资专门机构、地产信托、地产专业投资银行等多途径的融资方式得到深入的发展。企业在进行项目融资中应该主动发展多元化的融资，推动房地产企业融资渠道的创新，通过多元化的融资方式，有效地降低企业的融资风险和融资成本，提高房地产企业的融资效率。其次，房地产企业可以通过股权融资的方式获得企业发展资金。房地产企业通过上市发行股票和借壳上市的方式获得资金，这是房地产企业有效的利用资本市场，获得企业发展资金的方式。再次，房地产企业可以通过发行公司债券的方式融资。房地产企业虽然可以利用银行贷款的形式解决短期的资金需求问题，但是无法满足企业长期发展的资金需求。因此，房地产企业可以发行公司债券，为企业筹得建设资金。债券融资是一项稳定的投资方式，能够有效满足公司长期发展的资金需求。债券融资能够有效地降低房地产企业对信贷融资的依赖，改善房地产企业的融资结构。房地产在融资的过程中应该合理地控制企业的资产负债率，保证良好的社会形象，稳步扩张，促进企业健康稳定发展。
3.监督资金使用过程，提高资金使用效率
通过对房地产企业的自有资金、多渠道融资筹得的资金进行合理的组织和安排，制订科学的资金使用计划，提高房地产项目的资金管理水平，加强对房地产建设资金的使用过程的监督，能够有效地提升资金使用效率，避免资金使用中存在的风险因素。在房地产项目的设计、采购、施工阶段的资金使用的过程中，房地产企业应该科学地制订资金使用计划，加强对资金过程的监督和控制，避免资金使用过程中出现浪费和流失的现象，降低资金使用的成本。另外，应该加强对项目建设资金的集中管理。房地产项目的建设资金使用主要流向工程的采购和建设成本中，因此，必须加强对工程材料采购和工程施工过程的资金使用的审批程序监督，严格控制资金的支出，保证资金合理安全的流动。房地产企业的财务部门应该制定滚动的预算计划，加强对资金使用的预算管理，确保资金的合理安全流动。最后，应该加强对项目资金的收入与支付过程的监控。针对房地产项目的运作流程，加强对关键节点的资金流动的监控，建立完善的内部控制制度，完善相关的资金审批、严格用款审批制度，有效防范资金使用风险。
4.完善资金管理制度，保障房地产项目资金安全
房地产企业在进行房地产开发的过程中，由于投资额度较大、投资周期长，项目资金管理存在一定的特殊性和复杂性。因此，必须建立完善的资金管理制度，完善项目资金的保障机制。房地产企业在进行资金管理过程中，应该采用资金集中管理的方式，建立完善的项目工程款项和工程费用的计量、审批、确认以及支付程序。完善房地产项目的资金存取、费用收付制度，加强对资金流动的审批和操作流程的规范，从而保证房地产项目的资金有效管理。提高房地产项目的财务资金计划管理水平。在房地产开发的阶段，应科学地编制项目建设资金使用计划及原材料设备等采购资金计划通过全面的年度和月底资金使用计划的编制，根据实际的工期需要和工程进度需要，科学合理地安排项目资金使用，从而实现科学的房地产项目的资金管理，提高资金管理和使用的效率，保证资金的安全性和稳定性，促进房地产企业财务管理的效率，降低房地产企业的财务风险。
资金对于资本密集型的房地产企业发展而言至关重要，关系房地产企业的投资、开发和战略发展。因此，房地产企业在进行项目立项、土地储备、房地产开发的过程中，需要大量的资金投入。房地产企业的项目融资和资金管理与控制，关系到房地产企业的生存和发展。因此，房地产企业应该建立科学的内部控制体系，实施多元化的融资模式，加强对融资渠道的创新，不断完善企业的财务管理制度，提高对企业资金管理和使用的监控，加强对资金使用的预算管理和内部审计，提高房地产企业的资金使用的效率，保证资金的安全性和可靠性，降低企业的财务风险，促进房地产企业健康持续发展。
参考文献：
[1] 吴国方.房地产项目融资基础模式比较分析[J].经营管理者，2011，（11）.
[2] 姚钢.浅谈新形势下的房地产项目融资渠道[J].中国科技信息，2009，（12）.
[3] 解秀丽.房地产企业加强资金管理对策初探[J].经营管理者，2011，（2）.
