时间：2023-06-02 09:02:44
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇电竞行业市场需求，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
近年来，电子竞技行业的发展十分迅猛，不仅奖金丰富，高校联赛也层出不穷。随着中国电竞战队的身影在顶尖国际大赛接连斩获佳绩，有关电竞话题的热度也正持续升温。这次教育部将“电子竞技运动与管理”增补进高校招生专业，魔兽“人皇”李晓峰也在第一时间转发了相关的微博，并称“无数次幻想的这一刻，终于开始了”。也有普通网友兴奋地称，玩电竞“终于不再被认为是荒废学业了”。
电竞专业进高校，包容也要防投机
电子竞技运动，在常人眼中就是“打游戏”。有所不同的是，普通人以休闲和娱乐的心态看待打游戏，但对电竞运动员来说，其则是一项职业行为。值得注意的是，在高等职业学校设置电竞专业，其初衷未必是为了培养电竞运动员。事实上，现在市场上的俱乐部体系，已经能够培养出大批职业选手。但是，由于长年的粗放生长，电竞运动缺乏严格的技术标准，配套人才也明显不足。例如教练、战术分析师等职位，因为其更强调专业性和规范性，由学校教育来培养是合适的。
实际上，国内正式设立电竞专业，是一个水到渠成的过程。在国际上，电子竞技早就是成熟的产业，已成为现代文化产业中重要的一部分。目前，欧美和日韩等发达国家在这一产业中占据了先导优势，绝大多数知名游戏都是在发达国家开发出来的。以学校教育系统培养电竞人才，也是提高国产游戏市场竞争能力的有效方法。与此同时，在政策大门打开之时，也要防止很多学校蜂拥而上，不管有没有条件都要设置电竞专业。对此问题，教育界并不乏前车之鉴。一些学校热衷于开设所谓新兴、热门专业，以此吸引学生报考，但由于自身学科师资和软硬件建设能力不足，一些新增专业往往难以培养出符合市场需求的合格人才。不管如何，对于中国教育界来说，电子竞技仍是一个新事物，以开放和包容的姿态积极尝试，符合现代教育的题中应有之义。
电竞并非“洪水猛兽”
98年家电市场带来的启示！
1998年亚州金融危机，大家可能还深有体会，那时除了宏观环境的带来的压力。国内家电行业也面临着第一次生态环境变化，那就是家电卖方市场转变成了买方市场。所以再加上亚州金融危机的影响，家电行业面临着第一次生死大挑战，家电行业也出现第一次分水岭。例如大家熟知的华宝、华凌、雪花等等家电品牌，其实在那年，就面临着命运的改变，有些企业走向默落，有些企业直接走向灭亡。
相隔十年后，这种故事其实就在今天家电企业重复上演，当全球金融危机成为威胁家电企业的恶劣环境，再加原材料的“过山车”行为，所造成家电企业“乐极生悲”的巨大变化。所以09年家电市场，也就面临着更多的挑战，一些家电企业在这场竞争中，不仅要面临着淘汰出局，而一些不具备一定优势的家电企业，都有可能会淡出家电江湖！ 电磁炉市场带来的思考！
面临着这种环境，那种企业又会胜出呢？我们看看电磁炉行业。电磁炉市场由于快速的爆发，造成05年出现了井喷现象，之后逐渐萎缩。在这种大环境下，电磁炉市场需求量，得不到增加的前题下，一些敏锐的电磁炉厂家早已考虑到，如今不是采用“做蛋糕”的策略，而是制定“抢蛋糕”的营销方式方法，也就是与竞品进行终端PK。而在抢市场的过程中，企业不但要考虑品牌、营销、产品等等综合实力较量，同时，也要考虑资源匹配的较量。
一、产品正确、合理定价的重要性
一个产品能否正确、合理定价是决定该产品乃至该企业是否能在市场上获得成功的一个重要因素，特别是在市场竞争越来越激烈的情况下，产品定价必须要考虑：成本、需求、竞争、三要素及新形势下的政策和市场环境的变化等因素。
