时间：2023-06-07 09:01:48
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇供应商合同管理，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
越来越多的企业要求管经销商的业务员在与经销商联络的同时，帮助经销商进行一些下线客户的走访，或者拜访一些重点终端，以求将工作做细，将市场管理下沉，将政策执行得更彻底，也让经销商和自己的业务员都改掉原来的“坐商”、“坐管”或“不管”的习惯。这就给这些业务员一个新课题：如何协助经销商来共同管理下线客户呢？
一、拜访制度的有效建立：
总体来讲，经销商群体的综合素质是不如企业的，如很多经销商在管理上都存在一些缺陷，对业务员的拜访管理也不如企业来得熟络。都说，企业是制度管人，看来，首先，建立一套合理的拜访制度至关重要。
很多企业都在推广区域拜访、线路拜访，对客户及终端都进行了分类，在每个终端或客户处的拜访内容、工作内容都有章可循，甚至每个问题、各种异议的回答与解决都有所谓的指引来告诉员工应该怎样做。这样来说，将企业的拜访制度针对性地选取一部分，在经销商处也建立一套完整的拜访系统，就为业务员如何协助经销商拜访提供了一个规范的平台，也有利于双方的沟通。
二、管理制度及管理工具的有效建立
企业对经销商的管理一般都有协议管理、区域约束、返利激励等，这样，业务员就可协助经销商建立一套下线客户管理制度，提高经销商的地位，提升经销商的管理能力。
管理工具，是将管理条理化、数据化、信息化的一套系统，通俗来讲，就是一些需要填的表格。管理工具最大的好处是可将不同的信息整合到一起，经过处理后，可作分析，从而为市场决策提供依据，改变原来“拍脑门作决定”的不良习惯。
经销商虽然可能达不到像企业一样正规，但起码的管理程序还是可以接受的。现在就有很多经销商猛醒过来，依样画葫芦，对下线客户进行类似企业管理他们一样的管理程序、管理工具、管理制度、管理技巧，这是非常可取的，也是非常珍贵的经验。其实，公司化管理，本身就是未来经销商的方向。
有了拜访制度、管理制度、管理工具，业务员要联合经销商管理下线客户，这就与在企业里进行工作一样，扫平了大障碍，也使经销商免费得到了企业的一些管理真经，是他们以前求之不得的。
三、分工与合作
社会化发展，分工与合作是永恒的主题。企业由于并不是在执行自己全面管理的直销，所以，与经销商的分工与合作不可避免。
共同管理下线客户，应该发挥双方的强项，各取所长，才能使有效的资源成果最大化。双方都是有各自的强项的，以下列举一部分： 项目 企业 经销商 共同管理 管理水平 强 强 感情沟通 强 强 市场调控 强 强 资金赊欠 强 强 运输能力 强 强 便利性 强 强 价格控制 强 强 市场拓展能力 强 强
从上图来看，共同管理下线客户，双方各发挥自己的优势，实现共同管理，就能体现强强结合，所向披靡的良好愿景。
当然，如果企业能够将自己的强项通过合作，能将这些能力嫁接到经销商处，让经销商逐渐被培养成一个非常强大的经销商，从而企业甚至可放心退出，这也是一种求之不得的好结果。
四、协助团体化
如果经销商由于现实原因，确实尚不能建立一套管理制度，那么，经过企业业务员的努力，与下线经销商协商，为着市场秩序和迎应竞争，也可成立“经销商协会”类型的民间团体，让经销商牵头，这是一种自己管理自己的方式。随着市场的进步，该种形式也会越来越发展壮大。
企业也可牵头和组织，最后由经销商来管理。如企业觉得该区域有让所有经销商合作的基础，就可提出“团体化”全套方案，并且让大家事先交付团体活动基金，定期开展活动，定期组织协商，定期对市场进行总结。而一级经销商就是团体的会长，企业的业务员或主管可兼任副会长。在团体进行活动时，从企业的立场提出一些指导性方向，从产品的拥有者角度对经销商的市场操作进行规范，对经销商进行培训，进行头脑风暴，探讨一些市场问题等等。这不但加深了三者之间（其实是渠道链的三个上下层级成员）的感情，避免了不同层级或相同层级之间的摩擦，非常有效地解决了渠道内部难管理、难切入的问题。
协作经销商进行管理，已经是企业提到相当高度的一个关键问题。当企业发现无论是产品、价格、促销等方面，尽管殚精竭虑地想到好办法，好主意来解决，竞争对手一天之内都可克隆，并且用这种方法反过来对付企业，最终，发起者、先入为主者反而成了受害者。没有核心竞争力，是现在很多企业的痛处。
我国上市公司实施盈余管理的途径复杂多样,不同背景的上市公司具有不同的盈余管理模式和手段。总体来看,上市公司盈余管理的途径主要包括关联交易、会计政策选择与变更、资产重组等类型,本文主要对这些途径进行剖析,以了解不同盈余管理途径的特征。
二、通过关联交易实施盈余管理
关联交易是指在关联方之间发生转移资源或义务的事项,不论是否收取价款。关联方主要指在企业的财务和经营决策中,有能力直接或间接控制、共同控制另一方或另一方施加重大影响的有关各方,主要有母子公司、同受母公司控制的子公司、合营企业和联营企业等。上市公司与集团公司、各关联公司之间不可避免地存在着千丝万缕的关系,与母公司在供、产、销及其他服务方面存在密切联系,各关联方在经济上并不是彼此完全独立的个体,因此使得交易有可能偏离市场公平交易的原则,再加上上市公司地位和功能的特殊性,公司及其控股大股东利用会计准则的不完备,通过规划关联交易和对关联交易进行披露管理以变更报告盈余。关联方交易与会计盈余管理本不存在必然联系,如果关联方交易以公允价格定价,则不会对交易的双方产生异常影响。但事实上许多上市公司的关联方交易采取了协议定价的原则,定价的高低完全取决于上市公司的需要,使得利润在母公司与上市公司之间转移,利用关联方交易进行会计盈余管理便成为上市公司乐此不疲的“游戏”。上市公司通过关联交易实施盈余管理出现一些新趋势,主要表现为非关联化、复杂化和隐性化。
1.高价或低价转让、置换和出售资产
按照商业法则,关联交易应按市场规则定价、客观公正地反映企业经营业绩。我国关联方关系及其交易的披露准则仅限交易信息披露,并未对关联方交易本身(包括交易的定价方法和定价政策等)作出具体规定,关联方之间往往会根据其自身的需要制定交易价格①。在实务中,很多公司的关联交易采取了协议定价的原则,这使得上市公司往往会根据自身的需要确定交易价格(如最常见的低价购买原材料和高价销售产品),借以达到盈余管理的目的。为了扶持上市公司,集团公司通常以低于市场价格向该公司提供原材料,而又以较高的价格买断并包销其产品,利用原材料供应渠道和产品销售渠道向其转移价差,实现利润转移。其具体方式有:上市公司将不良资产和等额债务剥离出去,以降低财务费用和避免不良资产经营所产生的亏损或损失;上市公司将不良资产高价转让给母公司,从而获得一笔可观的收益;母公司将优质资产低价卖给上市公司,或是与上市公司的不良资产进行置换;对优质资产或不良资产的评估,不考虑资产的质量和获利能力,通常按照成本法评估其价值。
2.虚构经济业务
一些上市公司为了提高利润往往通过签订虚假合同的方式将其产品销售给母公司,或者通过将其商品高价出售给其关联方,从而使其主营业务收入和主营业务利润“脱胎换骨”。企业往往会在设计企业集团组织架构、集团内部业务划分、集团各企业之间的业务关系等时,考虑到日后关联交易盈余管理的需要,就可以很好地掩盖这类关联交易的目的,因此除了企业管理当局外,外界很难获知交易的真正目的。对上市公司而言,销售收入会因此增加,同时应收账款和利润亦增加;而对于控股股东和控股的被投资企业来说,则是应付账款和存货的增加。虽然未对外实现销售,但上市公司自身己合法地提升了账面利润(通过低价采购控股股东和控股被投资企业的原材料也具有异曲同工的效果)。
