时间：2023-06-21 08:45:08
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇企业战略发展阶段，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
1 企业不同发展阶段的特点
企业生命周期的概念最早是由美国哈佛大学教授拉芮格雷纳1972年在《组织成长的演变和变革》一书中首次提出，在此后的几十年里，众多学者对企业生命周期问题进行了广泛探讨和深入研究。根据学者们的观点及中国企业的特点，本文将企业的生命周期划分为四个阶段，分别是初创期、成长期、成熟期、衰退期。
1.1 初创期的企业特点
企业一经登记注册，就进入了初创期，这是一个企业诞生的过程。处于初创期的企业，一般规模比较小，经营方式灵活，能随时根据市场的变化调整自己的经营策略。但是这一时期的企业实力弱小，在市场竞争中处于跟随者地位，求得生存是企业的最主要目标。由于企业刚刚建立，各项规章制度尚未完善，企业文化尚未形成，沟通障碍比较大，影响相互配合。管理缺乏规范性，水平较低，缺乏效率。此时企业的领导者基本上都是创业者，管理权力高度集中，人治的色彩浓厚，业务的开展以创业者的意愿为主要依据。但是企业发展灵活多变，在机遇和挑战并存的市场环境下具有很强的成长性。
1.2 成长期的企业特点
企业在初创期求得生存之后，往往会进入一个高速成长的阶段，成长期的企业以发展迅速著称，规模逐渐扩大，销售额不断上升为企业的扩张奠定了基础。由于员工和企业资产、规模的增加，管理难度不段扩大，初创期的创业者个人魅力为基础的粗放的管理模式难以适合企业发展。因此，规范管理模式，提高管理效率成了这一时期管理工作的重点。
企业在这一时期出现了快速扩张，由于已经开发出了主导产品并且成为销售额的主要来源，这些产品已经被客户认同，开始大批量生产，资金也比前一阶段充裕。此时企业需要不断的开发新产品和原有产品的升级换代，以适应市场需要，在市场上占有一定的位置。
这一时期的企业规模空前扩大，面临的问题也日益增多。部门和管理层级的增加使得管理的难度变大，效率降低。企业运作的复杂化对计划的要求不断提高，这一切都越来越强调规章制度，管理规范化日益凸显其重要性。
1.3 成熟期的企业特点
成熟期是企业发展的最理想的区间，这一时期企业的灵活性、控制性、创新性达到了均衡。企业经营活动相对稳定，竞争优势已经显现，在行业中的地位也基本稳定。但是这一时期的企业也出现诸如骄傲自满、沟通不畅、创新意识减弱，官僚主义滋生的问题，说明企业这一时期仍然存在风险。此时企业现金生产能力强，发展速度减慢，企业产品的市场占有率很高但增长缓慢，已经达到了发展的高峰；成熟期的产品开发能力已经接近开发的极限，创新的空间越来越小，难度也越来越大。企业组织结构趋于完善，规章制度逐渐健全，管理模式转变。
1.4 衰退期的企业特点
在成熟期的后期，企业就孕育着衰退的种子，使企业最终陷入低谷，走向衰亡。进入衰退期后，企业的利润、收入均呈负增长，财务状况恶化，员工流动率增加，市场占有率下降，竞争力减弱，企业进入全面危机。这种情况下企业有两种发展方向，一是衰亡，众多的小企业在后期都是以这种方式退出市场；另一种就是蜕变，大中型的企业则以这种方式度过衰退期。
2 企业不同发展阶段的人力资源管理特点
2.1 初创期的人力资源管理特点
企业在初创期时各项制度都不完善，人力资源管理工作同样如此，其最大的特点就是具有很强的随意性，在很大程度上体现了创业者的意志。创业者把握企业发展的全局，根据自己的意志制定人力资源规划，并且在规划实施的过程中处处体现创业者的行为色彩。
处于创业初期的企业，组织架构尚未完全建立，同时缺乏管理经验，人力资源管理工作处于起步阶段。
2.2 成长期的企业人力资源管理特点
进入成长期后，企业迅速成长，规模不断扩大，同时企业面临的环境是不段变化的，需要不断做出决策。另外，由于资源的短缺导致的人力资源管理问题也越来越值得关注。企业规模扩大后出现大量的职位空缺，招聘便成了日常工作。企业的内部培训系统逐渐建立，员工出现了以职位区分为依据的系统分化。但是由于激励机制的不完善，现有人力资源得不到充分开发，也不能有效招聘到需要的核心人才。
2.3 成熟期的企业人力资源管理特点
处于成熟期的企业，规模已经相当庞大，此时应该进一步提高人力资源管理水平，增加人力资源管理的有效性。首先，提高员工的积极性，方式有：善待员工，鼓励员工、欣赏员工、注重七分优点、三分缺点就可以。建立起信任关系，采用鼓励、批评、鼓励的方式。使员工对企业战略和企业利润目标产生更高程度的认同感，有助于提高企业的市场竞争力；其次，提高员工对工作的满意度，降低员工的流动率，从而大大降低员工频繁流动造成的损失，增强企业对优秀人才的吸引力。
2.4 衰退期的企业人力资源管理特点
在衰退阶段，员工对企业发展前途感到迷茫，人心不稳，难以调动员工的积极性。人力资源管理战略的重点在于调整组织机构，裁撤不必要的人员，节约开支，降低成本，使组织机构和人员保持高度的灵活性和弹性，以适应企业发展的需要。衰退期的主要任务是如何摆脱衰退，避免进入死亡，工作重点在于让企业尽量缩短衰退期，提早蜕变。
3 企业不同发展阶段人力资源管理战略的选择
3.1 初创期的人力资源管理战略
初创期的企业人力资源管理战略核心在于吸引和获取企业发展需要的关键人才，制定鼓励关键人才创业的相关政策，鼓励关键人才发挥作用，加速企业发展，同时要注重内部人才的培养，使企业获取人才的渠道多元化。为此，可以通过以下途径来达成：
3.1.1 加强招聘力度，为企业获取关键人才
人是竞争的源泉，优秀的员工能提高生产效率，提供优质服务，降低生产成本。增加企业价值。对于初创的企业来说外部招聘是吸纳人才的重要渠道。一方面，企业要广泛建立与高级人才市场特别是专业性的人才介绍机构的联系，掌握关键人才的供给信息，另一方面要严把招聘质量关，把丰富的工作经验和优秀的工作业绩作为招聘的首要标准。创业期的企业资金往往并不充裕，因此不能只靠优厚的薪酬待遇来吸引外部人才，广阔的发展前景，有挑战性的工作，高度的工作认同应当作为主要吸引人才的手段。
3.1.2 制定高弹性的薪酬福利制度
这一时期的企业资金并不充裕，很难给所有的员工都提供高额的薪酬，因此，企业在制定薪酬福利制度的时候可以将基本工资和福利水平制定在相对较低的水平，同时制定较高的绩效奖金，减少工资的刚性，增加薪酬制度的弹性，实行宽带薪酬制度，加大工资内部差距，建立长效的激励机制。
3.1.3 鼓励员工创业，制定内部员工的培养计划
创业阶段的企业一般条件比较艰苦，这时要鼓励员工积极创业，同时给员工自主的工作环境，让其自主决策，只有这样才能充分发挥其主观能动性和创造性；其次，要把个人收益、个人晋升同企业的发展紧密相连，让员工在企业中有更多的发展空间，让员工与企业共同成长。
3.2 成长期的人力资源管理战略
成长期的企业应当立足于企业中长期的多元化发展，相应的人力资源管理应当采用三位一体的战略，完善组织结构，加强组织建设和人才培养，形成企业和员工的核心价值观，建立独特的企业文化。
3.2.1 规范化的人力资源管理
在成长期的企业里，企业空前膨胀，股权分散，创业者对企业的影响力日渐减弱，同时新的管理制度和管理模式尚未建立起来，企业有一定的脆弱性。此时的人力资源原理工作应当致力于制定规章制度，使企业的人力资源管理工作从招聘录用直至最后解除劳动关系，这中间的每一个步骤都有相应的制度支持，将其纳入规范化的轨道。
3.2.2 按岗定人，制定以岗位说明书为依据的绩效管理体系
企业应当对内部虽有的岗位进行岗位分析，制定相应的岗位说明书，建立规范的岗位标准，作为招聘配置人员的依据。在绩效管理方面，快速成长的企业应当制定目标管理和绩效评估相结合的动态评估体系，这是企业留人的关键。人力资源部根据制定的职位说明书并结合与一线主管的沟通来制定员工的绩效目标，并把目标的实现情况和薪酬挂钩，使员工明确努力的方向。
3.2.3 建立以绩效工资为主，具有外部竞争性和内部公平性的工资体系
根据美国管理学家亚当斯的公平理论，员工最关注的不是工资的绝对数额的多少，而是工资分配是否公平合理，自己是否受到公平对待。快速成长的企业一定要建立相对公平的薪酬体系，尽可能的在企业薪酬上体现员工自身的价值，建立以职位为基础的薪酬体系，同一职位按技能情况分为多个等级。为了吸引优秀人才，企业对核心人才制定的薪酬要有竞争性，在鼓励个人奉献的快速成长期，绩效工资在薪酬体系重要占很大的比例。
3.3 成熟期的企业人力资源管理战略
经过初创期和成长期的积累，成熟期企业人力资源管理已具备一定的基础。
成熟期的企业人力资源管理战略应采取协助型的战略――基于新知识和新知识的创造，以全员管理模式，努力使企业和员工向学习型组织和学习型员工转变，向企业关键岗位输送新鲜血液，建立人力资源储备库，特别是对年轻有为的中青年人才的选拔；加强针对性的培训，把人才作为企业的核心资本予以运营，提高自我更新的能力，尽可能地采取比竞争对手更为优秀的人才垄断战略；同时，重塑、规范企业文化：打造以人为本、积极进取的人本文化。