电脑这几年为什么能快速普及，除了其自身的先进性和实用性之外，价格是主要因素之一。95—96年联想的CPU—486要卖15000—20000元，到了2000年下半年CPU P3 700的价格是6000—7000元，5年内价格下降了近三分之二。又如，瓶装饮用水能在98年一下子被中国的大众所接受，成为饮料销量第一，起决定性的因素也是价格。95－97年，市场上600ML瓶装饮用水的零售价在3—4元，只有少数人饮用，因娃哈哈公司规模型经营的进入，一下子把水的零售价拉到了1.5－2元/瓶的价格，因为这个价格接近了产品的真实价格，老百姓乐得买，又有竞争力，所以该公司的产品不到三年就占据了全国瓶装饮用水市场41％的分额，瓶装饮用水也成了人们外出所需用饮料的第一选择。这是正确、合理的定价赋予产品的生命力。
二、产品定价的主要方法
在成本导向、需求导向、竞争导向的基础上，制定出产品的基本价格；再根据企业的情况、产品的特征、季节的变化、市场环境及政策变化等因素进行及必要的调整；分析竞争对手变价对企业和产品所产生的影响情况决定采取相应的对策。
消费者对饮料价格的变动及竞品价格的对比是非常敏感的，饮料产品的定价与变价的方法也比较多，下列的是常见的定价种类：
1、随行就市与同行和平共处的定价法。
2、厂家或经销者根据市场感受价值来定价。
3、折扣与折让定价策略：根椐销量、回款、储存量、服务程度、增长率、占有率给予一定比例的折扣、年终奖励、返点。可分为：A、现金折扣；B、数量折扣；C、功能折扣；D季节折扣；E、让价策略。这是明价与暗价，标价与实价的变动运用。
4、因为饮料的运输量大，可根据地区、路程定价法：A、FOB 原产地定价；统一交货价；C、分地区定价；D、基点定价加收实际运费；E、运费免收定价法。
5、心理定价：A、品牌、声望定价；B、尾数定价，超市用的较多；C、农贸批发市场常用招徕定价法；D、旺销季节性提价。
6、差别定价：A、对特约二批或团购等顾客采用顾客差别定价；B、按产品的不同组合形式差别定价；C、按产品的批号日期进行时间差别定价；D、对不同饮料的不同适销期进行销售时间差别定价。
7、新产品定价策略：A、暂无竞品为尽快获取利润，采用撇脂定价法；B、为了低价入市尽快提高市场占有率，采用渗透定价法。
8、加成定价法：超市、批发商一般采用按单位成本加上一定百分比的加成来制定饮料的常规销售价。
9 、品组合定价法：产品系列促销或超市捆绑销售，常采用产品系例组合定价法。
笔者将上述比较常见的一些定价方法进行归纳为：九个系列，29种定价方法。它有助于我们对产品定价有一个较系统的了解。
三、产品定价、变价应考虑的主要因素
（一）、成本
如何以规模经营，科学管理的手段降低总成本（原料采购成本、生产成本、物流成本、通路成本、传播成本、交易成本等），具备最低的总成本，才具备最强的竞争力，具备最低的总成本，才能得到最大最稳固的市场，这属于企业管理的范畴。但这也是如何合理、正确定价的前提条件，只有具备了最低的总成本，才能运用最具实力的产品价格回归真实的最佳定价法。
（二）、竞争与需求
定价必须考虑与同类竞品相比自身的优劣势，从品牌影响力到内在质量、包装、通路、广告力度等，再加上产品目标市场的需求量和消费者接受能力及竞品的实力和威胁。市场需求可分为：满足市场需求、刺激市场需求、创造市场需求。市场竞争可分为：守势竞争、攻势竞争、迂回竞争。攻势竞争可以采取主动的适当变价，抓住时机抢占渠道、抢占仓库、抢占资金、抢占终端，对竞品进行有效的封杀、阻断。
（三）、其它重要的因素
由于市场经济的逐步成熟，政策和市场环境的变化，除特殊行业外，物价局等管理部门已从原来的直接管理价格转变到了宏观控制。也就是说定价的主体，实际上是企业和每个流通环节的商品所有者。
