时间：2022-07-22 13:12:54
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇银行监控绩效考核方案，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
关键词：轻量级；J2EE；绩效考核
中图法分类号： TP391.78 文献标识码B
根据目前软件业的发展情况和企业应用系统的业务特征，表明系统所要达到以下几点要求：①良好的系统结构，②易于维护，③易于升级，④支持数据的频繁变化，⑤数据安全性高。对于传统的设计方案很难达到客户和业务的需求，为此，提出一套新的解决方案迫在眉急。
一、Struts、Hibernate和Spring技术介绍
J2EE是SUN公司定义的一个开放式企业级应用规范, 他提供了一个多层次的分布式应用模型和一系列开发技术规范, 多层次分布式应用模型是根据功能把应用逻辑分成多个层次, 每个层次支持相应的服务器和组件。组件在分布式服务器的组件容器中运行, 如Servlet 组件在Servlet 容器上运行, EJB组件在EJB 容器上运行, 容器间通过相关的协议进行通讯,实现组件间的相互调用。遵从这个规范的开发者将得到行业的广泛支持, 使企业级应用的开发变得简单、快速。（基于Hibernate的轻量级J2EE架构）
Spring是一个解决了许多在J2EE开发中常见问题的强大框架。Spring提供了管理业务对象的一致方法，并可通过对接口编程而不是对类编程去实现。Spring的架构基础是基于使用javabean属性的IOC容器，这使得Spring在使用IOC容器作为构建所有架构层的完整解决方案方面是独一无二的。（一种基于J2EE、Spring和Hibernate的轻量级EAI架构）
Hibernate是一个开放源代码的ORM框架，它对对象/关系映射进行了很好的封装，使得JAVA程序员可以随心所欲的使用对象编程思维来操纵数据库。Hibernate可以应用在任何使用JDBC的场合，既可以在java的客户端程序使用，也可以在Servlet/Jsp的web应用中使用，最具革命意义的是，hibernate可以在应用EJB的J2EE架构中取代CMP，完成数据库持久化的重任。（一种基于J2EE、Spring和Hibernate的轻量级EAI架构）。
Struts框架是典型的基于MVC模式应用架构的框架，MVC是模型(Model)、视图(Viewer)、控制(Controller)的缩写，Struts分别对这三个类提供了实现组件，本系统对这三个类所采用的实现组件分别JavaBean、Jsp、Servlet，Struts系统结构[3]如图1所示。
二、Struts＋Hibernate＋Spring架构
利用成熟的开源产品实现各层，与自己编写代码实现相比，能缩短开发周期；且架构所用到的开源产品均有相当广泛的用户群，经受过多个项目实践的考验，其质量和性能更有保障；层与层之间松散耦合，增加代码重用率；各层分工明确，这样也利于项目小组的明确分工。
图2体现了《Wiring Your Web Applicationwith Open Source Java》一文中所阐述的架构思想，从Struts+Hibernate+Spring架构图可以看出，在该架构下系统分为四层：
（1） 表示层：由Struts实现，以Strutsconfig.xml为核心，通用的控制组件ActionServlet承担MVC 中Controller的角色，ActionForm类封装与用户界面的数据元素，用Action类实现业务逻辑、动作处理、链接转向。
（2） 业务层：由Spring实现业务组件的组装关联，通过依赖注入、AOP应用、面向接口编程，来降低业务组件之间的耦合度，增强系统兼容性和可扩展性。
（3） 持久层：借助ORM工具Hibernate实现数据库访问性能优化和与数据库交互的常用操作（添加、修改、删除、浏览），并将数据库表与对象进行关联，把利用SQL对数据库表的交互转化为直接针对对象的数据库交互，如此大大提高编码效率。
（4） 域对象层：域对象是与数据库表关联的对象的集合，是各层之间数据通信的载体，业务的对象化主要是基于业务逻辑复用的考虑。
总的来说，把Struts、Hibernate和Spring三种业内主流的开源技术相结合，在银行绩效考核系统开发中不管是从效率上还是易维护上都是极其完美的组合。
三、银行考核系统的架构
1.系统的核心结构
利用本文提出的设计方案，设计出一个银行绩效考核系统。传统的绩效考核系统采用的应用系统模式是C/S结构，通过客户端多个独立子系统完成整体系统要求，服务器是系统资源的存储与管理中心，各个客户端完成各自的功能，业务处理及客户交互集中在客户端。这样的体系结构存在着以下缺点：①维护工作量大，业务规则变化时，客户端程序必须随之改动；②客户端与服务器直接相连，不仅消耗了大量本就紧张的服务器资源，而且安全性低；③客户端与服务器间的大量数据传送，容易堵塞网络，明显地与绩效考核系统的性能需求背道而驰。为此我们采用了B/S模式的结构来避免C/S结构下所存在的问题，在这种模式中客户端只要安装操作系统、网络协议软件、浏览器即可，HTTP传输协议为所有的应用提供了统一的通信基础。所有的处理核心都在服务器端实现，这个特点对于系统维护来说大大提供了方便：一方面，新营业厅的开设无需专业人员进行客户端系统的协试、安装；另一方面，对于业务规则的变化，只要修改服务器端的程序，而客户端是透明的，无需变更。本系统的B/S结构[1][2]如图3所示。
2.系统的总体结构
在此系统模式下，各分行通过专线连接到总行的业务生产系统。当有客户进行业务操作时，支行的业务人员通过终端受理客户的存款、取款或贷款需求，将客户的信息，比如帐号、金额、开户行、币种类型等提交到总行的业务生产系统中。通过存储过程定时将业务系统中导出的数据文本文件按一定规则导入到本系统数据库中，然后总行受理人员可以对各客户信息进行查询统计、监控账户余额变动情况、报表生成。图4为系统的网络结构图：
四、 结语
目前国内大部分银行的绩效考核系统还是基于C/S架构，尤其是中小城市的银行相关业务系统。这就造成了数据的分散和系统维护的分散，不利于行内的集中管理和风险控制，再加上支行比较多而分散，所以，基于B/S模式的绩效考核系统为实现银行的发展战略目标提供了一条可行的道路。
虽然这种技术方案的实施目前得到了很多银行业务系统的采纳，也得到了银行客户的肯定，但是在一些方面还有待进一步的改进，比如说：①对柜员的工作量、工作效率难以做出量化分析；②访问、处理海量的数据是以牺牲系统的性能为代价的。
作者单位：北京师范大学信息科学与技术学院
参考文献：
[1]闫斐,王亚弟,韩继红.基于Struts架构的J2EE应用软件的设计与开发[J]. 微计算机信,2006,22(10):227-229.
