时间：2023-05-28 08:21:46
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关键词：人力资源战略 规划
企业间的竞争也就是人才的竞争，已经是公认的事实。而围绕“人”产生的许多问题也越来越让企业主感到困扰。一方面由产业的多元化发展与环境变化的增加使得企业对于专业化人员的需求不断提高，但却经常发现内部员工的能力落差很大，使得企业的规模扩张受到限制，缺乏合适的人才支撑，知识型员工的个人发展诉求变得日益强烈，各层次员工发展需求的差异得不到满足，人工成本的不断增长却无法维持对核心人才的吸引，培训投入持续但不见到员工能力的提升等相关的情形。这些问题如果不能得以解决，就会影响企业的发展进程，削弱企业的竞争能力，最终导致企业战略目标无法实现。信息时代，企业生存环境瞬息万变，如何增强自身的应变能力，充分了解“人”的因素对企业可能的影响，及时采取相关的措施与方案是人力资源战略规划重要的功能。完善的人力资源战略规划体系能够帮助企业发现现有人力资源与未来发展需要的差距，通过分析产生差距的原因，明确未来人力资源开发培养的方向和途径以及面临的潜在风险，并且设计和调整相应的政策和制度，以保证及时适应未来的环境变化，为实现人员的合理配置和有效使用创造条件。
一、何谓人力资源战略规划
人力资源是企业获得竞争优势的重要因素之一，很多企业相当重视对人力资源的整体规划，希望通过有效的人力规划，使企业拥有足够数量和质量的人力资源对企业持续发展，保证企业中长期发展战略的实现。因此，人力资源规划具有战略。人力资源战略规划的意义就是以人力资源具体管理工作的根本出发点，对人力发展、绩效管理、薪酬管理、培训管理等业务管理功能部分进行引导性的作用。朱国勇（2002）认为人力资源战略规划也是企业的管理人员对正在出现的问题的反应，是通过人员管理获得和保持竞争优势的计划，它是一种使人力资源管理与企业战略内容相一致的手段。人力资源战略规划提出总体方向，包括各种不同的行动方案和活动，涉及相关的职能部门以及日后的执行成效，最终有效地提升企业总体竞争力。
惠调艳等（2006）认为人力资源战略规划是企业人力资源管理的基础，为后续的企业招聘、职务调整、员工培训及其职业生涯规划等提供必要的信息依据，从而使各项工作有序开展。如果没有合理的人力资源战略规划，企业的人员补充、晋升、培训等都将出现很大的随意性和盲目性，最终致使人员短缺而影响工作开展或人员过剩而造成人员浪费。
周欢（2007）则认为人力资源战略规划是指根据企业的战略规划，通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给情况的分析和预测，采取职务编制、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计以及未来预算等人力资源管理手段，使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。它源于战略，又涉及招聘、选拔、薪酬、培训等诸多板块。主要目的是为了企业在适当的时间、适当的岗位获得适当的人员，最终获得人力资源的有效配置。
综合以上学者的定义与分析，本文认为人力资源战略规划的意义为：“企业为达成经营目标，将人力资源管理功能结合企业本身的战略发展，进行一系列的管理与控制，在过程当中给与支持与协助，透过人力资源功能体系的运作创造企业的附加价值，最终达成组织的任务。”
二、人力资源战略的形成与人力资源战略规划的目标
企业组织制定人力资源战略之时，必须要考虑到人资单位参与经营战略（Business strategy）制定的层次。如果人力资源管理功能只是因应经营战略的需要支持经营战略目标的达成，这种单向连结的方式称为顺向战略（downstream strategy）。如果是以参与协助经营战略的拟定，将经营战略与人力资源战略内容双向整合，这样的方式可称为逆向战略（upstream），人力资源单位才是真正的战略伙伴（strategic partner），而经营战略与人力资源战略的双向结合也正是人力资源战略形成的基础（李汉雄，2002）。
要形成人力资源战略就需要从企业远景（vision）以及企业经营理念开始。经营者对于企业经营的方向对于市场、客户、员工、利益关系人（stakeholders）的承诺，连带着也就会影响到企业在用人方面的理念。Schuler（1994）在企业远景之下用5个P来说明人力资源战略形成的概念，这五个P包括： 哲学（Philosophy）、政策（Policy）、方案（Programs）、执行方式（Practices）、流程（Process） ，其概念形成如表1所列。
由5P的概念来看，就可理解人力资源战略发展的程序。首先要由企业的远景规划出未来企业希望达到的境界、组织的用人理念、人力管理的指导方针，在指导方针引导之下，企业应该采用哪些战略以及方案与执行流程来达成企业目标。若是从战略伙伴逆向战略（upstream strategy）的角度来看，人力资源主管需要清楚地了解企业人力资源的优势（Strength）与劣势（Weakness），配合企业外部市场的机会（Opportunity）与威胁（Threats）提出企业战略规划的建议，例如从人力资源的分析当中提出哪些是企业的核心事业、哪些部份可以进行战略联盟（strategy alliance）、依据组织内外部环境的变化提出人力资源变革战略、组织再造等，这些都是人力资源战略主动的作法。
那么企业进行人力资源战略规划到底需要实现什么目的呢？本文认为，在企业的人力资源战略规划应当实现如下目标：
1.根据企业战略发展目标，制定人力资源发展战略
企业战略发展在不同的时期对人员有不同的要求，这包括人员的能力，知识管理能力，不同专业人员比例等。企业在不同的发展时期也会有不同的工作重点和不同组织型态，都需要有相应的人员要求。因此，人力资源战略规划要符合相应的企业发展规划的规模、组织结构的调整、技术与能力要求、产品开发和市场运营能力等方面的要求。
2.分析企业内外部环境、人力资源管理面临的问题和潜在风险，提出因应方案
人力资源战略规划是对企业人力资源进行中长期的战略规划，要求人力资源管理部门针对总体的人力资源政策、制度、行业内的人力资源市场环境、以及企业面临的潜在人力资源风险和危机等宏观层面进行深入研究分析，为企业人力资源政策和规划的制定提供重要依据。
3.对企业中长期人力资源需求和供给进行预估，进行人力资源职能发展规划
人力规划的重点是人才的供需平衡，通过规划，管理人员努力让适当数量和种类的人，在适当的时间和适当的地点，从事使组织和个人双方获得最大的长期利益的工作。规划由五个步骤构成：确定组织目标与计划、预测人力资源需求、评价企业内部人员技能及其它内部供给特征、确定人力资源需求、制定行动计划与方案以保证适人适位。由规划产生招募、甄选和配置计划、培训与开发方案以及人员晋升和调动。
4.建立核心人员职业发展体系，打造企业核心人才竞争优势
企业对于人才的选拔，尤其是对核心人才的甄选、培养和使用至关重要，其数量和质量水平直接关系到企业核心竞争力的整体水平。建立企业核心人才的选拔和规划体系，是保证企业核心人才队伍持续发展的条件基础。所以，集团总部需要根据企业发展的客观需要，明确集团核心人才的范围和选拔标准，从而指导下属企业推荐或遴选核心人才。
5.因应环境对人力资源管理政策和制度持续改善
为了实现企业人力资源发展战略，保障未来人力资源的有效供给，落实核心人才职业发展规划等，人力资源单位必须制定和完善企业中人力资源管理方面的相关政策、制度。对哪些政策需要修订或建立，主要的内容框架以及时间计划等都是人力资源战略规划的内容之一。这里所指的政策、制度是关系企业总体的人力资源政策制度，诸如内外部招聘政策、薪酬政策、人才培养计划、绩效管理制度接班人计划等等。
总结以上的五项重点，作者将人力资源战略规划与企业战略的关系以下图表示，可以让读者更明确了解到彼此的关系。
三、人力资源战略规划的流程
当了解到人力资源战略规划的形成以及目标之后，需要进行战略流程规划。本文提出人力资源战略规划流程模式作为实际执行的框架，并以此框架进行流程规划说明，如图2所示。
1.检视企业的战略与目标
企业战略及目标是企业经营的总体方向，所有的单位在进行功能性的战略规划时都需要先明确地了解企业的总体战略与目标，才能够依据大方向进行功能性目标以及战略的展开。
2.决定人力资源目标
确定企业整体战略及目标后，人力资源管理者需要针对所属的功能别进行目标的设定。目标应该直接来自于人力资源战略所进行分析，依据企业经营发展的战略确认具体的目标。无论是在任何背景之下所订的战略目标，都必须要明确地订定出来才能够确保所有的管理活动都是朝向战略目标趋近。
