时间：2023-06-05 08:42:38
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇合同管理精细化，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
关键词：精细化管理；租赁合同
中图分类号：F715.4 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-00-01
精细化管理最先产生于制造业，丰田公司提出了“管理从生产细化开始”的思想，并在此思想的基础上不断完善、细化、改进，从生产的各个环节着手，降低企业的生产成本，创造了精益生产的方式，从而创造了超越欧美汽车行业的神话。中国的海尔公司也同样秉承这样的原则，提出“明天的目标比今天更高”，逐步走向世界，成为全球知名的跨国企业。
租赁业在我国作为一个新兴行业， 它的兴起与发展打破了传统信贷和金融机构体系的束缚， 使生产企业在技术改造上对金融方式和贸易方式有了新的选择。它涉及的领域大致可包括：专业设备租赁、交通工具租赁、人才租赁、书籍音像租赁、服装租赁、玩具租赁、户外运动用品租赁等，我们所熟知的房屋租赁也包含在内，也是租赁合同中最普遍的一种形式。租赁合同管理是从订立、履行、变更、解除、终止以及审查、监督、控制等的一系列行为，并都要有迹可循、有迹可查。
精细化管理在租赁合同管理中同样适用，就是在合同管理中追求“精”、追求“细”。“精”体现在质量上，追求尽善尽美，提供优良有保障的标的物；“细”体现在服务上，企业要提供细致的服务，人性化的服务。在这种以满足用户需求为导向、不断优化企业业务过程的管理理念指导下，企业势必会拥有良好的客户满意度和社会信誉，取得较好的经济效益，提高市场竞争力，在竞争如此激烈的浪潮中站稳脚跟。
精细化管理作为一种新的理念和管理手段，已被各行各业的管理层所重视，在实践中取得了明显成效，面对企业经营管理工作发展的大趋势，我们应该看到精细化管理的时代已经到来。伴随着社会分工越来越精细和专业化程度越来越高，实行精细化管理已经成为企业做大做强的根本途径，精细已经成为企业竞争中最重要的表现形式，精细化管理已经成为决定未来企业竞争成败的关键。
二、租赁合同管理中的求精求细
我国法律对租赁合同有比较明确的规定，租赁合同的内容主要包括租赁物的名称、数量、用途、租赁期限、租金以及其支付期限和方式、租赁物维修等条款。并规定了出租方和承租方双方的义务。虽然租赁合同有其签订的范本，但是在实施过程中还是有很多我们意想不到的情况发生，一旦解决不好产生租赁合同纠纷就要对簿公堂。正是租赁合同在管理上存在的不完善，一些企业经常会因此而需要派大量人力物力来解决由此而产生的纠纷，浪费了资源、资金、人力，影响了企业的经济效益，甚至有可能造成对企业信誉的损害。
精细化合同租赁管理就是要以“细”为起点，做到细致入微，对每个租赁事项都建立起相应的流程和规范，实现租赁管理的日臻完善，力争无死角。有很多企业认为租赁合同就是一纸合同，没有什么可拓展延伸，也没必要再深入管理。其实正所谓“天下难事始于易，天下大事始于细”，要想做好租赁，在合同管理中就必须要精益求精、关注细节、细中求精，才能为企业发展提供更长远的动力支撑。
以房屋租赁业为例，企业主营收入为房屋租赁收入。房屋租赁经营成败，取决于房屋租赁合同管理。房屋租赁合同的精细化管理就是要在每一个环节上清晰可控、规则细化 、客观量化，如：
1.登记客户信息，租赁房屋的地址、房号，房屋面积、场地面积，租赁用途，租赁期限、租赁价格、合同金额、合同押金、租金支付方式等。
2.房屋租金收缴管理及统计。
3.停车费收缴管理及统计。
4.水电费收缴管理及统计。
5.催缴应交未交租金管理。
6.承租户中途退租管理。
7.承租户拖欠房款及水电费管理。
8.承租户合同到期退租退押管理。
9.承租户要求减免租金等管理。
10.客户（承租户）服务管理等。
以上这些工作在实施中，层层落实、层层管理及统计汇总，工作量极其繁琐，存在重复劳动。应当应用精细化管理方式，细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。运用现代技术，从量化到信息化，开发租赁合同管理软件，实现资源共享，设立应交未交租金预警提醒平台，也便于资产管理责任者及时监控、跟踪资产运营情况，辅助决策和技术分析。
三、充分发挥租赁合同精细化管理的作用
在租赁合同中应用精细化管理的方法，可以从以下几方面着手：
首先，运用信息化手段。随着产业信息化的深入，信息技术已经深刻地改变了各行各业，如果一味遵循传统的管理手段，企业将会被这股信息化的潮流所淘汰。在我们的租赁合同管理中同样也不可避免的需要采用这种管理方式。精细化管理要求我们在租赁合同管理中积极推进信息化进程，应用SOA管理模式与云计算结合构建协同办公平台，利用各种电子化终端，开发租赁合同管理系统软件，采用办公自动化、无纸化等科学管理手段，诸如合同文书的起草、审批、签发、退租、变更、归档、租金计算等运营，都可以通过计算机运作进行。合同的客户信息及应收实收租金等均可资源共享，既减少重复劳动，节源增效。
其次，管理租赁合同。如果说信息化是外在的技术手段，那么租赁合同的管理和完善才是内核。精细化管理要求在租赁合同中细致更细致，从制定公司制度到业务流程，任何过程都不能放松，做到规范化、细分化和个性化。要规范管理制度，要做到合同条款本身内容详细、完善，做好可能发生问题的处理措施，提供最佳的解决方案。
关 键 词：施工项目精细化合同管理经营绩效
中图分类号： TQ639 文献标识码：A 文章编号：
Abstract：Contract management for construction project management is one important part of it, to construction project management performance plays a vital role, this paper focuses on contract contract management of key stage two, discussed in how the application of fine management concepts and principles to perform the construction project contract management, to improve the construction project management performance.