完善总量分配机制，提高工效挂钩效能，从2000年开始，在国家核定的工资总额计划范围内，中国工商银行对工资总额分配制度实行了渐进式、分步式的改革，逐渐加大了工资总额与经营效益的挂钩力度。近年来，进一步完善了绩效工资分配办法，构建了基于经济增加值的开放式绩效挂钩平台。主要特点:一是强化价值贡献激励。以国际领先商业银行广泛采用的经济增加值取代传统的利润作为绩效挂钩的核心指标，更真实地反映银行经营业绩对股东价值的贡献，实行以价值创造为导向的绩效工资分配模式，从而构建起新的公司治理架构下股东价值和员工报酬的良性互动机制。二是构建开放式的绩效挂钩平台。按照薪酬管理中收益分享计划的原理，以经济增加值和收益分享比例为基础，设计了绩效工资的提成机制，提高了工资分配透明度。各分行可根据全年经营计划自行预测年度绩效工资，并按照实际经营情况调整工资总额使用进度。三是兼顾现实的经营环境差异，导入薪酬的市场竞争力理念。引入经营难度系数修正各分行基准收益分享比例，使绩效工资分配更合理地反映各分行付出的努力，同时引入同业工资水平比较、地区收入差异等市场性参数，以尽快提高工商银行在重点地区、重点城市薪酬水平的相对竞争力。
转变员工增资机制，推广绩效工资制度，逐步按照业绩表现拉开员工收入差距，通过锁定员工固定工资、停止执行机关事业单位工资增长政策和地方政府出台的津补贴政策两项措施，彻底扭转了员工对行政性增资的预期。工资增量按照绩效挂钩的原则面向分支机构和个人进行分配，不断提高绩效工资在员工总收入中的比重，进而增强绩效工资对员工行为的激励作用，形成以绩效工资为主导的增资机制。
构建公司化职级体系，推行岗位绩效工资制改革后的员工工资由职级工资、岗位绩效工资和绩效考核工资三部分组成。职级工资占工资总额的30%-40%左右，实行全行统一的工资制度;岗位绩效工资和绩效考核工资占60%-70%，由分行根据自身情况进行考核分配。新的工资制度采取“薪点制”取代传统的“工资标准值”，具有较好的弹性，兼顾了绩效表现差异和地区收入差异。去年，又明确提出将岗位绩效工资制作为员工的基本工资制度，全面推行以薪酬管理体系为核心、以岗位职级体系为基础、以绩效考评体系为依托的岗位绩效工资制改革，引入岗位、绩效、能力、市场等现代企业分配理念，逐步构建符合现代银行商业化运营的薪酬制度。
工商银行还通过与国际著名咨询公司合作，自行设计了岗位职级体系，根据岗位价值将全部岗位纵向划分为25个岗位职级，根据岗位职责横向划分为管理类、专业类、销售类和操作类四大职类，在各职类别内部又根据岗位特点和任职要求细分成若干岗位序列。通过构建兼具内在统一性和整体协调性的岗位职级体系，为分类绩效考核和差异化薪酬制度改革奠定了基础，同时也拓宽了新的制度框架下各类员工的职业发展通道。
分类实施薪酬制度改革，推进差异化薪酬体系建设，去年工商银行在全行范围内启动了分支行经营管理者薪酬改革，彻底改变了管理者自定薪酬状况，通过实施“下管一级、监控两级”的管理体制，强化了对经营管理者薪酬和绩效的激励和约束。通过引入延期支付、企业年金等工具，进一步强化了对经营管理者的责积极推动操作类岗位薪酬制度改革。通过提高操作类员工固定工资比重，实行计件工资制和年终奖金为主的绩效考核制度，构建基于业务能力的等级通过与各业务部门配合，分类研究个人客户经理、对公客户经理的绩效考核和薪酬管理模式，确立了以构建客户经理等级制度和个人业务积分制为核心的客户经理薪酬改革的框架性方案。结合拓宽员工晋升通道的业务职务序列改革，加快了专业类岗位的序列划分、层级设计、薪酬结构和绩效考核方法的改革进程。加强工资分配监督，提高工资管理水平实施工资集中发放制度，以解决工资发放管理的层次过多、上级行对辖属分支机构的工资分配情况缺乏有效监控等问题。依托实时高效的网上银行系统，总行上收了分支机构的工资支付权，实现了以地市分行为单位对员工工资发放项目、发放批次的集约化管理，将少数分支行存在的误餐补贴、特岗津贴等各项工资外津补贴统一纳入工资科目进行核算管理，规范了工资费用列支行为，进一步完善了工资总额管理体制。同时，建立全行员工工资监控分析制度，实现了从总行对网点工资分配的全面监控。
完善总量分配机制，提高工效挂钩效能，从2000年开始，在国家核定的工资总额计划范围内，中国工商银行对工资总额分配制度实行了渐进式、分步式的改革，逐渐加大了工资总额与经营效益的挂钩力度。近年来，进一步完善了绩效工资分配办法，构建了基于经济增加值的开放式绩效挂钩平台。主要特点:一是强化价值贡献激励。以国际领先商业银行广泛采用的经济增加值取代传统的利润作为绩效挂钩的核心指标，更真实地反映银行经营业绩对股东价值的贡献，实行以价值创造为导向的绩效工资分配模式，从而构建起新的公司治理架构下股东价值和员工报酬的良性互动机制。二是构建开放式的绩效挂钩平台。按照薪酬管理中收益分享计划的原理，以经济增加值和收益分享比例为基础，设计了绩效工资的提成机制，提高了工资分配透明度。各分行可根据全年经营计划自行预测年度绩效工资，并按照实际经营情况调整工资总额使用进度。三是兼顾现实的经营环境差异，导入薪酬的市场竞争力理念。引入经营难度系数修正各分行基准收益分享比例，使绩效工资分配更合理地反映各分行付出的努力，同时引入同业工资水平比较、地区收入差异等市场性参数，以尽快提高工商银行在重点地区、重点城市薪酬水平的相对竞争力。
转变员工增资机制，推广绩效工资制度，逐步按照业绩表现拉开员工收入差距，通过锁定员工固定工资、停止执行机关事业单位工资增长政策和地方政府出台的津补贴政策两项措施，彻底扭转了员工对行政性增资的预期。工资增量按照绩效挂钩的原则面向分支机构和个人进行分配，不断提高绩效工资在员工总收入中的比重，进而增强绩效工资对员工行为的激励作用，形成以绩效工资为主导的增资机制。
构建公司化职级体系，推行岗位绩效工资制改革后的员工工资由职级工资、岗位绩效工资和绩效考核工资三部分组成。职级工资占工资总额的30%-40%左右，实行全行统一的工资制度;岗位绩效工资和绩效考核工资占60%-70%，由分行根据自身情况进行考核分配。新的工资制度采取“薪点制”取代传统的“工资标准值”，具有较好的弹性，兼顾了绩效表现差异和地区收入差异。去年，又明确提出将岗位绩效工资制作为员工的基本工资制度，全面推行以薪酬管理体系为核心、以岗位职级体系为基础、以绩效考评体系为依托的岗位绩效工资制改革，引入岗位、绩效、能力、市场等现代企业分配理念，逐步构建符合现代银行商业化运营的薪酬制度。
工商银行还通过与国际著名咨询公司合作，自行设计了岗位职级体系，根据岗位价值将全部岗位纵向划分为25个岗位职级，根据岗位职责横向划分为管理类、专业类、销售类和操作类四大职类，在各职类别内部又根据岗位特点和任职要求细分成若干岗位序列。通过构建兼具内在统一性和整体协调性的岗位职级体系，为分类绩效考核和差异化薪酬制度改革奠定了基础，同时也拓宽了新的制度框架下各类员工的职业发展通道。
分类实施薪酬制度改革，推进差异化薪酬体系建设，去年工商银行在全行范围内启动了分支行经营管理者薪酬改革，彻底改变了管理者自定薪酬状况，通过实施“下管一级、监控两级”的管理体制，强化了对经营管理者薪酬和绩效的激励和约束。通过引入延期支付、企业年金等工具，进一步强化了对经营管理者的责积极推动操作类岗位薪酬制度改革。通过提高操作类员工固定工资比重，实行计件工资制和年终奖金为主的绩效考核制度，构建基于业务能力的等级通过与各业务部门配合，分类研究个人客户经理、对公客户经理的绩效考核和薪酬管理模式，确立了以构建客户经理等级制度和个人业务积分制为核心的客户经理薪酬改革的框架性方案。结合拓宽员工晋升通道的业务职务序列改革，加快了专业类岗位的序列划分、层级设计、薪酬结构和绩效考核方法的改革进程。加强工资分配监督，提高工资管理水平实施工资集中发放制度，以解决工资发放管理的层次过多、上级行对辖属分支机构的工资分配情况缺乏有效监控等问题。依托实时高效的网上银行系统，总行上收了分支机构的工资支付权，实现了以地市分行为单位对员工工资发放项目、发放批次的集约化管理，将少数分支行存在的误餐补贴、特岗津贴等各项工资外津补贴统一纳入工资科目进行核算管理，规范了工资费用列支行为，进一步完善了工资总额管理体制。同时，建立全行员工工资监控分析制度，实现了从总行对网点工资分配的全面监控。