关键词：房地产；采购成本；控制体系
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）06-0-01
2011年以来，国家继续推出更为严厉的宏观政策，掀起了新的一轮楼市调控风暴。国家和地方政府从加大土地调控力度、实施土地市场清理整顿、紧缩房地产信贷等方面对房地产实行调控乃至更为严厉的买房与户籍挂钩等政策以遏制局部地区出现的投资增幅过快及部分地区房价不合理的局面。这新一轮房地产调控政策涉及面广、操作性强、政策组合程度更高，在很大程度上改变了房地产的生态环境。随着我国房地产企业逐步走向成熟，加之土地出让成本的不断提高，房地产开发企业的固定开支成本越来越高。如何提高房地产企业运行稳定性是企业需要考虑的重要问题。采购成本控制的核心是长远的战略成本决策。房地产企业采购成本控前瞻决策的成本信息。因此，在进行房地产企业采购成本控制时，需要全面考虑内在潜力的挖掘，不断延伸成本控制的时间和空间范围，创造性的进行成本控制，不断提高成本控制的效率性和效益性。
一、房地产企业采购成本控制存在的问题
1.供应商不能提供高品质产品
房地产企业对供货质量要求高，不仅要检验实物质量，更注重对零部件生产过程质量的考评，而许多零部件供应商质量管理体系不健全，质量意识淡漠，产品存在问题，产品的品质得不到保证。我国绝大多数零部件供应商都通过了ISO9000系列质量体系标准的第三方认证，有的还通过了QS9000或TS16949质量体系标准的第三方认证，但总的说来，质量控制仍是最薄弱的环节。
2.供应商不能提供可靠的交货
最理想的供货方式是供应商直接将货运到房地产企业项目实施现场，但目前的现实情况却是很多零部件供应商都不能向制造商提供及时可靠的交货，有的不得不在它们客户附近建立临时仓库以满足及时供货的要求，但这只是将负担转稼给供应商，而且会导致成本上升，供应商维持很高的库存水平。
3.零部件供应商与房地产企业关系不稳定
供应商与房地产企业的关系多是临时的，或者短暂性的合作。由于缺乏合作与协调，供货过程中各种抱怨和扯皮的事情比较多，很多时间消耗在解决日常问题上，没有更多的时间来做长期性的预测与计划工作，供应商与房地产企业缺乏合作的气氛增加了许多运作中的不确定性，同时双方的交易风险也相应增加。因此，为保证稳定的供货能力，必须识别供应商的供货风险，监控供应商供货的不确定因素，控制和规避供货风险。
二、房地产企业采购成本控制体系的改进的对策思考
1.利用充分的信息沟通对企业采购决策风险进行控制
任何一个决策的正确性都必须建立在充分信息的基础上，对采购成本信息的充分掌握可以提高采购成本决策方案的正确度，降低采购成本决策风险。决策所需要的信息常常分布于不同的时间和空间中，首先要采取科学合理的方法搜寻、收集企业内外部各种与采购风险有关的信息，并且要遵循及时、完整、准确的原则进行。在企业内部要尽可能的拓宽信息渠道，保持信息及时流畅的传递与反馈。其次，对获取的信息进行全面的分析处理，提取出决策相关的信息，为正确进行采购决策提供信息支持，为采购风险的控制打下坚实的基础。
2.建立健全采购风险预警与应急系统
房地产企业虽然普遍在内部信息沟通方面建立了采购成本与价格管理信息系统，但在信息的采集、取舍以及系统信息的更新方面仍然依赖审价中心人工输入信息系统，这一方面会造成信息更新的不及时，延误采购决策时一机，另一方面由于人为主观因素也可能造成信息输入的不完整或者遗漏有价值的信息的情况发生，从而造成采购决策风险增加。因此，有必要建立健全采购风险预警与应急系统，通过对采购业务流程中风险值较大的控制要素设定警戒值，进行重点监测，及时发现风险红旗，准确的预报采购风险。例如，在供应商管理库存系统对主要的生产用零部件库存设定警戒库存量，当低于这个警戒库存时必须实施紧急零部件配送措施，这是一旦采购风险发生后企业可以启用的应急措施。对于采购风险应急系统一般采用备选方案的形式预先准备，当采购风险发生时，企业可以依据实际情况选择与之对应的应急措施进行实施，以便变被动为主动，规避采购风险或者将损失降为最小。
3.改善客户管理效果
如今的房地产企业与供应商关系应该是战略合作伙伴关系。企业采购人员所面临的任务不仅是管理与控制采购价格，而且需要使企业与供应商建立合作联盟，共同致力于缩短新产品的开发时间，节省新产品的开发成本，以最低的价格更迅速的抢占市场，取得双赢。房地产企业以这种先进的管理理念为基础，致力于和供应商构筑战略合作伙伴关系，借助供应商在其专业领域的技术、开发、生产和管理的优势，让供应商在产品开发设计阶段直接参与研发活动，建立稳定的合作伙伴关系。在这种关系下，供应商把自己看作房地产企业大团队的一员，报价时提供详细成本分类，与房地产企业内部团队成员一起研究成本改进。在困难时候愿意合作，延长付款期限，从大局出发保护战略联盟的利益最大化。这种战略合作伙伴关系可以给公司节省很多人力、物力，对控制采购成本起了很大的作用。
4.估算供应商的产品或服务成本
战略成本管理要求要对供应商的产品与服务的成本状况展开分析。只有这样，才能在与供应商的合作中占主动地位。实践中，房地产企业可以通过参观供应商的公司，观察并适当提问以获得更多有用的资料，也可以明确要求供应商如实提供相关资料，根据掌握的资料估算供应商产品与服务的成本并分析其成本构成。这样不仅能够在今后的合作中占据一定的主动地位，关键的是通过沟通和联系，可以帮助或者与供应商一起寻求降低材料采购成本的途径，从而系统的降低自己企业的材料采购成本。
参考文献：
[1]夏维朝.供应链竞争中的核心——采购成本与采购风险控制.特区经济，2011（5）.