3.内外部的环境评估
环境因素对于所有企业来说都是具有重要的影响性。外部环境因素包括劳动力市场因素、经济环境、政府法令法规、社会的价值观、科技发展因素、工会与利益团体、国际总体环境等因素，都是评估外部环境需要考虑的项目。内部环境因素如企业内部的人力供需情形、组织文化、员工士气、组织结构、招募甄选、训练发展、薪酬体系、绩效管理体系、劳资关系等人力资源管理功能因素等都属于内部环境需要评估的项目。当面对这些内、外在环境因素的趋势时，对于人力资源管理的涵义、这样的情形是机会或者是威胁、未来的趋势等这些因素，都需要经过审慎的评估。
4.拟定人力资源战略
人力资源战略是指根据企业的战略规划，通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给情况的分析和预测，采取职务编制、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计以及未来预算等人力资源管理手段，使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。人力资源的战略需要能够与组织当中的层级相互配合，有效协助企业达成目标。
5.发展人力资源方案
当确定人力资源的战略之后，战略方案就会被提出并确认。方案的项目可以依据人力资源管理功能划分，如人力规划、人才雇用、评估、薪酬训练与发展等方向来考虑。兹整理人力资源相关项目的战略管理议题，如下表2所示。
6.执行人力资源方案与评估执行成效
在人力资源规划战略所形成的方案，最终还要在方案执行阶段付诸于具体实践。方案执行阶段的关键问题在于必须确保要有专人负责既定目标的实施，并且这些人要拥有保证这些目标实现的必要权力和资源。关于执行过程进展状况的定期报告，以确保所有的方案都能够在既定的时间里执行到位，并且方案执行的初期成效与预测的情况是一致的。
四、如何有效执行人力资源战略
企业对人力资源应有足够的认识和高度的重视，人是企业发展的核心，是企业存在的基础。所有的价值活动都是以人为载体从事相关的研发设计、生产制造、包装出货、销售并提供服务，这些都与人息息相关。因此，做好人力资源战略规划，才能够使企业更好地生存和发展。如何实现人力资源战略规划的有效执行，本文提出以下论点作为参考。
1.经营管理者需要认知人力资源战略性规划与企业战略的依存性
企业的核心竞争力是人，人是知识、技术、创新与行为的所有载体，是企业生存和发展的基本而又最重要的动力。Ulrich（1991）提出企业战略与人力资源战略的相互依赖关系以及所构成的人力资源战略管理与企业竞争战略与人力资源战略彼此影响，如图3所示。只有善加运用组织所有的人力资源，发挥人的潜能，企业才能在激烈的竞争环境当中生存。企业战略与人力资源战略的依存是高度相关的，做好人力资源的战略规划，与企业战略相互结合，使人力资源发挥最大的效能，方有可能在竞争中获得胜利。
2.人力资源战略规划制订要符合企业整体发展战略
企业人力资源战略规划，应根据企业战略规划的总体目标及阶段要求来分步制定。企业战略发展在不同的阶段对人力资源的战略也会有不同的要求，负责进行人力资源战略规划管理者应当要随时针对战略需求进行动态调整，要符合相应的企业发展规划的规模、组织结构的调整、技术水平、产品开发和市场的开发、客户服务质量、服务度等各方面的要求。
3.维持企业内部的人才与适当引进外部人才
企业要着重开发企业内部人力资源以及适时的引进外部人才，维持组织人力资源的需求。内部人员对企业熟悉但有时候比较欠缺新的经营管理理念，外来人员虽然在刚进入新的组织初期对运作缺乏熟练度，但可以给企业带来新观念、新技术。适当地引进外部人员可以让组织引进不同的做法带动能力更新与提升。因此，要充分认识到内外部人才的互补关系，要重视和善于利用企业外部人才为己所用。
4.建立以知识管理为基础的人力资源管理活动
在知识经济的环境下，对于以知识能力为主要竞争优势来源的企业而言，如何做好知识管理，有效激励组织内部成员对于知识的吸收、创造、累积与维持，无疑是最重要的管理活动。由于知识本身是无形的，因此知识管理活动应着重在人力资源管理活动上面。人力资源为组织核心的战略性资源，再加上资源本身所具有的内隐性（implicit），不若外显性（explicit）知识可透过信息系统加以储存与管理，故人力资源管理者在知识管理上扮演着非常重要的角色。在大部分的组织里，知识仍然是权力的来源，对于讯息掌握越高，权力就越集中。分享知识就像是分享权力，如果没有任何激励措施去促使员工分享知识，员工仍会不愿意和他人分享所知，人资管理人员应该可以协助组织透过管理制度的订定，促进及奖励员工分享知识，建立以知识管理为基础的管理活动，使人力资本的使用更有效果。
综上所述，21世纪是知识经济时代，一个人才主导的时代。无论任何企业或是组织，拥有高水平、高素质的人才梯队，就能够赢得竞争的优势。合理的人力资源战略规划不仅有利于人力资源的合理配置和动态平衡，而且有利于企业战略目标的实现。同时，优质的人力资源稀缺性和现阶段员工较高的流动意愿，进一步强化了人力资源规划的战略地位，企业必须将其作为战略制定和实施的重要组成部分。除此之外，人力资源战略规划必须与企业人力资源管理的其它体系，如绩效评估体系、薪酬体系、培训开发体系、招募任用体系等相互配合，通过这些系统的运作与配合使人力资源战略规划的结果得到具体的落实，力争人尽其才、才尽其用，实现企业人力资源的合理配合和有效开发。所以对人力资源管理应站在战略的高度。吸引人才、留住人才、培养人才是人力资源战略管理的重点。所有的企业理论，无论是现在还是未来，都不能脱离人来谈战略规划，这也说明人力资源战略规划对于提供企业的竞争优势扮演着重要的角色。
参考文献
[1]王学军，陈武，王肃.能力导向的人力资源战略规划构想[J].科技创业月刊，2004（10）：56-58
[2]朱国勇.应对复杂的环境，通过人力资源获取竞争优势——浅谈人力资源战略规划的意义和范围[J].人口与经济，2002（10）：33-35
[3]李瑞国.浅谈中小企业人力资源战略规划中的几个问题[J].铁道物资管理科学，2003（4）：42-43
[4]李汉雄.人力资源策略管理[M].广州：南方日报出版社，2002
[5]周欢，王卫民.基于人力资源的战略管理[J].企业家天地，2007（12）：137-138
[6]惠调艳，朱悦，杨蓬勃.知识型企业人力资源战略规划研究[J].商业现代化，2006（5）：220-221
关键词：房地产 代建 人力资源战略规划
一、集团化房地产代建企业运营模式简介
1.集团化房地产代建的定义及分类
房地产代建是由拥有土地、资金的委托方发求，由拥有项目开发建设经验的专业代建方承接，双方通过平等协商建立合作关系，最终实现共同盈利的一种商业模式。根据委托方的性质不同，房地产代建模式可分为商业代建和政府代建；其中商业代建又分为项目代建和资本代建两类，其主要不同在于前者委托方多为实际经济主体而后者委托方多为外部资金。
由于房地产代建业务以品牌输出、服务输出为基本操作模式，故而代建企业通常具备较高的品牌积淀与人员规模，也较容易实现集团化运营。因而，本文主要讨论集团化房地产代建企业的运营模式以及与之相对应的人力资源规划。
2.集团化房地产代建企业的运营模式
在房地产代建模式中，委托方负责筹措项目开发所需全部资金，拥有项目开发中的投资决策权、监督权、建议权和知情权，享有项目的投资收益，承担项目投资风险。代建方主要负责投资咨询、项目公司组建、前期管理、规划设计管理、工程营造管理、成本管理、营销管理、竣工交付管理等开发全过程的管理与服务，并依据项目销售或利润总额收取佣金。
由此，集团化房地产代建企业主要采用“集团公司-区域/城市公司-项目公司”三级管控模式，由集团公司制定总体发展战略、考核项目关键指标并进行产品研发，由区域/城市公司进行新项目拓展及已落地项目运营管控，同时进行人力资源储备、项目团队组建与调配，由项目公司进行产品营造与销售。
二、人力资源战略规划对于集团化房地产代建企业的意义
人力资源战略规划是指根据企业发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务，满足这些要求而提供人力资源的过程，其与集团化房地产代建企业的生存发展密不可分。
1.房地产代建模式的存在基础
目前，代建业务诉求主要来源在于，部分拥有资金或土地资源的企业或地方政府并没有房地产开发或高端物业营造的经验，需要更具影响力的房地产品牌和产品来确保项目的品质、议价能力与盈利水平。因此，代建方通常是高端房产品营造的代表企业。在委托方与代建方就产品营造的各项标准达成共识的根本前提下，品牌输出的高质量和一致性是代建模式存在和发展的关键，代建方要实现规模化经营，必须高度重视内部人员招聘、培养和输出的质量和效率，以保障自身品牌的同质化输出。