3.以旱涝保收的方式进行资产租赁
上市公司与其集团公司之间普通存在着资产租赁关系,包括土地使用权、商标等无形资产的租赁和厂房、设备等固定资产的租赁。由于各类资产租赁的市场价格难以确定,租赁己成为上市公司与集团公司等关联公司间转移费用、利润非常方便的手段。目前在中国股票市场上,由于缺乏托管经营方面的法律规定和操作规范,托管经营的操作普遍偏离惯例,纯属利润操纵的工具。许多上市公司由于发行额度限制,母公司只有部分而不是整体进入上市公司,许多经营性资产甚至经营场所往往采用租赁的方式,而租赁数量、租赁方式和租赁价格就是上市公司与母公司之间可以随时调整的阀门。上市公司将不良资产以一定承包费用委托给母公司经营,定额收取回报,在避免不良资产亏损的同时,凭空获得一笔利润;母公司将稳定的高获利能力的资产以低收益的形式委托上市公司经营,在协议中将利润以较高的比例留在上市公司,直接增加上市公司利润。上市公司利润水平不理想时,集团公司调低租金价格或以象征性的价格收费,或上市公司以远高于市场租金价格的租金水平将资产租赁给集团公司使用,有的上市公司将从母公司租来的资产同时以更高的价格再转租给关联同居公司,形成股份公司的其他业务利润,实现向股份公司利润转移。
4.计提资金占用费用
资金占用费是通过向关联方提供利率高于同期银行贷款利率的巨额款项,调节财务费用,获得高额利润。通常的做法是上市公司将募集资金拆借给母公司使用,再由母公司向上市公司支付一定的资金占用费用。上市公司与关联公司发生的资金占用的金额、收费标准均未事先公告,投资者无法对此合理性给出恰当的判断和估计。计提资金占用费用归纳起来主要有两种形式:第一,向母公司计提资金占用费用。这类费用的名目繁多,涉及的金额巨大,在账面上可以反映出一大块营业外收入。第二,向被投资公司计提资金占用费用。其目标往往是以下两种被投资企业:(1)虽拥有被投资企业20%以上的股权,但该企业已转由他人承包经营,企业失去控制权,可以不进行权益法核算。(2)占股权20%以下采用成本法核算的被投资企业。当上述两种企业严重亏损,即使上市公司存在着实质性的投资损失,但通过计提资金占用费的形式和利用长期投资会计核算方法本身的缺陷,在会计报表上虚增了一块利润。
5.以收取管理费或分摊共同费用来进行盈余管理
关联方之间可以利用转嫁费用的方式进行利润转移,尤其在母子公司之间发生的最为明显。母公司调低上市公司应该缴纳费用的标准,或者直接承担上市公司的管理费用、广告费、离退休人员的费用,或者将上市公司以前年度缴纳的有关费用退回等。在共同费用负担方面,上市公司与母公司在上市公司改组之前便确定有关费用支付和分摊标准,但在上市公司业绩不理想时,母公司或调低上市公司应交纳的费用标准,或承担上市公司的管理费用、广告费用、离退休人员的费用,甚至将上市公司以前年度交纳的有关费用退回,从而降低当年费用,以达到转嫁费用的目的。
6.通过无形资产交易进行盈余管理
与实物资产关联交易相比,无形资产关联交易隐蔽性更高,调整盈余的空间更大,主要是由无形资产关联交易的特点所决定的。由于上市公司所拥有用来交易和所购入的商标等无形资产,通常都是经过长时间积累或大规模投入所形成的,可能给所有者带来巨大的经济利益,因此价值含量高,就使得无形资产交易价值通常很高。一般情况下,上市公司年末一次无形资产交易可相当于若干次实物资产的交易,因此通过无形资产关联交易调整盈余往往能收到立竿见影的效果。与实物资产不同,商誉、商标等无形资产一般具有独特性和专用性,在价格上具有较大的弹性,给会计上利用公允价值计量带来了一定的困难。实务中上市公司在进行无形资产交易时,一般通过中介机构评估定价。无形资产定价一直是困扰理论界和实务界的难题,其定价虽然有多种方法和模式可供选择,但这些方法和模式往往具有一定的客观性,这就为上市公司进行关联交易盈余管理留下了极大的空间。与实物资产交易相比,无形资产关联交易的成本也更低,无形资产关联交易总在上市公司与其关联方之间上演。
三、通过会计政策选择与变更来调整利润
会计政策是指企业在会计核算时所遵循的具体原则以及企业所采纳的具体会计处理方法。由于企业经济业务的复杂性和多样化,某些经济业务可以有多种会计处理方法。按照会计准则和会计制度的规定,企业在发生某项经济业务时可以在国家法律、规章、制度允许选用的会计原则和会计处理方法中选择适合企业自己实际情况的会计政策。由于会计准则和会计制度的灵活性,对同一事项和交易的会计处理可能会结出多种可供选择的会计处理方法。对于那些急于对会计报告利润管理的企业来说,会计政策的选择无疑是一种可供运用的方法。会计政策变更是指企业对相同的交易或事项由原来采用的会计政策改用另一会计政策的行为,即在不同的会计期间执行不同的会计政策。由于企业管理当局在会计政策选择及其变更方面具有自主权,他们的立场便成为会计政策选择及其变更的关键。而现代企业的两权分离使得企业管理当局与外部各缔约方之间客观上存在着“沟通阻滞”,在信息不对称的屏障作用下,作为经济人的企业管理当局,当其与外部各缔约方发生利益冲突时,便会在会计准则允许的范围内(有时甚至违背会计准则)选择或变更会计政策,使生成的会计信息对已有利。通过会计政策选择与变更来实施盈余管理的方法主要有以下四种:1.变更会计核算和会计估计方法
关键词： 供应链； 物流服务商管理库存（LMI）； 物流外包； 三方合同
中图分类号： F274；F253
文献标志码： A
Abstract： In order to establish a longterm and winwin cooperation mode of supplychain three parties based on Logisticsservicesupplier Managed Inventory （LMI）， the LMI mode is proposed. In the LMIbased threelevel suppy chain consisting of a manufacturer， a logistics service supplier and a retailer， the three parties negotiate about the minimum inventory number and the maximum inventory number in the replenishment mode， and the aim is to find the appropriate numbers so that the overall profit and each party profit of the LMIbased supply chain are optimal. The result shows that the supply chain member who has strong ability of negotiation prefers the LMI mode. It can provide decisionmaking basis and method guidance for downstream inventory outsourcing of manufacturing enterprises.