Key words： Construction project; Fine chemical; Contract management; Operating performance
施工项目合同管理是施工企业及其授权的项目经理部对以自身为当事人的合同依法进行订立、履行、变更、解除、转让、终止、审查、监督和控制等一系列行为的总称，它是施工项目管理的重要组成部分，对施工项目经营绩效起着重要的作用。
精细合同化管理是在上述合同管理行为中循精细化管理的基本理念，按其要求来设计相关业务流程和展开业务活动，以达到最大限度地减少管理所占用的资源、降低管理成本和提高管理效率的目的。
在一切合同管理行为中，合同的订立和履行最为关键，本文围绕这两个关键阶段，对精细化合同管理进行了详细论述。
1合同订立阶段
合同订立阶段是合同管理的基础，其主要业务是投标和合同谈判。投标的核心是确定合理的报价。
作为精细化合同管理的必然要求，在投标报价前，企业应多渠道调查项目所在地的市场供应和价格情况，并了解分析其它投标人的情况。仔细分析招标文件中有关投标价的内容，包括：
(1)投标控制价和评标方法；
(2)工期和质量要求；
(3)材料价格调整方法和原则；
(4)计价规则；
(5)计量支付条件和周期；
(6)预付款和保留金的支付与扣回的条件及比例
(7)变更与索赔处理办法和程序；
(8)计日工计价原则；
(9)缺陷责任期和保修期的长短
(10)合同风险控制条款等。
在此基础上，结合企业自身管理能力，分析预期的成本利润水平，进行合理地报价。
在合同谈判之前，应仔细分析业主方提出的谈判内容和条件，并须注意业主若提出了违背原招标文件实质性内容的条件，应提醒业主此种条款的效力不受国家法律的保护，有可能造成履约风险，并须与业主妥善协商加以解决。
合同订立之前，应及时提交履约保函，以防业主没收投标保证金而造成损失。
合同订立之后，要及早向业主索回投标保证金或投标保函，以避免长时间占压资金而增加财务成本。
作为精细化管理的原则之一，施工企业内部应设置独立的市场开发部门，配备一支由专业经营管理人员、工程技术人员和一般工作人员构成的精干工作团队。对标文件的分析、客户和竞争对手分析、市场供应和价格信息的调研、预期的成本利润分析、投标文件编制和递交、保函的获取等相关业务，要进行合理地组织，牵头人要具备全面的工作经验，工作人员要定期交流，强调团队协作、全员参与和充分沟通。对相关数据和信息的收集、理和分析应尽量采用标准化的流程、标准化的表格和标准化的分析方法，以保证业务办理过程的专业化、系统化、数据化和信息化。应充分意识到，不同的项目业主有不同的利益诉求，要透过招标文件和市场调研分析他们的意图，杜绝单凭经验做出决策而造成风险的情况。
2合同的履行阶段
合同履行阶段是合同管理的核心。从承包人的角度出发，合同管理的主要内容包括：
2.1建立企业对项目管理团队的考核管理制度
精细化合同管理要求企业对项目经理和班子成员建立目标管理体系、专业化的岗位职责体系、科学的考评体系和考评结果应用体系。考核管理制度必须成文，并且做到公开、透明，减少和杜绝暗箱操作。为达到客观、公正、全面的效果，目标管理体系应进行指标量化。岗位职责体系除必须细分各部门、各岗位的职责外，也要结合业务流程对岗位职责进行具体的、专业的描述，还要根据企业多元化的目标管理体系，结合细化的责权利提炼出合理的、量化的、科学的和系统的指标，把岗位职责体系、目标管理体系，考评体系和考评结果应用体系紧密结合起来，并将考核结果与员工的分配和提拔任用等激励措施紧密结合起来，使考评和管理制度逻辑严密，并具有可操作性。
2.2组建项目经理部
项目经理部是受施工企业委托进行项目管理的组织，其履行业务的水平能力直接决定了项目经营绩效。在项目经理部的组建中，关键和核心在于根据施工合同要求和已经建立的考核管理制度，选用合适的项目经理和配备团队，其中，应特别注意要在团队中配置至少一名专职合同管理专业人员，使其有职有权，并针对其岗位设置明确可行的绩效考核和激励措施。项目优质资源应在合同管理岗位上进行重点配置，以充分激发合同管理人员的积极性和主观能动性，提高项目的经营绩效水平。
2.3签订内部考核责任书等
精细化合同管理要求企业和项目经理部都必须关注内部承包考核责任书的内容，因为它是根据企业既定的考核管理制度，结合项目的特点，由双方就经营绩效考核签订的协议，其实质是一个合同。签订该合同首先要考虑为企业自身多元化、全方位的目标服务，这些目标包括质量、安全、进度、成本、利润、管理费、人力资源开发、企业形象和公共关系，长中短期的市场营销等，因此，内部考核责任书不能仅仅是一个简单的成本控制协议；其次，要综合考虑项目自身工期、安全和质量目标、中标价格水平、技术经济和政策风险水平、合同条款严苛程度等各方面具体的特点。双方都应积极主动地为达成合理的考核责任书而努力，以便充分调动各方面的积极性，发挥其有利因素，全面提高施工项目的经营绩效。
2.4选择施工作业队伍和材料设备供应商
选择施工作业队伍和材料设备供应商的基本操作方法是择优。择优并非单纯选择低价，而是要在企业授权的范围内，项目经理部充分发挥主导作用，综合考虑作业队伍和供应商目前的生产能力和潜力、资质信用、队伍调遣和运输的距离、工期和进场时间的要求、价格的高低、合同条款及支付方式、与各方面关系协调和资源优化配置的难易程度等各种因素。尤其应注意的是，为实现合同管理的精细化，项目经理部必须按照既定的考核责任书确定的目标，与各作业队伍和供应商分别签订详细的、可操作的书面合同。若企业对合同的形式和内容有要求的，应遵照其规定，但应尽量通过洽商使其充分满足项目经理部的要求。
2.5制定工程计划和进行目标考评
项目经理部首先应明确业主对于工程实施过程中的安全、质量、进度、文明施工和环保等方面的基本要求，这些要求有的已在合同文件中进行了明确，有的需与业主进一步协商，乃至签订补充协议书而加以明确；其次，要解决考评的资金来源；然后，要在充分满足业主要求的基础上，着手制定考评计划。考评周期长短宜适中，一般而言，在工期较长的大型施工项目中，以一季度为一个考评周期较为适宜。考评计划的制定，应由工程、合同和财务部门共同参与，以保证其逻辑的严密性和可操作性，并须形成书面“考评协议”。考评计划的制定，还应与年度、季度、月度和关键节点施工进度计划相结合，防止两者脱节，形成施工进度计划与考评两张皮，导致考核对项目各方面目标的达成促进不大。
2.6办理结算业务
工程价款结算业务居于所有合同管理业务的最核心，它从根本上决定了施工项目经营绩效。同时，工程价款结算业务也最能体现施工项目合同管理的精细化水平。从精细化合同管理的角度，为办理好该业务，应遵循如下原则：