关键词:房地产企业供应链成本 供应链成本控制 链际竞争
随着经济发展的全球化以及顾客需求的多元化,竞争已不再简单的是企业与企业之间的竞争,而成为供应链与供应链之间的竞争。Nagurne(1999)等人首次提出了供应链网络的竞争模型,利用变分不等式构建供应链网络均衡模型,模型通过介绍供应链中的不同决策者的独立行为和竞争行为,得到了系统达到均衡的条件。Dong(2005)等人通过对多层供应链网络在不确定情况下的多准则决策问题的研究,进一步深化了对供应链网络均衡模型的研究。房地产业为了提高成本管理水平,也开始涉足供应链成本的研究。张丽、李明启(2004)提出在电子一体化和商务经济的今天,企业已经很难依靠传统的成本管理方法,应将供应链管理引入房地产企业的供应链成本管理中。
链际竞争的概念
可以获取材料和服务的渠道有很多,其中由从事产品的设计、生产、加工、销售及后期使用维护等相关工作的商业实体构成的网络就是供应链经济。供应链经济是这些商业实体之间构成的供应链之间的生产力、竞争力以及市场地位的统一体,这些商业实体在供应链经济中以一个统一的整体发挥作用。因此,供应链经济就是由相互关联的供应链构成的一个网络,供应链经济中的供应链之间相互作用就形成了链际竞争。供应链之间相互竞争影响着供应链的成本,对于单独的一条供应链,我们可以通过供应链上各个企业之间的协同关系来控制供应链成本。然而,实际中的供应链往往是处于动态的相互作用中的,供应链之间的这种相互作用叫做竞合作用。
对于房地产企业而言,房地产企业的供应链长、经营管理复杂;房地产企业价值与信息的传递都是靠内部与外部的双向交换,呈星状发散;项目的投资决策、规划设计、材料采购、施工管理、营销、物业管理等过程是一种并行系统,开发商要考虑项目全生命周期中的所有因素;企业内部资源有限,企业一般仅保留最具优势的核心业务,而把其他非核心业务外包。这些特征都决定了房地产企业供应链的复杂性,供应链与供应链之间的竞争必然会对房地产企业的供应链成本产生影响。
链际竞争对房地产企业供应链成本的影响
供应链成本管理作为一种跨企业的成本管理方法,其管理的范围延伸到了整个供应链上各个相关联企业的作业成本以及交易成本,从而达到优化和降低整个供应链总成本的目的。在分析房地产企业供应链成本时,可参照一般的制造企业,将房地产企业的供应链分为上游成本、房地产开发企业核心成本和下游成本。其中上游成本是保证项目建设的启动成本,包括土地开发成本、融资成本、勘察设计成本、招投标及谈判成本、材料采购成本、建筑安装工程费用及咨询成本等,上游成本所涉及的单位主要有政府、金融机构、设计单位、材料供应商、承建商、咨询机构等;房地产开发企业核心成本包括前期工程费、规划费、基础设施费、管理费用、经营费用、税金等;下游成本是指在销售及售后中所发生的成本,包括了销售成本、物业管理成本和客户服务成本,涉及的单位主要有销售机构、物业管理公司和客户。根据房地产企业的供应链成本分类,构建房地产企业供应链成本的构成模型(见图1)。
(一)链际竞争对房地产企业供应链上游成本的影响
房地产企业是围绕项目运营的,而项目对土地有着很强的依赖性,供应链核心企业—房地产企业为了获取土地,彼此之间的相互竞争对土地价格会产生影响。在项目的全寿命周期内,房地产企业必须有充足的资金作为后盾。在房地产企业资本链上,房地产企业的融资能力高低很大程度上决定着房地产企业能否低价获得资本从而在供应链的竞争中取胜。项目建设前期,设计阶段耗费成本占总成本费用的10%-20%,对项目建设期成本控制的影响为20%-30%。供应链之间的竞争促使房地产企业越来越关注项目建设的前期,对项目的勘察设计成本投入越来越大。
项目的建设期,从材料和人工方面来讲,与房地产企业相关联的上游供应商之间在进行产量竞争时会引起原材料及设备零部件的采购成本上升;位于多条供应链的焦点上的供应商,多家房地产企业都从这个供应商取得原材料和设备,供应商借机抬价或者是供应商为满足多个开发商的需求,不断的扩大产能,从而引起原材料和设备成本的变化。同时,房地产企业的上游供应商之间为了获取市场通过扩大产能进行产量竞争,导致企业对人工的需求越来越大,间接引起人工成本的增加。房地产企业选择材料供应商的过程中,供应商之间的竞争会增加招投标成本的投入以及谈判成本的产生。从工程建设的角度,在项目的建设期,房地产企业通过业务外包政策,将工程发包,承包单位的实力及承包单位的成本管理水平都会影响建安工程费用的高低,为了保证项目的有效实施,房地产企业必须对承包单位各方面的能力进行了解,运用监理制度对项目的实施进行监督,这些都会增加供应链成本。
房地产供应链上的咨询成本是指在咨询单位对建设项目进行成本概预算、结算及其它相关的咨询服务时产生的各项成本,主要体现为咨询费用。随着咨询市场的日益发展壮大和咨询价格的公开性,大大的缩减了房地产企业咨询环节的供应链成本。
(二)链际竞争对房地产企业核心成本的影响
房地产企业核心成本包括房地产企业自身管理成本和房地产企业支付的开发成本。房地产企业的自身管理成本是房地产企业为组织和管理生产经营活动发生的各项费用,包括:管理费用、财务费用、经营费用和税金;房地产企业支付的开发成本是在工程施工前和施工过程中为完成工程项目所发生的非实体项目的费用。众多的房地产企业之间彼此竞争,会引起房地产企业核心成本的增长。
(三)链际竞争对房地产企业供应链下游成本的影响