3.3.1 建立学习型组织，保持人才竞争优势
一个企业要想建立学习型组织，必须实现全员讲师化，即要求所有的管理者都是培训师，有能力在工作中给予员工最好的培训。不断强化在职辅导；同时也要求提高所有员工的学习意识，使每个员工的学习能力是到提升，唯有如此，学习型组织才能形成。大企业需要不断的改革以确保在业界的领先地位，因此需要不断的吸引优秀人才，建立完善的培训体系，培养员工的学习热情和创新精神。
因此，创建学习型组织，鼓励员工不断学习，更新知识结构，最大限度地发挥其聪明才智，培育组织的学习能力，促进组织持续发展，是企业参与知识经济时代竞争的必然选择，是高效团队建设必由之路。
3.3.2 解决发展机会减少带来的员工激励不足问题
企业在成长期快速发展的同时必然伴随大量的晋升机会，随着企业进入成熟期，发展速度放慢导致内部升迁机会大为减少，因此不得不面对员工发展与企业发展的矛盾。晋升机会的减少可能造成员工激励不足、流动性增加等现象，企业可以通过为每位员工进行职业生涯规划．提供有竞争力的薪酬和系统的培训，完善考评和晋升机制，提供管理、技术等多渠道发展途径等方式，来实现员工个人发展的需要。
3.3.3 建立完善的激励约束机制
目前，公司规模的扩大常常带来股权分散化。所有者与经营者目标和利益不一致、信息也不对称，都有可能使企业在享受企业家职能分工产生的高效率的同时，带来所有者与经营者利益不一致造成的损失。因此必须建立经营者激励约束机制。这主要是靠建立科学的薪酬体系，薪酬体系是组织的人力资源管理整个系统的一个子系统。它向员工传达了在组织中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。对薪酬体系结构进行调整，提供有竞争力的基本工资、短期激励和福利，以有效激励经营者。由于企业已具有了一定的市场竞争优势，盈利能力较强，这一阶段可实施略高于市场平均水平的薪酬、利润分享、现金奖励、工作丰富化等物质和工作激励。
3.4 衰退期的企业人力资源管理策略
衰退期的企业人力资源管理战略重点在于裁减冗员，降低人力资源成本，提高组织运行效率，调整人力资源政策，留住核心员工，为企业蜕变创造条件。
3.4.1 制定裁员政策并妥善实施
一般来讲，企业裁员策略分为两大类型：一类是预见型，另一类是反应型。前者事先有充分的计划，能够考虑多种的组织因素和个体因素，关注对后果的预测；后者则更多地考虑短期目标，不太关注长期的影响因素及后果，衰退期企业应采用预见型策略，首先，企业必须根据自己的实际情况，分析企业的人力需求；其次，企业必须向员工说明企业的现状及策略，让员工真正了解情况，这样裁员工作才能顺利的开展；第三，企业裁员标准必须公平、公正、公开；第四，为保证裁员策略的顺利实施，要完善考评系统，依据考评，成绩和综合评分竞争上岗，以免裁员不公，导致“裁能留庸”，反而不利于企业效益提高；第五，根据考评和竞争上岗情况，选出企业最需要的员工，将对企业无关紧要甚至对企业失去意义的员工列入裁员名单；第六，企业实施裁员的具体手段要丰富化，可以包括临时解聘、冻结招聘、提前退休、工作分担、转岗分流等等。具体采用何种裁员方式，要因时、因地而定。
摘要：现代企业中，战略管理的地位逐渐上升，已经成为企业管理的核心，而财务战略又是战略管理的中心，是当代企业战略管理的重中之重。处在不同发展时期的企业有着不同的财务战略和风险搭配形式。风险分配也不仅仅是指企业可以发行不同风险的债券，多是不同时期有着不同的风险搭配形式，不同的风险搭配形式将财务战略与风险有效联系，是企业合理高效的运行。
一、财务战略是企业为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业利润效益整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，确保其执行的过程。
企业财务战略是在企业总体战略目标的统筹下，以价值管理为基础，以实现企业财务管理目标为目的，以实现企业财务资源的优化配置为衡量标准，所采取的战略性思维方式，决策方式和管理方式。财务战略的选择必须与宏观经济周期、企业的不同发展阶段、增长方式相适应。企业生命周期分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在企业经历的整个生命周期过程中，不同企业不同生命周期阶段其财务特征表现不一样，对财务战略的具体选择也相应地有所侧重。因此，企业只有掌握自身生命周期的规律，针对性的分析企业不同阶段的财务特征，据此做出具体的财务战略选择。企业核心竞争力所处阶段及其发展趋势决定企业的财务战略选择，而企业财务战略在对其核心竞争力的培育过程中将充分发挥支持和促进的作用。
二、企业在不同发展阶段的财务表现
企业发展各个阶段的主要环境特点、经营战略和经营风险及财务战略和财务风险：
1、企业发展的起步期财务表现：（1）初创期往往资金比较紧张，公司未来存在很高的不确定性，经营风险较高；（2）企业财务风险要适当降低才能够保持公司风险整体水平在可以控制的范围以内；（3）企业同时需要较大的资金投入。在企业资本结构中多为经营风险最高的阶段，权益融资是最合适的。资本来源中股利支付率大多为零。
2、成长期中财务表现：（1）企业需要关注成长阶段的企业运营情况及风险，然后才能够据此选择相应的融资战略和股利政策；（2）企业在成长阶段仍然具有较高的经营风险；（3）比较难以向债权人融资，但相对于初创期已有明显好转。资本结构表现为继续使用权益融资。资本来源此时需要识别新的权益投资者来替代原有的风险投资和提供高速增长阶段所需的资金。最具吸引力的资金来源通常是来自公开发行的股票而股利分配政策大多采用低股利政策。
3、企业成熟期的财务表现：（1）企业运营风险最小，企业现金流比较充裕；（2）财务风险可以适当提高，也可更好地利用财务杠杆提升公司价值；（3）企业会考虑适当考虑避税、节税措施，资本结构表现为扩大负债筹资的比例。企业资本来源是企业权益投资人主要是大众投资者。股利分配政策是提高股利支付率或者是用多余现金回购股票。
4、企业衰退期财务表现：（1）企业所占市场萎缩、现金流减少；（2）部分竞争者开始逐渐退出市场。资本结构体现出进一步提高负债的比例，以获得节税的好处。资本来源多为利用债务融资设法借入与公司资产最终变现价值相等的钱。股利分配政策是高股利支付政策。
三、经营风险与财务风险搭配的表现形式
1、双高搭配
双高搭配方式是高经营风险与高财务风险的搭配形式，企业运营中总体风险会相对较高，实现情况缺点是该种匹配不符合债权人的要求。实现过程中会因找不到债权人而无法实现。
2、高低搭配（两种）
（1）高低搭配是高经营风险与低财务风险的搭配，这种搭配的优点是这种形式可以同时符合股东和债权人期望的现实搭配，在实现上较好实现。
（2）低经营风险与高财务风险的搭配形式，这种高低搭配形式使企业总体风险处于中等程度。这种匹配的优点是一种可以同时符合股东和债权人期望的现实搭配，实现表现上为较好实现。
3、双低搭配
低经营风险与低财务风险的搭配，企业总体风险很低，双低搭配缺点是该种匹配不符合权益投资人的期望，不是一种现实的搭配。是一种不能实现的搭配形式。
四、基于不同角度对企业财务战略的分析
基于企业核心竞争力的财务战略选择，正确认识企业核心竞争力的作用。
1、核心竞争力是企业参与市场竞争的基础，是企业成长的动力，它将长期影响企业的战略选择。核心竞争力作为企业参与竞争的能力及其全面发展的动力，在企业中有着举足轻重的作用。企业应该根据其特点和实际情况，通过制定明确的财务战略，加强内部员工对核心竞争力在企业中作用的理解，在意识上为核心竞争力的发展提供充分保障。
2、提高企业管理水平，建立风险预警机制，在外部环境一定的情况下，建立完善的核心竞争力生命周期风险预警机制，使企业在其核心竞争力发展成熟后能够抓住发展机遇，成功培育企业新的核心竞争力，进而把握核心竞争力蜕变的最佳时期，采用有效的财务战略，实现企业长期、稳定发展。因此，首先应提高企业员工的综合素质。
3、规范企业财务战略管理制度，改善财务战略制定环境。为了保障经营目标的实现，企业应该规范财务战略管理制度，改善财务战略制定环境，为财务战略的合理选择和有效实施营造灵活有序的环境。在进行财务战略选择时，企业必须考虑其所处宏观经济环境、行业特性、竞争压力等实际情况。相同企业在不同时期其财务战略选择也不尽相同。企业应该充分把握环境变化，灵活掌握财务战略选择的标准，围绕企业核心竞争力的发展，选择、制定符合企业长期发展需要的财务战略。