（1）建立定期的业务学习和信息交流机制，营造全员、全过程参与经营的良好氛围。经营不止是合同管理专业人员的业务，全体参建人员都在以不同的方式和侧重点参与项目经营管理。项目的工程、合同等部门管理人员应经常有组织地学习施工合同文件，理解合同条款、技术规范、图纸、工程量清单和计价规则；合同管理人员应定期不定期下现场，了解掌握现场动态。
（2）清晰明确地划分现场和合同管理人员在工程价款结算业务上各自的职责范围，合理地确定业务流程，尽可能地提高工作效率和工作质量，以保证工程价款结算的准确性和及时性，从而保障项目正常施工所必需的资金及时足额地拨付。一般而言，现场管理人员的职责包括：
① 督促工程实体的施工和验收；
② 完成相关的内业资料；
③ 提供当月应计价的分部分项工程明细表；
④ 提供准确完整的现场计量单，并办齐签字手续。
合同管理人员的职责则包括：
① 将零散的内业资料收集、装订；
② 将当月的现场计量单和变更等汇总、编制上报中期计量与支付月报表；
③ 督促监理和业主在合同规定的时限内完成计量报表的审核；
④ 及时将核查中发现的问题反馈现场，督促其进行修订。
⑤ 将修订后的报表再次上报监理业主，督促其尽快办理审批手续和办理财务支付；
（3）工程价款结算应建立细化到每一个分项工程的台帐，做到不留死角，防止错漏。
（4）变更、索赔、动用计日工和材料价差调整，是工程价款重要组成部分，办理这些业务时，现场管理人员的职责主要是协调监理及业主方工程管理人员，对现场情况进行详细记录，对提供的线位、标高和数量等数据的真实性和准确性负责；合同管理人员则应根据现场提供的准确的记录，在全面理解合同文件的基础上，经与项目经理和其它班子成员沟通，做出最有利于已方的判断，以形成项目经理部的决策，并向监理和业主上报书面报告，确定：①本合同事件是否涉及费用变化；②本合同事件的工程量应如何计量；③本项合同事件所涉及的工程量的单价应如何确定；④本合同事件是否有持续的后果；⑤本合同事件对项目各项目标的达成和风险控制产生何种影响。文件上报后，还应积极协调监理和业主，尽快形成结论。
2.7进行项目的资金管理
施工项目资金管理对于提升合同管理的精细化水平非常有效，其要点在于保持项目收支平衡与合理推进施工的统一。项目经理部要有意识地以资金支付为手段，调动下属各参建单位的积极性，确保施工项目质量、安全、进度、文明施工和成本控制等各方面总体和阶段性目标的达成。施工作业队伍和材料设备供应商是资金支出的主要对象，也是资金管理的主要对象。精细化合同管理要求在资金管理时必须遵循如下原则：
(1)加强资金管理的预见性，根据进度计划和合同约定的支付条件，及时编制“资金使用计划”，对计划期内的收支平衡情况进行预测和把握，以便于资金调度，确保满足资金需求。
(2)现场管理部门应准确填报各作业队伍的“月度完成形象进度和产值统计报表”；材料管理部门应提供各材料设备供应商的“月度材料设备进场台账”。
(3)合同与其它相关部门定期对账，核实现场实际发生的工作量或材料设备进场数量，确定当期应支付给各单位的资金总额度；
(4)根据与供应商和施工队伍签订的协议，建立支付台账，载明各单位的合同预计支付总金额、当期支付额、到上期末累计支付额和到本期末累计支付额；
(5)严格控制预支款项，防止超支；
(6)合同与财务管理部门定期对账，查缺补遗；
(7)充分考虑项目实际需求、承受能力和财务成本，积极通过业主、总公司、项目经理部、施工作业队伍、材料设备供应商及有关金融机构等多种渠道筹集资金，保障资金的有效供。
2.8履行缺陷修补和保修义务
由于建筑市场竞争激烈，价格和利润水平普遍较低，而目前在建设行业普遍实行了缺陷责任修补和保修制度，这要求在承包人最终的决算价款中，留有一定额度的保留金或保修金。这一部分费用若最终不能顺利地支付给承包商，则很可能意味项目最终的经营结果为亏损。因此承包人应严格按照合同的约定，切实履行缺陷修补和保修义务，确保工程决算价款完整地收回。
2.9办理工程决算和审计。
施工项目决算和审计业务办理的控制情况，最终决定了项目的经营绩效水平。办理决算与审计业务时，首先是要保持相关业务工作的连贯性，因此必须保持相关业务工作人员的稳定性，尤其是项目经理、财务人员和合同管理专业人员要在收尾阶段保持稳定；其次是要及时地、完整地收集与决算和审计业务相关的资料，图纸工程量的核算、变更、索赔和计日工等事项的洽谈和处理、相关现场资料的收集整理等相关业务工作，均要在完工前尽早开始准备，否则，一旦项目部、监理和业主相关人员在完工前后发生流动，资料的收集、整理和签认就会有极大的困难，这会影响到工作效率和资料的完整性，对决算和审计业务的办理造成严重不利影响。
3结语
关键词：合同管理；财务管理；精细化
医院经济管理的好坏对医院的可持续发展有直接影响，做好医院经济管理能够保障医院的可持续发展，这对新时期背景下的医院经济管理工作提出了更高的要求。可持续发展是我国社会发展的重要目标，现代主义社会的建设需要保障医院的可持续发展，从而为广大人民群众提供医疗服务。医院经济管理维持医院平稳运营的重要前提，必须具有较高的科学性和可行性。医院要想实现可持续发展，必须贯彻现代化理念，转变传统的思想观念，采用先进的管理模式，才能够提升医院经济管理的效率与质量。
1合同管理的重要性
合同管理在深化公立医院医疗改革的过程中具有重要的作用。合同管理是公立医院日常管理活动的重要内容，通过加强合同管理，科学配置医院资源，提高收费的合理性，保障公里医院严格遵循国家的各种方针政策以及规章制度，从而提升人民群众的满意度。医院所提供的医疗服务与其他经营有较大的区别，不能盲目追求经济效益从而忽视了社效益，需要科学利用医院资源，在为社会提供医疗服务中获得合理利润，并不断累积从而促使医院获得更好的发展。
医院在运营过程中必然会发生各种经济活动，这些经济活动有很多都是需要依靠合同来实现。因此，加强医院的合同管理，对于提高医院财务管理水平具有重要影响。医院应当转变传统的管理模式，贯彻落实“实事求是”的管理原则，对日常活动中涉及到的各种合同进行严格的管理。总而言之，公立医院经济管理不单单要重视部门的经济效益，同时要重视合同管理。公立医院经济管理的任务在于更好地配置医院资源，从而为人民提供高质量的医疗服务。随着卫生事业的不断发展，医院的经济效益和服务质量也越来越受到社会关注。在新医改环境下，传统的管理模式已经不适用于现代公立医院的管理中，因此可以考虑改革传统的财务管理模式推动医院财务管理水平的有效提升，从而提高公立医院的经济效益。
2医院合同管理中存在的问题
2.1预算管理不合理
预算是医院通过科学的战略规划、决策以及预测的基础上，通过过往数据以及财务报表所反映的，在特定期间制定的计划，能够反映医院的资金配置情况和经营活动的具体安排。在实际工作过程中，会出现许多项目没有制定预算或超预算实现的现象，且由于财务部门未能参与合同管理，无法实现项目预算，更不能将预算控制情况与绩效连接起来，导致财务部门很难实现对医院整体经营情况进行监控，更不能及时发现合同中存在的问题与风险，预算也只能够在合同交付时被动进行审计，没有真正地发挥预算管理的作用。