关键词：国有商业银行 平衡记分卡 绩效考核 指标设计
中图分类号:F240 文献标识码:A
文章编号:1004-4914（2011）12-248-02
为建立“激励有效、约束有力、导向明确”的员工绩效考核和薪酬分配机制，充分调动全行员工工作积极性和创造性，促进全行各项业务又好又快的发展，全面和超额完成工作任务，稳步发展，努力实现公司的战略愿景。J银行L分行在分析现有绩效考核体系不足之处的基础上，运用平衡记分卡的方法重构考核体系，加强全方位考核的力度，增加考核的公正性和公平性，进一步加大对全体干部员工的激励力度，以确保公司战略目标的实现。
一、L分行基于平衡记分卡的绩效考核指标设计原则
1.战略性和激励性原则。优秀的绩效考核方案可以落实企业战略目标和业务重点，传递企业的价值导向，有效激励员工，促进企业和员工绩效的改进与提升。员工的收入要与岗位在公司中的重要性挂钩，同时要与员工的工作绩效相匹配，真正实现按岗付酬，按贡献付薪，多劳多得，充分体现员工的价值，最大限度地激发广大员工的工作主动性和积极性。
2.效益性和发展性原则。支行、部门和员工的绩效必须同分行的整体绩效挂钩，体现相互利益的一致性。员工分享银行高速发展带来的收益，因此管理人员和员工就会密切关注公司整体绩效改进，从而促进公司快速发展和提升。公司的发展又能惠及干部和员工，使他们分享公司的成长所带来的收益，从而成为推动员工进步的动力。
3.公平性和实用性原则。绩效考核首先要承认效率的差异性，银行按照员工贡献度的大小评估员工绩效，体现绩效考核的公平和公正性，依据绩效水平的高低合理拉开考核差距，以达到激励的效果。考核指标实用性要求指标必须明确而且可衡量。所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源等具体的要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室的月工作计划和进度。可衡量就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。
4.可实现性和可操作性原则。目标的可实现性是指目标要能够被执行人所接受并且在现实条件下经过努力可以完成。应根据基层行、部门和员工考核性质的不同，分层进行绩效考核，不同层次所使用的考核指标和流程应该是有差别的。考核程序要尽可能简化，以便于操作。否则繁琐的考核程序，不仅考核结果不直观，还会大大增加成本和出错的概率。
5.稳定性和创新性统一的原则。基于平衡记分卡的绩效考核方案不全盘否定过去的考核办法，强调继承性地发展和变革。如果全盘否定，牵涉各方面利益调整，势必会有较大的阻力，领导和员工可能会消极抵制。继承性发展是指先前侧重财务方面的KPI考核指标继续保留在考核体系中，然后增加内部管理、客户管理、学习和创新等方面的新的考核指标，使得企业绩效考核能更好地实现长、短期的平衡。
二、L分行基于平衡记分卡的指标体系构建过程
建立基于平衡记分卡的绩效指标体系，可以落实企业战略目标和业务重点，传递企业的价值导向，有效激励员工，促进企业和员工绩效的改进与提升。考核指标体系不仅成为公司员工的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用，员工通过提高个人绩效最终实现公司绩效的提高。
1.确定指标体系构建层次。根据分行的组织机构，分五类进行绩效考核。第一层为分行高层管理者，考核内容为公司业绩和管理能力。主要适用于行长、副行长。第二层次为基层行高层管理者，考核内容为支行绩效和管理能力。主要适用于支行行长、副行长。第三层次为分行部门负责人，考核内容为部门绩效、工作态度和管理能力。主要适用于分行部门经理、副经理。第四层次为基层行部门负责人，考核内容为部门绩效、工作态度和管理能力。主要适用于支行各部门经理、副经理。第五层次为基层员工考核，考核内容为岗位绩效、工作态度和工作能力。主要适用于各部门普通员工。
2.确立分行的发展战略。不断创新是J银行永恒的主题，客户满意是J银行永远的追求。J银行将完成“中国J银行，建设现代生活”、“中国J银行，与您共建美好家园”的使命，努力实现“为客户提供最佳服务，为股东创造最大价值，为员工提供最大发展机会的国际一流商业银行”的战略愿景。L分行决策层在外部专家的支持下，运用SWOT分析等方法分析公司内外环境状况和自身的优势和劣势，对公司的发展进行了规划和定位，在经过充分调查论证之后制定了公司战略目标：坚持“以客户为中心，以市场为导向”的服务理念，积极致力于地方经济的发展和民众生活的提高，为广大客户提供全面、优质、高效的金融服务。以中长期信贷为特色，大力支持地方基础设施建设和大中小型企业发展，巩固在房地产金融领域的领先地位。拟在五年内将分行在省内排名进入前六名，在地区银行中整体绩效力争第一。
3.设计银行战略地图。一个设计良好的平衡记分卡绩效考核体系通常都以战略地图和平衡记分卡为框架，以战略地图引领平衡记分卡不断创建和修正。因此，在设定战略目标和具体实施目标后，梳理各个因素之间内在形成的逻辑关联性，确保各关键因素与指标之间有清晰的因果关系，最终设计并形成一个适合本银行特点、量身定制的“战略地图”。若有必要还需要邀请业内专家、黄金客户等共同参与商讨银行的经营重点、指标订立等有关事宜，这样制定的战略地图才能更加客观、科学、实用，最终战略目标才能顺利实现。
4.确立KPI指标体系。第一步，成立平衡记分卡项目工作组。银行内部成立专门的平衡记分卡项目工作组，工作组成员由各方面的专家组成。银行高层管理者和相关部门领导者组成决策委员会，行使推动、支持、审批和监督职能。由财务部牵头，各部门代表和外部专家参与，成立关键绩效指标小组，负责关键绩效指标的定义、增加、减少和修订，以及评定指标的合理性等工作。各部门的主管与绩效指标小组合作设计本部门的平衡记分卡的指标、目标值和权重。业务支持小组和技术支持小组负责异常情况处理和提供技术支持。第二步，设置和调整平衡记分卡的维度。其实罗伯特・卡普兰在创建平衡记分卡的时候，所针对的是一般性企业，提出的四个方面也是同样的解决思路。利润策略、客户策略、内部行为策略、学习策略并不一定适用于所有企业，也并不是所有企业都只有这四个方面。所以在实际应用中，管理者必须结合企业自身的情况，适当的加以变通。金融企业要加强风险监控，所以在L分行实际运用过程中财务维度就强化了风险控制方面的指标。如果应用过程中不知变通，往往就会自设前进的障碍。第三步，设置四个维度的KPI指标。在专家调查数据的基础上选择关键指标，从上述四个维度来设计每个维度的具体指标。设计时尽量保留分行原有的财务指标，以利于绩效考核工作的稳定。同时具体指标也应尽量向省行的相关指标靠近，以利于垂直管理。
5.设计KPI指标的标准。指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。
6.绩效目标值和权重的确定。确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与银行的计划和预算相结合。将每年银行员工的浮动薪酬与绩效目标值的完成程度挂钩，形成绩效奖惩机制。把平衡记分卡的概念分解到个人层面上。只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的，是通过测量与他的具体职责相关联的一系定目标来考察他的业绩。根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，银行就能控制或者聚焦于各种战略计划上。
从战略目标实现来看，各个角度对战略贡献大小各不相同，每个角度内部的考核指标对战略的重要性也不同。因此，我们必须对每个角度和每个角度内部的指标赋予不同的权重，以便后续的考核分值的计算，获得可量化的考核分数。
7.绩效考核的实施与调整。为切实保障平衡记分卡的顺利实施，应当不断强化各种管理基础工作，完善人力资源信息系统，加强定编、定岗、定员、定额，促进员工关系和谐，注重员工培训与开发。考核结束后，及时汇报企业各个部门的绩效考核结果，听取员工的意见，通过评估与反馈分析，对相关考核指标做出调整。对所有问题的考虑都是动态的，并且每年都要不断地进行检查和修正。
三、L分行基于平衡记分卡的绩效考核指标分布