4、合理评价企业财务战略，企业应该建立多元化的财务战略评价体系，合理评价已采用财务战略，依据评价结果调整企业财务战略。从管理者的角度出发，企业财务战略评价体系的内容应该包括：短期偿债能力、长期偿债能力、运营能力、盈利能力等。
参考文献：
[1]胡延涛.依据核心竞争力进行企业财务战略选择的建议.经济技术协作信息.2011年18期
[2]杨绍军.财务战略管理在企业中的应用. 财经界.2011年 03期
关键词：企业；生命；周期；财务特征；财务战略
企业的战略有三个层次，即企业总体战略，竞争战略和职能战略，财务战略属于职能战略。现就企业生命周期理论下，如何正确选择财务战略，谈谈笔者的看法。
一、企业各生命周期阶段的财务特征
由于企业受经济周期、产业生命周期、资源周期、管理周期以及人的生命周期等因素的综合影响，盈利状况表现出周期性特征，导致企业的发展过程呈现出周期性特征。在企业生命周期的各个阶段表现出以下财务特征：
1.初创时期的财务特征。（1）资金来源于创业者和风险资本家企业资信水平低，偿债能力差，资金主要来源于创业者的投入和风险投资公司的投入。（2）投资项目具有高经营风险低财务风险的特点。企业关键是新产品的培育和市场开发，经营风险非常高，而财务风险非常低。（3）创业者财务集权治理模式。企业刚刚开始起步，很弱小，创业者对筹资、投资以及日常财务管理工作都是亲历亲为。
2.成长时期的财务特征。（1）企业融资能力增强，融资渠道多元化。产品技术上逐步走向成熟，经营风险不断降低，不仅可以通过发行股票和债券进行直接融资，还可以利用银行贷款间接融资。（2）往往实施比较积极的财务政策。企业可以利用财务杠杆融资，满足企业发展的资金需要。采用宽松的商业信用；收益分配选择少量的现金股利和高比例配股、送股。（3）经营者分权财务治理模式逐渐形成。随着企业内部控制制度逐渐完善，创业者开始把企业授权给具有经营管理专长的职业经理人员来管理。
3.成熟时期的财务特征。（1）财务状态较为稳定。企业通过前向一体化和后向一体化，形成了较完整的产业链，企业盈利水平稳定、现金流转顺畅、资本结构合理，财务状态处于十分稳定的时期。（2）实施比较稳健的财务政策。成熟期企业可以支持以现金形式为主的股利分配，而且股利支付率相对稳定。（3）职业经理层财务治理模式形成。对于各种风险的管理、项目的分析论证需有专业知识、实际经验的职业经理人，形成了以职业经理为主的财务治理模式。
4.衰退时期的财务特征。（1）企业盈利能力下降，财务状况趋于恶化。产品供大于求，这时，股票价格开始下跌，发行股票、债券融资十分困难，银行信用贷款收紧，企业筹资能力下降。（2）资产重组，企业被接管或兼并。衰退时期的企业通过业务收缩、资产重组，或被接管、兼并等形式可以延缓衰退，或蜕变为另外一个产业的企业。
二、基于生命周期的财务战略
为了更好地将生命周期与财务战略选择联系起来，我们把生命周期理论和波士顿矩阵结合起来：
1.初创时期选择扩张型财务战略。（1）融资方面，应采取内源型融资战略。创业者必须对企业的生产技术、市场前景、盈利预测进行充分调查、科学论证、正确预测，并将这一系列信息向准投资人报告、沟通，将创业者的设想向风险资本家推介，争取风险资本家的支持。在企业开始有了盈利记录，而且，市场前景开始逐渐明朗时，企业应积极准备，争取在创业板市场上发行股票，扩大股本规模。（2）投资方面，一般应采用集中型投资战略。企业可以选择直接进入市场，也可以选择寄居进入市场。总之，企业应将人、财、物等有限的资源集中使用在一个特定的市场、产品或者技术上，通过资源在某一领域上的高度集中，加大产品宣传力度，提高市场占有率。（3）分配方面，应采用低收益分配战略。处于初创期的企业，经营风险高，整体收益低且不稳定，融资能力差，同时经营活动和投资活动净现金流量一般是负数，需要投资者不断地注入新的资金。因此，在利润分配方面，应采用低收益分配，甚至不分配利润战略，实现的税后利润应尽可能多的留存。
2.成长时期选择扩张型财务战略。（1）融资方面，应采取外源型融资战略。在成长期，新产品成功推向市场之后，销售额会随之增长，这就需要筹集大量资金来实现企业的规模扩张。适当扩大负债比率，保持资产负债率在50%～60%较为恰当，这样，一方面，负债利息的税盾效应，可以降低负债资本的成本；另一方面，可以使股东享受企业成长时期业绩稳定增长带来的股东权益稳定增长的好处。正确评估客户信用，防止信用风险发生；保持现金流转的顺畅进行，加速资金周转；财务政策的选择应留有余地，以应付突发事件或短时期的市场波动带来的资金紧张局面。（2）投资方面，应采用发展型投资战略。在成长期，企业应把投资方向和重点放在如何培育企业的核心竞争力上。通过资产规模的快速扩张形成规模经济优势。通过提高产品的质量，创造企业的品牌，以提升企业的竞争力。但必须防止多方位出击新领域的盲目扩张。（3）分配方面，应采用低收益分配战略。在成长期，由于规模扩张的需要和投资机会的增多，企业对资金的需求量十分巨大。出于筹资需要及融资成本和风险的考虑，企业在收益分配的战略选择上，只能维持低收益分配战略，以便把更多的盈余留存下来，满足企业投资的需要。因此，企业可以在定期支付少量现金股利的基础上，采用股票股利的分配方式。（4）财务管理模式方面，建立适当分权的财务管理体制。企业业务链的拉长和组织层级的增多必然造成成本的提高，为了适应管理幅度增大的要求，建立适当分权的财务管理体制，更能激发基层单位价值创造的积极性。
3.成熟时期选择稳健型的财务战略。（1）融资方面，应采用内外并重型融资战略。企业进入成熟期后，销售额和利润虽然在增长，但速度减慢是企业逐渐萎缩的前兆，维持企业可持续性增长，在资金的使用上应以留存收益和适当比例负债融资为主，合理利用负债的杠杆效应为股东创造更多的财富。（2）投资方面，通过多元化的投资战略以避免资本全部集中在一个行业所可能产生的风险。可以选择收益有保证的国库券、金融债券进行投资；不再对老产品追加固定资产投资，而是积极寻找新的投资机会；公司所属子公司，应分别情况对待，对附属公司应实行集权管理模式。对控股子公司应采取股东依法治理的财务模式，加强成本管理，保持成本领先战略。对参股公司应采取相机财务治理模式，将投资风险控制在可以接受的范围内。（3）分配方面，应采用高收益分配战略。企业进入成熟期后，销售相对稳定，投资的需求也显著减少，财务状况得到了实质性改善，已经积累了数量相当可观的盈余和资金，此时，企业可选择高收益分配战略，采用稳定的现金股利政策。
4.衰退时期选择防御收缩型财务战略。（1）融资方面，应采用保守型融资战略。改成熟期里所采用的内外并重型融资战略为内源型融资战略，尽量避免采用银行贷款等融资方式，而应采取包括利润留存积累、股东投资、债转股等内源权益融资方式。通过压缩负债权益比率，保持良好的资本结构，避免财务杠杆风险，预防出现财务危机。（2）投资方面，应采用回收投资战略。由于产业周期进入衰退阶段，销售量明显下滑，企业应收缩瘦狗业务，将闲置不用的固定资产进行变现处理，集中一切资源，以延长企业主导业务退出市场的时间。同时，衰退时期的企业还可资产重组或被接管、兼并等形式可延缓衰退，或蜕变为另外一个产业的企业。（3）分配方面，应采用低收益分配战略。随着衰退阶段的到来，企业大都存在盈利不稳定，许多企业将面临解散、重组或被兼并等问题，企业已基本不具备支付股利的能力。因此，处于衰退期的企业，只能采取不分配，或少分配战略。
参考文献
摘要：本案例理论联系实际，选择苏宁云商为研究对象，分析其在发展过程中是如何顺应市场发展趋势调整经营战略，又是通过什么样的融资策略为经营战略的实施提供有力支持，并利用资本的力量获得迅速发展的。在此基础上，本文总结了苏宁发展过程中的成功经验对广大民营企业的借鉴意义，希望对民营企业发展过程中经营战略的调整和融资方案的制定方面有所帮助。
关键词 ：苏宁云商；发展阶段；融资；经营战略
一、案例背景
改革开放以来，我国民营企业成长迅速，民营经济占全国经济总量的比重不断攀升。民营经济在促进生产力发展、创造就业机会、增加国家财政收入方面起着巨大作用，为我国整体经济的发展打下了坚实的基础。但考虑到我国当前民营企业的平均寿命只有3.5 年，缺乏与时俱进的经营战略和融资困难是众多民营企业发展过程中面临的普遍问题，并成为限制企业进一步发展的瓶颈因素。在此背景下，研究我国民营企业应如何适时进行战略调整，怎样解决各发展阶段融资难的问题便具有重大的现实意义。针对该现象，众多学者做出了影响我国民营企业发展壮大因素的理论框架分析，但相对缺乏对企业不同发展阶段经营战略和融资策略方面的具体案例研究。本文以苏宁电器股份有限公司为例，分析其不同阶段的经营策略及其融资方式的选择。希望通过本文的研究，对我国民营企业在发展过程中的经营战略调整和融资方案的制定方面有所帮助。
二、案例分析
（一）案例公司简史
