时间：2023-05-28 08:21:38
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇合同管理模式，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
关键词:企业 劳动合同 管理 模式
改革开放以来，我国社会发生了翻天覆地的变化，其中最主要的便是实现了市场经济体制由计划经济向市场经济的转变，在这个过程中我国经济达到又一个繁荣期，不断出现各种形式的企业组织，这些组织通过各种形式雇佣劳动力，很大程度的解决了剩余劳动力的就业问题。因此，这样一个关系到企业稳定与国家安定的群体的权益保障问题，变成了各方关注的中心话题。
2008年1月1日，为了进一步规范我国市场的用人体制，为保障劳动者的合法权益提供最根本的依据，《劳动合同法》开始正式实施。该法在原有《劳动法》的基础上对单位用人制度进行了更细致的规定，加强了对劳动者的保护力度，同时也增加了用人单位的用人成本，对单位的人力资源管理方式带来了极大的影响。面对如此情形，企业必须建立劳动合同的管理模式，在依法运行，依法办事的前提下，达到企业与员工之间的最大平衡。
一、劳动合同管理的重要性
劳动合同管理是企业管理中的重要组成部分。劳动合同是指劳动者与用人单位之间，确立劳动关系、明确相互权利和义务的协议，是企业和职工之间确立劳动关系的法律凭证。劳动合同的内涵有以下几方面:第一，劳动合同的签订。企业和职工之间建立劳动关系，必须签订劳动合同。劳动合同一经签订，就是一种法律文件，具有法律效力，就成为规范双方当事人劳动权力和义务的依据，双方当事人都必须认真履行合同规定的各项条款，否则必须承担相应的法律责任。第二，劳动合同的主体。劳动合同的主体是职工和企业双方。作为劳动合同关系当事人一方的劳动者，必须达到法定的最低劳动年龄。同时，还必须具备企业根据工作需要规定的资格条件，才可能成为劳动合同的一方。作为劳动合同另一方当事人的企业，也必须是依法设立的企业。第三，劳动合同的主要内容。劳动合同作为确立劳动关系的协议，其主要内容是职工与企业双方的责任、权利和义务。
二、劳动合同管理中存在的问题
(一)劳动合同管理主体缺位或离位。企业作为用人单位是劳动合同要约方和劳动力使用者，是劳动合同管理的主体。但在实际工作中，许多企业只是将劳动合同管理当作一项事务性工作，而没有当作企业管理的一项重要内容来抓。一方面，有些企业没有落实专人负责劳动合同管理工作，使得劳动合同管理主体处于缺位状态;另一方面，有些企业虽然安排了专人负责，但在实施过程中并未认真管理，使得劳动合同管理处于离位状态。
(二)劳动合同管理的严肃性得不到应有的重视。一是有的单位不能按照我国《劳动合同法》的要求，及时与新参加工作的职工签订劳动合同;二是劳动合同到期后不及时办理终止或续订手续;三是有些用人单位应该变更的劳动合同没有变更，符合解除、终止劳动合同的没有办理相关手续;四是部分企业和职工不认真履行劳动合同，有的企业不履行劳动合同约定的义务，甚至有意无意侵害职工的合法权益;少数职工无视劳动合同的约定，我行我素，擅自离职，损害企业利益等。
(三)完善的劳动合同管理体系尚未形成。劳动合同管理不仅是企业管理的一个重要方面，也应该是一个严密而规范的系统，应该形成一套包括组织体系、制度体系、业务流程体系等在内的完整的劳动合同管理体系。但就目前情况而言，建立这样一个完备的劳动合同管理体系，还需一个较长的过程。
三、完善劳动合同管理的措施
(一)加强《劳动合同法》的宣传和学习，营造促进劳动合同管理的良好氛围。企业要利用各种宣传形式，加大对《劳动合同法》重要性的宣传教育力度，教育和引导广大职工特别是各级管理人员认清加强劳动合同管理的必要性和重要性，转变思想观念，增强法制意识。同时要加大对《劳动合同法》的学习力度。通过宣传和学习，营造促进企业完善劳动合同管理的良好氛围。