2.人力资源战略规划对于集团化房地产代建企业的意义
一切产品营造的核心均在于人的劳动。对于集团化房地产代建企业而言，其欲拓展更多代建项目，实现稳定盈利与扩张，必须保证项目管理团队的高质量输出。因而，针对可能的人员需求、供给情况做出预测，并据此进行人员储备与合理化调配的人力资源战略规划便显得尤为重要，其直接决定了集团化房地产企业的发展规模乃至品牌价值。
三、集团化房地产代建企业人力资源战略规划的实施要点
许多学者对人力资源战略规划的内容进行了划分，结合目前主流的划分模式与企业运营实际，集团化房地产代建企业人力资源战略规划的实施要点主要包括以下三个方面：
1.人员招聘与内部调配规划
集团化房地产代建企业人力资源战略规划的基础是项目拓展与项目运营的计划与节奏。企业须保证项目拓展、运营管理部门与人力资源管理部门信息通报的及时性与有效性，及时制定与调整人员配置。一方面通过有计划地吸收外部人员，加强对工程管理、人力资源管理等项目管理核心团队必备人员的储备，一方面有计划地组织内部人员流动，依据项目运营需要，满足人力资源调配的需求。
2.员工职业生涯与成长规划
除通过人员引进与内部调配满足企业扩张需要外，集团化房地产代建企业还应根据内外环境变化和企业发展战略积极引导员工职业发展方向，及时通报项目最新动态，组织员工根据个人能力、兴趣、个性和可能的机会制定个人职业发展计划。同时，应积极考虑员工发展需要，通过对员工有计划地培训和开发，提高员工能力、引导员工态度，使员工适应未来岗位的规划。
3.薪酬福利与绩效考评规划
为了使员工结构保持在一个恰当水平，提高员工工作绩效，激发员工工作热情，集团化房地产代建企业须根据集团公司、区域/城市公司和项目公司的发展需要制定合理的薪酬福利体系。同时，根据员工发展专业性和职业性的不同需求，设计专业梯队和管理梯队的绩效考评体系，全方位建立健全员工成长与晋升渠道，契合企业发展方向与员工职业生涯规划。
综上所述，房地产代建模式体现了市场经济专业化分工的基本原则，在当前房地产调控的政策环境下，房产品品质日益受到重视，集团化房地产代建企业的发展空间值得期待。企业应认清形势，制定切实可行的发展战略，同时做好人力资源战略规划，保障品牌与产品的优质、高效输出。
参考文献：
[1]卢丹.绿城代建反思[N].中国建设报，2011-8-17
[2]侯光明等.人力资源战略与规划[M].北京：科学出版社，2009
一、理论部分
（一）关于战略人力资源管理
将企业的战略规划管理和人力资源工作相结合，进行统一管理的思想，最早在1981年被提出。在1984年，由迈克尔·比尔撰写的《管理人力资本》专著中，人力资源管理被提升到了战略人力资源管理的新高度。到了1986年，人力资源管理的理论与实践研究的发展及变化得到了归纳总结，让人力资源管理的研究从最传统的人事和人力资源的管理，转向为战略人力资源的管理。有关战略人力资源管理的概念，最早于上世纪90年代初期出现。经多位外国学者归纳和总结后定义为：人力资源是企业组织获取竞争优势的首要资源，通过组织内部的整合和调整，将人力资源管理与组织经营战略相匹配，通过人力资源管理的实践使组织获得竞争优势，最终实现组织战略目标。国内的彭剑锋教授，对战略人力资源管理的概念定义为：根据组织战略和个人职业发展需要，将人力资源作为组织核薪酬政策是企业人力资源管理制度中的重要内容之一，是企业吸引人才的关键因素。合理的薪酬政策除了对员工的招募和流失造成影响外，也会影响到企业自身的经营和发展。因此，根据不同的情况，制定与企业发展战略相匹配的薪酬政策，是企业经营发展的一个关键因素。心能力，通过战略人力资源管理活动形成组织竞争优势，并支撑企业实现战略目标。
（二）关于战略薪酬管理
薪酬即员工的劳动报酬，是员工通过付出劳动所获得的各种金钱收入和其他方面福利的统称，通常由包括固定工资、绩效激励、其他激励、各项福利等四个部分构成。马克思在资本论中提到：工资是劳动力价值或价格的转化形式，而劳动力价值是由劳动者消耗的生活资料（含劳动者自身生存所需的生活资料、劳动者养育后代所需的生活资料、劳动者享受和发展所需的生活资料三部分）的价值决定的。战略薪酬管理，是战略人力资源管理体系的组成部分。其概念是以企业的发展战略为导向，在对企业的内外部环境分析后，设计科学系统的薪酬体系，使其与企业发展战略目标相匹配，并对其进行动态管理，从而有效支撑并促进企业战略目标达成。
二、案例情况
（一）关于D公司基本情况
D公司是一家全国性大型财产保险企业，于2004年进入Y省成立分公司开展业务。经过多年经营积累，在Y省财产保险行业所占市场份额逐年提升，目前已位居Y省前三。在其经营发展过程中，已三次调整过其发展战略规划。下面以5年为一个周期，对D公司的发展战略调整、薪酬政策变化情况做简要概述和分析。为更好阐述D公司在薪酬结构、人力资源情况等方面的合理性和科学性，本文选择T财产保险公司作为对比。T公司也是一家全国性大型财产保险企业，于1994年进入Y省，是多年以来稳居该行业Y省第三的行业龙头，其主营业务方向和种类与D公司基本一致，是D公司在Y省的发展目标和主要竞争对手。
（二）关于D公司战略规划调整情况
1.第一次发展战略规划2004年，D公司初入Y省市场，经过前期市场调研并结合公司擅长方向，确定在Y省集中力量主攻乘用车保险领域。并以此为方向制定了第一个五年发展战略规划，力图实现保费收入快速增加，做大业务规模并取得一定的市场占有率。经营目标：树立品牌，拓展市场，站稳脚跟，建设好销售团队。采取的战略为发展型战略中的密集型成长战略。薪酬政策方面，采用简单直观易统计的固定薪酬+浮动绩效+社保模式。综合薪酬高于同业水平约25%，薪酬固浮比6.5:3.5。迅速吸引了大批同业的优秀员工跳槽，快速建立了销售团队，有效达成了发展战略目标。2.第二次发展战略规划2009年，经过五年发展，D公司在Y省的业务已初具规模，行业排名升至第四。随着经济的快速发展，市场上进入了更多的竞争者，单一领域的业务发展不足以面对更多的竞争，D公司在该年制定了第二个五年发展战略规划。在国家大力发展基础设施建设的政策背景下，依托现有乘用车保险业务，拓展货运车辆、工程车辆和机械设备，以及在建工程保险等非车险业务。经营目标：维持现有业务增长水平，同时拓展业务种类增加新的收入增长点，保证总体收入继续快速增长。采取的战略为发展型战略中的同心多元化战略。薪酬政策方面，在以往的简单模式上进行了一定优化。在社保缴纳部分，将原有按固定基数缴纳，改为随上年度实发收入缴纳，使得社保部分的薪酬大幅增加。在浮动绩效方面，采取轻考核重激励方式，增加各类新业务拓展奖励。优化后，其综合薪酬在行业内排名靠前，薪酬固浮比7:3，有效刺激了销售人员的积极性，快速拓展了业务种类，使D公司经营收入继续保持快速增长，顺利达成了发展战略目标。3.第三次发展战略规划2014年，D公司在Y省的行业地位已较为稳定，占有市场份额接近10%，有了一定的品牌效应，行业地位已逐渐成为其优势，过去粗放的发展方式已不适应当下市场环境，需要改变经营思路。在该年制定了第三个五年发展战略规划，企业发展进入调整优化阶段。经营目标：利用自身规模优势，适当降低保费单价，以获取更多市场份额。保持业务稳定增长的同时管控经营成本，优化销售队伍。采取的战略为成本领先战略。薪酬政策方面，进行了小幅改革，在保证销售岗位薪酬平稳的前提下，进行适当的考核。该次改革将固定薪酬中的30%单列作为职级津贴，与每月考核结果挂钩。鼓励考核优秀的销售人员多拿薪酬，同时督促考核结果不理想的销售人员。改革后，D公司薪酬处于Y省业内平均水平以上，薪酬固浮比为6:4。该次改革在一定程度上降低了销售人力成本，体现了薪酬政策对业绩的激励作用。4.第四次发展战略规划2019年，D公司在Y省的市场份额已超过10%，稳居业内前三。但因前期大量增员，产能提升缓慢，综合成本率屡创新高，业务发展也进入瓶颈期。经营方式粗放、成本管控不到位、资源投放不精准等问题也逐渐暴露。而且全国车险综合政策改革将在2020年施行，届时势必会对其赖以生存的车险业务造成极大的冲击，须针对未来进行提前布局。因此，D公司在该年制定了第四个五年发展战略规划，力图管控经营成本，寻找新的利润增长点，维持市场占有率，提前采取措施应对因车险综合改革导致保费充足度下降造成的巨大经营压力。经营目标：保住利润，优化成本，在保证综合成本率可控的情况下，让资源应用尽用，成本管控到位。采取的战略为稳定型战略中的维持利润战略。薪酬政策方面，做了较大调整，对薪酬结构进行了细化。调整后的薪酬政策，根据业务的不同种类和渠道拓展的难易程度，设置了不同的个人绩效提取系数，同时引入边际成本率指标，使用边际成本率控制绩效提取比例，鼓励高效益和非传统业务的发展。调整后D公司的薪酬水平仍维持在业内平均以上，薪酬固浮比为5:5，该次调整优化了人力成本率，对利润的增加取得了较好效果。