1990 年，苏宁电器（002024）创立于中国南京，2004年7 月，在深圳证券交易所上市，成为国内首家IPO 上市的家电连锁企业。2006 年，公司上线SAP/erp系统，依托信息系统的支撑，建立内部共享服务平台，有效实现企业分散经营、集约管理的目标，并不断优化供应链，提升管理效率；多年经营积累，苏宁已经构建了面向内部员工的管理云、面向供应商的供应云以及面向消费者的消费云，并逐步推进“云服务”模式的全面市场化运作。2009年，苏宁提出“营销变革”，尝试全品类经营、全渠道拓展，推进营销及服务创新，此后在苏宁易购和乐购仕中大力拓展非电器品类，延伸至百货、图书、母婴、虚拟产品等；2011 年以来，苏宁持续推进新十年“科技转型、智慧服务”的发展战略，云服务模式进一步深化，逐步探索出线上线下多渠道融合、全品类经营、开放平台服务的业务形态，陆续推出苏宁私享家、云应用商店、云阅读等。2012 年苏宁推出全新的主力型门店—Expo超级店，标志着苏宁线下实体门店超电器化经营步伐的加速。2013 年，苏宁在美国硅谷启动了首个海外研究院。2014 年，苏宁云商收购团购网站满座网，并通过国家邮政局快递业务经营许可审核，获得国际快递业务经营许可。苏宁由此成为国内电商企业中第一家取得国际快递业务经营许可的企业。这些都是苏宁在快速发展道路上的里程碑。
（二）公司各阶段的经营战略分析
从创立至今，苏宁的发展历程可以概括为五个时期，每一时期都有着不同的阶段特点，下面我们分阶段来探析苏宁是如何根据阶段特点调整经营战略的。
1.创业积累期———“厂商合作”经营模式
创业初期（1990—1993 年），刚刚成立的苏宁从空调专营起步。当时空调行业处于卖方市场，家电产品供不应求。因此，良好的供应商关系和广大的顾客群体是企业快速成长的关键。为培育广大的顾客群体，苏宁逐步建立了完整的“配送、安装、维修”一体化的服务体系。在众多商家采用了“抬高售价，谋取暴利”的经营方式时，苏宁依然站在长期发展的视角通过压缩经销环节和提供优质服务，以“薄利多销”的经营方式获得了广大消费者的青睐。为搞好供应商关系，苏宁开辟了“厂商合作”的新经营模式，从1991 年起，苏宁便率先向供应商渗透商业资本，首创了经销商在淡季向生产商打款这一“逆向运作方式”，这一经营模式确保了苏宁在旺季依然能以优惠的价格获得稳定货源。这也是苏宁能够在1993 年和国营商场对垒的“空调大战”中以一敌众，脱颖而出地关键因素。此外，为加快资金周转，苏宁改变了传统的“现款现货”的做法，采取了“先卖货，后进货”，同时提供免费送货安装服务的销售模式。这一做法不但显著加快了资金周转，还获得了广大客户的好评。1991 年，苏宁营业额就达到了4000 多万元，1992 年，营业额过亿，达到了1.07亿元。1993年实现了3.02 亿元的销售业绩，比1992 年增长182％。
2.快速扩张期———批发网络营销道路
这一时期（1994—1996 年），由于家电连锁行业的产品标准化程度越来越高，即企业难以运用产品差异化来争夺市场。此时扩大规模，降低成本才是成功的关键。从1994年起，苏宁大力发展全国性的批发业务，以南京为大本营建立了辐射全国的批发网络4000 多家。借助批发网络的力量，1996 年实现销售收入15 亿元，与1993年的3亿元比，增长了4倍。
3.调整发展期———以“零售为核心”的经营战略
在调整发展阶段（1997—1998 年），苏宁发现消费者的需求变得越来越多样化和个性化。为了更好、更及时地满足消费者需求的新变化，适应行业变革的大趋势。苏宁主动放弃了自己熟悉的空调批发业务，转型做零售，实行了以“零售为核心”的经营战略，并明确提出“限制大户、培育中户、发展小户”的市场经营策略。实现“点对点”的市场交易，建立苏宁的终端市场地位。
4.二次创业期———多元化发展道路
二次创业期（1999 年-2011 年）是苏宁寻求新的利润增长点的又一次探索。1999 年苏宁开始将经营范围由主要销售电器转到电子电器、百货、日用、虚拟等多类全业态经营，同时集国际先进零售经验，在购物环境、产品体验、整体解决方案、服务方式等多方面实现突破。与此同时，为增强了企业市场反应能力，企业投资3000 万元实施了ERP工程，并在2001 年成功上线。2003 年苏宁首创“3C（电脑、通讯、家电）模式”。在二次创业过程中，苏宁以“速度冲击规模”，始终坚持了“快速连锁扩张”战略，全面渗透全国各级市场，扩大了苏宁的领先优势。
5.蜕变期———电子商务经营模式
近年来，随着网上电子商务、网络购物的不断兴起，传统的销售实体店面临着越来越大的竞争压力，要想生存和发展不得不进行蜕变。此阶段（2012开始），苏宁的经营战略是要做“亚马逊+ 沃尔玛”模式的电子商务网站，而做电商需要强大的网站后台支持系统，为此，2013年苏宁还在美国建立了苏宁硅谷研究院。
（三）公司不同阶段的融资策略分析
通过对案例公司的阶段发展经营战略的分析，可见案例公司在发展过程中不断地修正经营战略，从而找到新的利润增长点。然而，每一次的战略转型都将面临巨额的资金需求，如果没有充足的资金做后盾，企业发展过程中很容易面临资金链断裂的财务危机。案例公司又是通过怎样的融资手段来解决各阶段面临的资金问题呢？
1.创业积累期———内源融资为主
1990 年创始人张近东以10 万元投资在南京成立苏宁家电公司，专营春兰空调，成为春兰空调的经销商。创业初期公司的发展资金非常有限，由于企业刚刚起步，还没有形成自己的品牌，市场狭小，规模有限，难以承担高额负债成本，信用较低，既没有抵押能力，又没有信贷记录，没有金融机构愿意提供更多的外源融资，只能依赖于内源融资和有限范围内的直接融资，即只能靠投资者自有资金的投入和通过改进经营方式，提高经营业绩逐步获得资本积累。在这一阶段，苏宁以“薄利多销”的经营理念和良好的服务获得了广大的顾客群体，并创造性地运用“厂商合作”的经营模式在商品供不应求的情况下以优惠的价格获得稳定的货源。就这样苏宁凭借“规模经营、厂商合作、专业服务”这三个法宝在竞争激烈的家电市场上开创了一条“苏宁之路”。出色的经营模式使苏宁的营业业绩成倍增长，并成功利用自身的积累进行内源融资，并在短短三年里，苏宁成功地为企业将来的发展积累了可观的原始资本。
2.快速扩张期及调整发展时期———商业融资
在这一时期，单纯靠赢利积累，是不可能支持连锁门店的迅速扩张的，资金从何处来成了一个难题。资金来源一般有两个渠道：银行和证券市场。显然，在发展初期，依靠证券市场进行融资是没有可能的，银行贷款需要一定抵押与信用评估，国内银行的管理机制决定了固定资产在抵押中的突出价值，而苏宁却没有这方面的硬通货。苏宁便以其特有的“吃供应商”的盈利模式———“类金融模式”作为大规模迅速扩张背后强劲的后盾。即，在与消费者之间进行现金交易的同时，延期3～4 个月支付上游供应商货款，使账面上长期存有大量浮存现金，并形成“规模扩张———销售规模提升带来账面浮存现金———占用供应商资金用于规模扩张或转做他用———进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”这样一个资金体内循环体系。创造性地利用供应链融资这一举措为苏宁的快速扩张提供了廉价的资金。
3.二次创业期———股权融资
此阶段苏宁开始从单一的空调业务全面转向综合电器。与此同时，为增强了企业市场反应能力，企业投资3000 万元实施了ERP 工程，并坚持了“快速连锁扩张”战略，全面渗透全国各级市场。随着企业规模的不断扩大和市场占有率的提高，企业对资金的需求量较大，靠自身的资本积累和占用供应商资金难以满足企业发展的需要，必须寻求更广阔的融资平台。随着我国资本市场不断发展，公开上市进行股权融资就成为企业的必然选择。苏宁经过了5年的调整筹划期，并于2004 年7 月在深圳证券交易所成功上市。表（1）是苏宁上市后融资情况一览表。
4.蜕变期（2012 开始）———债权融资
为了发展电商业务，进一步增强苏宁资金能力并调整资本结构，全面助推苏宁采购模式、研发平台、物流运营体系的创新和优化。推动“苏宁连锁、乐购仕连锁、苏宁易购”三个战略业务单元的协同发展和“虚实互动”商业模式。这一经营战略的实施使苏宁面临着巨额的资金需求，公司再次面临融资问题。苏宁电器在2012年就进行了多次大手笔融资，当年7 月，苏宁电器股价实施了定向增发，募资47 亿元投向连锁店发展、物流平台建设等四大类项目。从表1 可以看出，股权融资为企业筹集了大量的资金，有力的推动了企业发展壮大。但该阶段案例公司频繁使用股权融资，对原始股东的股权产生较大的稀释效应，还可能对公司控制权带来潜在危机。另外，由于企业经营效益好、负债率较低、总体现金流良好、承担负债成本的能力较高，苏宁开始选择发行债券进行资本结构的调整，进一步补充创新转型运营资金，于是向银行贷款便成为苏宁当时重要的融资方式之一，表2是苏宁2013年的债权融资情况。
三、案例启示