1、目前一般企业只定出厂价，各级批发价和零售价让其自由发挥。虽然同一种产品规格包装在同一地区都会出现很乱的价格，如，可口可乐（500ML），超市卖2.2元/瓶，零店卖2.5元/瓶，而有些零店（车站、码头）卖3 元/瓶，还有的地方（酒店、歌厅）卖5元/瓶。但是市场是个大杠杆，会进行动态平衡的。如果把它定死了，反而不好。可口可乐曾出过一批，直接在包装瓶上标明建议零售价2、3元的500ML可乐包装，结果失败了。
2、企业定价除应考虑上述的基本因素之外，还必须要重视给每一个可能出现的商业环节制定一个指导价，必要时还要强力维护。如，中国饮料行业中某大企业某产品，出厂价是30.5元/箱，而批发商一般却以29.5 元/箱卖出去，结果乱了市场，造成了公司销售量的严重下降。只有对各级经销商，严格要求按照公司规定的各级顺差价格执行，违者严加处罚，才能维护好市场秩序。
3、企业还需要为商业流通环节考虑一个合理的利润空间。如，某公司生产的小瓶可乐，出厂价1.1元/瓶，从成本、利润、需求、竞争等方面都考虑的很周到，但是忽略了零售的定价困难，经过二道批发到零售商之手，该产品的价格为1.35元/瓶左右，零售商买1.5元/瓶，认为利太薄不合算；卖1.6－1.8元/瓶，按说是合理的，但是现在的消费者，在路边小店的即兴消费不习惯找零角，如果买二元一瓶又太贵了，没有竞争力。结果，一个很好的产品却因定价问题而丧失了市场。
（四）变价的有效控制
产品入市后的定价既要稳定；又要根椐具体情况进行必要及时的变价。稳定的价格可使产品销售的每一个环节顺其自然、正常有序的流通；及时合理的变价可使产品价格更合时宜、更具竞争力。决定产品变价有四个主要因素：
其一，产品的生命周期分为四个不同的阶段：介绍期（引入期）、成长期、成熟期、衰退期。产品处于不同的生命周期应采取不同的价格策略。新产品在进入市场的初期往往是定价不变，优惠力度加大：免费品尝、特价展卖、买一送一等等。其实这是一种有效的变价策略，让消费者了解、熟悉、接受该产品。康师傅上个月在重庆将原价3元/瓶的茶饮料以1元/瓶的低价入市，反响很大。
其二，产品适销一般可分为三个不同的季节：淡销期、平销期、旺销期。不同的适销期所采用的变价方法也不同。淡销期和旺销期的价格往往比较坚挺，而平销期却往往是转季期，如10—11月和3—4月份是饮料产品变价的关键期，在产品进入淡销期之前要及时变价，抢占渠道和终端，把渠道和终端的货压足。因为淡销期客户是不愿意多进货积压资金和仓库的，在优惠价格的驱动下，一旦进足了百事可乐就不会再进可口可乐，它不仅占据了淡季的主要销量，而且占据了淡季的主要陈列面，加深了品牌的影响力。但是变价要及时、准确，不能盲目，变价的时间先后、降价幅度大小都要很好的把握，变价时间过早、降价幅度过大都会影响品牌形象和企业利润；变价过晚，降价过小又会让竞争对手领先，造成被动。
其三，不同区域市场，其同类产品的竞争激烈程度是不同的，根椐竞争者的变价应采取相应的对策。目前的饮料行业已进入了竞争激烈的微利时期，一般情况下不宜采取降价竞争，恶性竞争出现的副反响是众所周知的，但是竞争又是不可回避的。笔者认为，根据实际情况采取局部区域性竞争比较有利。同一产品的竞争不一定非要在全国市场全面降价竞争才能体现优势，比如旭日升与康师傅的茶饮料在同一地区双方的市场基础，康师傅略占上风，旭日升采取及时准确的变价才可能抢占对手的市场份额，反之是无为的。区域性的变价还必须控制好内部跨区域的冲货。
其四，企业的生产能力过剩或供不应求；市场占有率下降或上升过快；企业总成本比竞争者高或比竞争者低。最后的变价和竞争还是得取决于企业的综合实力；取决于企业的规模经营；归根到底还是要回到企业产品总成本的问题上来。
根椐以上四个因素综合考虑产品的变价策略。
产品变价后可能会出现二方面的情况：
1、降价后的反应