在项目竣工投入使用阶段,链际竞争对房地产项目的销售成本、物业管理成本的影响较大,房地产企业要想获得更大的市场份额,就选择较好的策划公司和物业管理公司作为合作伙伴,还要从服务及质量上赢得顾客的青睐,这需要投入较大的成本。链际竞争的条件下,提高自身也是一个非常重要的途径,房地产企业只有不断加强自身的管理,不断地增加对高科技人才的投入,才能赢得市场。
链际竞争下房地产企业供应链成本控制模型和措施
(一)链际竞争下的房地产企业供应链成本控制模型
运用目标成本和作业成本相结合的方法,分为6个步骤:确定目标成本—目标成本分解—供应链作业层成本控制—供应链作业成本分析—供应链作业成本考核—供应链目标成本改善。
目标成本设定:首先是确定项目的方案,通过对项目的定位和规划设计,预测项目售价;其次参考标准数据库中公司的长期利润率,综合权衡项目的区位销售情况、现金流等情况确定项目的目标利润。
目标成本=目标售价-目标利润
目标成本分解:确定了目标成本后,对目标成本进行分解。作为供应链的核心企业,房地产企业必须协调各部门的做好供应链流程分解的工作,把房地产企业的供应链流程分解为紧密连接的作业链。在对房地产企业的供应链流程的分解过程中,要采取作业分解和粒度分解相结合的原则。依据历史数据,自上而下将目标值逐级分解为多层级的自作业目标成本值,位于供应链上的节点部门记录完成自己作业的作业和成本值,并对同质作业成本进行归集,形成作业中心。
根据目标成本的设定和供应链的流程建立房地产企业供应链控制模型(见图2),对归集的成本项∑Cijk(I,j,k=1,2……n)与目标成本Cij进行对比,发现偏差。
对造成成本偏差的原因进行分析,归结成本动因,看其属于是资源动因还是作业动因,对其关联的供应链环节进行分析,考核房地产企业的供应链成本实施情况,并采取措施对其进行纠正,使其达到最优。
(二)链际竞争下的房地产企业供应链成本控制措施
对房地产企业供应链上游成本的控制。在项目开发前期,提前对土地价格进行合理的价格预测,采取策略性报价或者是通过支持政府的基础性建设,低价拿地。拿到土地后,在政府粗略规划的基础上,合理的提出意见,提高对土地的利用率以降低土地成本。为保证项目的运行,企业必须建立完善的融资渠道,目前我国房地产企业最多采用的还是银行贷款,与国际上房地产企业的融资模式还有差距,应该学习国外先进经验,拓宽融资渠道,应对银行不断提高储备金等政策的影响。在项目设计阶段,房地产企业应该选用设计经验和施工经验丰富的企业作为供应链合作企业,采用设计监理和施工监理并存的制度,避免出现设计中盲目提高设计标准,影响后期的施工成本。
在施工阶段,为保证材料供应,与各供应商之间,可以通过实行供应商关系管理,一方面建立与供应商间的长期紧密合作,整合多方的资源和核心力量来开发更加广阔的市场,实现成本的双赢;位于供应链上的企业在适当增加人工成本的同时,可以运用新工艺、新施工方法,改善施工条件提高施工效率,从而转移人工成本。房地产企业应选择服务质量好、信誉好的第三方物流公司、销售公司、物业管理公司,建立良好的合作伙伴关系,减少中间环节的供应链成本浪费。还要选择有相应资质的施工单位,采用国际上通用的建设工程总承包模式,从根本上解决设计和施工的不协调,缩短工期,减少供应链成本。
对房地产企业供应链核心成本的控制。目前我们国家在提倡发展住宅产业化,住宅产业化可以帮助房地产企业大大的缩短工期,通过生产的批量化、标准化也可以提高施工的质量,避免返工、变更等一系列问题。大型的房地产企业可以率先进入,中小型的房地产企业可以结成联盟,向供应链上下延伸,获得资源优势,从根本上降低成本。此外,还应该加强房地产企业自身的管理,减少供应链核心企业内部的成本流失。
关键词：房地产企业；预算管理；成本控制
一、房地产企业做好预算与成本管控的重要性
房地产行业是一个资金运用十分密集的行业，因为行业的自身特性，房地产企业需要提前垫付大笔的资金用于拿地、建房，等到后期房产销售出去时，才会得到资金的回笼。因而房企做好资金预算管理与其他行业的企业相比就显得更为重要。目前我国国内的房企数量众多，竞争十分激烈，在同质化差异较小的前提下，企业的成本控制得好，预算管理水平高，其整体绩效就会更好，当面临内外部风险时，企业抵御风险的能力也就会更强。在此背景下，房地产企业亟需对企业预算管理与成本问题给予新的审视，为企业的长期稳定的发展做好财务方面预算与成本的管控工作，这是十分重要的。
二、房地产企业预算管理存在的问题简析
1.目前房地产企业在进行预算分解时，准确度有待提升
房地产企业在进行预算科目分解时，因为准确度较低，使得预算最终难以落到实处，与现实情况出入较大，失去了预算的功能。具体来看，分类主要存在以下两类问题，从而使得预算的准确性较大幅度的下降。一是金额算不准。我国的房地产企业对成本科目的标准化程度较低，具体表现为科目的层级数目较少，且结构的设置与相关的科目的规划对接性的准确度低。这种低效往往会造成项目成本在进行数据沉淀的时候，难以确定准确的预算金额，加之，房地产企业的项目涉及的资金量较大，失之毫厘，差之千里。二是时间分不准。房地产企业在进行预算时，往往是针对整个项目流程进行预算，虽然有些房企已经在公司内部制定了一些业务流程手册，但因为在不同项目中，各流程的准确工期仍存在很大不确定性，导致在制定相应业务流程的成本预算时，难以准确的界定。
2.房地产企业中进行预算管理的财务部门与其他部门之间联系较少
财务部门作为房地产企业的后台部门，工作人员多为财会专业或相关的人员，对房地产开发、建设的整个流程的了解程度不够。虽然制定了相关的业务流程手册，仅仅依靠手册来制定预算计划，难以避免出现纸上谈兵的问题。这个时候，通过与业务部门加强沟通和交流，可以在一定程度上弥补这一缺陷。然而现实情况是财务部门作为后台部门，在制定预算的过程中与其他业务部门之间很少交流沟通，甚至不沟通。这样一来，预算计划与实际的花费出现背道而驰的现象也就不难理解了。