Key words： supply chain； Logisticsservicesupplier Managed Inventory （LMI）； logistics outsourcing； triparty contract
0 引 言
S着物流水平的提高，制造企业越来越重视供应链管理，通过契约形式将非核心业务外包的物流外包思想被越来越多的人接受.当前逐渐兴起的是核心制造商将其产成品及产成品在销售渠道中流动的过程外包给下游的物流服务商的管理模式.
此前研究产成品供应链的文献，主要侧重于供应商管理库存（VMI）模式下产成品的销售物流[14]，也曾提出过由下游公司（如零售商）管理库存的思路.陈媛媛[5]提出了供应商零售商模式的主要流程和该模式在现实中可能遇见的问题.李荣[6]将生产物流和销售物流的库存合作管理的模式分为领导型和均衡型两类，并建立了在企业合作平等互利情况下的库存决策控制模型.蔡建湖等[7]提出了零售商管理库存（RMI）模式，同时分析比较了RMI和VMI这两种库存模式下的供应商和零售商的最优决策.然而，以上文献都没有涉及到物流服务商管理上游核心公司产成品库存及渠道库存的情况.
此前关于供应链合同博弈的文献，大多是研究双方博弈情形的：FENG等[8]应用双边讨价还价框架研究较低成本的生产外包对两个竞争供应链的影响，发现讨价还价能力较小的制造商可能面临囚徒困境，即尽管选择自产会使制造商的利润更高，但他们又不得不同时选择外包；NAGARAJAN等[9]应用讨价还价理论分析了多供应商装配系统中供应商结盟对系统的影响.以上文献并没有涉及到三方合同谈判分析的情况.
本文在前人研究的基础上，着重分析当前的物流服务商管理上游制造企业产成品库存的实际情况，总结归纳物流服务商管理库存
（LMI）模式，并在由单一制造商、单一物流服务商和单一零售商组成的三级供应链中，对使用LMI模式的供应链三方的合同谈判进行分析，得到三方均取得最优解的情形.
1 研究背景
当今我国企业的物流运营成本很高，企业的物流成本在一些产成品的运作成本中占40%～70%，几乎是公司资产的一半.[10]同时，物流业特别是第三方物流的蓬勃发展，使企业意识到物流外包能够有效地降低物流成本.
在这种情况下，一些制造商为有效配置有限资源，采取下游物流服务商管理产成品库存和渠道库存的策略.这样一方面制造商可以集中资源，专注于自己擅长的领域，并充分利用资源在该领域中形成技术优势和品牌优势，提升自己的核心竞争力；另一方面，制造商可以利用物流服务商的规模优势有效地降低物流费用.
基于物流服务商管理上游快消品公司成品库存和渠道库存的现状，本文参考VMI模式提出LMI模式.
VMI模式是供应链上游的企业（如制造商、原材料供应商）对下游企业和渠道库存进行统一管理的一种管理方式.在这种管理方式下，供应链上游的企业占据主动，根据下游企业的需求进行库存管理和供货补货，安排调整出一种更合理的发货方式，从而降低整个供应链成本.相应地，在LMI模式下，处于供应链核心企业下游的物流服务商占据主动，对上游核心企业的产成品库存和渠道库存进行管理、统筹安排并对零售商供货补货.
相较于VMI模式下上游供应商拥有库存控制权和RMI模式下下游零售商拥有库存控制权和库存所有权，LMI模式强调的是物流服务商在整个供应链的物流活动中扮演主要角色，由物流服务商取得整个物流过程中的库存控制权和库存所有权.3种模式下的库存控制权和库存所有权比较见表1.
在LMI模式下，物流服务商负责管控产成品库存，供应链上游是制造商核心企业，下游是零售商.制造商、物流服务商和零售商三者构成一个三级供应链结构.上游制造商的产成品库存直接交给物流服务商管理，物流服务商将取得的这部分货权转移到零售商手中，其网络模型见图1.
制造商在物流服务商帮助下实施产成品库存管理和物流配送.在LMI模式下，制造商与物流服务商达成合作协议，由物流服务商全面负责制造商的产成品库存及物流配送业务[11].制造商物流服务商库存管理示意图见图2.
一些情况下制造商会先与零售商签订销售合同，零售商同意该产品，并按照合同返还一定比例的销售收入.同时，制造商会与物流服务商达成协议，愿意以一定价格外包产成品的库存及配送业务.
2 模型建立
在LMI模式下，会出现制造商、物流服务商、零售商三方合作的情况.制造商将产成品直接转移到物流服务商的手中并支付一定的物流外包费用，物流服务商承担产成品库存费用和配送费用，并直接配送到零售商手中.同时，零售商和制造商商议按照一定比例返还销售收益.在这个过程中，由物流服务商承担因货物过多而产生的库存费用，由零售商承担缺货费用.本文假定出现缺货时立刻补货，其缺货惩罚成本是由于不能及时满足顾客要求而导致的零售商名誉损失.考虑1个上游制造商、1个物流服务商和1个下游零售商的情况，零售商采取（r， Q）补货策略进行库存管理（r和Q均为整数值），即连续检查库存量，当库存量低于r时立刻将库存量补充到Q.为便于计算，假设订货提前期和生产时间均为零.零售商在取得销售收入后，按照利润分配比例向制造商返还利润（比如加盟费）.
假设市场需求符合均值为λ的泊松分布，定义市场需求为n时的概率dn=e-λλn/n！，并对各变量作出定义：
πV为制造商平均利润；πL为物流服务商平均利润；πR为零售商平均利润；πSC为供应链平均利润；φ为零售商与制造商之间的利润分配比例；CV为制造商生产单位产成品成本；CL为制造商为单位产成品支付的物流外包费用；p为单位产成品售价；y为制造商单位时间内生产的产成品数量；h为当产成品数量超出物流服务商实际需求时的单位产成品库存费用；g为当零售商缺货时单位产成品损失成本；K为物流服务商的固定订货成本；a为制造商与零售商谈判能力的比例因子；b为制造商与物流服务商谈判能力的比例因子.
制造商的收益为零售商销售产成品后返还的部分利润1-φpλ，制造商的成本由物流外包成本CLλ与固定成本CVλ构成，于是可以得到制造商平均利润函数：
观察式（4），可以发现整个供应链的利润与φ没有关系，只与r和Q有关.