2.2资金使用不合理
合同管理存在不科学、不规范的问题，财务管理部门没有对合同中的各种条例进行详细考察，只是在合同交付时才知道有资金的支出，被动地接受业务部门提交的申请以及与此经济活动相关的会计凭证，出纳人员则根据这一会计凭证制定相应的账务结算与审核。这样不但影响了医院资金的合理使用，尤其是在合同支出金额较大的情况下，使得医院库存资金不足，从而引发周转困难的问题，对账务处理也造成了一定的影响，特别是在资金支出方面的会计核算上，无法准确反映会计核算期间的医院经营财务状况。
2.3合同管理制度中未采取“三重一大”的制度
医院经营过程中所涉及的经济业务繁多，且数额较大。而在《医院会计制度》以及《医院财务制度》中都有明确规定：医院在支付各种大额款项时应当遵循相应的流程与步骤，尤其是在涉及“三重一大”项目的投资时，需要经过党政联席会议的集体讨论。在目前的医院经营中，合同往往不是采取直接资金支付的模式，往往没有重视合同的审核与审批。但是实际上合同在签订后就能即刻生效，医院必须要承担相应的经济职责与法律职责，此时必须根据合同中的条款进行支付，使得医院陷入被动局面。
3提高医院合同管理的措施
3.1加强成本预算管理
预算管理是医院减少开支，从而提升经济效益的重要渠道，同时也是经济管理的重要内容。成本预算管理能够影响医院的经济效益，要想加强成本预算管理，首先需要让医院工作人员都知道成本管理的重要性，自觉遵循成本管理的各项规章制度，合理控制合同预算资金。另一方面，需要加强合同成本控制管理，对于医院的合同各项支出都纳入成本管理的范围，不要出现支出超额的现象。要对医院经营产生的各项费用进行明确，尤其是账本支出要与实际活动相符，保障每个支出都能得到有效记录，提升医院经济管理的效率和质量。
3.2建立健全合同管理体系
合同的审批与审核涉及到多个部门，通过设置合理的合同审批与审核流程能够有效提高合同管理的效率，提高医院的经济效益，保障医院运营的科学性与合理性。医院可以根据《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国采购法》等法律以及医院自身的资金审核制度，制定相应的合同审核体系，将合同审批、资金预算、付款时间、相应的责任与义务、违约赔付等方面进行全面规定，提高合同管理的规范化、细节化和全面化。财务部门需要参与合同审批过程，避免预算超支现象的出现。
3.3加强对合同履行程度的监管
合同签订仅仅是经济活动的第一步，履行合同条约是经济活动最关键的环节，即使合同签订，但对方若未能履行合同，则导致医院经济利益受损。财务部门需要加强对合同履行程度的监管，例如在付款时需要核对验收单据、入库单据等原始凭证，施工项目交付时需要由第三方审计单位给出的验收报告，服务类合同则需要附带服务部门的确认书以及满意度调查报告等材料，维修类合同则需要业务单位进行验收。若发现对方未履行条约或履行行为存在缺陷，需要采取相应的问责制度，避免医院的经济利益受损，并向相关单位提出维权申请。同时，财务部门还应当根据合同发生时间设立相应的编号，以便后续管理和监控。
3.4加强对付款的审核与控制
财务部门在合同管理过程中，需要对合同中标出的支付金额、预付金额、保证金进行明确，对于不符合预算的合同不予以审批；在合同交付时，财务部门要对合同名称、付款单位名称、付款单位以及卡号进行再三确认，要求与合同中的条例完全一致，不一致的则经过调查后双方达成共识后才可付款。通过对合同交付环节的控制，对医院经济效益进行保障。
关键词 黄河通信；精细化管理；运行维护
中图分类号TN91 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2012）68-0045-02
精细化管理它是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，它是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的关键一步。现代管理认为，管理有三个层次，一是规范化，二是精细化，三是个性化；它是岗位责任人应用已优化的岗位业务流程，全面、具体地完成岗位责任工作任务。精细化管理就是将管理责任具体化、明确化，它要求每个人都要第一次就把工作做到位，对工作负责，对岗位负责，人人都管理，处处有管理，事事见管理。
河南黄河通信精细化管理的主要工作内容，一是在全局通信职工中贯彻学习精细化管理的核心和灵魂，培育精细文化；二是做好上级下达的目标工作任务的分解，确保全年任务的完成；三是梳理业务流程及工作流程，优化改进核心的以及关键节点的流程；四是强化绩效管理，提高绩效管理水平。
河南黄河通信管理工作实施精细化管理，其实质就是在日常管理工作中，做到“八化”：1）细化。即任务分解要细化；布置工作要细化；制定计划要细化；指挥、指导要细化；2）量化。即绩效衡量标准要量化或行为化；3）流程优化。本着复杂问题简单化，简单问题流程化和规范化；4）协同化。即工作流程的上下游、工作单元之间、长途电路全程的衔接配合要协同；5）模板化。即核心业务流程的关键节点的操作程序要模板化。包括管理工作的文档格式、数据格式、内容结构等都要实现模板化；6）标准化。即统一通信管理标准、设备规格技术标准、业务技能操作标准、服务质量标准；7）实证化。即绩效评估实证化。以事实为依据，对照目标责任要求和绩效标准进行事实结果核对比较，强调日常数据（包括日常管理、设备运行、绩效考核等各种记录）及事实的收集；8）严格化。即执行的标准和控制偏差的标准要精细。
根据河南黄河通信的现状和具体情况，结合精细化常规管理工作的三个层次以及日常管理工作中的“八化”措施，对河南黄河通信系统实施精细化管理，其具体实施步骤是：
1 通信管理及设备运行维护工作
1.1通信网实行统一调度、分级管理
河南黄河通信网的资源和运行管理实行“统一规划、统一调度、分级管理、下级服从上级、局部服从整体”的原则。在日常的管理工作中，要突出全程全网、联合作业、协同配合的工作特点。河南黄河通网的调度由河南局信息中心负责统一调度。
1.2落实通信设备运行维护岗位责任制
河南黄河通信网由多种通信设备、设施构成，为确保通信网可靠的运行，必须对运行的通信设备、设施实行定岗定人。
1）河南局所辖的通信设备（施）由河南局信息中心负责运行维护，责任部门为河南局信息中心通信管理科；
2）局属各河务局所辖的通信设备（施）由该局信息中心负责运行维护。
1.3对通信设备实行检测检修
通信设备（施）的检修是提高通信质量，确保电路正常运行的重要手段，各责任部门应按通信设备（施）运行管理规程对所辖电路或设备（施）进行检测；对所辖线路要定期巡视检查和汛前检修及雷雨季检修。