3.房地产企业预算管理目标局限在财务目标，与战略目标存
在一定程度的脱轨目前，房地产企业衡量企业的预算管理水平更多的还是局限在财务目标上，与企业的战略目标的相关度较弱。房地产企业是资金密集型企业，资金的使用情况关乎企业的生死存亡，企业在制定战略目标的时候，不应该忽视企业的预算管理与成本控制，应该将其提升到企业的战略地位高度，给予足够的重视。然而现实情况中，大部分的房地产企业都还只是停留在通过财务目标来衡量企业的预算管理水平。房地产企业在制定战略目标的时候，在前瞻性方面，一般可以为企业的下一步发展进行很好的指引，但是因为房地产企业每个项目所涉及的资金金额都很巨大，特别是近年来，我国的房地产行业的发展也日趋复杂。如果不能在企业战略的层面上考虑房企的预算管理工作，那么企业很容易就会因为缺乏宏观大方向的指引，而在微观层面上犯错误，从而给企业带来巨大的损失。
三、房地产企业预算管理与成本控制的优化措施
1.选择科学、标准的企业预算管理工具，加强预算准确度的提升
针对房地产企业预算准确度较低的问题，目前有一些大型的房地产企业已经开始采用更为科学精准的预算管理工具来解决。例如，某些房企在预算管理中引入计算机软件（如用友房地产ERP软件等）来提高预算管理的准确程度。通过借助计算机软件，可以积累房地产企业的成本数据库，通过进行大数据的分析与匹配，可以很好的为项目的预算进行佐证。在预算金额方面，通过计算机软件可以实现预算科目的多层分类，这种分类提高了房地产企业在进行预算时对业务流程的把控程度。在预算这个过程中，企业将各项成本项目所需要的花费做的越细致，在后期发生成本支出的时候，就可以更好地控制相关费用支出，使得房企的预算工作能够产生效果。在预算时间分段方面，通过使用计算机软件，既可以用系统内已有的数据进行分析，用老项目过去的分段方法为新项目的预算分析提供一个指引，同时也可以通过分析过去项目在进行业务分段时存在问题情况，总结并更正，用以上手段使预算分期更为精准，与实际的业务流程匹配的更好。
2.通过组建预算制定委员会，增加预算部门与技术部门之间交流
过去预算计划的制定通常由财务部门全权负责，即使需要咨询技术部门一些具体的业务流程，也都往往流于形式。房地产企业通过组建预算制定委员会，选取财务部的人员与技术部门的人员共同组成委员会后，可以通过制度来规避缺陷。这种多类人员、不同部门的人员结构组成，可以极大地降低部门之间的沟通成本。由技术部门的人员定期在会议上汇报工程业务进度以及成本花费情况，财务人员就可以及时的了解当前项目的情况。在进行预算管理时，才能更有依据。而财务部门的人员也需要在会议上向技术部门的人员说明项目的预算情况，明确预算计划中对项目提供的施工标准，规定材料采购价格的范围，帮助技术部门在具体的施工采购过程中将每一分钱都实现其价值。委员会定期召开会议，两个部门在会议上进行互相汇报、沟通，业务部门可以及时将项目的进行情况反馈给后台的财务部门，财务部门也可以将各个流程的预算额度情况告知业务部门，通过在两者之间架起沟通的桥梁，可以使房地产企业的预算管理更为高效，在成本控制方面，也会达到很好的效果。房地产企业可以成立专门机构或部门，以拟定具体的预算管理计划，以及成本控制方案，通过该机构来解决在预算编制和实际的执行计划过程中存在的种种困难与挑战，以帮助企业最大限度的降低成本，提高预算管理的成效。
3.以房地产企业的战略目标为指引，构建弹性预算管理衡量指标体系
企业的管理层在制定战略目标的时候，通常综合考虑了我国房地产的发展周期、政府的相关政策以及公司的自身情况之后，才最终形成的。战略目标是房地产企业发展的指示牌，而预算管理工作则是帮助房地产企业可以最终实现战略目标的一个重要的工具。预算管理衡量指标体系过去常常只包含财务指标，而财务指标通常都具有滞后性，难以及时准确的反应公司预算管理与成本控制情况。因而，仅仅包含财务指标的预算管理衡量指标体系，是难以准确反映房地产企业的真实的预算管理水平的。房地产企业使用固定的财务目标还存在一个很致命的缺陷，即房地产行业因为市场环境变化过于剧烈，在确定的会计期限内，其业务量的变动较大。而预算管理和成本控制的前提都是在假定了业务量的前提下进行的。面对这种情况，选择单纯的财务指标就不再具有实际的考量意义。房地产企业可以采取弹性预算，来解决这一缺陷。弹性预算制虽然也需要以预算期间的业务量为估计基础，不过只需要预估一个范围即可，再此基础之上，可以编制出多种财务预算管理方案。
四、房地产企业在新形势下进一步做好预算与成本管理的趋势
在新经济条件下，房地产调控在一定程度上还会加强，前些年房地产无序发展的情况也将一定会得到杜绝。因此，对于房地产企业来说也必需要转变观念，回归到企业的正常治理与运营模式上来。房地产企业的发展离不开资金的合理规划与运用，预算管理作为房地产企业资金的使用指南，是保证其资金切实发挥作用的重要手段。目前虽然房地产企业在预算管理与成本控制方面还存在一定的问题，但房地产企业也在与时俱进，不断进一步提升企业的资金管理水平。当今是大数据的时代，房地产企业应积极地拥抱大数据，提高企业预算管理与成本控制的信息化水平。只有这样积极与时俱进，不断完善企业的预算管理方法，才能使得企业在时代的洪流中激流勇进，不断前行。
参考文献
[1]姜纪蓓.试述房地产开发项目成本控制与管理[J].工程技术：引文版，2016，（11）：58.