正确的经营战略决定着企业的发展前景和利润增长，而成功的融资活动则决定着企业的发展速度。通过分析苏宁成长过程中的经营战略与融资策略，我们可以从中借鉴的经验主要有：
（一）根据行业发展趋势不断进行经营战略调整
通过对案例公司各阶段的经营战略分析，我们发现案例公司之所以能持续快速增长与其能够不断根据行业发展趋势及时进行经营战略调整是分不开的。案例公司的每一次战略调整都为企业拓宽了发展前景并带来了巨大的利润。因此，一个企业要持续获得增长就必须时时关注市场变化，顺应市场发展不断调整企业的经营战略，才能成为行业的领头羊取得领先优势，不断获得新的利润增长点。
（二）经营战略的调整与融资策略应相互配合
企业的经营战略的实施必须有强大的资金作后盾，否则再好的战略目标也难以实现。通过对案例公司进行分析，我们发现案例公司的每一次战略调整都伴随着融资策略的改进，二者相互配合、相互影响。如，在创业初期案例公司主要依靠内源融资获得发展资金，于是案例公司便采取了与之相应的经营战略使公司快速获得资本积累。在快速发展期，案例公司规模迅速扩展为公司利用供应商资金进行“类金融”融资提供了条件，而这一融资模式又为公司快速扩张提供了资金支持。由此可见，经营战略与公司融资时相互影响，相辅相成的。因此，不能把经营战略和融资策略割裂开来进行分析决策。即，应该充分考虑经营战略实施过程中能为企业带来哪些资金来源。同时还要根据企业的融资能力制定经营战略。
（三）合理利用供应链融资
案例公司在快速发展阶段充分地利用了商业信用进行融资，通过商业信用融资相当于免费使用供应商的资金，还不用承担相应的融资风险，能为企业的快速扩张获得了廉价且稳定的资金来源。因此，在企业成长过程中可以合理利用商业信用帮助企业迅速扩展。但必须注意注意控制风险，对资金的流动进行合理安排，保持良好的商业信用。
（四）利用先进信息系统提高管理水平
关键词：科技型中小企业 融资策略 资金需求 供给
科技型中小企业普遍具有科技含量高、资金需求多、投资风险大等特点。由于技术和市场的高度不确定性，科技型中小企业融资难成为世界难题。为了解决这一世界难题，社会各界都在积极寻求对策。本文将从资金需求、供给的匹配行为视角来探讨科技型中小企业不同发展阶段的融资策略。
一、资金需求、供给的匹配行为分析
有融资方的资金需求，必然有出资方的资金供给。对于理性资金供给者来说，其对收益的要求必然要与其对风险的承受程度相配比。为此，资金供给分为三种类型：稳定收益类资金、变动收益类资金、介于稳定和变动之间的混合收益类资金。
（一）稳定收益类资金。是指要求偿还本金并支付固定的一笔使用费用的资金。提供稳定类收益资金的一般有商业银行、债券市场、融资租赁和民间借贷等。对于这类资金提供者，首先看重的往往是资金的安全性，其次才是资金的收益性。因为，对他们来说，为科技型中小企业提供资金使用，要背负较高的风险。
（二）变动收益类资金。与稳定收益类资金正好相反，既不需要到期归还本金也不需要支付固定的使用费用，但要求享有企业分红权的一类资金。这类资金的收益随着投资对象状况的变化而变化。这类资金的供给者更关注的是资金的获利能力，其次才是资金的安全性。他们追求的往往是一定风险下的最大收益，所以，他们更在意的是投资对象的成长性和长期获利能力。提供变动收益类资金的一般有自有资金、天使投资、风险投资、技术创新基金、股票市场等。
（三）介于稳定和变动之间的混合收益类资金。是指同时兼有前两类资金的特点，在获取较低固定收益的基础上，享有选择获取变动收益的权利，同时关注安全性和收益性。如可转换公司债券等。
对于科技型中小企业来说，由于其具有高风险性和收益不确定性，那么，其所需要的资金应该由风险承受能力较强的资金供给，可以在变动收益类资金和介于稳定和变动的混合收益类资金里寻找资金来源。当然，这并不是说科技型中小企业就不能采用稳定收益类资金供给，如果科技型中小企业已经发展的比较成熟，未来发展趋势清晰乐观，那么还是能够吸引到稳定收益类资金供给的。
二、 科技型中小企业不同发展阶段的风险状况及对资金需求的分析
企业及其产品一般都要经历一个生命周期或者发展阶段：包括初创期、成长期、成熟期和衰退期。而对于科技型中小企业来讲，除具备一般企业生命周期的特征之外，还应当有一个技术突破、产品研发过程，我们称之为种子期。科技型中小企业在其发展的不同阶段，其风险状况及对资金需求状况如下。
（一）种子期。处于种子期的科技型中小企业，尚无正式的产品，仅仅只停留在“初步设想”的状态，创业者需要对科研项目进行反复的论证、探索和试验。在这一阶段，企业规模较小，所需资金主要用于产品的研发、样品的试制、验证创意的可行性。这一阶段将形成产业化的生产方案，并对市场进行可行性研究。该阶段的资金主要保证研发工作的顺利进行和维持企业的日常运转，数额不大。但由于该阶段是技术起步阶段，技术尚不成熟，且高科技发展日新月异，淘汰率极高，产品寿命较短，很难预测市场前景，风险很大。
（二）初创期。科技型中小企业在初创阶段，实现了从技术到样品，从样品到商品的商品化转化过程。这一阶段技术真正运用于生产中。由于是新生事物，消费者还不能普遍接受，市场还未打开，需求量不大，只能局限于小批量的生产，又因为前期研发成本较高，新产品的市场售价也较高，所以风险仍然很大。在这一阶段，企业对资金的需求量显著增加，主要用于购买固定资产、生产设备，建立销售渠道，对产品进行进一步的开发、完善等。由于没有盈利记录，新产品能否得到市场认可也是一个未知数，所以失败的可能性仍然很大，可预见的成功率仅有20%左右。
（三）成长期。在该阶段，由于技术的不断成熟，产品市场需求量不断增大，销售额和利润也开始稳步上升，企业预期成功的几率大为提高，市场前景日益明朗，投资风险逐步降低。此时，企业开始进行大规模生产，成本持续降低，能够吸引更多的消费者，销售的飞速增长带来了高额的盈利。为了迅速抢占市场份额，企业有待开发更具有竞争力的产品，并进行大规模的市场开发，对资金的需求远比前两个阶段要大很多，必须投入大量的R&D费用和营销费用，购买机器、设备和人力资本开销。当经历了一段快速发展扩张后，科技型中小企业将进入成熟期。
（四）成熟期。科技型中小企业进入这个阶段后，产品的技术开发已经相当成熟，生产、销售、服务已为大多数潜在的消费者所接受，企业在市场上已经站稳脚跟。由于市场的需求继续扩大，企业进入了大规模生产阶段，产品的销售利润达到顶峰。这一阶段，对资金的需求主要是流动资金的需求，由于此时企业已经开始大规模的盈利，风险降为最低。
（五）衰退期。在衰退期，由于替代产品的出现，老产品的销售每况愈下，最终将退出市场。此时，科技型中小企业又将开始新产品的研发，又开始新一轮的产品生命周期。
总体而言，科技型中小企业在不同发展阶段的风险状况和对资金需求变化如图1所示。
三、科技型中小企业不同发展阶段融资策略探讨――基于资金需求、供给视角
（一）种子期。这一阶段，由于企业没有正式投入运营，仅仅处于研究实验阶段，资金的需求量不大，但风险很高，不太可能取得稳定收益类资金的支持。所以处于这一阶段的科技型中小企业应尽可能取得变动收益类资金的支持，比如，来自于发明者或者创业者的自有资金；也可以寻找来自于亲戚、朋友等一些“天使投资者”的私人资本投资；还可以积极寻求政府的支持，争取申请国家各项创新基金，如为鼓励缺乏研发基金的科技型中小企业设立的孵化器投资和专项财政基金等。无论是天使投资者投资还是政府的专项资金支持，资金实力都是非常有限的，不足以支持大规模的资金需求，却恰恰适应了科技型中小企业种子期对资金的小额需要。由于该阶段投资风险太高，成功几率很低，所以很难吸引到专业的风险投资机构的投资。
（二）初创期。处于初创期的科技型中小企业，资金需求的频率高，金额小，而且资金需求和供给之间缺口大。这一阶段企业创业失败率最高，经营风险很大，并且缺乏可抵押的资产，很难获得稳定收益类资金供给，主要的筹资方式有：（1）职工集资，持有企业股权。一方面可以筹集到企业创业阶段所急需的资金，同时，还可以在企业内形成利益共享，共同承担风险的激励约束机制。（2）吸引风险投资。虽然初创阶段投资风险很高，投资回收期也很长，但投资一旦成功，将可以获得高额的投资回报，这恰恰符合了风险投资家“高风险，高收益”的胃口。相比稳定收益类的资金供给，如银行贷款等，往往最重视资金的安全性，那些发展成熟、收入趋于稳定的企业，由于低风险而成为它们追逐的对象，而对于那些高风险，但可能带来高额回报的项目，稳定收益类资金供给则是不会轻易入驻的。反倒是风险投资作为一种典型的变动收益类资金供给，由于其关心的不是项目的短期盈利性，而在于项目的长期发展性，所以它能够弥补稳定收益类资金供给的不足。尤其是在初创阶段，科技型中小企业由于诸多不确定因素带来较高的风险，极其有限的资产也难以做到抵押融资，这种情况下，风险投资便成为科技型中小企业这个阶段融资的首选。风险投资的出现，能有效解决科技型中小企业在这个阶段最为头疼的融资难题。风险投资机构一般都具有丰富的融资经验和较强的管理才能，它可以从资金、融资渠道、决策等方面介入投资的企业，帮助企业建立一套健全的财务制度和行之有效的科学管理机制，与科技型中小企业共同承担风险和损失。风险投资机构在企业壮大后，一般会择机退出，退出的过程就是风险投资的收益实现和股权资本的权益变现过程。