J银行L分行构建了一套包括分行层面、支行层面、部门层面和员工层面在内的完整的绩效考核指标体系。
1.分行层面的指标设计。财务维度指标的选取。商业银行主要是通过加强资产负债管理及收益管理，提升经营业绩，获取利润。因此L分行选取总资产收益率、人均经济增加值、成本收入比、费用收入比、中间业务增长率、不良贷款率等六项指标。这些指标可以较好地反映提升经营绩效的战略需要，其中人均经济增加值反映利润的真实变化，总资产收益率反映了资金运用的效率，成本收入比、费用收入比说明了成本和费用管理的效果。根据公司业务战略中“有效控制风险”的内涵，将不良资产变动情况纳入公司业务部的绩效测评体系，通过目标考核较好地约束内部业务流程的规范化，提高公司业务系统的信贷风险防范意识，为此选择了不良贷款率作为考核指标。
客户维度指标的选取。分行适应市场竞争和客户需求变化，以客户为中心，不断扩大重点客户市场份额。为此，设立了市场占有率、客户满意率、老客户保持率、新客户发展率、优良客户信用等级以上贷款占比、中间业务收入占比等六项指标加以考核。这些指标可以较好地反映以客户为中心的战略需要，其中优良客户贷款占比反映了客户结构优化的效果，中间业务收入占比体现了业务结构升级情况，市场占有率、客户满意率、老客户保持率指标体现了市场竞争力的情况。
内部业务流程维度指标的选取。本维度设立了分行公司业务部门满意度、其他部门满意度等指标，促进机关内部各部门团结协作，形成合力。内部管理主要设定差错率、员工业务达标率、服务满意度、网点建设和内控评价等五个指标。
学习与成长维度指标的选取。加强员工培训，提升员工学习能力，培养和造就能满足现代商业银行要求的综合性金融人才。关心银行职工的生活，特别是关心核心人才的生活，提升员工满意度，才能激发创新的能力。在这个层面可以设立员工满意度、员工保持率、系统内及本部门员工培训总时间、新产品创新能力四项指标。
2.支行考核指标的设计。分行依据公司级KPI指标进行横向分解，按照公司级KPI目标值分解出基层行KPI目标值，考核指标沿用分行层次的指标设计，从而建立基层行KPI考核指标体系，来测评基层行的经营业绩。考核指标目标值的分解应由分行和基层支行共同参与并协商确定，既要有一定难度，又不能提出不切实际的要求。
3.部门层次的考核指标设计。首先，界定部门职责。在工作分析的基础上，建立工作说明书，明确各部门的工作职责，使部门间既分工合理，又无缝衔接。这样在进行职责分解时，才能脉络清晰，确保准确无误。其次，纵向分解部门关键指标。各部门的主管需要依据公司级KPI按职责进行纵向分解，建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。
4.员工层次考核指标设计。各部门的主管和工作人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及其职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这样，管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自公司级KPI。这一KPI体系的建立和测评过程本身就是统一全体员工思想和行为为企业战略目标实现努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
以一般柜面业务人员为例，财务维度选择人均经济增加值、存款增长率、中间业务收入增长率三项考核指标；客户维度选择客户满意度、老客户保持率、新客户发展率等指标；内部管理维度选择差错次数、服务满意度、出勤率、员工业务达标率等考核指标；学习和成长维度选择员工满意度、员工保持率、员工培训时间三个指标进行考核。
我国国有银行在市场经济转轨过程中，各项改革已经取得了长足的进步。面临国内竞争国际化，国际竞争国内化的趋势，国有商业银行必须进一步解放思想，勇于探索，加快改革步伐，尽快缩小与国际同行之间的差距。加强对平衡记分卡理论的研究，运用平衡记分卡的方法来设计银行绩效考核体系，更加合理地优化考核指标，更加科学地设计考核流程，充分完善银行的考核管理制度，帮助商业银行切实提高运营能力。中国银行业应充分利用国际金融危机的机遇，加快发展，缩小与外国同行的差距，提高我国银行业的实力，有力支持我国经济现代化建设的进程。
参考文献：
1.贺春临.中国银行业的市场结构与绩效研究[M]北京：中国金融出版社，2007
2.孙宗虎，罗辉.绩效考核量化管理[M]北京：人民邮电出版社，2008
3.李仁杰，王国刚.中国商业银行发展研究[M].社会科学文献出版社，2006
4.马云燕.美国商业银行员工绩效管理[J].农村金融研究，2006（10）
我国商业银行作为资金、技术、人才密集型企业，随着企业结构治理、股份制改革、境内外战略投资者进入，竞争日渐激烈，简单的财务管理已不能满足需求。目前银行业的竞争要求其财务部门必须转变观念和思路，从财务核算信息深入到财务管理信息，全面透析业务经营管理，始终站在战略的高度掌控全行的经营与管理工作。这一切如果没有技术平台的支撑，都只能是“纸上谈兵”。
因此，财务管理信息化，不仅是计算机等信息技术的采用，更是企业流程重组，财务管理资源潜能充分得以调动的一个过程。
财务管理与价值经营
价值管理（Value-based Management，VBM）是指以价值评估为基础、以价值增长为目的一种综合管理模式。它强调以创造价值、实现价值增长为目标，在企业的经营管理中遵循价值理念和价值增长规律，其核心内容是进行价值衡量，通过对价值驱动因素的分析和评估，挖掘企业生产、采购、销售、研发、投资、财务等经营环节的价值增值潜力。这正是近年来国外先进企业一直推崇的价值经营理念。
所谓价值经营，就是以价值创造为核心、以价值评估为基础、以价值增长为目的的一套创新的经营战略与管理体系。然而随着我国企业现代企业制度的建立，中国资本市场的发展，价值经营越来越得到理论界和实务界的重视。企业价值最大化是通过企业财务上的合理经营，采用最优的财务政策，在保持企业长期稳定发展的基础上，使企业总价值达到最大。财务管理在企业投融资管理、资金管理、预算管理、风险控制、决策支持等企业运营的每一个环节都发挥着越来越重要的作用，成为企业价值经营的核心。同时，财务活动也要围绕着企业价值最大化展开，价值经营也成为财务管理的核心，基于价值经营的财务管理将企业财务管理推向新的境界。
财务管理创新
完善企业财务管理体系是建立企业可持续发展管理体系的重要基础。从管理功能的重要性与基础性划分，财务管理应包含三个层次的管理职能：一是有效管理企业经营的安全；二是为管理层提供及时、有效、完整的财务信息；三是提供高效的管理决策支持 有效管理企业经营的安全。
对财务管理的新要求
强化以现金流为核心的全面预算管理。预算管理是财务管理的基本职能，在价值管理的理念下，预算管理要以现金流为核心。不强调现金流的预算管理，不仅不能体现企业的价值，还使全面预算管理失去方法和手段。现金流是企业正常运转的“血液”，要判断企业的一项活动是否创造了价值就要以是否为企业创造了现金流量来衡量。
建立以企业价值为导向的绩效评价模式。建立一套富有挑战性和操作性的绩效评估系统，使之更好地为实现企业的长期战略目标和企业价值服务，是现代财务管理职能上的拓展。在价值管理理念下，价值增值成为企业追求的目标，对绩效的衡量转变为对价值增值的衡量。企业每一项作业都会产生一定的价值，扣除各种成本后，各项作业最终累计为企业价值的增值。现代财务管理要求绩效考核体系中更加注重对占用资本和回报率的考核，如EVA（经济增加值）的考核。
资本分配管理。从财务管理的职能来看，资本分配管理是财务管理的重要方面。资本分配主要指投资，没有投资就没有增长，投资体现了企业价值追求的方向和形式。驱动企业价值增长的主要因素是有正现金流的盈利，是通过合理的资本分配实现的。运营资金结余要么用于股利分配，要么用于扩大再生产。扩大再生产集中体现在增加投入上，增加投入可以扩大规模和能力。在企业价值管理中，资本支出计划要匹配企业的长期价值管理方向，企业整体的价值增值是通过企业长期的价值增值活动实现的。资本支出可以获得规模增长、成本节约、科技进步、新盈利模式创新。资本投资要强调价值回报，都要以提高企I价值为目标进行有效管理。