[2]李小敏.全成本管理体系在房地产企业开发项目中的应用[J].财会通讯，2016，（8）：85.
关键词：营改增；房地产企业；会计处理；变化；处理
2016年5月1日，“营改增”在全国范围全面推行，金融业、服务业、建筑业等都纳入到“营改增”范畴内。房地产业同人民的居住生活息息相关，我们应当对其“营改增”实行后的变化进行重点研究。“营改增”指的是以前缴纳营业税的应税项目转为缴纳增值税。实施“营改增”克服重复征税这一问题，促使企业税收成本降低，提高企业市场竞争力，有利于第三产业的发展。“营改增”的全面推行，彻底打通了增值税抵扣链，税制结构获得了改善和优化，这有利于国家经济和消费结构的优化和升级。
一、概述房地产企业会计核算
房地产企业自身的会计核算工作主要有下面几项内容：其一，筹集项目开发建设资金；其二，计算房屋建设成本、强化成本管理，降低企业成本；其三，对房地产项目收支进行核算，强化经营管理，促进经济效益的提升；其四，加强商品房的销售，及时对销售款项进行回收；其五，根据国家政策，对企业利润进行合理的分配。房地产企业自身的特殊性决定其会计核算工作的特殊。因为房地产开发企业在不同的阶段具有不同的属性，由此其会计核算工作对应的侧重点也发生了一定的变化。房地产企业立项阶段、项目准确阶段、项目开发阶段、商品房销售阶段、商品房销售利润配置阶段。
二、“营改增”下房地产企业会计处理的变化
(一)适用税率的变化
实行“营改增”之前，房地产企业根据不动产销售营业税征税的规定，征收5%的税率。“营改增”实行之后，房地产企业税收缴纳中所适用的税率为11%。
(二)会计利润的变化
在不计算营业成本的前提下，房地产企业实行“营改增”之后，自身的会计利润会出现一定程度的下滑。而假如将营业成本计算在内，必须重视采购过程中的进项税抵扣。假如在采购过程中企业不能获得增值税专用发票，则有关的进项税抵扣无法进行抵扣，部分税金则会被划入房地产项目开发成本中，税金就会加重房地产企业的采购成本，由此降低会计利润。但是假如企业可以获取采购环节的增值税发票，可以将进项税予以抵扣，那么房地产企业项目开发成本不涉及税价款，在“营改增”实施之前，采购过程中购置价款含有施工单位的营业税，所以“营改增”的实行会使房地产企业购置成本明显缩减，对应的利润总额会比“营改增”实行之前要高。企业可抵扣成本比例越高，毛利率也会大幅度提高。
(三)企业税收负担的变化
首先，房地产老项目。这主要指的是《建筑工程施工许可证》(以下为《许可证》)表明的合同开工时间在2016年4月30日以前的项目，或者没有标注具体开工时间的以及没有取得《许可证》，但是建筑承包合同却已经标注了早于2016年4月30日时间的项目。房地产开发商中一般纳税人，出售自主开发老项目，则可以按照5%的税率进行纳税，采取简易及税法，不能进行进项税抵扣。具体的计算公式为：应缴税款=预收房款÷(1+5%)×5%其次，房地产新项目。它指的是许可证标注的开工时间在2016年4月30日以后的项目。实行“营改增”，对于房地产企业产生了联动、系统性的影响。税率由5%营业税税率转变为11%增值税税率，但是在是实际工作中很多业务无法进行进项税抵扣。此外，成本税金的改变也会对所得税的缴纳形成影响。按照现在企业总体情况看，“营改增”的实行其实加重了企业税负以及经营成本。
(四)发票管理的变化
在“营改增”实行之前，营业税发票只是采购过程中一项资产以及费用凭证，并不能进行抵扣。实行“营改增”实行之后，必须加强对增值税发票管理，因为增值税发票同下游企业的进项税抵扣具有密切的联系，增值税包括了一个完整的抵扣链，所以我们必须切实关注销项发票的领取、出具、保管、作废，重视进项发票的获取、确认、抵扣等活动。实行“营改增”之后，企业必须对发票加强管理。在对供应商进行选择，尽可能的选择一般纳税人，方便抵扣进项税，降低企业应缴税额。
三、应对“营改增”房地产企业会计处理变化的措施
(一)优化会计处理流程
“营改增”实行之后，企业必须严格区分会计处理流程，转变原有的税务计算和申报方法，结合税收改革政策，有效规避风险，降低企业税收负担，争取有力的税务支持，防止税收存在不公平情况。会计核算机制涉及了企业数据采集、整合分析、核算明细等活动，应当切实完成企业布置的任务，促进企业内部资源的优化和改善，制定科学的会计处理流程制度，完善会计管理制度。在此过程中确定会计人员的责任，明确档案管理细节，科学的组织人员配置，完善企业整体的会计制度。
(二)提升企业会计管理水平