（三）成长期。企业进入快速成长阶段，需要大量的流动资金，资金需求与供给缺口巨大。发展到这一阶段后，产品的市场份额不断上升，产品销售趋向稳定，可预见的盈利性增大，投资风险相比前两个阶段进一步降低，而该阶段实物资产也已经有了一定的积累，达到了一定的规模，可以提供一定数量的抵押、担保。这个阶段，企业不仅可以获得变动收益类资金支持，还可以获得稳定收益类资金供给，具体的融资渠道有：（1）继续引进风险投资。风险投资基金是科技型中小企业获取资金来源的重要保障。在企业的成长期，由于其可预见的盈利性增大，投资的风险也相对较小，虽然此阶段所需的资金规模巨大，通常为初创期的10倍左右，但企业高明朗、高效益的前景，以及快速增长的市场收益基本上符合风险投资机构对预期回报要求的条件，使得风险投资在这一阶段投入资金的态度最为积极，是处于快速成长期的科技型中小企业最关键的融资渠道。风险投资一般以股权等形式，扶持这些企业快速成长，逐步壮大，在扶持的企业上市后，通过股权转让来收取高额的回报。（2）内部积累资金。高新技术带来的高效益，为科技型中小企业资金的自我积累创造了条件。企业通过留存收益进行合理的再投入，不断增强企业自我积累资金能力。（3）融资租赁。对于研发已经完成，步入成果转化阶段的科技型中小企业来讲，添置固定资产，扩大生产等需要大量的资金。在企业本身没有足够能力贷款或是吸引不到投资机构资金注入的话，可以说，融资租赁是一种不错的融资方式。通过集信贷、租赁、贸易为一体，以租赁物件的所有权与使用权相分离，在支付少量租金的情况下，便可以取得设备的使用权。这样，企业可以花费较少的融资成本，筹集到可以长期使用的资金，缓解了企业这一阶段的融资难题。（4）银行贷款。随着生产经营规模的扩大，进入到这个阶段的科技型中小企业已经初具规模，可供抵押资产也就随之增加，这就为向银行贷款创造了条件。从商业银行的角度考虑，虽然科技型中小企业由于高科技属性，使得本身面临更为严峻的信息不对称问题，但由于企业风险的降低，可以提供担保、抵押品的增加，加上企业盈利前景清晰可见，商业银行出于资金安全性和收益性考虑，也会向科技型中小企业提供一定数量的资金。
此阶段，最为显著的融资特点是引入了稳定收益类资金供给（如银行贷款）。同时，风险投资仍然是这一阶段的主要融资方式。
（四）成熟期。在成熟期，企业的经营已步入正轨，融资渠道较为广泛，这个阶段，由于其风险最小，收入稳定，既可以获得变动收益类资金供给，也可以赢得稳定收益类资金供给以及介于稳定和变动之间的混合收益类资金供给。（1）资本市场融资。科技型中小企业进入成熟期后，应该借助资本市场实现企业发展，把上市纳入企业发展战略，通过上市实现企业质的飞跃。然而，科技型中小企业由于具有规模小、周期短、投入高、风险大等特点，使其与主板市场的理念不相符，难以进入主板市场进行融资和交易。所以，科技型中小企业可以选择在二板市场上市融资。这个市场上最大的特点是降低了企业上市的门槛。在这个市场上上市的大多数公司都是从事高科技业务，虽然成立的时间短，规模小，业绩一般，但具有较高的成长性。所以，这个市场常被人认为是不看过去，只盯着未来。为了给成熟的科技型中小企业提供更方便的融资渠道，也为了给风险资本营造一个正常的退出机制，在我国要大力发展二板市场。（2）发行债券融资。科技型中小企业在这个阶段可以通过发行普通债券和可转换公司债券，获得稳定的资金来源以及介于稳定和变动之间的混合收益类资金。（3）金融机构贷款。此时的企业已经开始大规模盈利，风险降为整个生命周期中最低。再者，随着企业规模的不断扩大，资产结构的持续改良，企业信用的不断增强，市场地位的逐步提高，所有的这些都使得企业的融资环境大为改善，融资空间大幅度增大。此时的融资主要面向以商业银行为主的金融机构贷款，既可以向金融机构申请信用贷款，降低资金成本，优化资金结构，也可以根据企业的资产质量、规模申请银行抵押贷款，贷款风险下降，这样，以安全第一，规避风险为原则的商业银行也愿意为成熟期的科技型中小企业贷款。
此阶段，最为显著的融资特点是企业开始进入资本市场融资，为企业的做强做大，实现质的飞跃做好准备。
（五）衰退期。科技型中小企业步入衰退期后，产品销售额下降，市场缩小，利润降低甚至亏损。此时，企业要么继续创新，以求二次创业，要么退出市场。当二次创业时，资金需求主要用于技术创新及设备更新。该阶段，可以考虑以下几种方式融资：（1）变卖部分资产。科技型中小企业可以将一些与主营业务联系不密切的资产，清算变卖以筹集资金。（2）无形资产融资。科技型中小企业可以向相关企业出售无形资产获得资金，包括专利权、专有技术权、商标权等。（3）重组。如果科技型中小企业实在到了无法发展的地步，可以和其他企业进行重组，从而获得需要的管理资源和财务资源，以提高企业整体的管理水平，增强竞争力。
四、结论
任何一家科技型中小企业，资金都是其存续和发展的前提条件。应该根据企业在不同生命发展阶段的融资需求和风险状况进行有效的融资组合匹配，从而降低风险、减少资金成本，逐步使科技型中小企业发展壮大，实现科技成果产业化，从而更好地满足科技型中小企业成长的需要。
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[摘要]本文追溯了整个多元化战略思想的历程，并在阐述多元化历史和思想渊源同时,深入定性分析企业多元化经营存在的一般机理，分析企业选择多元化的原因。
[关键词]多元化战略经营企业
一、多元化战略思想的历程
企业发展究竟是走专业化道路还是选择多元化经营一直是理论和实践界争论不休的话题。“多元化”概念由伊戈尔.安索夫（H.IgorAnsoff）在上世纪50年代率先提出,它是指企业在原主导产业范围以外的多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略,是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。继1957年安索夫（H·I·ANSOFF）多元化的启蒙思想之后,霍普金斯大学的彭罗斯（E.T.Penrose）在其专著《企业成长理论》（1959）专辟章节分析了多元化战略问题。钱德勒(A.D.Chandler)在《战略与组织结构》(1962)中提出了与多元化战略相适应的“事业部制”的分权模式。1962年,哥特(M·GORT)在其《美国产业的多元化和一体化》中指出，多元化是指为单个企业服务的市场异质性的增加。换言之,哥特的多元化观点不仅包括了企业产品的多元化，还包括了市场的多样化,从企业的内部走到了影响企业发展的外部环境。总的来说,20世纪五六十年代,是企业多元化问题研究的开端阶段。
1974年，鲁梅尔特（Rumelt）认为：多元化的实质是延伸到新的领域，要求发展新的能力或者增强现有能力，一种的新的业务活动可能与现有活动有各种各样的关系，但仍然需要掌握不同的生产技术，不同的营销理念和方法，以及新的投资决策、计划和控制的办法。赖利（L.Wrigley，1970)研究了1967年美国Fortune500强调查，描述了企业多元化经营战略的差异。Hoskisson,R.E.&Hitt,M.A.(1990)在赖利研究的基础上，提出了多元化战略的测量方法。可以说这一时期是企业多元化问题的发展阶段，人们多从既有的多元化企业各种表现对其进行测度和绩效评价。
近期，在多元化战略研究领域出现了重新考虑相关性含义的趋势(Bergh,D.D.2001)。波特（Porter，1997）使用五种竞争力模型、公司地位、价值链分析模型对多元化战略进行了分析，提出了“目标集中战略”。巴尔尼（Barney,1991)提出多元化拓展方向必然是与资源相关的。Amit,R.&Schoemaker,P.J.（1993）提出了内部资源整合理论。马凯兹（Markides）在《多元化、归核化与经济绩效》（1995）一书中，正式提出了归核化（Refocusing）的概念。Chrisman,J.J,Chua,J.H.&Sharma,P（2005）讨论了整合视角下的多元化展露问题。由于此阶段多表现出对企业经营的理性思考，因此这时期及此后就被称为对企业多元化的反思阶段。
以上梳理的就是整个多元化战略管理思想的脉络。
二、多元化战略决策存在的机理分析