在决策阶段，供应链三方都希望使用合适的（r，Q）策略使自己的利润最大化.对零售商来说，当r为无穷大时，可以得到零售商平均利润的最大值，而此时Q的大小对零售商利润没有影响，即补货点越高对零售商越有利，而在连续盘点的情况下一次补货数量多少对其利润没有影响.对物流服务商来说，过高的补货点会使物流服务商的库存持有成本提高.同时，φ和CL也会影响零售商和物流服务商的利润.因此，三方有必要通过订立有效合同确保合理的库存策略.供应链三方利润相互影响示意图见图3.
物流服务商管理库存时物流服务商占据主动，因此规定物流服务商拥有补货策略的优先决策权.
对任意给定的Q，CL（r，Q）是关于r的单调增函数.易证得，对任意给定的r，物流服务商利润函数都是Q的凹函数.[12]
假定在首轮谈判中得到了三方都能接受的可行解，由于影响供应链利润的是r，谈判的关键是找到一个合适的r使其能够得到供应链最大利润.此时物流服务商占据了库存策略的优先权，并倾向于选择一个较小的r值.因此，在后面的算例中选择r=0作为初始可行解.在得到r值的情况下，可以得到供应链的最优策略，并通过φ和CL分配三方的利润.
在第二谈判中，由零售商或制造商提出改进解，尝试提高r值，并通过调整参数φ和CL保证三方的利润均不会小于上一轮的结果.这样三方都会接受改进解，并形成新的解.
只要每轮谈判的改进解能够使系统利润增加，那么三方均可以在每轮谈判中获得利润的提升.如此不断重复判断过程，直到有一轮谈判后系统利润不再增加，则前一轮的改进解为最优解.另外，当r趋向于负无穷大时供应链利润趋向于负无穷大，当r趋向于正无穷大时供应链利润也趋向于负无穷大，因此谈判中肯定会出现一个最优解.
3 算 例
令K=30，CV=10，p=25，h=1，g=8，λ=20.
首先取r=0，然后求解式（4），可以得到极值解为（0，28）；再取r=1，求得极值解为（1，28）；接着取r=2……通过反复迭代（编程参考文献 [1314]的方法）得到当r=17，Q=21时，供应链系统取得最大利润值268.83，则（r，Q）最终解为（17，21）.
由表2可知，当r=18时，无论是供应链总利润，还是三方各自的利润，都有不同程度的下降.根据此前的结论，可以得出（17，21）是算例的最优解.
由表3可知：从第一轮到最后一轮三方利润的增长率是相同的；在初始情况下利润更高的一方到最后获得的利润也会更高.
由图4和5可知：当a增大时，零售商利润相应增大，制造商和物流服务商利润对应减小；当b增大时，零售商利润未受影响，物流服务商利润增大，而制造商利润减小；无论a和b如何变化，三方的总利润是不变的.这里的a和b反映的是三方各自的谈判能力，在LMI三方协同的情况下，改变a和b（内部谈判能力）是不会影响总利润的，这也与实际情况相符.最初谈判能力强的一方在多次谈判后依然占有优势，因此会更愿意使用LMI模式.
4 结论及展望
通过研究物流服务商管理库存（LMI）情况下的制造商物流服务商零售商三级供应链运营的实际情况，对比供应商管理库存（VMI）模式，提出了LMI模式，并对LMI，VMI和零售商管理库存（RMI）三种模式进行了简单的比较；然后介绍了现实中产成品在供应链上的运作情况以及供应链三方利润相互影响的关键因素；最后通过数值分析，得出在合同谈判的情况下如何得到最优解以及各方的可能意愿.
本文只是对由单一制造商、单一物流服务商和单一零售商组成的三级供应链进行了分析，但是现实中往往会遇到多个制造商的情况，因此后期将对多个制造商并存的基于LMI的供应链运作情况进行研究.
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关于原公私合营企业、合作商店原业主索要、强占营业用房问题，原供销合作总社和商业部曾于一九八一年三月五日以（81）供基联字05／118号、（81）商层联字第5号发出《关于合作商店入股房产坚持不退还实物的函》。两年来，部分地区强占营业房屋的情况有所缓和，但是还有些地区的情况仍在发展。为此，我们共同研究，并向最高人民法院征求了意见，拟定了《关于索要、强占原公私合营企业、合作商店营业用房问题的处理意见》，已经国务院领导同志同意，现印发给你们，请研究执行。
关于索要强占原公私合营企业、合作商店营业用房问题的处理意见（摘录）（1983年2月20日）
一、私营企业实行公私合营时，经过清产核资，将流动资金和营业用房、设备以及其他经营用具等固定资产转为公私合营企业的资产，国家已按年息五厘发给定息，定息发至一九六六年第三季度。公私合营企业的资产（包括原来核定投资的房屋）已属国家所有，不应退给本人，这是党和国家的既定政策，不能改变。至于一九八年从原资产阶级工商业者中间区别出来的劳动者的股金，按照中发〔1979〕84号文件的规定“以后再议”。无论以后股金如何处理，原则上也不退还已入股的营业用房等实物。原业主不得以任何理由要求退还。强行侵占已属国家所有的房屋是违法行为，必须说服他们自动搬出。坚持不搬的，应依法处理。
二、原来家店不分的商店，一部分房屋虽然经过清产估价，但事实上并没有入股，也没有领取定息，至今仍由原业主住用的，其房屋所有权应归原业主所有。已经折价入股并领取了定息，房屋一直由原业主住用的，可以维持现状，但产权为国家所有，应适当收取租金。
三、原小商小贩参加合作商店时折价入股的营业用房、设备和其他经营用具，是集体所有的财产，其折价金额已转为私股股金。国务院一九六二年十月四日批转中央工商行政管理局《关于国营商业、公私合营商业、供销合作社、合作商店和合作小组的小商小贩下放农村参加农业生产的意见的报告》进一步明确规定：“下放农村参加农业生产的小商小贩的原有股金，应当退还给本人，但一般不退还实物。”现在重申：在退还股金时，一律以当时核定股金（包括固定资产的折价金额）为准，只退现金，不退房产等实物。对于非法强占合作商店营业用房屋的案件，依照本意见第一条的原则处理。
【关键词】 煤炭企业 合同管理 问题与对策
一、煤炭企业合同管理的主要内容及其重要性
合同管理是指企业对因经济关系产生的合同进行的签订、履行、变更、解除、转让、终止、监督审查等一些系列行为。煤炭行业现在基本上都是产销分离的，所以现在一般煤炭生产企业极少销售业务，因此本文主要探讨煤炭企业采购合同的管理。煤炭企业合同管理具体可细分为三个环节：一是合同订立前对合同当事人的资格、价格、商品质量、履约能力等进行审核；二是在采购合同签订过程中，对合同条款进行审核并采用规范的合同范本；三是在合同签订后，对合同执行的监督管理，主要内容为货物的验收、入库以及支付，并定期对供应商履约能力进行评估。
现代经济活动大多通过合同的形式对合同当事人的权利、义务等进行约定，一个企业经营的成败往往与其合同管理密切相关。煤炭企业大多为大型国有企业，其每年签订的采供合同金额高达几十亿元，因此煤炭企业重视采购合同的管理具有重要现实意义，主要体现在：首先，良好的合同管理能有效树立企业良好的企业信用形象，彰显企业的品牌信誉度。其次，通过加强煤炭企业采购合同管理，能够保障其生产经营所需的物资材料价格公道合理、质量符合技术要求，保障煤炭企业的顺利生产。再次，通过加强煤炭企业采购合同的管理，能够在后续的合同执行过程中，明确合同各方的权利与义务。以便在合同发生纠纷时，能够依法维护煤炭企业的合法利益，减少或控制合同执行过程中风险因素对企业经营的不利影响。