国家实行“营改增”之后，企业会计核算、发票管理等多方面会计处理工作都出现了变化，所以企业需要积极的组织培训工作，从而促进企业财务人员学习和掌握会计管理知识和方法，促使财务人员及时适应新的税收制度。同时强化增值税税务业务活动培训。在税制改革之后，企业在进行财务管理中常常需要利用应用税分离法核算自身的成本和收入，所以需要增强财务人员核算能力。另外，企业需要努力强化增值税使用培训。增值税管理非常复杂，财务人员在实际管理过程中必须切实保持严谨态度。税制改革之后，企业内部财务管理模式有了较为显著的变化，必须提高其增值税使用能力，才可以不断完善增值税管理机制。企业可以利用培训方法促进财务人员税务管理能力的显著提升，由此加强企业的会计管理。
(三)强化企业的内部控制
“营改增”政策实施之后，企业需要对财务内控进行合理的规划，对其进行有力的监管，尤其是加强对发票的管理，需要根据国家税收统筹计划进行财务管理。采取有效的“营改增”措施，应对企业税务当中存在的漏洞。做好税收管理基础工作，有效控制企业法律风险，减少企业纳税负担，提高企业的会计核算能力，同时对企业增值税发票进行规范。企业需要了解和掌握“营改增”对自身发展造成的利弊，同时针对各项利弊，对自身的会计核算制度进行完善，优化票务管理形式，增强财务人员的专业素质。结合“营改增”所产生的税负影响对营销策略进行有效的调整，制定并采取积极的税收筹划策略。比如，房屋建筑材料购置成本管理，房地产企业尽量选择一般纳税人进行建筑材料购置，由此可以获取17%的进项税额。房地产企业可以采取集中采购的方法，由此可以确保建筑材料质量，同时也可以获得增值税专用发票。
四、结束语
综上，“营改增”实行之后，房地产企业受到了较大的影响，其中变化最为明显的是会计处理工作。“营改增”的实行消除了重复收税的情况，降低了税收负担。如果企业会计处理工作存在问题，必然会使企业遭受一定的经济损失。对此我们需要深入的分析“营改增”实行之后，房地产企业会计处理具体的变化，进而提出了一系列应对这一变化的有效措施。
作者:李继明 单位:邯郸市银泰房地产开发有限公司
参考文献：
[1]李妹柔，陈金婷.“营改增”后房地产企业会计处理的变化及对财务报表、财务指标的影响[J].商业会计，2015，24：37-39.
关键词：房地产；流程；成本
房地产项目管理是一个复杂、系统性要求较高的工作，是一个资源融合的行业，资金占用大，开发周期长、风险大、控制节点多，部门工作相关性强，涉及面广，项目差异性大。加上整个行业发展的时间短，可复制的成熟的可借鉴管理模式不多。房地企业需要在经营过程中不断地总结经验，不断化解项目开发过程中遇到的各种风险。项目不可复制，但经验可以沉淀，教训可以铭记，工作模块可以固化。建立房地产企业作业流程、记忆系统等工作在房地产企业的管理中显得异常重要和迫切。一个公司没有一套规范化的管理模式、作业流程、扎实的内力、人力储备等，发展无从谈起。
房地产企业为顾客提品和服务，不仅要借核算成本过程为其产品、服务等市场定价提供基础依据，而且还要通过运营分析和流程化等发现引起成本变动的真正原因，控制成本以获取关键优势。成本管理作为企业管理的重要组成部分，是企业立足于市场并提高其竞争力的法宝。从总体上看，战略成本管理体系主要由价值链分析、对标分析、作业成本法和作业基础管理、目标成本法、流程再造、平衡计分卡等一系列方法体系构成，且各方法体系之间存在高度融合性、互补性。仅房地产企业流程制度体系就包括论证管理、策划管理、设计管理、成本管理、采购管理、施工管理、营销管理、销售管理、客户管理、计划管理、财务管理、人力管理、行政管理、风险管理等内容。
此文仅就计划管理、成本管理、采购管理的相关内容进行简要阐述。就房地产企业流程建设与成本管理而言，主要从管理和技术两个层面提高公司的整体管理水平，保障项目顺利的开发，为客户提供优良的产品及服务，逐渐建立公司良好的品牌，建立企业内部的管理模式，为公司的发展和扩展打好坚实的基础。加强向行业标杆企业的学习，加强内部培训，从思想上让大家统一对流程的认识，认识到流程建设对企业管理的好处，不断完善公司流程并坚决执行，不能光说不做或执而不行。当然在流程执行不顺时，要适时调整优化，让流程成为一种习惯性的工作方式。技术层面上，由内部来不断总结自己已完成项目的优缺点，将经验在流程中、制度中体现出来，形成模式化的范本，避免在后面项目中重犯，减少项目的风险。外部可以建立公司的专家指导制度，从市场、设计、工程、研发、成本等进行支持、保障项目的合理开发，丰富公司人员的专业技术和知识，逐步提高自身的专业技术能力。
房地产企业制度流程建设主要达到以下几个目标：