财务管理的几点创新
加强预算管理。创新预算体制，构建扁平化预算平台。实行全面预算管理，实施全面预算管理，促进企业各项活动有序进行。实施全面的预算管理，尽量地扁平化。减少一些不必要的复杂程序，是企业实现利润最大化的重要保证。编制企业预算，要在对市场进行科学预测的基础上，以目标利润为前提，全面编制销售预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金收支预算和利润预算、单独项目的独立预算，促使企业的各项活动都能沿着预算管理轨道科学合理地进行。另外，企业及各子企业年度预算编制后，还要根据实际情况分解为月度预算，进行月度经济活动分析，找出问题和生产经营的薄弱环节，以利于采取相应的对策。年度末，企业应对全年预算执行情况全面地进行分析，找出影响预算完成的各种因素，认真总结经验，及时进行整改。不断提高预算的编制水平。
提高信息化管理水平。要建立会计信息系统，或者利用ERP（企业资源计划）的财务管理系统。充分开发利用信息资源，为企业决策服务，指导企业生产经营活动，做好信息反馈工作，保证企业经营目标的实现。财务会计信息是企业经营信息系统的主体，在IT技术等高新技术的支持下，财务管理信息更具有广泛性、综合性、灵敏性，能够快捷、准确、全面反映市场信息和企业经营动态，因此在加强企业管理信息系统建设的同时，还应加强财务自身的信息化建设，包括选择充分、正确的分析指标，运用科学可靠的分析方法，建立资金、成本、利润、经济效益和经营风险等专项分析子系统，使之输出的信息既有历史到未来的纵向比较，又有同行业的横向比较，既有总体概括指标，又有详细分类的分析。
建立专家型财务管理决策支持系统，提高企业决策能力。如今许多的企业都采用了ERP，实现了信息化，提高了企业的管理水平，在这个平台上，要发挥其优势，并防范技术风险，加强技术风险控制，利用专家资源，定期对企业的财务管理进行评价和建议。然后反馈至企业的决策层，提高企业的决策能力。
江苏银行统一价值经营平台规划与建设
银行开启价值经营，其核心思想是多维度精细化管理、全要素价值衡量、全过程闭环管理；其主要任务则是以价值经营为目标的全面预算管理、以价值经营为依据的内部资源配置、以价值经营为导向的经营业绩评价。
经过与中国领先的金融企业管理平台与互联网服务提供商、价值经营倡导者与领军者――北京融和科技有限公司（简称“融和科技”）咨询方案与系统实施专家多次沟通，最终确定了江苏银行统一价值经营平台的构建思路。
一是通过全面预算管理体系的建设，建立健全预算组织架构和审批流程，实现预算编制的自动化、弹性化、精细化、集团化管理，并实现动态地预算监控与分析。
二是通过业绩考核评价体系建设，建立考核指标库，有效支撑考核系统数据；多维度服务绩效考核工作，提升考核效率；强化考核流程化管理，优化资源配置有效性和合理性。
三是按照机构、部门、条线、产品、客户、客户经理等维度建立统一多维度的业绩计量，全面、真实、科学的反映机构利润、部门利润、条线价值、产品和客户贡献等，以激发经营活力。
其核心是将银行全面发展战略转化为确定可行的预算目标，从而较好地贯彻银行战略，实现有序、协调发展；通过确定的预算管理标准，对银行的执行过程进行事前、事中、事后控制，来强化银行内部管理，控制成本、提高效率；通过在银行战略目标指引下的全面预算管理，完善银行决策链，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化，同时激励员工完成银行预算目标，促进各项目标的实现。
预算系统
建立健全预算组织架构和审批流程。一是构建预算管理委员会领导下的多层级预算管理组织，明确各部门在预算编制流程中的角色和责任，各条线全面参与预算编制，增强责任意识和盈利意识。二是预算系统成为管理层与预算编制部门、总行与分行沟通的大平台，达到信息透明、沟通快速，大幅提升工作效率。三是实现流程管理。基于全行统一的风险偏好、盈利预期、转型目标，统筹总分行、各部门专业力量，实现预算与考核方案的编制、审批、调整，体现预算审批工作流功能。
实现预算编制的自动化、弹性化、精细化、集团化管理。一是数据处理自动化。通过系统实现预算基础数据自动收集、数据处理、预算分解、预算下达等工作，支持由上而下的预算下达和自下而上的预算编制过程。二是形成循环测算体系，达成最优方案。支持多场景预算，基于战略规划，以提升综合竞争力为目标，实现“利润目标测算――预算分解――预算编制”的循环体系，最终达成资本配置、利率定价、成本、风险管理的最优方案。三是支持滚动预算。基于存量业务与发展计划，实现动态预算，并统筹考虑货币政策调整、利率市场化等因素，实现季度滚动预测、年度伸缩预测，准确测算环境变化的影响，便于管理决策，及时对预算进行调整，满足瞬息万变的宏观经济、货币形势。四是支持多维度的预算编制。基于存量账户级数据的归属关系和综合经营计划分解方案，编制“分机构、分产品、分条线”三分一体的预算体系。五是实现集团化的预算管理，满足业务模式转变、经营范围扩大的需求。
建立动态预算监控与分析。实现O D S 对接（ O D S 是Operational Data Store的缩写，操作数据存储，是一个面向主}的、集成的、可变的、当前的细节数据集合，用于支持企业对于即时性的、操作性的、集成的全体信息的需求），实时监控经营指标、预算目标运行情况，形成机构、条线、产品、客户等多维预算执行情况比较分析，对关键指标进行预警提示，按“量本利”分析模式展示业务量、定价、成本等因素对预算偏离度的影响，督促指导各级经营单位采取应对措施。
绩效考核系统
建立考核指标库，有效支撑考核系统数据。根据每年KPI（Key Performance Indicators，关键绩效指标）考核办法的变化，建立KPI考核指标库，该指标库联动FTP（File TransferProtocol的缩写，文件传输协议，使得主机间可以共享文件）系统、报表系统、成本分摊系统等ODS数据仓库，从源头采集基础数据，同时支持各级机构可以根据自己的实际情况进行指标的扩展定义，以满足全行考核办法多样化的要求。
多维度服务绩效考核工作，提升考核效率。一是借助考核系统实现“三个维度、五个层次”考核体系管理，针对不同的考核对象，具备考核指标设置、监测、评分等功能。二是强调适时反馈、动态管理，及时取数，支持随时查看考核结果及业绩表现，打破考核周期的约束，及时传导考核导向。三是精细化管理，实现多维度数据展示，为各级机构分析考核得分差异、资源配置脱幅等提供便利，避免为了考核而考核，促进各级机构、条线绩效提升。四是被考核机构特殊事项申请，按照在线审批流程，调整考核数据，力求考核结果全面、准确、客观。
强化考核流程化管理，优化资源配置有效性和合理性。一是基于考核流程构建绩效考核系统，建立从制定考核方案、下达考核任务、监控考核任务执行情况、考核结果管理、资源配置等考核全流程线上服务机制。二是在系统中设置资源配置规则，联动考核结果与资源配置，实现资源配置智能化，为进一步优化资源配置提供便利。
多维度分析
建立统一多维度业绩准确计量。为了激发经营活力，需要按照机构、部门、条线、产品、客户、客户经理等维度的业绩计量，全面、真实、科学的反映机构利润、部门利润、条线价值、产品和客户贡献等。
注重业绩结果展示。系统支撑多维度业绩结果展示，根据不同用户日常使用的区别，将全行用户分为：高级管理决策用户、业务线用户、管理分析用户、客户经理用户四类，开发各类图表展示。对于高级管理层用户，主要通过图形的方式展示，包括本行的业务、与其他银行的对比情况、主要指标的变动趋势等内容；对于业务线用户，提供条线分行、产品、客户盈利能力、成本状况、风险程度展示，同时提供向下钻取功能，辅助进行原因查找和分析；对于管理分析用户，通过图形和表格相结合的方式展示，同时提供向下钻取功能，辅助进行原因查找和分行；对于客户经理用户，主要提供其管辖客户的明细业务数据，供其分析和使用。
最终形成业绩价值报告即：管理业绩报告、事业部报告、产品盈利报告、账户盈利报告、预算和预测报告等，为发展战略规划、盈利性和贡献度对比分析、资源配置支持、激励机制完善、产品定价和资本约束等提供依据。