A、消费者认为该产品老化了，将被新产品所代替，或者是质量下降，销售不畅，价格还要进一步下跌。
B、使消费者认为物有所值，销量有所提升，能挤占一部分竞争者的市场。
C、迫使整个行业的价格下降，以刺激市场需求。
D、有可能导致行业中恶性的价格竞争。
E、降低了中间商（经销商）的利润和积极性。
2、提价后的反应
A、消费者认为该产品很畅销，不赶快买可能还会提价。
B、消费者认为企业想尽量取得更多的利润，物非所值。
C、让竞争对手有抢占市场份额的机会。
[关键词] 技术创新 创意来源
对于技术创新创意来源，学术界和国外领先企业已经给我们提供了很多研究成果和实践经验。一般认为，创新的来源有如下几个方面：第一是顾客需求提供的线索；其次是同类技术线索；再次是科学研究成果的应用。
浙江大学陈劲在《技术创新管理方法》中提出，创新思路的信息来源可分为内部与外部来源。在内部来源中包括企业内部研发部门及营销、生产等部门。在外部来源中包括商业来源（顾客、供应商、竞争对手、咨询公司等）、教育与研究机构（学校、科研机构等）、一般信息源（学术会议、期刊、展览会、专利等），以及政府计划与指导的作用等。
在廖瑞聪的《创意来源、技术、筛选、评鉴之研究》一文中对创意来源总结如下：彼德・杜拉克（Peter Drucker）指出，大部分创意来自刻意、有目的寻求问题的解答、或取悦顾客的机会。创意有六个来源：新知、顾客、领先使用者、共鸣设计、创新工厂与秘密计划、创意的公开市场。另外，创造性发明问题解决理论也提供许多科学性的解决方案，但较倾向于研发人员如何运用系统分析的方法，提出不同的创意，以供筛选与评鉴。
美国企业开放式创新特点包括创意外部化，向全球寻求创新构想与研发成果；注重从大学获得创新“种子”和人才；通过引进不同的技术来源，进行相应组合，实现集成创新；通过并购，进行技术集成和市场整合。相对于美国企业的开放式创新，日本企业则非常重视员工隐性知识的挖掘和利用。
技术创新创意来源几乎包括了企业内部、供应商、经销商、客户、竞品、高校科研机构、其它行业产品、专利等各个方面，那么企业大多数的技术创新创意来源是否集中于某几个方面？企业是否可以根据自身技术创新投入情况，有针对性地选择科技投入重点，从而提高科技投入产出呢？
为此，我们组织了珠三角制造企业技术创新创意来源的问卷调查。珠三角制造企业数量众多，约有二十万家以上，其规模、技术水平和能力差异大；以机电类企业为主，有外资企业，有民营企业，也有国营企业。考虑到技术创新管理的复杂性，特别是需要技术研发、生产、销售、供应商、客户等的合作和有效沟通，故本次调查主要针对珠三角那些有明确的产品系列、具有一定的技术创新能力和完善的新产品开发、生产以及销售体系的制造企业。
调查时间从2008年8月开始，到2008年10月结束。调查内容涉及企业技术创新基础支持要素如技术规划、组织文化状况；企业技术创新创意来源要素状况；企业技术创新创意方法要素状况等共50个指标。参与问卷调查的企业行业有机电类、生物医药类等；规模以4亿～40亿元和40亿元以上为主；企业类型包括民营、国营、外资企业等。
通过对珠三角制造企业技术创新创意来源的问卷调查和分析研究，我们发现，技术创新创意来源活动符合程度排序结果如下：
从以上排序我们可以看到：
1.因市场需求产生技术创新创意来源指标总得分高于因技术进步产生技术创新创意来源总得分，这说明市场推动技术创新的力度要高于技术拉动技术创新的力度。
2.企业高层对市场需求的洞察得分最高，其次为企业高层对技术发展的洞察，这说明企业高层在技术创新创意来源中所起的作用是非常大的。
3.技术人员技术创新提案和营销人员市场需求并列第三位，这说明技术创新创意来源中，直接面对技术、产品和市场的技术人员和营销人员最熟悉技术和市场发展趋势以及企业需求，因此能提出符合企业发展需求的技术创新创意。