二、煤炭企业合同管理中存在的问题
虽然作为独立经营、自负盈亏的独立市场主体，但是由于受“生产为主，经营为辅”传统观念的影响，造成部分企业存在合同管理意识薄弱、合同管理制度不健全、对合同当事人资格以及合同条款的审查不足，合同签订后缺乏有效的合同执行监督机制等问题。
1、合同管理意识淡薄
一是企业管理人员单纯重视企业生产指标与生产安全方面，忽视了合同管理的重要性。对于合同管理在控制企业经营风险、保障企业合法经济利益方面的重要作用认识不足。二是虽然各煤炭企业已建立合同管理机构或规章制度，然而由于对合同管理工作的不重视，造成在合同管理部门人员配备不足、人员兼任其它岗位而无暇顾及合同管理、合同管理人员缺乏必要的法律知识等现象，造成煤炭企业合同管理机构形同虚设。三是落后的合同管理理念。煤炭企业往往只注重合同的签订，认为合同的签订即为合同管理工作的结束，错误的合同管理理念导致企业忽略了供应商执行合同能力的动态监测，往往出现供应商由于经营不善等原因造成无力执行合同的现象，对煤炭企业的生产经营造成不利影响。
2、合同管理制度不健全
虽然煤炭企业大多已建立一系列的合同管理规章制度，然而由于某些规章制度过于强调原则而缺乏一定的操作性、缺乏相应的保障制度等原因，造成合同的审查、签订、执行与监督的混乱，主要表现为：一是合同签订前缺乏对供应商的资格审查，人情合同或关系合同比例较大；同时，由于缺乏对供应商的事前考核，造成采购合同的无效或无法履行。二是合同的签订程序不规范，合同法律意识不强，出现合同的补签倒签等不规范操作。三是对合同的履行缺乏行之有效的监督机制。
3、合同签订前，对合同当事人资格审查不足
一是，大多数煤炭企业在签订采购合同前，缺乏对该类商品市场价格区间及其趋势的把握，同时缺乏对供应商提供的价格与商品质量的审核，无法保证采购商品的质量与价格的合理公道，给煤炭企业经营带来经济损失。二是，缺乏供应商的资质的审查，且存在部分企业采购未通过正规的招标程序进行，造成煤炭企业采购的商品质量难以达标或者价格高于市场价格等不合理现象，或在合同执行过程中面临供应商无力执行合同而造成的合同违约风险。
4、合同签订过程中，对合同条款的审查力度不足，合同签订行为不规范
一是对合同条款的审查力度不力。部分合同存在对合同双方在合同执行过程中的责任与权利约定不明确、表述不清等问题，造成煤炭企业发生合同纠纷时难以保障自身权益。二是合同签订行为不规范，部分交易操作不规范，仅凭口头预定即实现交易，没有书面签订合同。同时，也存在合同的制定不规范，造成合同对权利与义务约定不明确等合同漏洞，给煤炭企业带来经济损失。
5、合同签订后，缺乏对合同履约的有效监督以及纠纷处理机制
由于缺乏正确的合同管理意识，多数煤炭企业认为合同签订后即完成了合同管理的全部内容，而忽略了对合同履行的动态监督。一是由于煤炭企业支付延期造成的违约责任，主要原因为煤炭企业在对货物验收入库后，财务部门忽略合同约定，未在约定的支付日期支付货款。二是由于信息沟通不畅造成保证金退还的延误造成企业违约责任。三是对供应商的履约能力缺乏有效的动态监督管理机制，当供应商经营状况恶化时不能采取积极措施防范违约风险；同时，合同出现纠纷时，不能通过有效合法的渠道维护企业经济利益。不能及时向债务人提出债券追索或贻误诉讼时期，给企业造成较大的经济损失。
三、加强煤炭企业合同管理的措施
1、转变经营观念，强化合同管理意识
针对煤炭企业在合同管理中普遍存在的管理理念落后、法律意识淡薄等问题，首先，转变企业经营理念，强化合同管理在企业管理中的重要地位。加强对企业合同管理人员的业务培训，强调合同管理对企业经营效益以及风险管理方面的重要性；定期通报企业合同管理中存在的问题，规范相关人员合同管理的操作，明确合同管理流程。其次，强化合同关人员的法律意识，使其具备一定的合同法律基础。当发生合同纠纷时，能够根据合同条款、法律规定予以及时处理，尽量降低煤炭企业的经济损失与经营风险。
2、完善合同管理制度，优化合同管理流程
完善的合同管理制度是煤炭企业提升其合同管理的制度基础与保障，煤炭企业应该严格遵照《合同法》的基础上，逐步建立适合本企业的合同管理规章制度，保障合同管理有章可循。合同管理制度的主要内容包括：合同管理机构的建立及其职责的明确界定；合同签订前的供应商资格、价格、质量与履约能力审查；合同签订的程序、权限设定、法人授权委托书办法、合同专用章的管理；合同履行与纠纷的处理等具体内容。合同管理制度的建立要本着层次清晰、职责明确、程序规范的原则，保障合同的签订、执行以及纠纷处理都有章可循。
3、合同签订前，加强对供应商的资格审查
首先，合同管理部门在采购前要对所需采购的物料进行充分的市场调研，深入了解该类商品的市场价格区间以及价格走向，以为后续供应商提供的价格作对比。其次，加强对供应商的资质、商品价格与质量、履约能力的审核。合同管理部门要认真审核供应商提供的相关材料与证明，并讲该类文件的出具作为招标条件之一。最后，合同管理部门在对供应商材料进行审核并形成审核意见后，要将审核报告上报主管部门，只有在合同管理部门与部门领导都审核通过后，才能与该供应商签订采购合同。
4、合同签订过程中，加强合同条款的审查力度，推行使用合同示范文本
首先，加强对合同条款的审查力度，保证合同条款的完备、清晰。要求合同条款要对合同各方当事人在合同执行过程中的职责与权利进行充分界定，当发生合同纠纷时可根据合同条款进行协调。其次，统一合同文本是加强企业合同管理的有力保障，便于消除由于业务人员专业素质不足造成的各种漏洞，同时有利于明确合同各方的权利与义务，减少合同纠纷的发生。积极推行合同示范文本，参照国家工商总局制定的合同范本，根据企业自身实际情况，制定适合煤炭企业的合同示范文本。
5、建立合同执行监督机制与纠纷应对机制
构建实时动态的合同执行监督管理机制。合同执行的监督管理机制能够保障合同的如约履行，同时积极有效防范合同纠纷的发生。首先，合同管理机构应加强对合同周期长、标的金额大的合同项目的监督与管理，形成定期对其进行考察与检测的报告制度。对于发现的问题要及时向有关领导部门报告，并形成有效的应对措施。其次，要求仓储部门加强对采购商品的质量、数量把关，对于不符合合同要求的一律拒绝验收。同时加强财务部门与仓储部门的交流，对于验收合格的商品要及时向供应商付款，杜绝煤炭企业违约的发生。再次，加强供应商履约能力的检测，及时发现出现的不利于供应商履约的风险因素，适时运用撤销权、变更权等有效的法律手段，防止违约事件的发生。
建立及时的合同纠纷应对机制，保证一旦发生合同纠纷，煤炭企业能够快速反应。首先，合同签订时应注重合同执行过程中可能出现的种种意外情况，充分分析意外情况发生时对合同签订双方的影响，并细致界定合同签订双方的权利与义务关系。其次，合同产生纠纷时，法律顾问部门要充分根据有关法律规定以及合同条款，及时与供应商进行沟通协商，严格按照合同规定或相关法律法规进行纠纷的协商调节。与供应商协商不成时，企业要向法律机构提出仲裁或诉讼来解决，通过法律手段积极维护企业的合法权益，减少企业在合同产生纠纷时造成的经济损失。
【参考文献】
[1] 李敬义：加强煤炭企业合同管理的探讨[J].能源技术与管理，2006（3）.