目前，RAROC已被国内外很多银行应用于风险绩效管理，产品及客户定价，以及资本配置。从风险管理的角度看，借助RAROC风险管理技术，商业银行可以为单笔业务分配资本，将资本分配结构最优化。从绩效考核的角度来看，RAROC风险管理技术克服了传统绩效考核目标中盈利目标与风险成本在不同时期反映的相对错位问题，实现了经营目标与业绩考核的统一。从产品和债项定价的角度看，RAROC兼顾了经营，资金和风险的成本，从而可以给出一个最合理全面的价格定位。因此RAROC是银行风险管理的核心工具，是构成全面风险管理的完整体系中极其重要的环节。
一、风险调整绩效评估的基本方法
对银行而言，资本是最稀缺的资源，资本的使用必须达到一定的最低回报率要求。因此，银行管理者必须对资本进行管理，既要保证有充足的资本覆盖风险，又要保证资本的使用是经济的，有效的，即能够用在最能为银行带来收益且风险相对较小的地方。因此，银行管理者必须基于风险收益匹配的基本原则进行业务架构设计和金融产品选择。
传统上，银行主要关注权益收益率（ROE）和资产收益率（ROA）等盈利指标，这类指标的缺点是没有将风险考虑在内。出于风险收益平衡的管理需要，商业银行逐渐发展了新型的以风险为基础的考核盈利指标———风险调整后的绩效评估。
风险调整的绩效评估（RiskAdjustedPerformanceMeasurement RAPM）是基于一组资产、交易或业务的收益与投入资本相比较的方法。RAPM模型是从统计角度衡量未来的价值变动，而不仅仅以固定的风险权重衡量潜在的价值变化。目前最常见的RAPM模型分别是RORAA，RAROA，RORAC和RAROC：
1.RORAA -风险调整后资产回报率
使用资产回报率，但不同于资产收益率中不加区分的罗列所有资产，该模型考虑了不同资产的实际风险状况，并依据一定的规则配置了相应的权重。
2.ROROA -资产的风险调整后回报
该方法同样以资产收益率为基础，但风险调整是从分子的回报上扣除风险因素。
3.RORAC -风险调整后的资本回报率
该方法源自通常的资本收益率方法，只是在分母上以内部风险资本取代了监管资本，这种方法比RORAA应用更广泛。
4.RAROC -风险调整后资本收益率
与RORAA一样基于资本收益率，但并非在分母上调险，而是在分子上调整。风险调整后资本收益率将风险（未来可预期的损失）量化为当期成本，直接对当期盈利进行调整，并考虑了为可能发生的非预期损失所需要做出的资本储备，使银行的收益与所承担的风险直接挂钩。
实践中，RORAC和RAROC这两个模型最常用，基本上替代了RORAA和RAROA模型，这也反映了资本回报率和权益收益率取代资产回报率成为银行主要业绩评价指标的趋势。基于资产的测量方式的问题在于，没有考虑到现在许多未反映在资产负债表上的银行业务。用资本就可以解决这一问题，因为资本可以定义为所有非预期损失的缓冲器，包括那些没有反映在资产负债表上的损失。RAROC通过调整分子（回报）来兼顾各类风险，RORAC则通过调整分母（资本）来平衡风险因素。
由于RAROC在RORAC的基础上将预期损失量化为当期成本，对盈利进行扣减，使得RAROC更能反映出风险所带来的对收益的影响，因此在业界更多的采用RAROC为核心指标进行绩效和定价等管理。
二、RAROC指标计算
风险调整后资本收益率（Risk Adjusted Return on Capital，RAROC）将风险（未来可预期的损失）量化为当期成本，直接对当期盈利进行调整，衡量经过风险调整后的收益大小，并考虑了为可能发生的非预期损失所需要做出的资本储备，进而衡量资本的使用效率，使银行的收益与所承担的风险直接挂钩。
需要指出的是，RAROC的计量需要以经济资本（EC）和资金转移定价（银行在应用RAROC进行资本配置或者绩效考核时，需要依据FTP来测算资金成本）为前提。我们清晰地看到，RAROC计算不是一个独立的过程，它整合了各种风险管理及业务管理的技术手段，共同构成了全面风险管理的完整体系。
RAROC现在最为广泛使用的基于信贷业务的计算公式如下：
其中预期损失等于该笔贷款的违约风险暴露乘以违约概率再乘以违约损失率。在对违约概率（PD）和违约损失率（LGD）进行估计时，可以依据对该笔贷款的内部评级以及各内部评级相对应的历史违约概率。预期损失与银行为贷款所计提的损失准备金不同，通常情况下，银行对贷款损失准备金的计提是以会计准则为基础的，因此有可能反映不了实际的损失大小，如果使用损失准备金来对预期损失进行估计，那么必须做某种程度的调整。
资金成本反映了银行为发放该笔贷款所需要付出的融资成本，管理费用反映了银行为该笔贷款的发放和监控所付出的各种费用，需要依据成本会计或管理会计将银行的总体管理费用在各业务之间进行合理的分配。
三、RAROC指标在银行运营管理中的应用
RAROC指标在现代银行业务中的应用是广泛和多层面的。
首先，在银行总体层面，RAROC是进行资本分配和设定经营目标的手段。银行最高管理层确定经济资本的总体需要，与监管资本和账面资本进行比较，评价自身资本的总体需要，同时将有限的经济资本在各类风险、各级机构和各种业务之间进行分配，实施对总体风险和各类风险的限额控制；它还将股东回报要求分解转化为对各业务条线的明确目标，指导业务决策和绩效考核。
其次，在各业务层面上，RAROC可以作为业务决策依据，也可以用于衡量单笔业务的风险与收益是否匹配，以此决定该业务做与不做、定价水平和额度大小。
最后，在资产组合层面上，RAROC是资产组合管理的有效工具。银行可以通过RAROC进行动态监控，衡量各类资产组合的风险和收益是否平衡，并对RAROC指标的不利变化作出及时的风险预警。
总之，RAROC是一种资本管理工具，同时更是一种综合性的风险管理手段。以RAROC为核心的管理技术的应用，可以使银行建立注重风险与收益之间平衡关系的风险管理文化，让这种风险管理文化渗透到每个员工的思想和日常工作中。
基于对RAROC指标的计量结果，最常见的应用主要集中在绩效考核、贷款定价、资本分配等三个方面：
1.绩效考核
从绩效考核的角度来看，RAROC风险管理技术克服了传统绩效考核目标中盈利目标与风险成本在不同时期反映的相对错位问题，实现了经营目标与业绩考核的统一。商业银行通过RAROC指标的应用，既考察了业务单元的盈利能力，又充分考虑了该盈利能力背后所承担的风险水平。在合理计算经济资本的基础上，引入RAROC方法，制定业务部门和个人的业绩考核方案；以风险调整后收益为决策依据，改革绩效考核机制，建立科学的激励机制，强化经济资本的风险约束机制和回报约束机制，引导各分支机构效益、质量和规模协调发展，实现精细化管理、集约化经营的模式，促进银行整体经营管理水平的提高。
2.贷款定价
从产品和债项定价的角度看，RAROC兼顾了经营，资金和风险的成本，从而可以给出一个更合理全面的价格定位。RAROC定价模式，是以贷款的资金成本、经营成本、赋税成本、风险成本和经济资本成本等要素进行定价测算，在贷款风险定价模型中引入风险调整函数，将贷款的预期损失量作为当期成本，并于定价时即充分覆盖，衡量贷款风险并给出适当的价格补偿，是基于RAROC框架发展成的一套完整定价体系。
3.资本分配
从风险管理的角度看，借助RAROC风险管理技术，商业银行可以为各业务条线和经营机构分配资本，并同时使资本分配结构最优化。资本配置有两个层面的含义：其一是在整个银行资产组合基础上，实际上就是计算抵御整个银行非预期损失的经济资本总量；其二是在经济资本总量一定的前提下，如何在银行的各业务线和产品线之间进行经济资本配置。也就是说，在配置经济资本时，不仅要计算整个银行的资本总量，还要根据不同的子组合，计算分配到各业务单位、各种产品和交易上的经济资本。
四、国内商业银行RAROC体系建设的挑战
RAROC对我国商业银行实现稳健经营、保证业务发展与风险控制的协调和统一都具有十分重要的现实意义。但是，国内商业银行在实施RAROC的过程中也面临着巨大的挑战：
1.商业银行高级管理层必须理解在RAROC基础上进行有效资源的分配，还必须懂得只有在考虑风险的基础上才能使银行收益最大化。
2.RAROC的考核思路打破了原有的不考虑风险、以利润绝对额进行考核的做法，对原有的银行信贷文化提出了挑战。
3.除了企业文化因素外，实施以RAROC为基础的管理系统还面临着许多技术难题。RAROC需要开发大量有效的数学模型（如经济资本的计算），而开发模型则需要大量银行内部的历史数据，这对于国内银行来说是一个难题。