1.4制订年度防汛通信工作意见
为落实通信为防汛服务是第一要务这一宗旨，保证黄河水、雨、工、险情及防汛信息准确及时传递，确保汛期通信畅通，每年4月底前拟《xxxx年汛期通信工作意见》的专题文件，部署全局年度汛期通信工作。
1.5修订完善各级《黄河防汛通信保障预案》
为确保汛期各级防汛部门《黄河防汛通信保障预案》的实施启动运作，使其更具有针对性、实用性、可操作性，各单位根据黄河通信网络、通信设备的现状以及充分利用地方通信资源的前提下，每年4月底前认真做好《黄河防汛通信保障预案》的修订完善工作。
1.6加强汛期通信值（带）班工作
每年6月前拟《关于加强汛期通信值班带班工作的通知》专题文件，部署汛期全局各级通信值带班工作，实时了解所辖黄河防汛电路的通阻情况，出现问题及时处理。
1.7落实年终通信考核及标准化通信站复验工作
每年5月底前，对全局各级通信部门汛前通信设备检修及检查初验收工作进行检查验收。
每年12月底前，对各级通信部门落实规章制度情况、通信设备维护、管理和运行情况的考核及标准化通信站的抽查复验工作。
2 建立健全通信工作管理制度
实施精细化管理，明确细化各部门、各岗位的管理职责和工作流程是规范、创新管理制度的核心。要做到 “凡事有人管、凡事有人监督、凡事有章可循、凡事有据可查”的原则，做到岗位人员管理职责明确、办事程序清晰、业绩便于考核。
2.1建立健全岗位职责制
落实通信为防汛服务是第一要务，保证黄河各种防汛信息准确及时传递，确保汛期通信畅通，各级通信部门要于每年6月10前落实并制定《通信人员抗御大洪水全员岗位责任制》。
2.2建立健全机房管理制度
修订完善程控机房、电源机房、话务机房、监控机房等各项机房管理制度。
2.3建立健全交接班制度
交接班工作是保持电路和设备连续稳定运行的重要手段，交接班工作必须准时、严肃、认真、详细，做到手续清楚、前后衔接、责任分明，防止错交、漏交。
2.4上岗考核及人员培训制度
通信管理和运行维护人员均须经上岗前考核合格后方可上岗；通信运行维护及管理人员须具有通信专业理论及业务技能；通信人员的培训工作应坚持统一规划、分级负责的原则；对业务技术骨干新技术培训要保证经常性的培训。
2.5通信报表制度
1）月报以责任班组为单位编报，主要对运行的通信设备分析为主，统计范围为责任班组所管辖的通信设备、电路的运行情况；
2）年报以统计为主。内容包括报表目录、表式、填表说明、有关建议、年终小结及下一年度工作计划和要点。
老子说的好：“天下难事必做于易，天下大事必做于细”。凡事都是由许多细节组成，我们要提倡扎扎实实做好每一件事的精细作风，只要把细节做好了，把每一件小事做好了，大事也就很容易完成了。
一、税收精细化管理与信息系统整合的关系
税收精细化管理是以“精确、细致、深入、规范”为特征的全面管理模式。从思想概念看，税收精细化管理是一种理念，指明了税收管理的努力和发展方向；从实践活动看，它是深化和提高税收管理水平的重要方法和途径，表明了税收管理精细化的过程性、渐进性。作为我国税务管理重要手段的税收信息化目前正处于整合阶段，与精细化管理存在一定关系。
（一）税收精细化管理离不开信息系统整合，信息系统整合服务于精细化管理。
首先，精细化管理原则要求不同部门、不同职位的人需要承担已经细化的不同的责任与任务，需要汇总相当大的信息量进行分析处理，需要相对比较合理的精细化分工，税收精细化管理离不开信息系统整合。其次，信息系统整合也离不开精细化管理，离开了精细化管理，信息系统整合就缺乏了指导原则，就会陷入低效率甚至一团糟的地步。因此，税收信息系统整合对于税收精细化管理来讲，既是精细化管理的出发点，又是其归宿点。
（二）整合信息孤岛，实现税收管理精细化的主要信息技术障碍。
信息孤岛现象是由于信息化过程中缺乏统筹与规划，或者筹划不力造成的。具体表现在：一是每个部门各自开发建设，各自处理信息，没有形成统一的标准；二是由于相互之间的差别与孤立，根本达不到全局范围内信息资源的共享和交互；三是无法实现跨部门之间的应用和综合决策。信息孤岛不仅是整合的主要攻克“堡垒”，也是实现精细化管理的障碍。
（三）精细化管理理念与信息系统整合的管理手段。
从管理体系的层次上来看，精细化管理属于管理理念，处于管理体系的高层次位置，而信息整合处于管理体系列的操作层。是具体的管理手段。基于精细化管理的信息系统整合作为指导思想，既从管理理念层面指明了信息化发展的方向和目标，要求适应社会经济发展的需求，以更精确的、更细致的、更科学的工作来提高税务管理的效率和效益，又有实际操作层结合了具体的方法和策略。要求适应信息社会发展的需求，从现有的信息体系出发，围绕信息整合这个中心，构筑精细化管理的信息支撑平台。
二、税收信息化整合实践引发的思考
进行税收资源整合，将有利于推动实现我国税收管理精细化进程，有利于推动基于信息和知识的税收管理和服务的发展。在这个过程中，需要重视以下几个问题：
（一）主题数据库
目前的各类税收业务应用系统产生了许多税收信息生产的中间环节和大量冗余信息。因此，我们要对来自原始数据的海量税收信息做深入的分析，需要对其进行科学的再组织。建立标准化税收业务主题数据库和数据仓库。这是做好税收信息资源整合的核心与基础工作。
（二）异构税收业务数据库同步
决策层要做出一项决策，往往需要查询多个基于各种异构数据源的业务系统和外部系统，要在进行大量数据分析后才能做出此决策。随着业务发展和信息化建设的推进，信息系统中的异构数据源已不再能够满足用户的要求，制约信息化进程的障碍。
（三）分散税收业务数据整合
目前税务部门多系统、多平台共存，导致数据采集不规范。数据的质量差；信息重复与信息漏采的现象共存；数据孤立，信息孤岛和数字鸿沟普遍存在，每个系统里都保存有大量涉税数据，形成了庞杂的数据海洋。这些分散的数据对税收工作的分析、决策和管理应用带来很多难题，也给数据的备份增加了难度，并直接影响到为纳税人提供涉税服务的质量。
（四）保持业务应用的个性化
为了保持业务应用的个性化，在重视和加强税收信息资源整合平台建设的同时，要积极引导各类专业税收业务软件的应用开发，保持协调发展，在发展中求得融合和统一。
（五）重视政府部门之间的信息资源整合
作为电子政务重要环节的税收信息化建设，如果忽视了政府各部门之间的信息资源整合而“埋头苦干”，再先进的税收信息化系统也只能是在“螺蛳壳里做道场”。
三、基于精细化的信息系统整合的主要内容
（一）精细化的税收业务整合模式
1、信息管理对象的整合。信息管理对象的整合，主要体现在表证单书的简化上。是税收管理中一个指标归类、整理、合并、精简的过程。整合的目标之一是简化、归并各种征管资料，提高资料信息的电子化程度，使之符合业务流程再造的信息化集中管理的需要，切实减轻纳税人报送资料的负担。而且可以保证纳税人资料的一致性和有效性，提高数据的真实性。