4.从排在前五位的技术创新创意来源我们可以看到，来自于企业内部的技术创新创意占主流，处于企业经营前线的企业高层、营销、技术人员是技术创新创意来源的主力军。
5.对于与高校科研机构的合作，企业一般需要较大的科技投入，但排名却比较靠后，说明此部分来源对企业技术创新创意贡献度不是很大。那么是否不同的企业类型、规模在此方面是否有所不同呢？为此，我们又分类分析了国营、民营和外资企业以及年产销规模不同的企业技术创新创意来源排序，发现结果都比较类似。这说明高校科研机构的研究成果距离市场和商品化以及为企业创造效益仍有一定差距。
从上面的问卷调查和分析我们可以得出结论，企业技术创新创意来源主要是企业内部高层、营销技术人员，企业可以根据经营发展需要确定技术创新投入的重点，提高技术创新投入产出，从而最大程度地提高技术创新对企业带来的效益。
参考文献:
[1]陈 劲 王方瑞:技术创新管理方法.北京:清华大学出版社,2006
[2]刘海波:技术经营论.北京:科技出版社,2005
[3]谈 毅 仝允桓 李雪凤:基于技术路线图的产业创新模式：一个选择性评述.研究与发展管理，2007年第4期
11月2日，华晨金杯在北京了旗下全新轻型客车――新快运，售价区间为6.98万-7.48万元。
金杯经销商身份已经超过14年的北京三江金客汽车销售公司的负责人解宇对《汽车商业评论》说：“应该能够大卖。”
作为金杯品牌最新的商用车型，新快运是继1989年金杯与丰田进行技术合作，引入丰田海狮轻客后的第七代产品。
新快运依旧定位于以装载量为功能诉求的轻客，基于金杯G平台打造，具有3430mm的超长轴距，当车内双排后座椅翻起时，客舱空间达到6.8m3，可装载94只标准纸箱，较同级别竞品多装11个之多。
大空间是商用车的一个考量标准，但实际操作中也要考虑到车身承载系数以及车辆承载后的速度稳定性。金杯新快运采用三片式变截面钢板弹簧结构，其1080kg的超强承载力远超同级别竞品。
“新快运在装满60桶16kg的桶装水后，整车离地间隙仍大于竞品。”华晨汽车集团销售公司副总经理穆天宇这样告诉《汽车商业评论》。
对于一款上市新产品，其经销商有着春江水暖鸭先知般的市场嗅觉。新快运以6.98万起价入市，突破同级车大多8万元起的价格底线。
“最重要的是这款车无论外观还是内饰，以及使用功能上都比这个价位的竞品明显上一个档次。”解宇用了一个词来形容，“高级感”。
新快运采用与更高级别的金杯阁瑞斯相似的造型设计，不同的是前脸采用了海狮的网状格栅加大尺寸灯组造型，经过全新设计的内饰无论是用料还是造型都有很大的提升。
在中国，很少有一个品牌能够代表着一个车型或车系，轻客代名词的“金杯”算是一个。1979年中国最早的10座面包车在华晨金杯的前身沈阳轿车修配厂诞生。一经面市，就获得了市场的极大追捧，到1980年代末，年产已达到1万辆。
1989年金杯客车与丰田技术合作，引进海狮轻客产品，率先开启我国轻客制造的国际化道路。两年后的1991年11月，第一辆具备当时世界先进水平的金杯海狮下线，一举奠定了金杯技术领先于同行业的地位。
随后一系列新产品相继面世，金杯品牌一度达到轻客市场70%以上的市场占有率，被誉为中国“汽车工业奇迹”。
时至今日，中国轻客市场发生了翻天覆地的变化，十几家品牌已经形成了日系、欧系两大阵营。而以金杯为代表的日系，凭借经济省油和质量可靠，在轻客领域已经走在行业前列。截止到2015年金杯已连续19年稳居国内轻客销量第一的位置，销量过150万辆。
继2013年销量突破10万辆大关后，在2014年商用车整体销量下滑的形势下，金杯仍以同比12.2%的增速达到11.65万辆的销量。2015年金杯依然是轻型客车的销量主力军，占到整个轻型客车市场份额的21.7%。