三、D、T两家财产保险公司主要数据对比分析
（一）保费收入和市场规模情况对比
以下是D公司和T公司从2004年－2019年的部分经营情况和人力资源情况的变化的简要对比分析。在经营方面，D公司保费收入和市场占有率在统计期内均为逐年上升趋势。其主要竞争对手T公司的营业收入虽逐年增加，但增速缓于D公司。在2019年，T公司的营业收入、市场占有率均被D公司超过，在行业内多年稳定排名第三的位置也被D公司超越后位居第四。
（二）销售岗位人数占比和薪酬情况对比
在统计期内，D公司的销售人员数量占总员工数比例一直在增加，而薪酬支出与保费收入比则逐渐下降，并最终低于行业平均值。而T公司的销售人员数量占总员工数比例、薪酬支出与保费收入比例均为小幅波动情况，无明显增减趋势，较为稳定。在销售岗位的薪酬结构上，D公司薪酬结构中固定部分和浮动部分的比例呈现动态的变化，在2004年为6.5:3.5，2009年为7:3，2014年为6:4,2019年为5:5。而T公司则始终维持6:4的比例无变化。
（三）对比情况简要分析
通过以上对比，在统计期内D公司销售人员数量占总员工数比例指标优于同期的T公司。究其原因，除去办公条件、员工关怀、其他福利等软环境因素外，最重要的因素便是薪酬政策。相对于T公司而言，D公司的薪酬结构跟随市场情况、竞争条件、内外环境的变化，始终在动态调整，保证了其薪酬政策较强的竞争力，吸引了大量优秀销售人员。依靠其支撑，D公司的人力成本结构得到了不断优化和改善，保证了其保费收入和市场份额的增长。相较于T公司而言，D公司的薪酬政策更为符合战略人力资源管理理论，这也是最终促成D公司在Y省的经营业绩、市场占有率和行业排名超越T公司最重要的一个因素。
结语
论文摘要:战略人力资源管理是现代企业人力资管理发展的必然方向。本文对企业战略人力资源管理的定义,特征与如何实施,并部分结合了大型地质勘察单位展开了探讨。
一、战略人力资源管理的涵义
战略人力资源管理(简称SHRM),是横跨人力资源管理及战略管理两个领域的一个新出现的交叉范畴。对于战略人力资源管理可以有三种理解,对战略人力资源的管理、对人力资源的战略管理、对战略人力资源的战略管理。
在内涵上,战略人力资源管理指企业以战略规划为主导来开展有关人力资源管理活动,一切人力资源管理活动都必须配合企业整体竞争战略形势,进行系统地设计与实施,以增强企业竞争能力并实现企业整体战略目标。它可以被看成是“有计划的人力资源使用模式以及在组织能够实现其目标的各种活动。”其特征有:(1)人力资源的战略性,即人力资源是企业获得竞争优势的战略性资源;(2)人力资源管理的系统性,即企业为获得竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等是一种战略系统;(3)人力资源管理的战略性;(4)人力资源管理的目标导向性,即促进组织绩效最大化。
作为一种新的人力资源管理模式,战略人力资源管理是为了适应外部竞争环境的需要以及人力资源管理理论自身发展的需求,在充分考虑了员工的期望之后,根据企业自身发展战略的需求来制定的一种长期纲要与计划。在市场竞争日益激烈,人才地位日益突出的现今,实施战略人力资源管理,对于大型地质勘察单位意义重大。
二、战略人力资源管理与传统人力资源管理的区别
战略人力资源管理与传统人力资源管理在许多方面有本质的区别,具体表现为:
1.功能作用上的区别
传统的人力资源管理起行政辅助的作用,管理幅度狭窄,工作范围有限,很少涉及企业的高层战略决策,此时的角色定位还停留在行政事务的处理上。在带有国有基因的地质勘察单位,行政辅的人力资源管理往往占据上风,同时,这种思维惯性依然发挥着作用。
战略人力资源管理人力资源部门所扮演的角色不仅仅是简单行政辅助角色,也不仅仅是企业经营战略的一个简单的执行者,它还是企业战略决策的参与者甚至是主导者,人力资源部门越来越多地参与企业战略规划等事务。具体到地质勘察单位,通过强化和支持企业的经营活动,诸如传播人力资源管理技术、推动员工群体的沟通等,有助于企业的盈利性、质量改善以及其他经营目标得以实现,
2.指导思想上的区别
传统的人力资源管理以成本导向作为其指导思想,工作的重点是尽量降低人力成本,精简人事经费,因此在企业的实践中往往轻视工作本身。对于地质勘察单位而言,在日常的管理中,重人力成本的控制,轻员工积极性的开发这种问题在一定程度上长期存在着。
战略人力资源管理管理部门将其自身视为一个业务部门,突出强调自身的“顾客”和“产品”,强调以顾客服务为工作导向。人力资源部门将与其工作发生关联的所有“人”均视为“顾客”,既包括公司内部的战略规划部门、业务部门的直线经理以及普通员工,也包括公司的客户和市场……。这种思想的实施,对于长期受科层制弊端影响的地质勘察单位而言,将十分有益。
3.投资战略上的区别
传统的人力资源管理将资本、产品、品牌、技术以及投资战略作为一个企业的关键投资;战略人力资源管理的出发点是着眼于“人”,以“人”为核心,将人员及其知识和能力作为一个企业的关键投资。强调对人力资源的动态的、心理的调节和开发,达到人与事的系统优化、使企业取得最佳的社会和经济效益。
在日常经营管理中,大型地质勘察单位因受传统人力资源管理观念的影响,往往将人员管理的主要职责放在公司人力资源部门的职能管理专家上,易犯没有群众精神的错误。而战略人力资源管理方法将人员管理职责放在与员工联系最多的人,也就是各位员工的业务管理人员身上。因此,无论是地质勘察机构自身的技术人员还是普通职工,他们的积极性与创造性都能充分调动起来。
三、企业如何实施战略人力资源管理
实质上,企业构建战略人力资源管理就是要在人力资源管理与企业战略规划之间建立起内在联系,明确人力资源管理在战略形成和战略实施中的不同阶段上所扮演的角色、所承担的职责以及所发挥的作用。这在具体的实施过程中,有着不同的要求:
1.目标与组织条件
战略人力资源管理不仅是有关人力资源管理一系列行动计划,也是改变一个企业的本来特性的一个整体的、多面的、长期的日程。在当今迅速变化的环境中,构建战略人力资源管理的一个重要的目标就是,为了获得和保持企业在未来相当长的一个时期内的市场竞争优势,引导企业成为一个更加灵活、更加合适的组织。
为了使企业人力资源管理在战略层次上发挥职能,首先要在决策组织上保证负责人力资源管理的人员成为公司决策和监理委员会的正式成员;其次,企业人力资源职能管理部门必须被赋予法定的职权,对企业人力资源方面的环境变化进行战略性的监测和报告,并及时提供关于每一个战略的人力资源配备方案。只有拥有相应的权威,才能保证战略人力资源管理能得到实际执行和有效实施。
此外,战略人力资源管理的实施也有赖于“以人为本”的企业组织文化、团队精神、领导风格等其他一系列正式的制度安排。
2.实施原则
战略人力资源管理是企业战略与人力资源管理战略相结合的一种战略意义上的人力资源管理模式,实施中应遵循以下原则:
第一,动态性原则,当企业面对的市场机遇与市场竞争不同时,企业的战略也随之发生变化,那么,企业的人力资源管理也要与企业的经营战略相一致,这也是其基本的原则。
第二,合作性原则,在战略人力资源管理中,一个人力资源管理的战略能否有效实施,需要企业自上到下各个部门的有效合作。只有一个团结合作的协调的管理系统才能发挥最佳的效能。
第三,敏捷性原则,人力资源管理部门应具有较高的敏捷性要求,即企业的人力资源管理部门应具有对来自企业战略与市场竞争的变化具有快速反应能力。
总之,随着市场竞争的日益激烈,现代企业在人力资源管理中应与时俱进,注重风险意识,要充分意识到人力资源管理与战略管理的关系,以此来应对国际国内竞争。
参考文献:
论文摘要：战略人力资源管理是现代企业人力资管理发展的必然方向。本文对企业战略人力资源管理的定义，特征与如何实施，并部分结合了大型地质勘察单位展开了探讨。
一、战略人力资源管理的涵义
战略人力资源管理（简称SHRM），是横跨人力资源管理及战略管理两个领域的一个新出现的交叉范畴。对于战略人力资源管理可以有三种理解，对战略人力资源的管理、对人力资源的战略管理、对战略人力资源的战略管理。
在内涵上，战略人力资源管理指企业以战略规划为主导来开展有关人力资源管理活动，一切人力资源管理活动都必须配合企业整体竞争战略形势，进行系统地设计与实施，以增强企业竞争能力并实现企业整体战略目标。它可以被看成是“有计划的人力资源使用模式以及在组织能够实现其目标的各种活动。”其特征有：（1）人力资源的战略性，即人力资源是企业获得竞争优势的战略性资源；（2）人力资源管理的系统性，即企业为获得竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等是一种战略系统；（3）人力资源管理的战略性；（4）人力资源管理的目标导向性，即促进组织绩效最大化。