(二)把好一个关，抓好三个环节。把好一个关，即把好劳动合同审核关。对拟定的劳动合同进行审核，除了要严格审核劳动合同的合法性和有效性外，还应着重把好要约关、文字表述关、法定条款和约定条款关。抓好三个环节:一是拟定劳动合同环节。劳动合同文本和补充条款，既要符合本单位实际情况，又要符合劳动者所在岗位或所任职务的情况，明确、具体、完善且便于操作。二是合同期管理环节。区别有固定期限、无固定期限和以完成一定工作为期限的三种劳动合同，根据实际情况，有区别地签订三种期限不同的劳动合同，达到合理用人的管理目的。三是劳动合同终止和续订环节。劳动合同到期后，不能简单地办理续签合同手续，必须对劳动者进行考核，视考核情况做出决定。
(三)加强劳动合同管理工作的监督检查。企业劳动合同主管部门要定期对劳动合同管理情况进行检查，及时发现和研究解决劳动合同管理工作中出现的问题，提出改进和完善的对策和措施。同时，要取得工会的支持和配合，由工会组织职工对劳动合同管理情况进行民主监督，从而使企业和劳动者双方的合法权益在民主监督下得到共同维护。
(四)加强交流和培训。加强和完善企业劳动合同管理，是每一个企业和政府劳动行政部门面临的重要课题。这就需要企业之间或政府劳动行政部门与企业之间加强相互交流与信息沟通，及时总结和相互借鉴成功的劳动合同管理经验，取长补短，相互促进。在培训方面，企业应加强对职工和有关管理人员的培训，在《劳动合同法》的普及教育、企业规章制度的学习、自身权利和义务的学习等方面加强对职工的培训。
四、结束语
总之，社会的发展与进步离不开完善的法律制度，同理，企业想要很好的运营，走可持续发展的光明之路，就必须完善自身的管理制度，从根本上保障了员工的而合法权益，才会为企业创造更多的财富。
参考文献
[1]温力群，论企业劳动合同管理.现代商贸工业. 2008年第1期.
1.合同审核。一般需要对供应商的经营范围和经营资格进行审查，尤其是进口仪器设备，需要对国内商的资质及其商业信誉进行调查评价。我校有专门的审计部门对合同对象的法人登记证书、资质证明、授权委托书等证明原件进行审查，评估合同签订对方的信用状况以及履约能力，并在其合同履约过程中关注资质、信用有无变化。2.合同签订。进口设备的签订大多是与国内的商签订，为了规避汇率变动，结算方式主要为人民币包死价。但也有少量签订条款中涉及外汇结算，进口仪器设备签订合同后免税办理、清关等程序，到货周期较长，一般为3到6个月，汇率波动较大，出现结算付款与预算相差甚远，从而导致用户部门预算不够的现象。从而导致合同风险把控不严，违约处理风险增加。3.合同履行。合同签订后，合同双方应一起遵循合同约定条款，根据合同的内容、性质和目的履行义务。尤其进口仪器设备，要进行设备性能测试、分析，确保合同全面有效履行。4.合同签订后的验收、结算。合同签订后，进口仪器设备需要相关免税办理，清关到货后的验收工作一般由职能部门、用户部门以及供应商参与，如果涉及商检的设备，还需要海关等校外单位参与。进口仪器设备由于指标的复杂性、专业要求，验收有时会需要专业的场地和条件进行设备性能调试。并且严格按照合同的标的物条款进行履约验收。合同结算是合同履约过程的重要环节，既是对合同履约的监督，也是对合同条款的审查，一般由用户部门办理入库、财务部门办理结算手续。
二、汇率变动对进口设备采购合同的影响
高校的年度预算是对一年的采购计划的总体规划。其中进口仪器设备的采购计划是年度采购总预算中较为重要的部分，对年度整体采购预算计划有重要的影响。人民币汇率的变动不仅会影响采购预算的执行情况，而且对进口仪器设备采购合同的内容也会有一定的影响。我校目前采用的一般结算方式为人民币包死价，这样就最大限度地避免了汇率变动风险。但也有少部分进口设备是采用外汇结算，采购合同条款一般会注明付款结算的方式、时间等，合同结算的时间段不同所对应的人民币汇率就不同，所支付的金额就会随着汇率的上升或者下降而变化。
三、进口仪器设备采购合同流程管理