虽然一直保持市场领先优势，但随着江铃、北汽福田、上汽大通等一系列竞争对手的进入轻客市场，金杯仍面临着很大的压力。这家老牌企业开始从产品和品牌角度出发，开始转变。
在近30年的发展过程中，根据市场需求及定位，金杯逐步形成了四大产品体系，即经典金杯、格瑞斯、大海狮及新海狮系列。其中经典海狮将占领四、五线城市商用；阁瑞斯、新海狮系列主攻高端商务及企业通勤；大海狮主打商旅，此次上市的新快运则主攻大中城市商用，已基本完成了轻客商用车市场的全面覆盖。
对于日渐崛起的家用MPV市场，金杯也有所谋划。华晨汽车常务副总裁刘同富表示2017年将推出前置前驱平台的7座MPV，实现产品转型。特别是对于五、六线城市市场，将会推出一系列小型SUV、MPV产品，以填补市场空缺。
在品牌建设方面，其宣传重点开始从以往主要针对企业、事业单位和政府职能部门等大客户向中、小客户转变。针对这些大多数处于创业阶段的年轻化群体，金杯更注重与他们的互动。
比如通过品牌植入等形式，让目标客户群体更加了解金杯品牌。当前网络热播的电视剧《警花与警犬》，剧中所有警务用车均为金杯系列，极大地提升了金杯品牌在年轻群体中的知名度。
春节期间一向是酒产品的消费旺季，送礼、自饮，市场需求旺盛，广告主自然也不会错过这一难得的营销时机。通常在春节前一个月左右，各类酒品牌都会纷纷加大广告投放力度。随着2010虎年年味的渐浓，充斥于各主流电视频道黄金时段的酒品牌广告拼得也是越发火热，以CCTV―1新闻联播前广告时段为例，广告撞车现象较为严重，稻花香、河套王、汾酒、迎驾贡酒、茅台迎宾酒、同洒茅台等品牌广告混战一团。
广告扎堆传播，就单一品牌而言，必然会导致受众原本就分散的注意力更为弱化，品牌记忆效果就更可想而知。对此，劲牌有限公司品牌管理部经理覃文钊在接受《广告主》杂志采访时认为．如此撞车现象是广告主在进行广告投放的过程中应力求避免的，因为其显然不利于目标人群对品牌信息的接收。 “劲酒在日常的电视广告投放中，较为重视广告传播的环境，虽然可选择的广告资源有限，但也会力求避免与同类竞品或品质较差产品的广告相邻”，覃文钊表示。不过，在营销专家谢佩纶看来，因为稻花香、河套王、汾酒、迎驾贡酒、茅台等酒品牌的定位不同，各自的消费群体、重点区域也不一样，所以相互间在一起投放广告不会有过多的竞争影响， “只要市场、消费者不撞车，广告撞车也没关系”。
因为每个企业都想在销售旺季有所作为，所以，广告撞车有时是难以避免的，那么是否有什么办法，可以让品牌在拥堵中脱颖而出呢?引力媒体媒介策划总监侯明廷在接受《广告主》杂志采访时认为，若要在广告撞车中实现较好的传播效果，考验的仍是广告主能否拥有更好的创意和上佳的媒介传播策略。
这主要是因为在中国商业联合会、中华全国商业信息中心联合的年度中国商品销售统计结果中，伊利占据了2014年全国乳制品综合市场、奶粉市场、冷饮市场、液态奶市场以及儿童奶市场5个市场占有率第一位置。伊利的市场地位不仅是中国乳业市场版图的重要量子，也代表着中国乳业产业发展的诸多趋势。
趋势一：乳业市场增长空间广阔
当前，我国居民收入倍增、中产阶级规模壮大以及新型城镇化的持续推进等因素，共同推动了乳品消费升级，国民饮奶量将逐年上升。
前不久，全球乳业论坛组织（Global Dairy Platform，简称GDP）在上海召开亚太乳业峰会，伊利集团董事长潘刚就明确指出，首先，随着中国城镇化的推进，中国市场特别是中西部区域市场的乳制品消费潜力巨大;其次，居民人均可支配收入快速增长促进消费升级，为乳制品市场带来良好发展机遇;最后，中国老年人口不断增长、健康意识增强，老年乳品及保健功能食品有较大发展机会。
对此，专家表示，面对市场机遇，乳企要根据市场需求的变化，不断推进产品创新，才能处于市场的优势地位。