2、业务流程的整合。信息化支撑下的业务流程整合过程是对税收业务进行解剖、分类的过程，主要内容包括划分业务类型、明确业务标准、衡量业务绩效。
3、信息的整合。信息整合的目标是建设为税务管理服务的税收信息模型，这一模型具有以下特征：清晰分类，税务管理各方面的数据没有二义性地进行划分；互为补充，各部分的信息能够形成闭合环，完整地描述税务管理的各方面情况；动态流转，随着时间的变化，动态地反映税务管理的变化情况。
（二）信息系统整合的层次
根据精细化税收管理的业务需要，结合当前信息整合的实际开展情况，可以将整合过程具体规划为两个层次：
1、整合现有系统。构建一体化应用平台，初步实现数据集中。首先，构建一体化应用平台和公用组件，要既能满足税务管理信息系统建设目标的各项要求，又能满足现有的税收业务和其他应用系统整合的需要。其次，在巩固、完善和拓展金税工程二期、综合征管软件、出口退税审核系统整合的基础上加大整合力度，实现信息共享。最后，在整合现有系统的基础上，建立基于统一应用系统平台的用户认证体系。实现税务人员都可以通过税务信息管理系统的一个界面登陆后完成所有业务。
2、全面建设四个子系统，促进系统全面优化。通过整合现有信息系统，在新的税务管理信息系统平台上全面实现征管业务、行政管理、外部信息交换、决策支持四个子系统的功能，充分发挥数据综合效能，在税源监控上实现由重点税源监控向全面税源监控的转变，进一步强化税收征管和执法监控的质量考核工作。
经过以上两个层次的整合，将基本实现我国税收信息化建设的总体目标，即根据一体化原则。建立统一规范的税务管理信息系统应用平台，助力税收管理精细化。
（三）信息系统整合的相关策略
1、建立基于税收业务的参考模型。可以指导应用软件开发，并帮助用户进行信息系统规划。
2、基于合理的软件体系结构开发应用软件系统。应基于合理的软件体系结构进行设计，同时采用构件化设计，从结构上保证软件的易维护性和可升级性。
3、对业务的定期跟踪。与业务定期进行交流，了解业务发生的变化，发现潜在的整合的需求。
4、对与自身产品相关的技术的跟踪。这既包括软件平台的升级等直接相关技术。也包括竞争对手同类产品采用的技术。
5、及时为业务提供 新的解决方案。对信息系统做出评价，在具有升级与整合潜在需求时及时提供解决方案。
值得关注的是，信息系统整合的成功尤其需要长期的策略。信息系统升级与整合的长期策略是项目具体实施策略的基础，有了长期策略的支持，项目实施过程中的各项工作才能顺利展开，实施过程才能向应用过程平稳过渡。
四、基于精细化管理的税收信息系统的远景框架
（一）精细化的操作。
在细化分解每一个税收战略，决策、目标、任务、计划、指令的基础上，税收信息系统的实施将进一步落实到人，通过信息系统的强化约束作用，管理活动中的每一个行为都有一定规范和要求，每个员工都应遵守这种规范，从而使税务活动的基础运作更加正规化、规范化和标准化。
（二）精细化的控制。
精细化控制要求税收业务的运作要有一个细致流程，要有调研、计划、审核或审批、执行和回顾的过程，从而大大减少业务运作失误，杜绝部分管理漏洞，增强流程参与人员的责任感。
（三）精细化的绩效考核。
精细化的核算是管理者清楚认识自己管理绩效的必要条件和最主要的手段。基于精细化的信息系统可以有效地在业务运作的信息系统中内嵌入时间、费用等，将税务业务运作的每一步关键步骤加以记录，并与确定的目标加以对比，例如纳税人电话咨询服务质量目标、申报业务处理时间和涉税相关财务活动等，从而建立可衡量的现代化绩效考核体系。
论文摘要：介绍医院经济核算管理系统的功能，经济核算系统数据流程。详细描述系统内的核算单位、核算单位成本、奖金发放3个关键部分。经济核算管理系统的应用为医院取得了较好的经济效益和社会效益。
论文关键词：经济核算管理系统核算单位核算单位成本奖金发放
HIS系统、医院后勤管理系统成功开发应用后，我院又自主开发医院经济核算管理系统，经济核算管理系统在多年实际应用中，经过不断的改进和完善，已形成一套比较规范的能自动执行科室收入和科室支出核算数据归集，提供对核算数据进行调节处理，结合科室的医疗质量、计算科室奖金和发放奖金的系统。系统的应用对优化我院医疗资源配置、降低医院成本、提高医疗质量、增强医院的竞争力起到了很大的推动作用。
1系统功能及业务流程
1．1系统功能
医院经济核算管理系统是以控制医院成本、提高医院经济效益、提高医疗服务质量、更好地为病人服务为目的而开发的。本系统主要包括基本核算数据字典维护、数据归集、核算业务处理及奖金发放、统计查询4个部分。基本数据字典维护提供核算科室经费号、核算类别与科室间收入分成比例、科室按核算类别提成比例、收入分成比例、核算项目与核算类别对照等字典维护功能；数据归集在每月月底，系统自动归集本月住院核算科室正常结算收入金额、门诊科室收入金额、科室成本支出金额；核算业务处理是对核算收入金额进行科室之间的收入分成、计算科室结余，计算和发放科室奖金；统计查询是提供核算业务相关数据查询和报表功能。
1．2经济核算数据流程
将医疗业务部门划分成独立核算单位，对核算单位编码并分配经费号，明确医院核算范围，确定核算项目类别和院内服务项目价格。在记录核算科室的收入明细时，对每一条明细都记录开单科室和执行科室的核算单位代码以及核算类别；在记录支出费用明细时，对每一条费用明细记录核算单位的经费号和核算类别。每月月底系统按开单科室、执行科室、核算类别在HIS系统提取核算科室医疗收入，根据核算类别与科室间收入分成比例字典，计算临床科室和医技科室的收入，根据科室按核算类别提成比例字典，计算科室的净收入；每月月底系统按经费号、核算类别在医院后勤管理系统提取核算科室成本支出。系统使用科室的净收入减去科室支出得到科室结余，科室结余参考科室质量考核、收入分成比例字典计算科室奖金。经济核算系统数据流程见图1。
2系统关键部分介绍
2．1核算单位
我院实施的经济核算属于部门级的成本核算，将医疗业务部门作为经济核算对象，采用单位法。将医疗业务部门按部所、科室、实验室等建立严格的分级归口，核算单位可以是科室或科室小组，对每个核算单位都分配核算单位代码和经费号，核算单位单独安装水表和电表，医院发放对应核算单位经费号的经费卡。在医院后勤管理系统，核算科室的成本支出都计入到相应的经费号中，核算科室使用经费卡进行器材领物时，系统通过科室经费卡号找出经费号对领物科室计帐，系统也可直接录入科室经费号对核算科室计帐，月底系统根据科室经费号汇集科室成本。在HIS系统每条医疗收入明细都记录了开单科室和执行科室代码，计算并汇总各核算科室收入。通过科室代码和科室经费号的对应关系，计算核算科室净收入。
2．2核算单位成本