随着国家电网公司“三集五大”物资集约化进程的推进，电力物资合同需要进行集中签订和管理。但是，国家电网公司每年的合同数量众多，对于物资合同管理人员来说，工作强度和工作量都非常大，如何提高物资合同管理水平和效率已经成为国家电网公司亟待解决的问题。文章针对基于物资集约化模式的国家电网公司物资合同管理进行了分析，旨在为国家电网公司物资管理人员提供一定的参考。
关键词：
国家电网公司；物资集约化模式；物资合同管理
1物资合同管理流程
物资合同管理指的是企业作为合法主体，依法对本企业物资合同的签订、履行、变更以及结算等进行组织、监督、诉讼、协调以及控制等一系列活动的总称。依法签约和履约物资合同，是保证电力物资供应的基础，同时也是实施物资集约化管理的前提。国家电网公司创建了一套完善的物资合同管理体系，即以电子商务平台为基础，ERP系统为主线，电子商务平台为合同管理系统提供文本、签约、合同变更、合同履约、资金结算等业务。
2物资合同签约管理
国家电网公司基于物资集约化模式的物资合同管理模式，物资合同签约内容包括以下几个方面：合同文本、采购结果回传、生成合同、供应商信息等，为了提高合同签订的准确性与及时性，应该实施集中管控。物资合同签约的流程表现为：①电子商务平台根据招标采购结果，自动生成合同草稿；②在电子商务平台上，国家电网公司与供应商进行协同，并确认合同；③合同审批之后，由电子商务平台把合同信息传递至ERP系统，并生成物资采购订单；④ERP系统把合同信息传递至经法系统；⑤物资合同流转会签之后，自动生成合同号，然后回传至ERP系统；⑥合同号回传至ERP系统后，物资合同生效；⑦供应商和物资部门签订合同；⑧签订了物资合同后，正式生成采购订单；⑨交接和归档物资合同资料。
3物资合同履约管理
合同履约的重点在于制定物资供应计划，及时、准确掌握物资生产、运输以及交货的实际状况，对供应商的履约行为进行科学的评价，保证物资准确、及时到货。合同履约流程表现为以下几个方面：①制定科学的物资供应计划，为了保证物资定期交货，应该根据物资需求以及供应商交货状况，制定科学、合理的物资供应计划，并根据现场的实际状况，对物资供应计划进行合理调整，同时，还应该制定供货保障机制，基于“三集五大”体系的实际需求，创建配套、完善的物资供应保障体系，能够实现三个方面的转变，履约协调从分段管理向统筹管理方向转变，物资配送由被动方式向主动方式转变，仓储由分散管理向集中管理方向转变，这样能够保证物资按时交货；②物资生产管理，物资管理部门应该对供应商的生产状况进行动态追踪，检查其是否按照既定的物资供应计划安排生产，并形成生产进度报告；③物资运输管理，在需求单位、供应商以及履行专责三方交货过程中，履约专责或者供应商应该根据货期，生成发货通知，发挥通知的内容包括：收货联系人、发货联系人、送货计划以及是否进行现场验收等，对于重要物资，供应商应该制定严格的运输计划，同时在运输的过程中，履约专责需要进行全程跟踪；④物资检验管理，当物资到货之后，需求单位应该对物资的数量、标号、外观等进行检查，如果在验收的过程中发现问题，应该及时与供应商联系，通过协商后解决，对于需要开箱验收的物资，应该签署到货验收单；对于不需要进行开箱验收的物资，应该签署货物交接单；如果物资到货后现场不具备收货条件，则需要对物资进行临时储存；⑤贯彻和落实质量责任体制，通过电子商务平台，能够创建畅通、便捷的沟通平台，通过电子商务平台，能够对采购质量要求、配送计划、质量问题、惩处公示等进行及时的传递，基于此创建共因伤质量责任追溯机制，当物资存在质量问题或者缺陷时，应该及时召回，如果供应商违反相关规定，相关部门应该追究其责任，例如采取暂停授标、限制授标、动态扣分等措施，以此提高供应商的服务质量和产品质量。
4物资合同变更管理
物资合同在履行的过程中存在许多不可控因素，导致物资合同出现许多变更，变更管理主要包括以下几个方面：①设备类物资，在物资单价、规格参数不变的前提下，合同签订数量以及金额增加，如果超过50万，需求单位领导审批以及原合同会签部门审签之后，需求单位和供应商签订补充合同；如果小于50万，由原合同会签部门审签之后，需求单位和供应商签订补充合同；②材料物资，在物资单价、规格参数不变的前提下，合同签订数量增加，如果数量不超过原合同规定数量的15%，由原合同会签部门审签之后，需求单位和供应商签订补充合同；③合同物资型号变更，需要重新纳入物资采购计划，需求单位领导审批以及原合同会签部门审签之后，需求单位和供应商签订补充合同。
5物资合同交付、验收以及结算管理
物资交付和验收指的是物资的交接与验收，物资必须在合同规定期限内到货，在交货之前应该做好物资检验的相关工作，不能出现擅自变更交货时间、交货地点的现象，在制定的交货地点，国家电网公司应该对到货物资的数量、外观、包装等进行验收，必要时进行开箱检测，在供应商、需求部门或者单位、供货商三方的共同监督下进行开箱验收，然后办理《到货验收单》，以此保证所有到货物资的质量，如果存在质量问题、损坏、缺陷或者参数不符等问题，则由保管单位负责。值得注意的是供货商送货到达目的地的方式有两种，一种为送货至仓库，另一种为送货到现场，不同的送货方式，其交付和验收的流程也存在一定的差异。国家电网公司对于合同物资支付通常采用统一的预支付、到货款、投运款以及质保金支付方式。因此，物资合同结算管理主要包括以下几个方面：①当物资合同生效后，供应商应该提交预付款、支付履约保证金收据付款手续；②合同物资交货之后，供应商凭借增值税专用发票、到货验收单，办理到货款支付手续；③根据物资合同内容，完成物资的安装、调试以及验收并投入运行后，供应商根据投运单，办理投运款支付手续；④在合同物资质保期期间，如果没有索赔，运行单位提供质保单，供应商根据质保单，办理质保支付手续。
6结语
总而言之，国家电网公司基于物资集约化模式的物资合同管理模式，运用信息化手段提高物资合同管理效率，同时降低物资管理人员的工作强度。因此，文章针对国家电网公司基于物资集约化模式下物资合同管理的研究具有非常重要的现实意义。
参考文献：
[1]郅青.电网企业物资合同管理探讨[J].中国物流与采购,2014,(24).