目前进口仪器设备普遍金额较高，结合我校的实际工作，超过10万元人民币的采购项目需要进行论证、招标采购。大部分的进口仪器设备都需要通过招标方式进行采购。由于进口仪器设备合同签订后采购周期较长，流程中涉及单位较多，因而在实际工作中可能会遇到更多的问题。合同管理体现了采购合同过程的闭环管理，包含合同的签署、办理免税、清关、商检、资料归档等环节。
四、进口仪器设备采购合同管理的风险防控
作为政府采购的其中一员，高校进口仪器设备采购活动，也具有商业性质，同样需要在相关法律法规的规范下开展。学校通过建立完善的经济合同管理制度，用制度法规约束，施以监督，将合同管理工作推向规范化、法制化，使其更加完善。尤其对于进口仪器设备采购合同，通过规范合同的标的物产地、型号、价格、到货时间等具有重要意义。通过对进口货物采购合同的准备、订立以及履行阶段进行合法、规范管理，我们能够做到保护学校资金、维护学校合法权益，进而有效提高进口仪器设备采购效率。
五、合同管理的信息化建设
我校已经实现集中采购合同统一管理模式，并且已初步建立了合同规范管理的采购合同管理办法以及合同章管理办法，但仍然停留在传统的手工模式。信息化合同管理系统的缺乏，导致用户在查阅采购合同时效率低下，也为学校采购合同整体管理增加潜在风险。合同管理信息化的建设是合同管理效率提升的重要保障，合同是否及时归档、合同档案分类是否便利、科学，使得合同管理信息化建设具有重要的指导意义。
一、传统经济合同管理模式
由于经济合同种类繁多，涉及管理部门众多，各类合同的技术要求不同，以某公立医院为例，2016年全年，经济合同的种类就包括了承揽合同26项（10.16%）、技术合同17项（6.64%）、建设工程合同40项（15.63%）、买卖合同102项（39.84%）、委托合同63项（24.61%）、赠予合同3项（1.17%）、租赁合同5项（1.95%），共计256项。长期以来，经济合同由以书面形式在部门间流转、转签，由相关项目负责人（部门）发起转签，转签资料包括承载转签意见的转签审批单、合同及法人委托书、合作方资质文件、廉政协议书、招投标文件、党政联席会议关于合同相关项目的决策记录等相关附件。医院的重大经济活动必须经党政联席会议研究，并在年度预算范围内执行[1]。对采购附件及对外合作相关依据以及“三重一大”事项的附件审批管理，是经济合同签订合理性的原始基础，是经济合同签署审批的重要依据，也是防止廉政风险，规范医院采购行为，促进民主决策的有效手段。合同转签过程中，首先需要职能部门各负其责，对合作方资质、合同形式、内容和条款进行把关。医院律师、财务、审计、监察、运营等相关职能部门分别就合同的合法性、财务支出的合理性、医院经济行为的合法性、廉政风险以及预算执行把控等给出合理建议，在审批流转表上签署意见后返还发起部门进行修改并再次转签，最终合同模版由项目负责部门修改后按合同审批流程由主管部门、主管领导签字确认后履行。这种管理模式存在的廉政风险包括：(1)项目负责部门有合同发起、修改、提交审批权限，合同的最终把控在项目负责部门，可能存在最终签署合同未按修改意见修改，或审批时是合法合同，最终提交财务支出时为非法合同的现象存在。(2)合同的书面流转难以保留修改痕迹，流转过程可能存在相关文件丢失的现象，影响合同的后期归档。(3)合同审批时限较长，如果某个部门的合同审批负责人因为休假等因素不能及时查阅合同会严重影响合同转签速度。(4)若双方签约后合同原件未及时归档，而仅由主管部门保存，可能会由于工作疏忽或人员流动而丢失合同；一旦合作双方引起争议，医院需要维权诉讼时，往往因证据不足而导致败诉[2]。
二、基于自动化办公室系统的经济合同管理模式