1、通过学习实践形成适合公司的规范化管理模式
根据公司特性调整适合公司的规范化管理模式——系统的管理流程、作业指引；
2、建立公司记忆系统
根据流程、作业指引的要求形成记录性文件——表格表单；
根据经验数据用用市场调研形成公司数据库；
通过工作经验的积累，形成公司的文件模板。
3、打好公司底盘，促进公司发展
不断完善记忆系统，形成体系，做到管理模式的可复制；满足企业形成规模经营的要求；
4、通过经营管理，系统考虑项目开发节点，增强预见性，协调各部门间的交叉工作，在开发周期中合理分配资源，实现资源效率的最大化。
一、计划管理流程：《项目作业管理计划指引》、《项目开发总体计划管理流程》、《专项计划编制作业指引》。
一级计划：服从于公司长期（3-5年）发展规划，由“项目开发总体计划”及“年度重点专项工作”两部分组成。公司总经理负责对一级节点进行控制。
二级计划：为达成公司一级计划目标而必须完成的行动计划。包括“二级项目开发计划”和“部门专项工作计划”，每项二级计划均由单一部门负责。
三级计划：是指导某一计划执行人工作的行动清单，它由二级计划分解而来，每条本级计划任务都应由某人独立主责。
运营计划管理可以使项目在运营过程中有序进行，部门之间的工作可互相牵制、互相推进、互相监督，当项目运营偏离目标时起到预警的作用，保障项目在可控的目标内运转，是公司绩效考核的重要工具。
二、成本管理流程：
1、项目全过程成本管理流程，流程目的：规范成本管理工作，提高管理效率。适用于房地产项目开发全过程。
2、项目成本分类与核算作业指引，流程目的：加强成本管理，规范企业成本核算，正确计算开发产品成本，便于成本资料的比较和分析。适用于项目开发全过程的成本管理。
3、可研阶段成本估算作业指引，流程目的：为了加强买地前可研阶段的成本估算管理，提高成本估算的效率，有效地控制成本、降低风险。适用于购地前可研阶段成本估算工作。
4、策划阶段目标成本管理作业指引，流程目的：规范目标成本管理，通过确定成本目标值，明确各部门的成本控制责任，在项目开发各阶段严格控制过程成本。适用于买地后，项目目标成本的估算与责任分解；
5、设计阶段成本优化作业指引，流程目的：总结设计阶段成本优化的方法，在正式施工图完成前，实施成本优化，提高设计阶段的成本管理意识，提高成本控制效果；适用于概念设计、规划设计、方案设计、施工图设计各阶段。适用建筑、结构、安装、景观、室内设计各专业；
6、招标阶段成本优化作业指引，流程目的：规范招标阶段成本评审工作。适用于施工及材料设备招标。
7、施工阶段变更签证作业指引，流程目的：规范工程变更签证的办理流程，包括施工变更形成的《施工指令单》及设计变更形成的《设计变更单》，施工完成后，对新增工程的量价的确认。适用于合同签订后发生的工程变更。
8、工程合同款支付作业指引，流程目的：加强对项目付款的管理，规范工程付款作业，提高项目资金管理能力。适用于所有在建工程的付款。
9、工程竣工结算作业指引，流程目的：明确结算程序，提高结算效率。适用于各项目工程结算。
10、后评估阶段成本总结作业指引，流程目的：适用于评价项目成本的科学合理性，总结成本管理的经验教训，为新项目成本测算提供参照系。适用于公司所有完工结算项目。
11、成本管理评估作业指引，流程目的：明确成本管理工作的重点，促进发现公司成本管理的优缺点，便于公司高管对公司成本管理工作的评估，最终提高成本管理的水平。
三、采购管理流程：
1、施工及材料设备招标管理流程、设计招标管理流程与营销招标管理流程，流程目的：确保招标采购过程的严谨、科学、透明；采用招投标方式实施采购，保证质量、降低成本、提高效益。
2、合同管理流程，流程目的确保合同签订、合同履行、合同变更、合同后评估管理的标准化与规范化，提升合同管理质量。
3、供方管理流程，流程目的：有效高效管理供方，提升集团运营效益。
4、采购管理流程，流程目的：确保采购的产品或服务符合规定的采购要求，并依据采购的产品或服务对项目整体品质的影响进行控制。
5、招投标委员会评标作业指导，流程目的：成本委员会——公司非常设机构，根据业务需要临时组建，负责授权范围内的评标定标；规范评标活动的公平、公正，维护公司权益。
房地产企业流程建设与成本管理是一个全员参与的过程，这个过程要让大家感受到制度和流程给企业管理带来的好处。制度和流程是一个坚守的过程，就像一个人克服坏习惯建立好习惯一样，一个人有了好的习惯才能活得轻松，一个企业有了适合自身的制度和流程才能健康的发展。
参考文献
[1]陈柯， 企业战略成本管理研究 中国财经经济出版社， 2009
购物车(0)