[2]刘枫.电力企业物资管理中实现集约化管理的理念和方法[J].现代经济信息,2013,(3).
关键词：电力物资采购;合同风险;管理
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2014）35-0134-02
电力企业财务、人力、物力的管理是企业经营管理体系的关键所在，而物资管理则是该体系中的重要组成部分。物资的采购对产品生产的影响重大，物资采购过程中任一环节出现问题都有可能导致物资采购预期目标无法实现，在物资采购活动中隐含着多种风险。而采购风险又与合同风险联系紧密，该类风险会贯穿于整个合同管理过程当中，所以说在物资采购过程中要对该环节的工作给与足够重视。在物资采购过程中，电力企业虽然十分重视合同的构建与法律适应等问题，但却未将执行环节的工作落实到位。之所以会出现以上诸多问题，其根本原因在于在物资采购过程中未能和供应商建立良好的合作关系，这不仅导致采购工作的合理性较差，还会引发合同未能履行等诸多风险。
1 电力物资采购合同风险识别的定义和分类
1.1 电力物资采购风险的定义
电力物资采购包括借贷、购买、租赁、交货等多种方式，它是一种有形的采购，物资采购指的是购买技改、电力生产、科技项目、辅助材料、电力营销所需原料、设备和备件、工具等物资的行为，与物资购买相关的职能包括需求计划、项目设计、合同管理、招标管理、仓库管理、物资验收、运输与配送等。而电力物资采购风险则是指物资采购的实际结果与预期目标存在偏差的可能性。电力物资采购风险将会贯穿于采购过程的各个环节，而采购风险又与合同风险联系紧密，该类风险则会贯穿于整个合同管理过程当中，所以说在物资采购过程中要对该环节的工作给予足够重视。
1.2 电力物资采购合同风险的分类
本文主要将电力物资采购合同风险分成了以下几大类。
1.2.1 品质风险
评判电力企业物资采购是否成功的标准主要包括能否准时收到物资以及所接收物资的品质和数量是否达标，所以说物资品质对电力企业来说至关重要。如果电力企业所采购的物资品质不佳将会对企业的生产造成严重影响。
1.2.2 服务风险
在物资采购过程中如果服务质量不到位也会引发一系列风险，其风险主要包括因物资供应商服务质量不佳所造成的风险以及采购无形服务所引发的风险。
1.2.3 交期风险
在物资采购过程中如果可以确保物资交期的准确性将对供应商在产品交期准确、产品品质的提升上有很好地促进作用，也可以将缺货、运送的损害降至最低，缩减物资运输成本。
1.2.4 弹性风险
为确保生产的顺利运营，电力企业需要在生产前作一些相关预测，企业根据产品的预测结果的好坏向供应商增加或减少物资订单，因某些外在因素甚至出现紧急插单等现象，供应商因自身产品供应的弹性问题会引发一定的风险。此外，还存在采购方拿到产品后因进行价格调整、产品修正等而引发的弹性风险。
1.2.5 存货风险
电力企业可能会因存货系统出现问题、偶发性排程问题、当预测失真、支援调度等问题而造成供应链受阻的危害，进而引发存货风险。
2 规避电力物资采购合同风险的应对措施
2.1 电力企业要加强采购合同的管理工作，并优化物流
协同合作
电力企业想要确保自身企业的正常运转是以供应物资不间断为前提的，这也是物资采购管理的一个重要工作环节。采购合同管理可谓是电力企业内部采购管理工作的关键所在，电力企业是通过采购合同这一桥梁与供应商建立规范的采购管理体系的，良好的合同管理体系不仅可以降低电力企业的成本，还可以提高供应商的运作效率。面对复杂多变的物资采购环境，电力企业必须找出采购管理系统的薄弱环节，强化该环节的管理功能，对供应风险形成的根本原因有清楚的了解、认识，通过改善采购制度的控制及强化供应商的选择等多方来防范物资采购风险。
通常情况下，大型电力企业拥有较为广泛的物资采购市场，合同管理所涉及的内容也会有所增加。在此基础上合同管理就要有侧重点，应该将重点放在物资材料供应是否及时及服务是否可靠等关键问题上。供应商要确保供应系统的稳固以及物资供应时间的准确。
最后，电力企业要组建一支最佳组合的高质量采购管理团队，为电力企业提供的可靠供应保障。电力企业要加强供应程序的建设，强化采购合同的风险控制，优化供应品质管理工作。
2.2 制定弹性化较强的物资采购合同，保持结构化转机
电力企业与物资供应商的供应链合作中存在供应与需求的不确定性。所以在物资的采购管理中，物资供应商和电力企业之间所制定的物资采购合同应该具备一定的弹性。在受到外界环境不确定因素影响的情况下，可以有效的解除该影响带来的危害，使电力企业和供应商之间保持良好的供应关系。通过制定弹性较强的物资采购合同来降低由外界环境不确定因素引起的风险。当前大部分电力企业通常采用JIT方法来加强供应链的管理，减少电力企业的库存、降低运营成本，一旦物资需求有较大波动或遇到突发事件情况，这种运作模式就会因弹性不足而使问题无法得到有效的解决。所以说电力企业应该加强自身的应变能力，不仅要注重企业的效率与效益，还应该保持物资采购管理的适度弹性。电力企业与供应商之间建立紧密的合作伙伴关系是防范风险、确保采购管理成功运作的关键所在。电力企业想要与物资供应商之间建立长期的策略合作伙伴关系，就要加强双方成员间信息的交流与共用，并且要加强物资采购合同管理的规范性、制度性，在正式合作体制的约束下，在采购管理双方成员间实现风险分担和利益分享的和谐协作关系。
2.3 强化监督体制，使双方认真履行物资采购合同，避免
企业利益受损
电力企业与物资供应商在签订物资供应合同之后，就要严格遵照合同要求依法行事，根据合同的目的、性质和交易习惯履行协助、通知、保密等义务。电力企业强化对合同履行情况及履行效果的验收、检查及分析，进行有效的监控，确保合同全面有效履行，一旦发现对方有违约行为或违约可能，要规避风险，采取有效措施将合同危害降到最低。电力企业还应该根据实际需求对合同做出及时的更新与补充，必要时还应该及时解除合同。此外，还应该强化合同纠纷的管理工作，电力企业与供应商之间发生合同纠纷时，应严格按照国家相关法律法规处理双方纠纷，将风险降至最低。
3 结 语
物资采购过程中任一环节出现问题都有可能导致物资采购预期目标无法实现，在物资采购活动中隐含着多种风险，企业双方应该加强物资合同的管理工作，以此来规避风险，降低企业的运营成、提高公司经济效益。
参考文献：
[1] 王劲.企业物资采购管理之我见[J].才智，2011，（4）.