为加快合同转签速度，规避可能存在的廉政风险，该医院在办公自动化系统中设计开发合同审批模块，将经济合同的必要因素如：合同编号、费用类型、名称、类别、金额、合作单位及联系人、合同起始时间、合同的要素（包括标的物、数量、质量、价款或报酬以及结算方式、验收标准、履行期限、地点方式、违约责任、合同的终止和解除、解决争议的办法）是否必备等信息在合同审批表中以框架式结构呈现，要求合同发起人必须确认填写。要求合同发起人上传待会签合同及相应的附件，如通过招标采购的合同需附招标公告、招标文件、投标文件、评标报告、中标公告、中标通知书等。重大采购项目还需附党政联席会议采购会议纪要，附件以PDF形式上传，一经上传确认后即在系统中留痕，修改权限仅限信息中心。审批模式的设计也由原来依次转签的串联模式更改为可同时会签的并联模式。党委院长办公室作为合同监管部门负责合同的初步审批和转签的发起，相关部门负责人通过办公自动化平台、VPN授权实现同时审批、远程审批并将审批意见通过系统反馈，审批意见及时送达合同发起人（发起人可随时查看审批意见，提前沟通准备材料)，由合同发起人根据各部门意见对合同进行修改或补充上传相关附件文件，由审批节点负责人再次审批确认无误后，提交院领导按照审批权限审批。审批流程结束后，由党委院长办公室将最终合同从系统中下载打印用章后交由合作单位用章后返回。党委院长办公室可监督管理审批负责人的审批进度及审批质量。
三、新型经济合同管理模式的优势探讨
基于信息系统的经济合同审批流程不仅提高了工作效率，还利用痕迹管理、第三方监管等规避了廉政风险。1.基于办公自动化系统的经济合同会签模式，不仅将合同相关附件以电子版形式全面呈现，还与医院的预算和采购审批系统相关联，在审批过程中可以通过点击预算审批查看审批全过程意见，对是否有预算及预算是否超标可一目了然的体现。为审批节点负责人提供了更多的参考以评判合同的可行性和合法性，极大地提高了医院资金的利用，很好地控制预算。2.自动化办公系统实现了远程审批的可能性，审批负责人的审批地点不受限制，可以在家、在单位或是在国外，审批的及时性大大提高。并联审批节约了审批时间，同时终端审阅各自依据审批重点提出审批意见后返回项目负责部门，有利于审批部门及时修改并上传，提高合同流转速度。从串联到并联的合同会签模式提升了合同审批的时效性，有效促进了医院预算的执行，体现了精细化管理在医院对外经济合同中运用的实际效果。与纸质合同转签时间相比，各行政相关部门合同审批时限从2007年的平均11.6天缩短到了2016年的平均2.8天。3.在签署经济合同时，要求同时上传廉政协议书，协议书对甲乙双方的廉政权利和义务进行明确的规定，同时要求合作方不可实施商业贿赂，如果实施将被列入商业贿赂不良记录，并指定合作方销售代表姓名，对合同的廉政管理也同时以书面的形式进行约定，有利于廉政风险的防控和风险发生后，为后续的处理提供相关的依据。4.合同订立阶段的主要风险可以分为两个方面，首先是合同形式上的风险，包括合同内容是否准确、合同要素是否完整以及文字描述是否严谨等。其次是合同实质上的风险，包括合同与国家的法律法规、医院的总体战略目标相冲突，合同内容存在重大疏漏或欺诈导致损害医院合法利益[3]。合同审批表内容均以模块化可定义模式设计，方便了合同的统计，对合同的类别、金额、合作方等进行统一的管理和分析，为项目负责人提供决策参考，为医院的后续管理提供经验和借鉴。5.合同的第三方管理规避了项目负责部门与合作方串通骗取医院利益行为的发生，医院先用章，公司再用章避免公司在先用章时对合同进行修改的风险。对合同签署者进行约定，也有利于合作方用他公司资质伪装骗取工程或项目的现象发生。6.与财务付款相关联，避免重复付款，对将来的经济形势预估提供可靠依据。总之，医院经济合同的管理是现代化医院精细化管理的重要体现，随着医疗改革的深入，医院市场化进度的加快，对外经济合作的增加使得经济合同在医院经营活动中的重要性日益凸显。办公自动化系统的经济合同网上转签模式体现了合同的要素管理、提升了合同转签的科学化和廉洁性、有益于提升医院的运营和管理水平，为医院的发展提供有力的支撑和保障，值得借鉴和推广。
参考文献
1段丽虹,吕富杰,高如欣,等.谈医院经济合同的监督管理[J].中国卫生经济,2002,21(4):52-52.