从企业的经营发展历程来看,多元化往往成了它们的阶段性选择。这一点无论是何种类型的企业都必须面对的现实。这是因为企业要获取竞争优势,长久生存,“做强”与“做大”就如孪生姐妹一样有着密不可分的关系。这一观念在亚洲儒家文化圈内尤其如此。当企业还处于“幼年”时期,考虑多元化或许还不是企业须关注的,但是当企业成长到一定的规模,市场在已知领域竞争激烈,其他市场或未知市场存在潜在机会的时候。企业如何进行战略选择，这往往是事关成败的重要问题。这一观点在W.钱.金和勒尼莫博涅出版的《蓝海战略》一书中已作重要说明。目前，我国私营企业所谓“泛家族化”经营战略的趋势,也在阐述这样一个事实——以血缘关系为纽带的民营企业集中发展“做强”后,不断融合企业资源与社会资源,从而借助资源的整合,走上“稳健”的多元化之路。
企业为何要多元化？这是一个类似于“存在还是亡”的严肃问题。既然企业是理性人的集合，那么它（至少是企业的最高管理者）一定会有这样的基本判断——趋利避害。多元化战略作为企业趋利避害的一个途径，必然是企业所必须去精心考虑的。企业将多元化视为战略目标，并开展实施，一般而言主要出于三个理由：一是战略性扩张；二是分散风险；三是协同效应。
1.战略性扩张。将蛋糕做大几乎是所有企业家的梦想。企业做强之后，总是希望能够做大。甚至有的企业还没有做强就想做大。大在中华文化圈里是正统思想。若把修身、齐家、治国、平天下看作是企业发展战略的话，平天下（可视为巨型跨国多元化企业）这个宏伟蓝图大概是每个企业家所追求的。而且扩大市场容量，扩展规模可为企业健康的存活提供一定的基础。只有具备了大规模系统作战的能力，才可在战略上保证企业的长久生存。
2.分散风险。避免所有的鸡蛋都会打烂的好办法就是把鸡蛋分别放在多个不同的篮子里。企业为了分散经营风险,比较理想的选择就是分散经营,采用多元化的增长方式。这样,即使企业原有产品的技术、市场发生变化,也可以靠其他领域的产品来开拓市场,互相弥补。同时,由于各种产品所处行业发展的不平衡性,会给企业带来新的发展机遇。特别是其他行业中成功企业的示范效应,使得具备多元化增长条件的企业扩大了想象的空间。向有发展前景的行业进军既可以找到新的发展机遇和增强企业的发展后劲,又能使企业获得丰厚的回报,还可以大大提高企业的竞争优势。
3.协同效应。企业进行多元化经营的一个重要理由是为了谋求协同效应。从事多项业务的企业可以共享剩余资源，通过有效整合这些资源，可以实现分摊成本、共用信息、渠道、人力，从而使企业达到做大又做强的战略目的。企业的协同效应可产生于关联产品生产中的技术依赖性,也能产生于企业在营销方面的经验和技能。当企业利用可分享性和半公共性的战略资产进行多元化经营时可以获得协同效应。管理理论和实践都证明了协同效应甚至能确保低成本和差异化战略的同时实施。为企业进行资本扩张寻找新的突破口。
参考文献：
关键词：企业战略；财务报表；分析
所谓的财务表报分析是相关的企业管理者用来判断企业经营状况，并对企业未来发展做出预测的依据。因为，财务报表的局限性所致，该表还不足以使运用着据此准确的判断。基于此，笔者将浅述此案无报表的局限性并结合行业生命周期理论和企业的发展阶段来阐述企业战略财务报表分析的基本的思路。
一、常用的财务报表分析方法
参考目前相关财务报表分析资料显示有关财务报表的分析方法概括为两种：比率法和趋势法。比率法是指分析财务报表中某一项数据和另一有关数据的比率。趋势法是指：对多个时间段财务报表的同一数据作出分析，从中发现某些变动趋势。
财务报表的分析方法主要从三点着手：
（一）、企业盈利质量报表分析。一般比率指标是指的毛利率和税前利润率；比较常用的趋势分析法是指：收入趋势分析、各项费用趋势分析、成本趋势分析等。所以关注成长性以及波动性是盈利质量分析重点。
（二）、资产质量报表分析。一般来讲运用比率指标是：资产对应负债比率及各项资产所占资产总额比率；比较多采用的趋势分析法是指：各项资产的趋势分析。对于资产质量的分析，资产的结构、现金的含量是其关注的重点，
其中，经营风险、及技术风险等是资产结构关注的内容，而潜在损失及财务弹性则是现金含量关注的重点。
(三)、现金流量的报表分析。现金流量的报表的分析一般运用趋势分析法，在经营现金净流量的变化情况上运用较多。
二、企业各个发展阶段财务特征
（一）、创业的初期
企业创业初期的最主要的财务特点是：销售收入没有或者很少，企业基本上是经营亏损或者勉强的盈利；通常的现金流量是入不敷出；现金的流出金额很大；而维系企业的正常运转的首要的资金来源主要是筹资产生的资金流量。
（二）、成长期
企业成长期财务特点指：销售收入的快速增长和大幅度的经营利润。经营过程中的现金流量有很大的增长，但是由于面对众多的投资机遇，企业通常会将产生的现金流量用于扩大经营上，所以，其的流动资金仍不充足；
（三）、成熟阶段
处于成熟期的企业财务具有如下的特点：
企业的销售收入的增长速度是出现缓慢或者减少的情况，
经营的利润往往徘徊不前；在竞争激烈的大环境下，现金流大量沉淀、用于偿还债务等是企业常常发生的行为，所以此时的现金的流量是非常的充裕的。由于此阶段企业固定资产折旧与其他自查摊销大于资本支出，投资活动产生的现金流量会上升，筹资活动现金流会则会快速下降。
（四）、衰退期
一般来讲企业衰退时期财务特点表现：销售收入的急剧降低，巨大亏损摆在企业经营面前。企业经营活动中现金流量大幅度的下降，收不抵支的现象发生。筹资活动产生的现金流量也会由于企业经营规模的衰减而逐渐的枯竭。
三、基于企业战略的财务报表分析思路
（一）基本思路
在进行企业财务报表分析时，第一，需要了解企业所处发展阶段及行业生命周期。这就是进行企业财务报表分析关键所在。所以，掌握企业发展阶段以及行业的生命周期是成功的分析财务表报的基础。我们结合发展阶段以及行业周期的不同情况来看财务报表所反映的数据及内容是不可相互做比较的。第二，研究企业发展路径。在同一个行业中，每个企业的发展道路都各不相同，财务报表数据同样也是不能拿来相互比较的。第三，研究企业转向的退出壁垒。一个企业转向代价是巨大的，假如企业转向的毫不相关的行业，退出壁垒会的情况是很大的。现实的情况中，很多的企业在进行多元化的经营后，以失败告终，多是由于退出成本很高。即使企业处于成熟阶段，其要开发新的行业来获得新的利润增长，在这个过程中，成本和代价的差异也是非常之大。所以，怎样在已有的行业积累基础之上进行企业转向是一个复杂的问题。
（二）需要关注几个财务信息
1 流动性。流动性指企业资产变现时间的安排和金额及不确定的因素。流动性能够研究企业在一年之内的能够变现的资产和应该偿还的复杂的信息，是研究企业资产负债表和负债的主要考察依据。
流动性的实质是指在企业常规经营中现金的分布及经过理财活动的分析，对现金流的重新调整。所以企业战略财务报表分析需要关注流动性的指标和要结合现代的理财手段，并且不能局限于财务报表的分析。
2 财务的弹性。财务弹性也为财务的灵活性和财务适应性，主要是指企业通过相应手段对现金流入的金额和时间等做出改变。并且使企业在即发性的现金需求上，抓住时机有的放矢从而进行有效投资，财务弹性对企业盈利的能力和评估未来现金流量都起着非常重要的作用，且对风险的评估也会起到一定的作用。这些信息的获取，要依靠企业的财务报表还要实际的去了解和掌握财务报表中无法显示的资源。
3．预期现金未来流量。现金是价值的存在形式，支付和交换也不能离开现金。作为一家企业，就对现金流入的预测要有较高的能力，这样企业才能面对市场上出现的各种想不到的现象。现金流量的信息是通过现金流量表直接提供出来的。决策者在决策时的经济行为，这个过程中，需要的提供的信息更多的应该是预期现金未来流量。
4．盈利能力。企业的盈利能力能够准确的反应企业经营的业绩。
总之，基于企业战略的财务报表分析能够判断企业发展走势，因此对预测企业未来财务的状况起着非常重要的作用。（天津临港港务集团有限公司；天津；300000）
参考文献：
［1］ 刘红梅.基于战略的财务报表分析.［J］.价值工程.2010(09):18
［2］ 闻新燕.构建基于企业发展战略的财务报表分析框架.［J］.会计之友.2008(32):32
企业全面预算是通过全员、全方位、全过程预算，有效规划生产经营活动、分配企业战略资源，以实现企业目标的管理系统。从长远来看，企业目标体现为企业战略。为了立足长远，使企业行为对企业战略目标形成实际支持，实现企业的可持续发展，企业必须以战略为导向，打造基于战略的全面预算管理体系。目前，我国国有企业及众多大中型私有企业普遍采用全面预算管理来运营和管理企业日常经济活动。然而，随着市场竞争日益激烈，企业所处的内外部环境不断变化，企业需要定期对市场、政策环境和竞争状况进行分析，并据以调整战略目标。同时，全面预算的目标、模式及指标必须适应和体现这种变化，如果一成不变，或者各责任部门仅根据自身利益制定各自的预算目标，则容易导致资源浪费、短期行为等现象，降低全面预算为实现企业战略服务的效用。战略指引着企业的生存与发展，为实现企业战略，企业制定的全面预算必须与战略紧密对接，使全面预算目标准确反映和支撑企业战略目标。因此，企业应充分发挥全面预算的目标实现功能，着力打造基于战略的全面预算管理。