【关键词】业务流程 再造 采购计划 供应商管理
作为一家企业，其直接利润点主要来自采购、销售和中间成本，采购永远是企业关注的重点，它直接关系到企业的生成成本、产品品质和经济效益。企业通过对采购流程进行系统的优化，能更好的提高购流程的运行效率，从而为企业带来更大的效益。由此可知高效的采购管理，对于一个企业的管理是多么的重要。
对于一家采购物资数量庞大的企业来说，采购业务量大，采购种类多，参与部门和人员较为分散，采购程序不统一、不规范的问题日益突出，既影响工作效率，也无法做到集中采购，在一定程度上造成资金使用的浪费。目前企业采购存在以下问题：
一、部门分工过细，流程割裂，效率低下
按照分工原则建立的职能型组织，虽然可以很好地明确各部门的职责，但是过细的部门分工把横贯组织内部的完整流程割裂成若干部分，很容易产生各自为政的现象。同时，过细的部门分工导致业务流程变长，审批节点过多，影响了采购组织的工作效率。
二、采购性价比之间的矛盾
采购物资的质量历来是大力控制的重要环节，但也并非是质量越高越好，因为质量越好，价格往往也高。企业生产建设的每个部位也不一定都是风险极高的，不一定都选质量很高的设备器材。如何合理平衡采购性价比之间的矛盾，始终是每个采购部门永恒的主题。
三、供应商管理理念落后
当前企业对供应商的管理水平很低，供应商选择评价体系不完善，没有形成有效的激励机制。
目前，企业采购业务的集中化管理已经实行了多年，每年的采购金额多达十几亿甚至几十亿，对采购资金的节约也起到了十分明显的作用，采购业务流程的运行也较为成熟有效。应该充分结合企业的实际情况，针对采购业务流程中存在的问题，立足于企业的自身特点，运用BPR的基本思想，采用渐进式的方法、逐层逐步地实施采购业务流程再造。方案如下：
（1）以整体流程全局最优为目标，重组瓶颈流程和不完整流程，合并或整合跨职能的业务流程，减少不必要的审核和监督。
（2）组织为流程而定，而不是流程为组织而定，先设计流程，而后依流程建立“扁平化”的新型组织，并提高流程上的业务人员素质和团队合作精神，同时构建具有自我学习机制的组织。
（3）选择合格的供应商，建立科学的供应商评价体系，对不同的供应商进行分类管理。
要达到上述目标，应从企业组织结构、原料采购流程及供应商管理这三个方面进行流程再造。
（1）企业组织结构再造设计。从企业的采购类型来看，企业的采购类型主要包括生产原料、非生产性物资、办公用品以及礼品等。企业采购分四个部分进行，这种采购部门的组织方式比较分散，尤其是对于非生产性物资的采购，分配给两个不同的部门进行采购，显然不利于人力资源和资金的整合和效率的提高，更不利于采购效率的提高。所以，将办公用品以及礼品的采购职能进行归并。
（2）企业原料采购流程再造设计。企业的原料采购流程总体来说是比较完善的，对于各类采购活动都有着明确的采购流程，具体的环节和细节则需要进行进一步的改造和完善。
完善合同管理，尤其是采购合同管理。应制定《合同管理办法》，对合同进行规范化管理和重点管理。集团公司经济合同管理实行统一制度、流程控制、归口审查、分级签署、各负其责的管理体制。合同管理办法规定经济合同订立前必须按照合同审批程序进行逐级审核。经济合同执行期间，应由合同执行单位、合同管理单位、公司领导和财务部共同对执行过程实施管控。
在已有的采购业务流程中，针对不同的采购类型都有着不同的采购业务流程，但是对于采购业务各个流程的具体执行部门和人员前后环节的联系过于繁杂。可将审核部门合并在合同管理部门，监督部门设在财务部，以减少琐碎和冗余的环节。
（3）企业供应商管理改进设计。企业目前只是定期对供应商在企业所供物资的质量、售后服务、合同的执行情况以及供货业绩进行简单的比较和评价，根据评价结果决定供应商在后一年的采购过程中是否能继续参与报价，或者能获得供货数量的多少。因此，流程再造主要考虑从供应商的分类、供应商的评价与考核、供应商的激励这三方面来对企业的供应商管理流程进行再造。
供应商分类管理。根据供应商对企业经营活动的影响程度设定先后次序，对不同级别的供应商采用不同的管理方法，集中精力发展对企业最重要的供应商。企业的实际情况，可以依照采购物资的重要性和采购金额的大小将供应商分成战略型供应商，伙伴型供应商和合作型供应商三大类。
供应商的选择与评价。对供应商的选择，应首先考虑，合法经营，具备国家相关部门核定的经营资质。其次，具备一定的技术和资金实力，确保供货质量没有问题。第三，能够快速响应公司生产活动要求，售后服务优良。
企业按期对供应商进行评价，依据质量、价格、交货时间，服务水平，柔性采购供应、诚信合作、货款支付等7个要素进行综合考量。
对供应商的激励。企业应与供应商建立一种长期的协同合作关系，最重要的是要调动供应商的积极性和主动性，那就需采取有效的激励措施，以双方的共同利益为出发点，以达到双赢的目标。
（1）订单激励。对业绩优良，价格适中，售后服务做的好的供应商，可以给予其更多的订单，以此激励其保持较好的供货水平。
（2）付款激励。给予友好合作的战略型供应商及关键物料供应商较为优惠的货款支付方式，比如加大电汇付款额度，减少承兑汇票支付方式等。尤其在公司资金较为紧张时，对表现优秀的供应商给予优先付款。
（3）商誉激励。对各方面表现优秀的供应商进行嘉奖，提高其企业形象；并向中油集团公司内其它企业进行推荐，扩大其市场份额。
（4）合作激励。与战略型及关键物资供应商共同研发公司所需重要物资，为其创造试验条件，配合其新产品的开发。帮助表现优秀的中小供应商提高管理水平，扩展公司规模。
参考文献：
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