关键词:水利建设项目;FIDIC;范本;合同管理模式;变更
中图分类号:D92文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)22-0091-02
作为最早引进外资进行国际招标的水利水电工程,可以说在中国土建领域也是最早接触国际惯例的。在20世纪80年代初,中国政府首次在土木工程领域利用世界银行贷款,在云南省修建鲁布革水电站。其中,世界银行贷款特别要求,利用世界银行贷款项目必须采用《FIDIC土木工程施工合同条件》(以下简称《FIDIC》)作为编制招标文件和签订施工承包合同的商务文件。FIDIC管理模式的核心是合同管理,由于这种以合同管理为核心内容的管理模式在国内工程的迅速应用,使中国工程管理、设计和施工的水平走上了一个崭新台阶。因此,为了适应中国大规模水利基本建设的需要,水利部参照水利水电工程应用((FIDIC》的实践经验,颁布实施了《水利水电土建工程施工合同条件》(简称范本)。
两种合同管理模式各有优缺点,适用范围不同,本文针对合同管理中的变更内容,对两种合同管理模式进行对比和应用分析。变更是在中国引入FIDIC管理体系和国际承包商以后的特有现象。在这之前的计划经济体制下,无变更可言,工程中种种原因引起的费用不足,多采用调整概算的方法加以解决。为了分析和对比FIDIC与范本合同管理模式下的处理工程变更的差别。本文结合工程实例进行了应用分析。
一、两种合同管理模式中变更比较
“变更”系指根据合同条款规定,经指示或批准作为变更的,对雇主要求或工程的任何变动。
1.变更条款的内容分析
关于工程变更,FIDIC与范本的条款规定的内容(如下表)。
2.变更影响分析及变更工作单价的确定
对于变更影响的认定及评估,承包商和工程师之间容易发生争议。关于费率和价格的确定,首先是是否采用原合同单价,或是否以原合同为基础来调整单价,对于单价的确定,FIDIC并无明确的方法可循。只是规定在原合同中有该项目的单价确定,不过也不明确,FIDIC第52.2款规定,“合同内所含任何项目的费率和价格不应考虑变动,除非该项目所涉及的款额超过合同价格的2%,以及在该项目下实施的工程量少于或多于工程量表中规定工程量的25%以上。”而对怎样的估价未明确。
在《范本》39.1款规定,“增加或减少合同关键项目的工程量超过专用合同条款中规定的百分比”,监理工程师可以指示变更,而在此条款中对关键项目并无明确规定。此时,关键项目可以指关键线路上的项目。
关于单价的确定,FIDIC和范本都没有给出具体的计算方法,只是给出了变更后确定单价的程序。而国内和国外确定单价的方法是不一样的。在FIDIC中,除采用类比合同单价法或按计日计价外,对于新的施工项目也按照承包商投标时作价的方法确定单价。即按照现场实际投入资源作为直接费,再按固定比例计算间接费和管理费。因此,在招标阶段,业主应针对那些将来可能出现变化的工程项目,要求承包商提供足够的单价分解,并就间接费和管理费达成固定的比例。
二、工程实例
1.采用水利土建施工合同条件发生的变更(案例1)
某大型引水工程,施工承包合同按照水利工程施工和招标文件示范文本签订了施工承包合同,其中水利水电土建工程施工合同条件通用合同条款39.1款“变更的范围和内容”(第一项)增加或减少合同中关键项目的工程量超过专用条款规定的百分比。在该工程施工承包合同的专用合同条件中对该条款的规定是:“百分比为25%”。
在该项目的C-VI标,有两个项目产生了争议,其一是合同中工程量表中的“石方开挖”项目工程量为21万方,实际开挖量为12万方;其二是合同中工程量表中的“止水铜片制安”项目工程量为1.21吨,实际“止水铜片制安”项目工程量为5.24吨。承包人认为,“石方开挖”项目在合同价中所占比例大,应属于关键项目,同时减少的工程量9万方,“止水铜片制安”项目尽管在合同价中所占比例很小,但是由于止水在工程中意义重大,而且,该项目在施工总进度计划中处于计划的“关键线路上”,因此也应当是关键项目,同时其增加的工程量4.03吨,远远超过了专用条款的25%。承包人基于上述思想提出了变更申请。