服务项目定价体系是医院成本核算管理系统的基础，医院按照院内服务项目定价原则对服务项目定价，成本核算范围包括人力成本费、固定资产折旧费、修理费、器材费、保障服务类费、科用药、其他七类费用，系统对核算科室的各成本费用，根据具体情况分别计费。对器材费、科用药、保障服务类费用的被服和车辆使用费，在发生时刻、地点，系统使用科室经费卡刷卡计费；对人力成本费、保障服务类费用的水电和取暖制冷费、租赁费，月底直接录入科室经费号对科室服务项目计费；固定资产折旧费是采用直接折旧法，在固定资产的折旧期内，平均地分摊资产的价值。转贴对与医疗没有直接关系的管理费用、医院财务费用和医院宣传费用，只作为医院的支出，不对科室分摊，不计入科室成本，这样减少核算的难度，能更客观、科学地反映科室的收支节余状况，调动职工的积极性。
2．3奖金发放
计算科室净收入减去科室成本支出得到科室结余，科室结余结合科室医疗质量考核指标，根据收入分成比例字典自动计算出科室应发奖金。系统主要提供通过增减科室固定资产每月的折旧费，来调节科室成本支出费用，保持科室每月奖金的稳定，当某科室本月的净收入过低，系统可通过调节减少此科室当月的固定资产折旧费，减少科室成本支出，使本月的奖金趋向稳定；当本月科室净收入很高时，通过增加此科室当月的固定资产折旧额，增加科室成本支出，使本月的奖金趋向稳定。医疗质量考核指标主要包括敏感药物用量排名、病人满意度、病床周转率、住院病人日均费用、门诊病人人次费用、高值耗材费用占医疗费用比例，以上医疗质量考核指标使用系统设置的权重值计算科室奖金。另外系统还设置了不同病种药品费用占医疗费用比例控制标准，对科室药品比例超出控制标准的，其超出部分按超出数值同比例扣除当月科室奖金收入。系统提供特殊科室收入提取比例调节功能，以提高小儿科、康复科等社会效益大于经济效益的特殊科室奖金，并设置这些特殊科室的奖金封底功能。
关键词：系统性思维；精细化管理；绩效考核
一、考核理论基础
1.系统性思维与绩效考核
所谓系统性思维是以系统论为基础，基于整体观与全局观的一种思维方式。系统性思维之下，与考核相联系的理论方法是全面绩效管理与360度绩效考核。
全面绩效管理将绩效管理视为一个系统性的过程，包括绩效计划、绩效考核、绩效反馈与绩效改进。即考核应该是一个目标设定在前，执行考核在中，沟通反馈在后，绩效改进为终的全过程管理。
360度考核又称“全方位绩效考核”，是指由员工本人、上司、下属、平级的同事甚至顾客等全方位的各个角度来评估个人的绩效，评估包括考核对象工作的多个方面。
2.精细化管理与绩效考核
精细化管理既是一种管理理念，又是一种管理方法。 其内涵是企业在规范化和标准化的基础上，对其生产流程、管理流程进行科学细化和合理优化的过程，要求把每一项工作都抓细、量化，有利于落实到行动中，这就要求考核要注重定性与定量的结合，又要注重规范化与标准化的操作。
3.SMART原则与绩效考核
正如前面所讲，绩效管理是一个目标设定在前的全过程管理，因此考核指标的确定至关重要。在考核指标的确定时，可以参照SMART原则。SMART的定义如下：
绩效指标必须是具体的（Specific）
绩效考核要切定的工作指标，不能笼统；
绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）
绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
绩效指标必须是可以达到的（Attainable）
绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
绩效指标要与其他目标具有一定的相关性（Relevant）
绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；绩效指标是与本职工作相关联的；
绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound）
上述理论依据，对我们的考核给予了启示，对于考核过程、考核体系、考核指标以及考核方法都有一定的指导意义。
二、考核操作过程
1.系统的考核过程
根据全面绩效管理的思路，在企业实际操作过程中，真正做到了绩效考核目标的提前确立，在过程中对这些目标进行考核，并将考核结果以及考核意见与建议进行汇总，进行绩效考核结果的反馈，从而帮助部门与个人进行针对性的绩效改进，全面提升组织绩效。
2.全面的考核体系
根据360度绩效考核的原理，充分重视各个考核主体的作用。充分考虑到主管领导、兄弟部门或同事、下属的考核维度，并根据各部门和员工的实际情况，设置不同的权重，让考核更有针对性与说服力。如结合单位的实际，在员工考核时，班组的考核占据了一定权重。
3.清晰的考核指标
根据SMART原则，在考核指标选定时更加注重目标的具体性、可衡量、可实现、实际性以及时效性。既考虑到日常工作中的工作表现，又涉及到专项工作的开展，目标具体可衡量；同时考核又分为季度和年度，针对不同的考核周期有不同的目标，考核指标时效性强。
4.精细的考核方法
根据精细化管理的理念，特别是精、准、细、严的核心理念，以及细化、量化、规范化、流程化、标准化的要求，在考核过程中充分重视定性考核与定量考核的结合，注重考核的规范化与标准化。诸如财务等定量指标与日常工作表现等定性指标的确定、考核委员会等考核机构的设立、考核申诉制度的建立无不体现了精细化的考核方法与思路。
三、考核实际效果
1.考核结果为薪酬分配与培训改进提供了依据
通过全面系统以及精细化的考核，所得出的考核结果很大程度上反映了部门以及员工个人的绩效水平以及工作中的问题，一方面可以将结果运用到员工的薪酬分配上面，加大对绩效显著员工的倾斜力度，另一方面可以通过绩效考核所反映的部门以及员工存在的问题，进行针对性的培训。
2.考核为提升员工能力与改进员工绩效创造了条件
通过考核目标的设立，特别是考核指标的确定，可以起到牵引的作用，引导员工不断完善自身的能力；同时通过绩效反馈特别是绩效沟通，针对员工的不足进行及时的沟通反馈，进而帮助员工改进提升，对员工的成长有很大的意义。
3.考核为实现组织目标并促进组织发展奠定了基础
绩效考核更多的是将组织的战略目标进行分解，在考核指标体系中进行体现。通过考核在激励并牵引员工完成自身工作目标并实现绩效改进的同时，间接的为实现组织目标奠定了基础，从而能够更好的促进组织发展。
综上所述，基于系统性思维与精细化管理的绩效考核，依据于全面绩效考核与360度考核的核心理念，坚持SMART原则，通过精细化的管理思路和操作方法，充分实现了考核的激励作用，从而更好的实现组织战略目标与员工个人发展。
参考文献：
[1] 赵亚玲：《绩效考核精细化 实现企业与员工双赢》[J]，《时代报告》2012年6月（上）.
[2] 吴波：《目标管理在绩效管理中的运用》[J]，《合作经济与科技》2009年第10期.
[3] （美）彼得·德鲁克：《管理的实践》[M]，齐若兰译，机械工业出版社，2009年9月版.