作为一种新的人力资源管理模式，战略人力资源管理是为了适应外部竞争环境的需要以及人力资源管理理论自身发展的需求，在充分考虑了员工的期望之后，根据企业自身发展战略的需求来制定的一种长期纲要与计划。在市场竞争日益激烈，人才地位日益突出的现今，实施战略人力资源管理，对于大型地质勘察单位意义重大。
二、战略人力资源管理与传统人力资源管理的区别
战略人力资源管理与传统人力资源管理在许多方面有本质的区别，具体表现为：
1．功能作用上的区别
传统的人力资源管理起行政辅助的作用，管理幅度狭窄，工作范围有限，很少涉及企业的高层战略决策，此时的角色定位还停留在行政事务的处理上。在带有国有基因的地质勘察单位，行政辅的人力资源管理往往占据上风，同时，这种思维惯性依然发挥着作用。
战略人力资源管理人力资源部门所扮演的角色不仅仅是简单行政辅助角色，也不仅仅是企业经营战略的一个简单的执行者，它还是企业战略决策的参与者甚至是主导者，人力资源部门越来越多地参与企业战略规划等事务。具体到地质勘察单位，通过强化和支持企业的经营活动，诸如传播人力资源管理技术、推动员工群体的沟通等，有助于企业的盈利性、质量改善以及其他经营目标得以实现，
2．指导思想上的区别
传统的人力资源管理以成本导向作为其指导思想，工作的重点是尽量降低人力成本，精简人事经费，因此在企业的实践中往往轻视工作本身。对于地质勘察单位而言，在日常的管理中，重人力成本的控制，轻员工积极性的开发这种问题在一定程度上长期存在着。
战略人力资源管理管理部门将其自身视为一个业务部门，突出强调自身的“顾客”和“产品”，强调以顾客服务为工作导向。人力资源部门将与其工作发生关联的所有“人”均视为“顾客”，既包括公司内部的战略规划部门、业务部门的直线经理以及普通员工，也包括公司的客户和市场……。这种思想的实施，对于长期受科层制弊端影响的地质勘察单位而言，将十分有益。
3．投资战略上的区别
传统的人力资源管理将资本、产品、品牌、技术以及投资战略作为一个企业的关键投资；战略人力资源管理的出发点是着眼于“人”，以“人”为核心，将人员及其知识和能力作为一个企业的关键投资。强调对人力资源的动态的、心理的调节和开发，达到人与事的系统优化、使企业取得最佳的社会和经济效益。
在日常经营管理中，大型地质勘察单位因受传统人力资源管理观念的影响，往往将人员管理的主要职责放在公司人力资源部门的职能管理专家上，易犯没有群众精神的错误。而战略人力资源管理方法将人员管理职责放在与员工联系最多的人，也就是各位员工的业务管理人员身上。因此，无论是地质勘察机构自身的技术人员还是普通职工，他们的积极性与创造性都能充分调动起来。
三、企业如何实施战略人力资源管理
实质上，企业构建战略人力资源管理就是要在人力资源管理与企业战略规划之间建立起内在联系，明确人力资源管理在战略形成和战略实施中的不同阶段上所扮演的角色、所承担的职责以及所发挥的作用。这在具体的实施过程中，有着不同的要求：
1．目标与组织条件
战略人力资源管理不仅是有关人力资源管理一系列行动计划，也是改变一个企业的本来特性的一个整体的、多面的、长期的日程。在当今迅速变化的环境中，构建战略人力资源管理的一个重要的目标就是，为了获得和保持企业在未来相当长的一个时期内的市场竞争优势，引导企业成为一个更加灵活、更加合适的组织。
为了使企业人力资源管理在战略层次上发挥职能，首先要在决策组织上保证负责人力资源管理的人员成为公司决策和监理委员会的正式成员；其次，企业人力资源职能管理部门必须被赋予法定的职权，对企业人力资源方面的环境变化进行战略性的监测和报告，并及时提供关于每一个战略的人力资源配备方案。只有拥有相应的权威，才能保证战略人力资源管理能得到实际执行和有效实施。
此外，战略人力资源管理的实施也有赖于“以人为本”的企业组织文化、团队精神、领导风格等其他一系列正式的制度安排。
2．实施原则
战略人力资源管理是企业战略与人力资源管理战略相结合的一种战略意义上的人力资源管理模式，实施中应遵循以下原则：
第一，动态性原则，当企业面对的市场机遇与市场竞争不同时，企业的战略也随之发生变化，那么，企业的人力资源管理也要与企业的经营战略相一致，这也是其基本的原则。
第二，合作性原则，在战略人力资源管理中，一个人力资源管理的战略能否有效实施，需要企业自上到下各个部门的有效合作。只有一个团结合作的协调的管理系统才能发挥最佳的效能。
第三，敏捷性原则，人力资源管理部门应具有较高的敏捷性要求，即企业的人力资源管理部门应具有对来自企业战略与市场竞争的变化具有快速反应能力。
总之，随着市场竞争的日益激烈，现代企业在人力资源管理中应与时俱进，注重风险意识，要充分意识到人力资源管理与战略管理的关系，以此来应对国际国内竞争。
参考文献：
关键词：企业 战略人力资源管理 特征 实施
一、战略人力资源管理的涵义
战略人力资源管理（简称SHRM），是横跨人力资源管理及战略管理两个领域的一个新出现的交叉范畴。对于战略人力资源管理可以有三种理解，对战略人力资源的管理、对人力资源的战略管理、对战略人力资源的战略管理。
在内涵上，战略人力资源管理指企业以战略规划为主导来开展有关人力资源管理活动，一切人力资源管理活动都必须配合企业整体竞争战略形势，进行系统地设计与实施，以增强企业竞争能力并实现企业整体战略目标。它可以被看成是“有计划的人力资源使用模式以及在组织能够实现其目标的各种活动。”其特征有：（1）人力资源的战略性，即人力资源是企业获得竞争优势的战略性资源；（2）人力资源管理的系统性，即企业为获得竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等是一种战略系统；（3）人力资源管理的战略性；（4）人力资源管理的目标导向性，即促进组织绩效最大化。
作为一种新的人力资源管理模式，战略人力资源管理是为了适应外部竞争环境的需要以及人力资源管理理论自身发展的需求，在充分考虑了员工的期望之后，根据企业自身发展战略的需求来制定的一种长期纲要与计划。在市场竞争日益激烈，人才地位日益突出的现今，实施战略人力资源管理，对于大型地质勘察单位意义重大。
二、战略人力资源管理与传统人力资源管理的区别
战略人力资源管理与传统人力资源管理在许多方面有本质的区别，具体表现为：
1．功能作用上的区别
传统的人力资源管理起行政辅助的作用，管理幅度狭窄，工作范围有限，很少涉及企业的高层战略决策，此时的角色定位还停留在行政事务的处理上。在带有国有基因的地质勘察单位，行政辅的人力资源管理往往占据上风，同时，这种思维惯性依然发挥着作用。
战略人力资源管理人力资源部门所扮演的角色不仅仅是简单行政辅助角色，也不仅仅是企业经营战略的一个简单的执行者，它还是企业战略决策的参与者甚至是主导者，人力资源部门越来越多地参与企业战略规划等事务。具体到地质勘察单位，通过强化和支持企业的经营活动，诸如传播人力资源管理技术、推动员工群体的沟通等，有助于企业的盈利性、质量改善以及其他经营目标得以实现，
2．指导思想上的区别
传统的人力资源管理以成本导向作为其指导思想，工作的重点是尽量降低人力成本，精简人事经费，因此在企业的实践中往往轻视工作本身。对于地质勘察单位而言，在日常的管理中，重人力成本的控制，轻员工积极性的开发这种问题在一定程度上长期存在着。
战略人力资源管理管理部门将其自身视为一个业务部门，突出强调自身的“顾客”和“产品”，强调以顾客服务为工作导向。人力资源部门将与其工作发生关联的所有“人”均视为“顾客”，既包括公司内部的战略规划部门、业务部门的直线经理以及普通员工，也包括公司的客户和市场……。这种思想的实施，对于长期受科层制弊端影响的地质勘察单位而言，将十分有益。
3．投资战略上的区别
传统的人力资源管理将资本、产品、品牌、技术以及投资战略作为一个企业的关键投资；战略人力资源管理的出发点是着眼于“人”，以“人”为核心，将人员及其知识和能力作为一个企业的关键投资。强调对人力资源的动态的、心理的调节和开发，达到人与事的系统优化、使企业取得最佳的社会和经济效益。 在日常经营管理中，大型地质勘察单位因受传统人力资源管理观念的影响，往往将人员管理的主要职责放在公司人力资源部门的职能管理专家上，易犯没有群众精神的错误。而战略人力资源管理方法将人员管理职责放在与员工联系最多的人，也就是各位员工的业务管理人员身上。因此，无论是地质勘察机构自身的技术人员还是普通职工，他们的积极性与创造性都能充分调动起来。
三、企业如何实施战略人力资源管理
实质上，企业构建战略人力资源管理就是要在人力资源管理与企业战略规划之间建立起内在联系，明确人力资源管理在战略形成和战略实施中的不同阶段上所扮演的角色、所承担的职责以及所发挥的作用。这在具体的实施过程中，有着不同的要求：