二、基于企业战略的全面预算管理
（一）确立基于战略的全面预算相关理念 具体为：
（1）预算与战略结合，树立可持续增长理念。可持续增长是战略管理的重要目标。可持续增长包括“可持续”和“增长”两个方面。可持续问题是生存问题，企业只有在实现生存目标的基础上，才能追求利润和实现价值增长。企业战略是基于动态的企业内外部环境制定的，根据环境条件不同，企业战略可包括发展战略、维持战略、收获战略和收缩战略。为实现企业战略，必须使全面预算反映企业战略的要求，同时合理规划企业的行为，为战略的实现保驾护航。基于战略制定的全面预算，可充分适应企业所处的环境，在实现生存的基础上，追求企业价值增长。
（2）树立泛财务资源观，为长远发展打下基础。企业战略是企业发展的导向，而战略导向和企业的资源是紧密联系的。传统财务中的财务资源即物质资源，企业发展依赖于对物质资本的管理。在新的企业环境下，物质资本不再是决定企业发展的唯一要素，承载着更多经验、信息、关系的人力资源等软资源将对打造企业核心竞争力、实现持续发展发挥更加重要的作用。因此，财务资源的内涵应拓展为企业拥有或控制的、在价值创造中起关键作用的资源。现代财务学中的财务资源是一种泛财务资源，它包含企业所拥有或控制的物质资源、人力资源、市场资源、基础结构资源和知识产权资源。企业基于战略制定全面预算，应统筹规划现有的硬资源和软资源，使资源在适当领域中得到充分应用，实现资源的有效配置。
（3）注重全面预算的权变性、可行性。缺乏动态和权变的预算往往是低效率甚至无效的预算。在全面预算执行过程中，企业面临的内外部环境有可能发生变化，因此企业的预算也应相应调整。结合环境变化调整全面预算，可增强预算科学性和可行性。
（二）理顺战略目标与年度全面预算的关系 战略是总体目标的概括性描述，具有相对长期性、前瞻性；而全面预算是企业目标的具体化表达，具有相对短期性、现实性。通过全面预算，企业将战略目标分解到各个部门，对财务、人力及实物等资源进行配置，以强化战略的可操作性。图1展示了企业长期战略目标逐层分解为年度全面预算指标的方式。具体可分为以下三个层次：
图1 基于企业战略的全面预算制定流程
（1）基于企业战略，制定两大长期目标。企业战略是基于对环境变化影响战略取向的分析而调整并确立的，具有权变性。就长期而言，企业战略由两大目标共同体现：财务经营目标和资源规划目标。财务经营目标是企业对战略规划期财务状况、经营成果和现金流量等的规划，具体可体现为目标收入、目标利润、目标净资产收益率等财务指标。目前企业的战略目标，多为财务经营目标。但是，仅有财务经营目标是片面的，企业还需要制定资源规划目标。资源规划目标是企业对战略资源的系统性筹划，以利用这些资源创造企业的核心竞争力和利润。企业战略资源具有两大特征：一是企业长期积累的资源，具有创造企业价值的作用，例如政治关联、供应商关系、银行关系、税务关系等；二是不可复制，例如品牌、专利、企业文化等。企业只有积极获取与合理配置战略资源，才能实现企业的财务经营目标。对两大指标的划分，体现了泛财务资源的观念，二者相辅相成。
（2）分解长期战略目标，制定年度战略计划。企业的发展不是一蹴而就的，同样，企业的战略目标也需要分步走，逐期实现。企业通过对长期战略目标进行分解，将其转化为企业年度内可实现的计划，是使战略可操作化的起点。
需要注意的是，年度战略计划不是对长期目标的简均分解，也不是一成不变的，而应在上年度计划的基础上，对未来内外部环境变化、竞争对手、企业成长表现等进行评估和预测，有计划地确定本年度计划，使年度规划更具科学性。在经济繁荣、市场需求旺盛、政策向好的年度，企业可制定更积极的年度计划，以刺激业绩增长；而在经济衰退、市场竞争激烈、企业进行结构性调整的年度，企业可选择相对保守的年度计划，暂缓发展步伐。
同样，年度战略计划包括财务与经营计划以及年度资源开发计划两个维度，资源开发计划为财务经营计划的实施提供支持与驱动力。富于权变性、成长性和差异性的年度战略计划，将为企业战略的实现提供重要保证。
（3）细化年度计划，确立年度全面预算指标。年度全面预算是一个系统，涵盖人、财、物、供、产、销各个模块，并且以数字来量化各种行为和要达到的效果。制定全面预算的过程是对年度计划进一步细化分解的过程，需统筹考虑企业的组织层次，形成各部门的全面预算指标。
在企业的实践中，平衡计分卡、杜邦分析法等工具均可为确立全面预算指标提供思路，即把目标划分为不同的维度，然后分别落实为可操作的衡量指标和目标值。本文在将全面预算目标划分为财务经营和资源开发两个维度的基础上，再进一步分解为一系列指标体系：一是由财务与经营计划形成的经营、投资、筹资等财务指标，二是由资源开发计划形成的市场开发、内部业务、人力资源开发、产品研发等过程控制指标。每一个指标在其所在的责任部门又可进一步具体化，如市场开发计划可具体体现为对公司该年度市场占有率、产品知名度、顾客满意度、投诉次数等的要求，由此打造的这一全面预算指标体系，可强化企业的战略管理。
（三）基于企业生命周期，选择全面预算模式 根据企业生命周期理论，可将处于不同发展阶段的企业分为初创和成长期、成熟稳定期、衰退期三种不同类型。处于不同发展阶段的企业，其发展特点、生存状态、面临的问题和挑战各不相同，所采用的战略目标也有显著差异，因而应匹配不同的全面预算模式。根据企业所选择的战略不同，可将企业分为规模导向型、收益导向型、生存导向型三种。
（1）规模导向型。处于试营业期与成长期的企业特征是：增长速度快、专业化水平不断提高、综合实力日趋增强、管理机制和组织逐步趋于正轨。在这一阶段，企业的战略目标主要围绕于立足市场，实现生存和规模扩张，为企业发展创造条件。成长期的企业规模扩张主要通过扩大销售增长、提高市场份额来实现，因此这类企业在制定基于战略的全面预算时，可以选择以销售或收入为起点的全面预算模式，以销售收入为主导目标，规划财务经营与企业资源。
（2）收益导向型。处于成熟稳定期的企业，已取得一定的市场地位，资本、资源、能力、商誉也积累到了一定水平，拥有完整的政策、规划与监控能力。在这一阶段，企业应转变牺牲利润而追求规模的发展思路，在战略上以追求收益实现为主，使资源优势转变为经济效益。由于市场竞争日趋激烈，企业仅依靠规模扩张并不能使利润最大化，而应更多地凭借成本领先来获取超额利润。这类企业可选择以目标利润或目标成本为起点的预算模式，预算重点为成本或者息税前利润及其增长率。
（3）生存导向型。处于衰退期的企业，生产能力出现过剩，企业效益下降，成本开始上升，企业在竞争中的优势逐步丧失。这一阶段的企业所面临的首要问题是可持续问题，以追求生存为战略目标。维持企业生存主要通过保证现金流持续来实现。因此，这类企业可以选择以现金流量为起点的预算模式，即以现金收支平衡为主导目标，采取调整组织，降低成本，减少、出售资产等紧缩策略或退出策略，规避财务危机，防范经营风险，实现企业的可持续发展。
三、结论
综上所述，本文对现实企业给出以下建议：
（1）管理层要树立泛财务资源观和可持续增长观，科学制定企业战略。管理层应在泛财务资源观的指导下，全面统筹包括人财物、市场资源、基础结构资源、知识产权资源等在内的战略资源，优化配置，充分发挥资源优势；同时，结合企业所处的内外部环境，基于打造企业核心竞争力以及维护企业价值持续增长的角度，科学选择企业战略，避免短期性、盲目性。
（2）建立预算部门与下级责任部门之间的反馈机制。在制定全面预算的过程中应全员参与，实行“自上而下—自下而上—自上而下”的模式，采用以下程序：全面预算管理委员会或其他预算部门依据战略目标，编制并下达各部门的年度全面预算目标；下级责任部门制定各部门的预算指标，并将制定过程中发现的问题反馈给预算部门；预算部门测算责任部门的反馈信息，据以修正并确定预算目标，最终下达给各部门。此过程强化了预算部门与责任部门之间的信息沟通，有助于企业根据自身实际制定更为合理的全面预算指标。
（3）正确识别企业所处的发展阶段，合理选择全面预算模式。企业所处的发展阶段是动态变化的，管理层应采用适当的指标和方法，正确识别企业的发展阶段及预测未来走势，从而选择适用的全面预算模式。尤其是当企业处于过渡期时，应注意全面预算模式的转变，从而使全面预算更好地为实现企业战略护航。
参考文献：
[1]毛红亚：《基于企业战略的全面预算管理研究》，武汉理工大学2006年硕士学位论文。
[2]兰艳泽：《论财务管理的泛资源观念》，《当代财经》2002年第12期。
[3]爱迪思、赵睿等：《企业生命周期》，中国社会科学出版社1997年版。
[4]左仁凤、林娟、卢素玲、陈敏、潘球红：《基于战略基础的全面预算管理研究》，《学理论》2012年第6期。
[5]江文毅：《基于战略导向的企业全面预算管理研究》，西南财经大学2012年硕士学位论文。
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