关键词：全面预算管理；企业管理；精细化管理
一、全面预算管理及企业精细化管理
全面预算管理作为现代化企业科学管理模式，对企业的经营过程中的各项经济业务有着控制、激励、评价等综合性的战略管理作用。全面预算管理是企业的一种战略管理方式，根据企业在一定时间内的战略目标对企业的经营管理、方针政策和发展目标结合起来，通过预算形成对企业内各项经济业务的纲领性策略管理办法。企业全面预算管理活动一般是由各部门在年度开始时对企业年度的经营数据进行预测，其中包括企业经营性预算、决策预算以及财务总体预算等多个方面，通过企业资本支出的形式对企业资金筹集和使用的过程进行预算统计。全面预算可以有效地反映出企业的利润目标、股东权益和企业的资产负债结构比例，经预算管理委员会批准后，全面预算的数据将作为企业经营考核的硬性指标依据，对企业预算年度过程中的实际经营状况起到管理和制约的作用。企业在推行全面预算管理过程中，通过对各部门、各单位、各岗位的预算进行细致的编制，能够在企业的经营过程中建立完整的目标体系，使得企业产品的设计研发、生产销售、售后服务等各个环节中涉及到的各部门、各单位和各岗位清楚自身在预算控制和利润目标上的标准，从而有效地对其职责的履行和工作的开展进行规范的指引和管理，实现企业管理由粗放型向精细化的转变。
二、目前企业预算管理中的常见问题
目前，企业的预算管理工作中尚存在一些亟待解决的问题，这些问题一方面极大地影响了企业各部门的工作效率，同时也阻碍了企业管理工作向精细化转变的进程。
（一）预算编制存在不合理问题
预算编制工作是企业实现全面预算管理目标的基础，也是企业预算充分发挥其管理职能的重要保障。但是，目前企业的预算编制工作多数过分依赖于企业的财务数据，但财务人员对企业的战略性决策工作却并不熟悉，在预算编制过程中更加倾向于将目光放在本部门的相关业务上，导致了预算形成后同企业的实际管理需求之间存在较大的差异。这样形成的预算，难以在企业中起到战略决策指导作用的高度，对企业制定的自身长期发展目标的实现起到了限制性的作用。因此，企业预算编制不合理的问题严重影响了企业全面预算管理工作的推行，也阻碍了企业向精细化管理转变的进程。
（二）预算控制与管理能力有待提升
在财务部门完成企业年度预算编制工作后，根据相应的预算指标，在全面预算管理过程中应对企业的预算指标进行分解，并将预算职责落实到企业具体的工作岗位中去。但是，在实际的企业预算执行过程中，由于无法实现对各个部门的信息有效整合，导致了企业的预算执行过程中经常存在由于信息差出现的预算指标同实际支出之间的出入。同时，由于企业在预算执行跟踪监控、分析和协调管理等方面的问题，企业预算的控制力在实际的经营过程中不断被削弱，导致了企业全面预算管理工作受到限制。
（三）预算考核与评价工作难以落实
预算的考核评价工作是企业预算管理编制和执行的重要保障。企业为了实现预算在企业管理工作中的作用，就要通过相应的绩效考核机制来调动员工在预算控制过程中的积极性。然而，目前企业的绩效管理工作多数还是以员工的岗位职责履行情况作为绩效考核的标准，并未将预算管理工作纳入绩效管理的范畴。因此，在预算落实过程中，由于绩效考核对预算执行标准目标、程序和要求都比较模糊，导致了企业绩效考核工作在预算管理落实上的作用难以发挥。
三、全面预算管理在企业精细化管理中的应用
（一）加强全面预算管理同企业战略规划工作的联系
为通过将预算管理同企业战略规划工作相结合的管理模式，发挥全面预算管理在企业精细化管理中的作用，首先应将企业的预算管理工作同企业的战略发展目标和战略决策制定联系起来。在预算管理工作实施过程中一方面要转变企业对预算的认识，将企业全面预算管理同企业战略结合起来。也就是说，企业的预算管理要根据企业经营需要制定战略规划。企业经营层要依据企业近期和中长期战略和目标的设定，对公司层面的综合业务规划，战略规划、市场规划、人力资源规划等，这些规划指导职能部门的工作重点及方向。同时，在企业的预算管理战略制定过程中，要让企业的每一个员工意识到自身在企业全面预算管理战略中所处的位置及其职责，理解企业经营业务各个方面的战略性意义和管理作用，从而保证企业精细化管理目标的落实。
（二）引入科学的预算编制方法
科学的预算编制是企业全面A算管理顺利实行的重要保障。因此，在企业下达业务计划，也就是年度目标分解时，公司经营层给各职能部门下达业务目标，各部门根据目标制定业务计划、提出投资需求。为了提高企业预算编制质量，在原有的固定预算、增量预算和减量预算编制方法的基础上，企业预算的编制要建立在市场基础上，根据企业的经营特征和管理要求，引入新的预算管理方法，如零基预算法、弹性预算法、滚动预算法等先进的预算方法。通过企业科学编制预算，各职能部门根据设定的目标以及业务计划预测完成这些目标、计划所需的资源、成本、投资，编制年度预算，预算编制要尽量详实、科学，逐步缩小偏差度。
（三）逐步推行全员参与的实施预算控制管理办法
为了保证全面预算管理在企业精细化管理中的作用，在企业预算管理工作中一定要保证企业全员参与预算管理项目。首先，职能部门管理人员应保证全员参与预算编制，使全员充分认识到预算编制的重要性，强化对预算控制的遵从性，从而提高整个公司预算执行的效率。同时，在确保企业全员参与预算管理的基础上还要加强全面预算控制力度，将年度预算逐项分解到归口管理部门和具体责任人，每月各个部门再报月度计划，将预算管控由事后推向事前、事中，推出“预算控制”的概念，预算不仅只是编制和分析，更重要的是在过程中进行控制。
（四）提高预算分析能力，及时调整预算规划
为了加强企业全面预算管理的科学性，在推广预算管理工作执行的基础上，还要加强财务部门的科学预算分析能力。在企业预算执行过程中，企业应时刻关注自身的预算执行情况，对预算同实际执行过程中的差异和问题进行记录，并通过预算分析找到问题出现的原因，以便企业能够及时调整预算，防止企业预算执行同编制之间差异的扩大化。预算分析要先从公司宏观经营目标的实现情况、生产组织的执行情况，再到经营指标的完成情况进行逐步分析，既要有实绩对比预算的分析，也要有与上年同期的增减分析，运用因素分析法及预算模型等，找出驱动预算执行的因子。同时，财务部门还要根据企业预算管理工作执行情况及时进行预算分析，客观、准确、及时地记录企业发生的运营业务活动及发生的成本费用，将实际发生数与预算进行差异分析，关注预算外事项的审批管理。
（五）加强全面预算绩效考核管理
为了保障企业全面预算管理实施的有效性，应将企业的预算管理执行情况同企业的绩效考核管理工作结合起来。通过绩效考核的方式，保障各个岗位的预算执行情况，落实预算执行责任。因此，企业的绩效考核工作应建立在全面预算管理工作的基础上，企业应结合自身管理实际，积极引入预算管理绩效考核机制，将预算分析与报告的结果纳入部门、个人的年度绩效考核体系中，将预算编制的及时性、准确性及预算完成情况作为绩效考核指标。同时，为了调动各个岗位预算执行的积极性和能动性，企业要不断强化预算考核，将预算设为考核目标、纳入考核体系，以激励预算管控成效。
参考文献：
[1]李晓娟.实施全面预算管理提升企业精细化管理水平[J].财经界（学术版），2016（04）：29+33.
购物车(0)