1．目标与组织条件
战略人力资源管理不仅是有关人力资源管理一系列行动计划，也是改变一个企业的本来特性的一个整体的、多面的、长期的日程。在当今迅速变化的环境中，构建战略人力资源管理的一个重要的目标就是，为了获得和保持企业在未来相当长的一个时期内的市场竞争优势，引导企业成为一个更加灵活、更加合适的组织。
为了使企业人力资源管理在战略层次上发挥职能，首先要在决策组织上保证负责人力资源管理的人员成为公司决策和监理委员会的正式成员；其次，企业人力资源职能管理部门必须被赋予法定的职权，对企业人力资源方面的环境变化进行战略性的监测和报告，并及时提供关于每一个战略的人力资源配备方案。只有拥有相应的权威，才能保证战略人力资源管理能得到实际执行和有效实施。
此外，战略人力资源管理的实施也有赖于“以人为本”的企业组织文化、团队精神、领导风格等其他一系列正式的制度安排。
2．实施原则
战略人力资源管理是企业战略与人力资源管理战略相结合的一种战略意义上的人力资源管理模式，实施中应遵循以下原则：
第一，动态性原则，当企业面对的市场机遇与市场竞争不同时，企业的战略也随之发生变化，那么，企业的人力资源管理也要与企业的经营战略相一致，这也是其基本的原则。
第二，合作性原则，在战略人力资源管理中，一个人力资源管理的战略能否有效实施，需要企业自上到下各个部门的有效合作。只有一个团结合作的协调的管理系统才能发挥最佳的效能。
第三，敏捷性原则，人力资源管理部门应具有较高的敏捷性要求，即企业的人力资源管理部门应具有对来自企业战略与市场竞争的变化具有快速反应能力。
总之，随着市场竞争的日益激烈，现代企业在人力资源管理中应与时俱进，注重风险意识，要充分意识到人力资源管理与战略管理的关系，以此来应对国际国内竞争。
参考文献：
正确理解核心能力是企业战略发展成功的关键
近年来，无论是企业界还是理论界，都对核心能力表示出极大的关注，尤其是理论界，纷纷对核心能力加以评述，对企业的实践进行分析，意图对核心能力做出最准确的定义和解释，以指导企业更好地认识和打造核心能力。但是到目前看来，业界对核心能力的解释始终过于理论化，实践中使得企业难以正确理解，往往将当前所表现出来的优势认同为核心能力，由于这个原因，大部分企业并不能做到对核心能力的有效提炼、复制和运用，无法真正使核心能力发挥作用。
一种对核心能力的定义是：企业所具备的别人无法轻易复制的能力。这句话看起来比较直观，从字面上好像容易理解，但如果要把这句话加以实施，就会发现一些似是而非的观点，企业并不能知道如何才能提炼出这种核心能力。其实这个定义对核心能力本身并没有界定，它只是界定了核心能力的一种性质——别人无法轻易复制，但到底什么是核心能力还是没有表达出来。按照这句话来判断核心能力，企业往往将自己所具有的优势理解为核心能力，比如销售规模优势、品牌知名度优势、价格优势等等，但实际上优势仅仅是一种外部表现，在它内部隐藏着的才是真正的核心能力。
另外一种定义则强调内部因素：核心能力是企业组织内部的集体学习能力。坦率地讲，我并不认同这个定义，因为如果要让企业能够透彻地理解这句话非常困难，甚至就是业内人士也无法清晰地加以解释。我认为对核心能力的定义或者解释，必须要让企业能够易于理解和操作，这个定义过于抽象，抽象到让人对核心能力的认识无法捉摸。什么叫学习能力？什么又叫做集体学习能力？包含哪些内容？如何才能够提炼这种能力？又如何有效运用这种能力？尽管这个定义界定了核心能力是源于企业组织内部，但却缺乏可以将核心能力直接提炼出来的路径。
企业的思维非常直观，不会像理论界那样习惯于采取逻辑性强的思维方式，稍微复杂的解释都会造成企业在实践中的理解千差万别，因此必须将其简单化。其实对于核心能力的阐述，就像描述一个人一样简单。我们常常都会问某个人：你的特长是什么？你最擅长做什么事情？其实，这背后的潜台词就是：你究竟具备哪些方面的特殊能力。一般而言，人们都会将特长本身或者事情本身当成核心能力，因为这非常直观，比较容易理解，因此我们往往听到的回答就是：我的特长是画画，我最擅长下棋，等等。但实际上，擅长画画本身并不是核心能力，画画中隐藏着的捕捉事物细节并将其准确表现出来的能力才是一种核心能力，同样擅长下棋本身也不是核心能力，下棋中所具有的准确判断局势和未来发展的逻辑思维才是核心能力。可见，人的能力都是隐藏在一些现象之中，对这种能力的描述需要进行抽象分析才能提炼出来，为了简单人们往往只是就现象进行描述罢了。同样如此，如果要问企业的核心能力是什么，他们往往回答的其实是他最擅长做的某些事情或者已经形成的某种优势局面，比如产品研发、品牌声誉、经销商网络等因素，至于在这些因素背后隐藏的是什么能力，企业一般是难以进行抽象归纳的，往往将这些直观的现象看作就是自己的核心能力。
因此，如果要给核心能力一个比较准确而且易于理解和操作的定义，应该是：核心能力是在企业擅长做某种事情的过程中或者在外部具有的某种优势中，从内部所体现出来的某种能力。对这句话稍做展开阐述就是：企业如果擅长做某件事情，那么在这个过程中一定会体现出某种特殊的能力，这种能力就是核心能力；或者，企业如果具有某种外部的优势，那么一定是具有某种特殊的能力才能形成这种优势，这种能力就是核心能力。再具体而言就是：企业如果擅长产品研发，那么在这个过程中的产品概念提炼、研发速度、研发质量等环节一定具备较强的专业和综合统筹能力，这种能力对企业而言就是核心能力；又如，企业如果具备低价格优势，那么一定是在采购、生产、物流、设备、技术、人员等环节中具备较强的控制成本的专业能力，这种能力就是核心能力。只有通过以上对核心能力定义的方式，才能使企业真正理解核心能力，并能够在运作过程中提炼出核心能力，从而支持战略上的发展。
那么，我们为什么要花费如此多的时间和精力来确定核心能力的准确界定呢？简单讲就是，企业如果要长久生存并发展下去，就必须清楚自己到底是因为哪些原因而活着，要怎么做才能够活得更好。存在的就是合理的，只要存在就一定有理由，但企业必须认识到这种理由。无论是在创业阶段还是守业阶段，企业都必须依赖自己的核心能力才能达成目标，而不管企业自己能否认识到这种核心能力，也就是说，每个企业都有其核心能力，但企业到底能够走多远，就要看企业能不能发挥自己最强、最特殊的能力。如果不能准确从企业经营的状况中明确核心能力，企业就无法了解自己现在到底是怎样活着，未来会活得怎么样，应该拓展什么业务和领域，能不能获得优势。
企业必须从自身价值链增值过程辨识核心能力
当企业能够正确理解核心能力之后，接下来极为重要的一件事就是要准确辨识出自身的核心能力，这也是现实中的一个难点，因为要从事物的表象中准确提炼出抽象的因素相当不容易。对企业而言，能够辨识出自身的核心能力，关系着能不能不断提升经营业绩，能不能成功进入新的业务领域，以及能不能成功地开展多元化经营等等。
我们可以说，企业在经营上的持续成功，必然源于内部核心能力的支持，但这并不意味着每个企业都一定清楚自身的核心能力是什么。事实上，很多企业对于自己为什么会成功并没有透彻地了解，往往错误地理解自己当初成功的环境和条件，认为当初是这样成功的，那么现在这样做也一定能够成功，其结果就是无法持续维持良好的经营业绩，陷入失败的边缘和境地。即便是在经营成功的企业中，也并不是所有的企业都明了自己的核心能力，只能说明在某种程度上对业务的拓展暗合了核心能力。由此可见，还有大量的企业在经营过程中存在着无意识行为，主要还是靠着企业家自己的悟性和经验来推动企业发展，其实这种状态存在很大风险，因为悟性和经验带有极强的主观因素，并不能从体系上确保企业的持续发展，相反有可能给企业带来错误的发展决策。很多企业在经营初期获得成功，而在其后则遭受失败，都是因为将以前成功经验的表象照搬照用到以后，反而抛弃了企业真正的核心能力，或者说当初体现出来的核心能力在以后的环境中就已经不是核心能力了。
那么，企业如何才能有效辨识提炼出自身的核心能力呢？我的观点就是：必须对经营过程的价值链进行透彻分析。通过全面分析经营价值链的各个环节，一方面可以全面掌握企业自身经营的实际状态，真正从本质上了解自己的核心能力，另一方面则可以与竞争对手或者标杆企业进行有效对比，真正发现双方核心能力的差距所在，从而确定战略发展方向。
所谓分析经营价值链，就是从产品的产生和传递入手，通过对产品价值的选择、提供和宣传等三个环节进行分析，了解企业在每个环节擅长做哪些事情，存在哪些优势，是如何做这些事情的，最终提炼出自身所具备的核心能力。
产品价值选择环节分析。这个环节需要明确为消费者提供何种价值的产品，分析的主要经营内容包括：划分细分市场、确定目标消费群体、进行市场定位、明确战略发展方向、确定品牌和产品结构、提炼产品概念、进行战略规划等，企业必须通过对这些内容的详细分析，了解自己在这个环节究竟擅长做哪些事情，具备哪些优势，从而明确自己具备什么样的核心能力。