趋势二：“强者恒强”市场格局强化
当前，乳业市场的集中度进一步提升，强者恒强的趋势已经显现，伊利的行业领导者地位不断强化。而这种市场地位的取得完全取决于伊利液态奶、冷饮、奶粉、酸奶每条产品线的科学布局、发展态势均衡，从而更好地满足消费者需求。
伊利在各品类细分市场均拥有众多明星产品，牢牢占据市场“头把交椅”，引导市场消费走向。金典有机奶、舒化奶、QQ星儿童成长牛奶、畅轻、每益添活性乳酸菌饮料、巧乐滋、金领冠幼儿配方奶粉等产品就是典型代表。其中，伊利QQ星儿童成长牛奶的销售份额更是达到主要竞品市场份额的1.8倍。
不仅如此，伊利还不断拓展产品的领域，去年推出了首款植物蛋白饮品――核桃乳，创造了伊利订货会有史以来最大的订单量。
按目前公开披露数据，2014年前三季度，伊利的营业总收入达到420.70亿元，利润总额达到41.48亿元，全年营收有望持续领跑中国乳品消费市场。
趋势三：“互联网+”满足消费新需求
面对移动互联网浪潮，消费者在购买乳制品时更多地习惯利用移动互联网技术，更为便捷地购买到心仪产品。为此，伊利和各大互联网巨头达成了战略合作协议，开启了一系列中国乳业的“触网初体验”。
初级阶段：产品分类运作
经销商经销的产品品类众多，根据销量和利润等特征，可以分为主打、一般和高利等三大品类：
主打产品
主打产品销量大，单件毛利不高(最畅销品牌的产品经销毛利为3％～8％)，周转快(厂家设仓的一级商和市内二级商一般每天至少周转一次)，厂家产能充足且支持力度大，消费者接受度高，能维护忠诚客户和渠道稳定，带动其他产品销售。主打产品就是降低边际成本、获取利润和现金流的主力产品。
操作主打产品的主原则是：资源聚焦，渠道聚焦，作为撬动总销量的武器。
此类产品单品数一般确定为3个以下，主打单品越少，资源越集中，穿透力越强。单品销售占比最低应保持20％左右，综合占比最低应保持40％以上，才能保证足够的带动力和流动资金的正常周转。当然，这个比例不是绝对的，应由厂方实力、产品毛利水平、流动速度和竞争环境来决定。
此类产品流动性很大，必须保证安全库存和货源充足，必要时可将安全库存系数提高30％以上。为了获得充沛的现金流，在定价方面，单位毛利不可定得过高，著名品牌要参考对手的情况，设定在行业毛利率范围之内。
一般产品
一般产品的单品数多，市场需求稳定，每个单品都有一定销量，但都不属畅销之列；利润比较适中，厂家广告促销支持少或干脆没有，多数产品的产能有限，经销商通常也不将其作为重点推广，而是跟随主打产品，作为护翼和补充。
这种产品客观上可以起到跟随畅销产品配货的作用，并降低运输成本。比如本来一个主打品下游经济订货量是10件，那么再配6个其他单品各1件就可达到16件，增加了销量，送货效率也提高了。
但该类产品的厂家支持力度小，容易被销售人员忽视。因此对此类产品，必须时刻追踪销售员开发终端情况，要求增加单品数、占据有利的排面和陈列位置。
此类产品品种多，管理难度大，订货复杂，很容易受其他产品或市场环境影响，形成滞销积压，所以要经常检查库存，安全库存以不断货为原则。一旦积压，要迅速处理，拖久了再处理，产品容易死掉，烂在手里。
高利产品
高利产品的销量占比较低(一般都在3％以下)，但毛利很高(通常是行业平均值的1.2倍～2倍)，通过与主打产品、一般产品的合理匹配，可以创造可观的总体利润。
比起前两类产品，只有积极按照安全库存(安全系数控制在0.9～1.1)和经济订货量进行操作，才可能提升高毛利产品的流动性。可以人为地形成一种半饥饿状态，保持产品的紧俏性和诱惑力。
由于此类产品属于畅销产品的配货产品，所以必须要求业务人员重点推荐，形成一个稳定的客户群和高利润区。
高级阶段：品类组合运作
组合运作，突破总销量