关键词:商业银行;预算管理;预算执行
银行面临着金融改革深化、监管形势趋严、金融产品同质化严重、市场利率放开的严峻考验，只有做到未雨绸缪，精打细算，开源节流，实现精细化管理和差异化经营，加快产品创新和服务提质，才能绝地反击，实现可持续发展。而全面预算管理是银行精细化管理的起点，也是有效应对不确定的外部环境、避免盲目决策的有效途径，对企业创造价值、实现战略目标保驾护航。
1商业银行全面预算管理的重要性
1.1服务于银行战略
银行要想制定一个立足现在、着眼未来、具有前瞻性的战略，离不开科学合理、切实可行的预算基础。而全面预算的编制也必须以战略目标为准绳，否则便是无源之水无本之木，成了管理者的一个数字游戏。银行可以通过全面预算管理将战略目标层层分解，量化处理，形成清晰可见的预算目标，围绕该目标全行同心聚力，找准发力点，制定方案，细化措施，稳步推进，使银行战略目标最终得以实现。
1.2实现高效的资源配置
全面预算管理对提高银行运用资源的效率、实现资源的最优配置起到了至关重要的作用。不论是资本还是资源都有逐利的特性，在充分遵守行业监管规定、顺应宏观经济环境变化的大方向下，实施全面预算管理能够将银行有限的人、财、物等资源在“保刚需、促发展”的原则下合理分配，实现经济效益最大化。
1.3提高风险控制能力
全面预算管理前置于经营管理端口，相较于粗放的传统预算管理，更强调事前预测和规划，事中控制和修正，事后评估和考核兑现，实现了高度信息化、全过程管控，一定程度上对银行的经营决策和经营行为起到了指导和约束作用，对规范内部经营行为起到了监督作用通过平衡企业内部生产或服务的所有方面，来促进全行顺畅沟通互动、内外协调，提高了内部管理的效率，节约了沟通成本。
1.4提供绩效考核依据
全面预算管理明确了绩效考核的内容和方向，清晰地勾勒出了预期的活动和经营结果，为银行内部各个预算责任主体提供了行动指南。对照预算目标，划分预算权责，制定具体措施，开展业务活动，同时也极大地激发了银行内部员工的自主能动性，清楚地知晓自己为实现目标所付出的努力。
2商业银行全面预算管理应用中存在的问题
全面预算管理的运用已趋于成熟，其在资源配置、绩效考核、成本核算、风险管控等领域发挥了重要的作用，得到了银行的一致认可，并进行了积极的推广和运用，但也存在一定的问题。
2.1全面预算管理组织有待健全
根据公司治理要求，银行成立了预算管理委员会，由预算决策层、预算管理层、预算执行层构成，并有清晰明确的职能，但因其缺乏对全面预算管理的认知而形同虚设。总部财务部门作为预算编制的牵头部门，只能通过总部各归口管理部门收集条线和其他综合事务的预算数据，对其进行合理性和可行性判断。但部门之间因缺乏全局观念和协同意识，各自为政，预算编制随意性大，预算松弛情况严重。同时，预算制定者和预算执行者存在天然不可调和的矛盾，如在编制收入预算时，各支行和事业部都会低估预算，降低目标任务，留足空间完成考核目标;而在编制支出预算时，各支行、事业部又都会高估预算，将支出预算做大，争取更多资源配置和政策支持。
2.2预算编制精细化程度有待提高
全面预算涉及银行经营管理端全部内容，包括业务指标、监管指标、财务指标、经济资本、风险资产等。而现阶段银行编制的预算基本只围绕业务预算和财务预算开展，且财务预算与业务预算还可能存在相互矛盾、相互制约的情况，失去了其全面预算的初衷，预算方法和预算维度单一，预算管理未能很好地结合战略目标编制。另外，预算目标的设定通常采用“基数+增量”的方式，忽略了市场环境、政策导向等宏观因素;另外，一旦基数存在未能真实反映经营结果的情况，则直接影响了本期预算的可执行性。
2.3预算执行的跟踪、分析有待改进
全面预算管理一旦失去持续跟进和修正的步骤，将不能保证其应用效果。大部分银行都会定期或不定期通报预算执行情况，以起到预警和纠偏的作用。但是由于缺乏科技系统支持，对预算执行情况的监控和风险提示基本依赖财务人员手工完成。这样做的结果，一是因为管理系统支持不力，导致执行情况通报不及时、信息不对称、存在滞后性，业务目标完成情况与预算执行脱节，相互孤立，带来银行利益相关各方的不满情绪;二是纠偏机制缺失，预算编制可能因经济形势预估不足、其他突发重大事件等因素，存在预算执行偏离度大，甚至无法执行下去的情况，若不能及时进行预算调整，将阻碍预算的时效性和真实的情况反映。
2.4考核与预算联系有待加强
全面预算管理在一定程度上为银行绩效考核提供了指标和依据，但两者的联动作用不紧密，相互促进力度不够。目前，绩效考核主要以支行、事业部等机构为责任主体，而对银行产品的评价不足。比如银行近期力推的产品，其市场表现可能欠佳、盈利水平较低，或者为很多“大投入小收益”的“瘦狗产品”配置了大量资源，而真正的“明星产品”和具有潜力的“问号产品”没有得到相应的资源支持。业绩评定结果并不能促进预算管控将资源高效配置到贡献度大的业务或产品中去。
3加强商业银行全面预算管理的建议
银行全面预算管理是一个始于战略目标、终于评价应用的闭环系统，全流程包含了预算的编制、执行、控制、调整和考核等活动。全面预算管理体系的建设，需综合考虑业务、管理、财务和系统等方面。鉴于全面预算管理对于银行的重要性和存在的突出问题，可以从以下四方面努力。
3.1推进信息管理系统建设
银行要想实现精准、高效的全面预算管理，提高预算执行控制过程中的时效性，必须改变传统手工输入、Excel表格计算和呈现的方式，应借助各种功能强大的信息管理系统来实现。通过建设数据中心和预算管理系统，可以将散落在不同系统、不同渠道的预算相关信息进行整合，成为一个全流程、标准化的管理信息平台，生成功能强大、内容丰富的分析模块，使全面预算管理实现“模型统一、标准统一、流程统一”的效果。同时，建立完善的费用管控系统、成本分摊系统、资金转移定价体系、产品内外部定价系统，才能建立起覆盖产品、机构、人员、资本、资金的预算体系，对条线业务发展、产品盈利水平、客户综合贡献度给予全面客观的评价，发现经营管理过程中的不足之处，及时调整，实现资源最优配置，提升银行的综合决策能力。
3.2以战略目标为中心，细化预算指标
银行全面预算管理以其战略目标为导向，细化预算指标，有效实施全面预算管理工作，根据战略目标的不同，选择不同的预算指标和权重。如重视盈利能力的银行可能会在考核时对RAROC、ROE、EVA、ROA、净利润等风险资产收益率指标设定更高的权重;而侧重结构优化的银行在考核时会更关注存贷款结构、资产负债结构、收入结构等指标;重视规模扩张的银行则更青睐于对资产负债总规模、存贷款规模、投资规模、同业规模等指标的考核。
3.3加强预算执行过程的控制和分析
为了维护全面预算管理的权威性和约束性，银行应采取各种措施来保证全面预算指标落地执行。一是要建立完善的全面预算管理流程，突出中心、强化重点，高效执行各环节任务，体现预算管理的规范性和严肃性，为预算考核结果的应用和内部审计提供充分的依据。二是要及时跟踪和详细分析预算执行情况，帮助各预算主体对照预算寻找差距、分析原因、适时调整，不断向预算目标迈进。三是要健全和完善新产品研发投入、科技投入、系统建设投入的评价机制，发挥预算管理的评价作用。当然，在预算执行过程中，因外部环境、经营政策等发生重大变化时，原来的预算编制基础已不复存在，经银行内部有权机构审批后，应及时进行预算调整，否则将与预算目标背道而驰。
3.4突出全面预算管理的绩效评价和激励作用
绩效评价作为全面预算管理闭环的重要一环，直接决定了全行上下对预算管理工作的重视程度和执行力度，对全面落实年初预算起到“助推器”的作用。一方面，银行要根据其具体的预算项目来确定绩效指标，建立完善的绩效评价体系。在选择指标时，应优先考虑可量化、易获取、操作性强、简单明了的绩效评价指标，更有利于对预算的执行情况和效果做出客观评价;另一方面，要完善内部业绩考核办法，充分发挥预算的激励效应，将预算执行情况纳入银行经营业绩和员工绩效考核范围，将预算执行与绩效激励紧密融合，调动各预算责任主体的主观能动性和积极性，更有利于促进预算执行水平的提高。
4结语