产品价值提供环节分析。这个环节要分析的重点，是企业如何把经过规划的产品价值转化为现实，主要内容包括：产品原辅料采购、生产、定价、配送、分销等产品流通过程中的具体环节，企业必须对这些经营内容进行分析，描述这些经营环节的具体状况——擅长或不擅长、表现优秀或者薄弱等，然后再提炼出自己所具备的核心能力。
产品价值宣传环节分析。这个环节需要分析的是企业将产品价值进行传播推广的能力，主要内容包括：媒体广告、促销、公关活动及其他商业推广活动，其目的在于将产品的价值点传播给更广泛的目标对象，并让他们认同和接受产品价值，最终使产品得以实现其经济价值。那么企业就必须分析自己在这些经营内容方面的实际表现，对其中所具备的核心能力加以提炼。
在对经营价值链进行分析的过程中，要抓住两个关键：其一，要从总体上对企业在各环节中的关注重点分别加以确定，从企业的实际状况来看，究竟在哪个环节投入的精力较大，大体上占据了多大的比重；其二，要明确每个环节中具体的经营活动内容，并且也要确定企业在这些内容上下了多大的功夫，要在程度上进行具体的评估。通过这两个方面的分析，企业就可以清晰地看到自己的核心能力存在于哪个价值链环节，又是通过哪些具体经营内容体现出来的，最终就可以从这些内容中总结提炼出企业真正的核心能力。需要说明的是，企业并不是在每个价值链环节都一定具备核心能力，在现实中，很多企业只在某一个环节存在核心能力，而其他环节所具有的能力则普普通通。一家企业可能不具备较高的知名度、没有雄厚的资金实力、缺乏优秀的人才、缺乏完善的管理，但是它仍然能够赢得上百万、上千万的业务，那么它一定在某个环节具备某种核心能力，关键在于这种能力能不能得到不断强化和复制。
另外，企业的经营者还必须自问一个问题：企业之所以能生存、发展到现在，到底依靠了哪些因素？企业真正看重的因素是哪些？对于这些问题，企业经营者必须确保实事求是地回答，而不能是一种文过饰非地做样子。通过这种严格地自查，企业可以发现自身的经营理念、企业文化、管理方式等关键因素对业绩的影响程度，了解在这种环境下核心能力是如何形成的，以后可能会如何发展，从而为企业战略发展提供切实的保障。
可以说，企业要实现持续性的成长，拓宽业务经营领域，甚至成功开展多元化经营，就必须确保对自身的核心能力了如指掌，同时要判断核心能力究竟能否支持战略发展的要求，这种能力能不能复制、提高或者改变。很多时候，企业在向更高的目标前进时，往往忽视了自己的核心能力是否能够提供足够的支持，只是想到了自己的雄才大略，而忘了自己有没有强硬的金刚钻来揽这个瓷器活，其结果可想而知。
核心能力只有在企业战略规划的统筹下才能发挥作用
通过以上分析，我们知道了核心能力关系着企业能否实现持续性成长，是企业能否赢得竞争优势的关键，那么可能有企业会问：是不是只要企业具备了核心能力，就一定能够获得长久的成功？答案是“否”。核心能力对企业的长久成功而言只是一种必要条件，没有它一定不行，但有了它却不一定行，为什么？因为企业还需要一种充分条件来支持核心能力作用的发挥。是什么呢？就是战略规划。企业只有明确了未来的战略发展目标和方向，并设计出系统的规划来统筹指导战略行动的具体实施，才为企业长久的成功提供了环境和条件。
战略规划的作用在于“做正确的事”，而核心能力的作用则在于“正确地做事”，如果没有一种正确的方向，核心能力的发挥反而会加速企业的失败。我们可以将企业比喻为一个人，人的大脑就好比是一个战略部门，它有思想，通过整个中枢神经系统对整个人的行为进行指示，而人的手脚躯体就好比是执行大脑思想的部门，承担着将大脑的思想转化为行动和现实的职能，那么人的各种内脏器官呢，就是支持手脚躯体有效运转的职能部门，它们所起的作用就代表了人的各种能力，比如：血液循环能力、呼吸持久能力、新陈代谢能力、消化吸收能力、肌肉耐久能力等等，这其中就会产生出某个人的核心能力。对于一个人而言，各个内脏器官方面的能力是各有差异的，也就是说存在着不同的核心能力，但是这种能力只有在人的大脑指挥下才能激发出它的作用，比如说某个人想成为一个长跑世界冠军，他就必须去培养激发呼吸持久和肌肉耐久方面的能力，但是如果他并没有这种愿望，那么这两种核心能力也就无法发挥作用。
从战略规划的作用可以看出其对核心能力的深远影响，从这个意义上讲，战略规划关系着企业能否真正打造出自身的核心能力。关于这个问题，企业可以从两个方面去思考，第一：如果缺乏明晰的战略规划，企业如何判断现有的核心能力是否是自己所需要的核心能力？这是从现实的角度进行考虑。可以设想一下，某个企业经过对自身价值链各环节的分析评估，提炼出了自己的核心能力——通过各种形式与消费者进行沟通，那么，对企业未来的发展而言，是继续强化这种核心能力呢，还是要打造出另外的核心能力？一般情况下，企业可能会做出强化这种核心能力的选择，但事实上可能这是个错误的决定。因为如果这家企业的战略只能通过不断更新产品才能得以实现的话，当前这种核心能力对未来战略的实现将无法提供必要的保障。第二：如果缺乏明晰的战略规划，企业又如何判断自己应该在哪个环节去打造核心能力？这是从未来发展的角度考虑。继续以上的话题，企业将面临应该继续强化消费者沟通方面的核心能力呢，还是打造出产品研发方面的核心能力，又或者是其他方面的能力。要得出这个判断，如果不进行系统的战略设计，对未来的发展建立完善的规划，企业将无所适从。
中国企业对战略规划的运用是非常缺乏的，而且不少企业都存在一种认识上的误区，他们无意识地将目标与规划等同了起来，认为自己制订了企业的战略发展目标，就等于制订了企业发展的战略规划，其实战略目标只是企业的发展方向，是一种主观的愿望，而如何采取一些恰当的方式来达成这些目标才是战略规划。仅仅依靠目标无法推动战略的有效执行，因为每个人对如何达成战略目标的理解是不同的，在采取执行的手段上还会因人而异，使得目标在执行过程中存在非常大的不确定性，从而造成战略目标在执行过程中的巨大偏差。
核心能力发挥作用的关键在于企业组织行为的一致性，而这种一致性并不是来自于战略目标，而是来自于整体战略规划，这是企业老总面临的又一个问题。很多企业的整体战略思想都在老总一个人的大脑中，平常都是通过老总与各级人员之间的沟通来推动战略执行的，其结果会造成很大的偏差。依靠口头沟通的方式无法将战略正确转化为一致的行动，企业必须要通过规范化的形式来完善整体战略规划，要求各级人员必须按照整体战略规划的要求来展开行动，而不能按各自的理解来做事。
那么，如何才能做好整体战略规划呢？其要点是：一要准确定位，二要明确目标，三要确定预算，四要合理分解，五要有效转化，六要强化规范，七要动态跟进。企业在制定整体战略规划时，不仅要考虑整体层面，还必须注重对战略的分解，要通过时间、产品、渠道、区域等各方面来丰富战略规划体系；同时，企业必须将战略规划转化为具体的执行计划，确立战略执行的具体步骤，以便于监控与考核；另外，除了企业总部制订战略规划，企业分支机构也必须按照规范化的格式制定区域战略规划，并且维持总部与分支机构之间的战略互动；再有，企业必须定期对战略规划的执行状况进行总结、分析和调整，要不断检讨总部和区域的执行状况。只要抓住了这几个关键点，企业就能够通过整体战略规划来统一规范整体组织的行为，确保核心能力的有效执行。
企业必须为核心能力的发挥配备充足的资源条件
当企业制定好完善的战略规划，提炼出支持战略发展的核心能力之后，就进入到强化核心能力或者打造核心能力的实践阶段。在这个阶段，资源条件将成为影响企业战略目标能否达成、核心能力能否有效产生作用的核心因素，实质上，这也是企业在提炼核心能力的过程中同时需要考虑的问题：如果企业判断自己不能为所需的某种核心能力提供足够的资源，那么这种“核心能力”也无法真正成为企业的核心能力。在实践过程中，不少企业在战略发展上都能做出正确的选择和决定，但往往就是败在不能为战略目标的实施提供足够的资源，从而导致核心能力无法发挥其作用。因此，企业必须解决资源问题，才能确保核心能力成为现实。
组织资源：
组织资源是企业确保核心能力的发挥而必须首先予以保障的条件，其目的在于为企业创造一个良好的内部环境，在这个环境中能够充分整合统筹其他所有资源，使核心能力能够得以发挥。构成组织资源的主要因素包括：职能定位、组织结构、部门设置、岗位设置、人员配备、岗位职责、权力分配、关键指标以及互动关系等，一个完善的营销组织体系，能够通过对关键业务的提炼，准确定位企业核心职能，构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管理平台，推动整体战略规划的有效执行。
缺乏良好的组织体系，是很多企业核心能力难以充分发挥的关键原因。不少企业对于组织体系给核心能力带来的影响缺乏基本的认识，他们过于简单地看待了战略的执行，而忽视了核心能力所需要的内部环境和管理保障。