分类完成后，经销商还要根据目标利润，紧盯目标销量，发挥组合优势，快的带慢的，慢的补充快的，达到销量和利润的最大化。
案例：
春节后经销商李老板拿到了异地小厂“大姚”牌的7个新品雪糕，质量与大厂不相上下。“大姚”对新品大幅度买赠促销，他便压了5000件货(商品3500件，赠品1500件)，计划1个月内清库。
但前期市场预热较慢，终端反应冷淡，1个月内只售出了1100件(买10送1，商品1000件、赠品100件)，剩余的3900件货把库位塞得满满的，其他畅销品根本进不来，老李要急疯了。
大家分析讨论后发现了以下问题：
老李在销售“大姚”雪糕时，定价全部与行业排名前三的竞品接近，高于当地小品牌5％；
当地小厂在春节后曾短期对经销商推行10％的让利，老李现在给出的利润有很大优势；
分析销售记录后发现，在7个新品中有2个相对畅销产品、销量比其他5个产品多10％。
最后商定了解决问题的思路：调整产品价格，选择重点产品和重点渠道，运用终端促销，通过销量爆破，迅速消化库存并启动市场。
将“大姚”的价格调低5％；
将2个相对畅销产品确定为主打，4个销量在其次的确定为一般产品，1个销量最小、档次又较高的杯类产品确定为高利产品，其中，主打产品和一般产品的毛利与竞品一样，高利产品因竞品无此类产品，所以将毛利从12％调高到15％；
推出一套直接对终端的促销方案：同时买主打产品“小阿哥”和“小黑哥”各1件，送1件一般产品“小豆冰”，而且限时三天，限量抢货——因为只打算拿出赠品中的500件“小豆冰”来撬动市场，重点针对学校和家批店促销。
结果促销活动顺利完成，而且在强力推荐下，顺利带出了一般产品和高利产品共300件，此次活动共消化了库存1800件，库存还剩2100件(赠品900件)。
这些重点终端在暴利的刺激下，纷纷向消费者推荐“大姚”雪糕，销量激增。刚开始，竞争对手以为老李在处理积压货，等他们反应过来，终端冰柜里已经没有位置了。
一周过后，其他小厂产品几乎销量减半，终端要货订单却如雪片般飞向老李，主打产品出现了断货，余库的1200件产品中900件赠品是净利了！销售趋势良好，老李还在不断进货，整个市场顺利启动了起来，这一结果远远超出了老李的想像。
动态运作，突出重围
产品分类会随着市场环境、厂家推广力度以及消费者需求的变化等原因而转化，原来畅销的主打产品会变成一般产品，原来流动慢的会变为流动快的。
因此，应根据产品表现和终端调研，以及口味测试，在一般产品或高利产品中选拔有潜力的单品作为第二梯队的主打产品，在原主打产品增长放缓时，可以直接调低后备主打产品的毛利(或通过促销的方式释放给下游渠道)，推动它进入主打行列。
案例：
A公司正式进入上海市场时，借助电视广告，主打产品“酷可飞”开始渗透上海，小有销路，也带动了10多个产品的销售，只是整体状况不温不火。
1999年初，A品牌派出销售部副总监张总坐镇上海。张总上任后，首先分析了各单品3年来的销量，发现“酷可飞”一直呈下滑态势，而与其口味相近的“荷俏鲤”虽是一般产品，但每年都在缓慢上升。张总为此走访了市内各大二批商，发现主要原因有三：
一是当时A品牌除了电视广告和少量奖励总经销外，再无任何渠道推广活动，这也是A品牌当时在全国的一贯做法，而上海的同类竞品的推广手段却相当多样；
二是定价不合理：“酷可飞”零售1.5元，该产品只留给二批10％的利润，而当地大公司和国际品牌给二批的利润却高出5％甚至更多，加上各种返利、促销，利润丰厚；
三是“酷可飞”产品老化，被当地新出现的同类型、同价位竞品截去。
一番调研后，张总认为如果继续推广“酷可飞”，不会有大的突破，而且还会因上海政策倾斜影响周边大市场，所以决定将市场反应良好的“荷俏鲤”作为第二梯队的主打产品。
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