银行全面预算管理是银行战略与绩效结果之间的关键链接，全面预算管理的过程就是从战略到结果的过程。高效的预算管理体系能确保银行充分利用现有的资源来实现战略目标，并及时调整，改善流程，从而保证战略实施的一惯性和连续性。银行在实施全面预算管理过程中，要做到业务全覆盖、流程全控制、上下全参与;要建立预算思维，强调预算执行，兑现预算目标考核;要加大科技投入，实现全面预算智能化、精细化、高效率。银行借助全面预算管理，可优化资源配置、公平绩效考核、强化成本核算、提升风险管控，助推银行稳健经营，最终实现银行战略。
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商业银行从事的大部分业务，从本质上都可以归结为信息生产。尤其是随着信息技术的发展，在功能强大的计算机和网络结合基础上所形成的数字化管理和服务，使得银行从事的信息生产的属性，由隐形状态转为显性状态。近二十年来，国际银行业数字化管理的变革说明，在数字经济时代，谁拥有数字化管理方面的竞争优势，谁就占领了战略的制高点。
对于尚处于转轨发展进程中的中国商业银行界来说，积极投身于数字化浪潮，发挥后发优势，整合内外资源，迅速完成数字化管理框架的构建，已经成为培育和提升银行核心竞争力的有效途径之一。民生银行数据仓库平台的建设、完善和利用，正是适应了这一变化和要求，也为中国银行业提供了有益的参考和借鉴。
从2003年起，民生银行信息管理中心按照该行董文标董事长提出的“打造先进的信息平台、实施数字化管理、提高银行核心竞争力”的要求，重点围绕“决策支持、营销支持、管理支持”三大职能定位开始建设数据仓库平台，现在已建成整合了全行包括核心业务系统在内的业务系统数据，为零售业务深度挖掘客户潜在价值提供分析基础，为事业部提供决策支持、客户信息管理、头寸管理、大额监测等应用功能的综合数字化管理平台。
数据仓库应用提高工作效率
经过近5年的不断发展与完善，民生银行已完成了数据仓库基础积累阶段的工作，目前正步入成果收获期。在符合该行业务发展特色的金融逻辑数据模型的基础上，整合了全行包括核心业务系统在内的业务系统数据，存储了全部零售客户以及公司客户的概貌、资产、负债、交易、产品等信息，打造了一个以客户为中心、全行统一且信息共享数字化管理平台，已处于国内同业领先地位。
截止目前，该应用门户对外提供了1600多个应用功能模块及报表，主要包括客户关系管理、客户信息管理、经营指标快报等核心应用模块，银监会监管报送、人行个人征信、反洗钱、集中报送、支付等面向银行监管机构的报送及报表系统，零售客户非凡积分、零售银行客户细分、分行绩效考核及数据集市等面向该行业务部门与分行的应用系统，以及面向该行各业务线的数百张报表。
目前，数据仓库门户全行授权用户数已占民生银行员工总数的50%；数据仓库应用用户已覆盖从管理层到一线人员、从前台部门到中后台部门各个条线的员工，数据仓库应用体系也已成为民生银行日常业务管理的关键支持平台，截至2010年12月，民生信息共享平台系统应用门户在全行的授权用户数达到了1.2万人，占全行员工总数的48%；门户日均访问量达到2700人次，总访问量已超过223万人次。
在全国各地的30家分行中，18家分行已在民生信息共享平台的基础上建有自己的数据集市。其中，信息中心协助分行建立了以客户为中心的数据集市，可以实现对客户创利、团队创利和机构规模的绩效管理应用，利用分行特色数据集市平台，实现并推广个人客户的信息补充和采集的分行特色信息应用。在我行对公行业事业部、金融产品事业部以及中小企业事业部方面，能源、冶金、交通、房地产、贸易金融、金融市场与中小企业七大事业部均已获益于该平台的信息服务。
数据仓库应用已成为民生银行日常业务管理的关键支持平台，在营销、绩效考核、产品、风险、中后台管理等方面，为该行业务发展提供了信息支持与数据保障，在提高现代商业银行管理效率过程中，显示出数字化管理的重要作用。
客户关系管理推升经营效益
数据仓库存储了民生银行零售客户的概貌、资产、负债、交易、产品等信息，为业务部门深度挖掘客户潜在价值提供基础；而已经投入使用的CRM系统，业务决策系统，专业团队考核系统，贵宾客户管理等系统可为零售业务专业团队提供有力的业务分析工具。
过去的零售业务营销活动是不计成本的盲打，投入巨大，但收效没底，是典型的粗放型的营销，而随着CRM在零售业务中的推广应用，民生银行每次市场营销活动都可以从客户、产品、渠道、机构、团队等维度进行深入分析和全方位的评价，有效解决了“谁是我们的客户？客户需要什么？我们能为客户提供什么？谁在服务我们的客户？谁在管理我们的客户？谁在提升我们的客户？”这六个精确化营销中的难题。
众所周知，公司客户关系管理一直以来都困扰着国内各家银行的管理者，关系营销主导、客户信息分散化是银行公司业务经营面临的主要问题，限制了公司业务经营效率提升。随着民生银行公司业务专业化经营改革工作的逐步深化，如何实现市场营销的高效性和提高运营管理的执行力，成为事业部管理面临的迫切问题。
为推动公司金融业务的改革，民生银行建立了一套以客户为中心、包括产品、机构、团队和风险的数字化管理体系。用户可方便快捷地了解民生公司客户全方位的基本信息、创利信息、风险信息。
其中，客户管理是CRM应用方案的核心和基础。该模块为业务人员和分析人员提供统一的、一致的全方位的客户信息，用户可以方便快捷地了解客户的基本信息、业务信息、风险信息和创利信息等，对客户进行多个维度的细分分析，挖掘客户的潜在需求，提升客户价值。
数字化平台助力精细化管理
①绩效考核平台的使用，推进了民生银行零售业务的“精细化管理”。
零售银行业务的客户管理和绩效考核的数字化管理一直以来都困扰着国内各家银行的管理者。零售业务人员无法在大量，无序的零售客户信息中挖掘出有价值的信息，无法有效的利用客户的特殊事件信息来促进业务的开展，管理者为了实现零售业务考核的多元化,即使消耗大量的人力物力，也无法达到理想的考核效果。
民生银行信息中心以国外先进银行的零售业务专业团队客户管理应用为原型，基于数据仓库应用平台，结合本行零售业务特色，为一线的理财经理，客户经理和大堂经理等专业团队提供了全方位的客户管理和绩效查询应用，使得理财团队和销售团队的业务人员在第一时间可以掌握客户的资产概况和资金流向，分析客户的潜在需求，及时的调整自己的工作重点。
大堂经理和理财经理助理团队则可以通过对客户的证件信息和卡号信息，迅速定位了解该客户的归属、相应贵宾级别和相关产品往来信息，在第一时间对客户进行科学合理的分流和导向，提高厅堂的服务水平和交叉销售效率。
同时，总分支行的各级管理人员可以通过目标客户搜索，多维度、多角度的了解当前分支行的客户规模，及时掌握每一个专业团队成员的业绩情况，为专业团队的管理和建设提供决策依据，为分行的业务发展提供全方位的信息支持，为管理层的决策提供最可靠的依据。
②授信平台的应用，使集团客户授信风险的“精细化管理”成为可能。
对集团客户的管理和授信一直都是银行授信风险管理的盲区和难点，为了突破这一雷区，民生银行信息中心通过公司金融CRM的建设，在集团客户管理功能模块中，改变了原来公司客户管理中集团客户信息分散化的状态，使业务人员可以清晰地了解集团架构及集团成员关系，及时掌握集团整体的业务、授信、风险和创利信息，为业务部门客户关系管理提供了有力的支持，对集团客户制定整体营销方案，并为实现对集团客户的集中管理、健全集团风险管理机制提供了信息支持。
同时还满足了对客户按集团管理的需求。通过该平台，可实现对全国性，区域性集团客户的授信、存贷款、风险实时监控，还可以实现对异动客户的实时监控，在授信风险的数字化管理方面迈出了坚实的一步。
③数据仓库平台的应用，实现中后台的“精细化管理”。
在内部统计方面，民生银行数据仓库平台汇集了全行包括核心系统、行内各类管理系统和外挂系统在内的共多个系统的数据，集约整合了2000多张统计报表，除了为行领导、公司金融、零售银行、贸易金融、资金资本、电子银行、企业年金提供业务信息之外，还为会计结算、计划财务、资产监控、稽核等中后台部门提供各类管理信息，提高了全行的管理效率。
在外部报送方面，为满足集中报送需要，依托数据仓库的13个对外报送系统，承担了对人行、银监会、证监会和外管局的各类日常报送工作。基于数据仓库建设的反洗钱、个人征信企业征信、银税共享等系统，统一了民生银行对外报送口径，树立了民生银行数字化管理的良好品牌形象。
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