要保证核心能力的发挥，企业必须建立起一套完善的保障体系，为核心能力提供充足的支持。对企业总部的营销组织体系而言，需要确定战略性、统筹性和辅等三大类管理职能。战略性职能在于保障整体战略规划的科学性和前瞻性，统筹性职能在于保障核心能力在执行过程中得到全面协调，而辅职能则在于为核心能力提供后勤保障，从而使整个组织体系的核心职能充分体现出专业性。
现实中许多企业在组织体系上的设置与战略行动是脱节的，他们一方面要求人员必须按照公司的战略开展工作，而另一方面却又缺少必要的部门来行使各项专业职能，盲目追求所谓的“机构精简”。比如，很多企业缺少专业的战略规划部门，未能体现出市场体系与销售体系的专业分工，造成销售部门缺乏战略在执行过程中的方向指导，无法做到“正确的事”；又如，不少企业缺少销售计划预测部门，整个企业的销售预测工作全凭感觉行事，造成企业在产、供、销、物的衔接过程中经常“掉链”，无法确保产能的均衡运作，更无法建立高效的供应链保障体系……这些问题都将大大弱化企业核心能力的作用。
人力资源：
人力资源是核心能力得以发挥的另一项重要保障，其实也是组织体系得以顺畅运转的核心因素，说到底，整个企业的经营都要依靠合适的人力资源才能有效运转。在整个人力资源的保障方面，其实涵盖了人力资源管理的全过程：招聘体系、薪酬体系、绩效体系和培训体系，用一句话可以描述为：为企业核心能力的发挥找到合适的人才，给他提供合理的薪酬待遇，客观评估他的工作业绩，并且通过培训来提高他的技能和价值，从而又大大强化企业的整体核心能力。
招聘体系：对于人力资源的招聘，首要的关键要素在于必须配合企业的战略规划，做好相对应的人力资源规划，根据公司战略发展、核心能力和组织结构的要求，为整个组织体系配备合适的人员结构，并且在企业内部要建立梯队式的人力资源体系，确定人力资源利用和储备的合理比例。
薪酬体系：薪酬体系的关键在于建立科学合理的岗位价值测评体系，要基于组织贡献程度来确定不同岗位的价值，并以此建立系统的薪酬结构，同时还必须兼顾外部人力资源市场行情和企业自身发展的平衡，为企业的整体人力资源构建一个明确的发展空间。
绩效体系：企业在绩效考评方面必须要建立与核心能力密切相关的体系，要充分起到对公司人员行为的合理引导作用，其关键在于围绕核心能力的要求为不同部门和岗位提炼出KPI，从目标管理的角度进行推动，挖掘优秀的人力资源，激励每个人员对企业的超值贡献。
培训体系：企业在培训方面则要根据核心能力对每个人员的要求，设计合理的培训提升体系，从技能、意识、素质等各方面系统提升企业人员的价值，其中最重要的仍然是根据企业的战略规划设计相对应的培训规划，并且要运用合理的形式确保受训人员的针对性。
【关键词】人力资源管理；人力服务外包
随着全球一体化的经济发展趋势，企业面临越来越多的生存压力，技术的更新周期，产品更替的速度以及人员的流失。作为人力资源管理部门，在面对众多外部环境的变化同时，自身的职能也有所变化，从传统的事务管理朝着战略规划和服务方向发展。为了能够提高人力资源部门的运作效率，人力资源管理服务外包作为一个新兴的产物为越来越多的企业所了解并接受。作为人力资源服务外包，必然能够给企业带来众多的优势。首先人力资源外包可以给企业节省成本；其次可以借鉴成功案例，简化并统一人力资源管理流程；再者，优化企业内部的结构，提高运作效率。在享受人力资源外包带来的利益同时，我们也不能够忽略在选择人力资源外包时所带来的风险，尤其在项目实施前期，相关风险评估报告，可行性报告和应对措施将帮助企业在综合分析利弊后作出正确的答案。那么在选择人力资源外包的时候应该关注那些风险呢？
一、人力资源外包范畴
众所周知，人力资源管理包括人力资源规划，招聘与配置，培训与开发，绩效管理，薪酬福利管理，劳动关系管理。企业需要根据自身的运作模式和强弱点，运用20/80原则，甄选出能够充分发挥企业核心竞争力的部分，予以重点规划和发展，从而将那些重复性较高和相对繁琐的事务性工作予以外包。在企业不同的周期可以选择不同的外包内容。企业自身所处的不同发展阶段也会影响相应的外包范畴，比如企业的创业初期，相应的规范仍处于建立初期，人事管理实务也不是太繁重，就不必实行外包。在高速发展期，可以将招聘和员工的录用和退工予以外包，从而将精力放在人力资源规划上，在企业发展的衰退期，由于事务性工作下降，为了提高员工的忠诚度，可以考虑由企业内部完成相应的管理实务。总之，企业可以根据需要，灵活的调整人力资源外包的范畴。选择好外包服务的范畴后，需要详细的定义其具体的工作内容和工作职责，同时附上期望达成的目标。以上所述的内容将成为人力资源外包合同中的重要组成部分。一份不清晰的人力资源外包合同将会给双方的合作带来不必要的麻烦，甚至会引发不必要的合同纠纷。
二、外包服务商选择风险
在定义好了外包内容后，选择一个适合的供应商将会大大提高项目成功的几率。一个适合的供应商不仅可以为企业带来领先的管理理念，还可以帮助企业理顺内部复杂的业务流程。（1）选择人力资源外包供应商不应仅仅依据对方的知名度和规模，而是要选则能够匹配企业自身的供应商。目前人力资源外包市场上不乏能够支持500强企业的人力资源外包公司，企业在选择供应商的时候需要充分所外包的服务内容从而选择相对应规模的供应商。（2）选择人力资源外包供应商不应仅仅依据对方所能够提供的服务，还要验证供应商和企业自有的企业文化的契合度。每一个企业都有自己的经营理念和方针，在外包相应的服务同时，需要让外包公司充分了解，同时企业也需要衡量外包公司所提供的新的流程是否匹配企业现有的指导方针。（3）选择人力资源外包供应商不应仅仅比对外包价格，还要考量供应商的服务响应能力，尤其是应对紧急事务的处理能力。服务指标体现了一个人力资源外包供应商的综合素质，大型的供应商在提供服务内容的同时还能够提供一份详尽的SLA（Service Level Agreement，服务等级协议），这将为企业提供很好的考核依据。一个合适的供应商将会使人力资源外包项目达到事半功倍的效果，所以在选择供应商的时候要慎之又慎。
三、信息保密风险
在开始实施人力资源外包的阶段，企业往往考虑那些信息需要提供给供应商，如果提供了该信息，是否有泄露的风险。这个问题对于薪酬福利外包的项目来说显得尤为重要。一个公司的薪酬福利的制定往往是企业根据市场情况并结合企业自身的规模而制定的公司内部政策。根据员工的绩效和工作内容在公平合理的原则上体验了相应的竞争性。不适当的内部披露会打破企业内部原有的平衡，引起不必要的攀比，从而降低员工的士气。不适当的对外披露则有可能使企业失去最具有核心竞争力的人才。所以一份适当的信息保密协议将有助于双方在具体事务合作的同时，严格遵守所应承担的义务和责任，使双方的合作建立在相互信任的基础上。
四、内部人员沟通风险
在人力资源外包项目实施的初期，如何做好内部员工沟通也是一件非常重要的事情。作为整个项目的实施负责人，在项目实施的周期应该对于项目的进度，计划和结果予以时的沟通。项目实施初期，通过项目启动大会使员工能够了解到公司战略规划和长期发展计划以及带来的变化，使员工充分了解该项目实施的意义，与此同时，对于受影响的岗位予以及时通告，并为响应员工提供的岗位及在就职的岗位培训。在项目实施期间，及时和相应员工做好工作交接的步骤，在保证项目顺利完成的同时，不影响团队的士气。在项目验收阶段，及时通告实施结果。不畅的沟通将会是团队产生相互猜忌和排挤，使员工丧失原有的归属感，不必要的人员流失甚至会延缓项目的进度甚至项目的失败。
五、外包绩效评估风险
一个成功的人事服务外包不仅仅体现在运作成本上的节约，更体现在人力资源管理的高效性上。高效性的衡量需要企业具备一整套完善的考核体系，具体体现为日常事务的完成率，及时性和满意度。在日常合作中，通过相应的工作列表追踪相应的工作进度，定期的会议和沟通会帮助外包商了解企业的侧重点，从而调整和优化工作序列表。季度和年度的人力资源外包供应工调研报告通过了解相关业务部门和员工对于现有外包供应商的满意程度，并根据企业的战略规划和员工的意见提出相应的改进意，制定明确的改进时间表。对于仍没有达标的外包供应商，在必要的时候，可以考虑解除合作合同并更换供应商。
人力资源外包对企业来说是一把双刃剑，利弊共存，风险同在。企业在选择人力资源外包的时候更多的应该是关注企业长期发展的目标，在充分认知风险的基础上，制定出符合自身发展的人力资源外包计划，这样才能够通过人力资源外包加速人力资源内部的流程改造，提升企业内部的运作效率，最终达到双赢的目的。
参 考 文 献
[1]庄凯.企业人力资源外包及其风险防范对策分析[J].商业现代化.2007（12）
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