监理人在充分调查的基础上,认为:(1)承包人使用合同中本条上,“石方开挖”项目按照国际惯例可以认为符合变更的规定,但“止水铜片制安”项目承包人不能证明其工程量变化而引起承包人任何责任和费用的变化,监理人认为不能作为变更处理。(2)由于施工承包合同中的工程量是按照目前国内通用的做法,采用的是初步设计时工程量,其相比较按照合同计量规定实际计量的工程量肯定有差别,这也是综合单价承包合同的精神之一。而由于国内水利水电行业的初步设计深度难于达到国际上通用的要求,这种差别目前是很大的,有很多很多的项目的实际工程量的增减都有可能超过合同工程量的25%。因此,监理人在得到发包人同意的基础上,和承包人反复协商,最后达成如下共识:所有项目不管该项目工程量变化多少,不调整合同的任何单价,对增加或减少合同中项目的工程量超过25%的项目,双方按照原合同单价办理单价确认手续。
2.采用FITIC合同条件发生的变更(案例2)
某涉外水利工程施工承包合同引用了FIDIC合同条件的通用条款,关于变更部分,专用条款未对通用条款进行修改。其中52.2规定,“合同内所含任何项目的费率或价格不应考虑变动,除非该项目涉及的款额超过合同价格的2%,以及在该项目下实施的实际工程量超出或少于工程量表中的25%以上。承包人进场后,开挖了8个月,全部完成了该“土方开挖”项目,并经过监理工程师计量,实际完成该“土方开挖”项目380 000方,并且在月进度支付过程中,已按照18元/方对承包人支付6 840 000元。此时承包人向监理工程师提出变更申请,承包人认为,该项目符合52.2款规定,该“土方开挖”项目的款额达到合同价格的4.67%,超过了条款规定的20/a,并且减少的工作量为180 000方,减少的量达到该项目工程量表中的工程量的32%。因此,承包人认为为该项目投入的设备、人员和相应的管理费、现场费等摊销的金额不能通过上述支付回收,因此提出变更单价为22.6元/方。
监理工程师审核认为,尽管该项变更符合合同52.2款之规定,但承包商所提变更意见曲解了合同条款。监理工程师认为只应当对少于工程量表的工程量25%以外的部分摊销的设备、人员和相应的管理费、现场费等给予适当的补偿,用类似于索赔的方式处理。少于工程量表的工程量2 5%以外的部分工程量为[560 000* ( 1-0.25 )-380 000]=40 000方,但实际该部分工程量并未发生,参照承包人提供的单价分析,其摊销的金额为单价的22%。因此,监理人认为该项目按照变更处理,一次性补偿承包人40 000方*(18元/方*2 2 %)=158 400元。
3.结果分析
从两个不同的工程实例可以看出,FIDIC与范本合同管理模式在对待变更的基本思路一致的,都是综合单价承包合同中对工程量估算风险责任的一种分摊。但国际与国际、国际与国内合同在处理变更的具体方法与措施存在一定的差异。主要体现在两点:(1)由于国内推行建设体制改革时间较短,在工程设计方面的工作上未能完全适应国际国内的市场经济要求,设计深度因人和设计单位的不同而存在一定的差距。所以国内的许多工程风险范围很难按照国际惯例“2%,25%”进行明确。(2)在中国目前综合单价合同中的单价,不是国际通用的实务法单价,而是定额法单价。国内各施工企业多未形成自己的实务定额,而是套用政府颁布的预算定额。在合同单价中无法摊销应摊销的风险,所以(案例1)在处理变更时不予调整单价。
参考文献:
[1]FIDIC.生产设备和设计――施工合同条件[M].北京:机械工业出版社,1999.
[关键词] 架子队公路工程 成本合同管理 做法
中图分类号：F540.3 文献标识码：A
引言
随着社会主义市场经济的发展，建设项目施工现场劳动用工模式已发生较大变化，为适应大规模铁路建设需要，确保铁路建设工程质量和施工安全，进一步规范铁路建设项目施工用工行为，需要采用新型劳动用工管理模式以适应建设发展要求。“架子队”管理模式就是在此背景下提出的。铁道部于2008年3月25日印发了《关于积极倡导架子队管理模式的指导意见》（铁建设[2008]51号），在铁路建设系统全面推广架子队劳动用工管理模式。那么，这种用工管理模式在公路建设领域应用的前景怎样，中交二公局也专门组织进行了调研，推荐有条件的项目部在施工管理中尝试应用。宁波象山港大桥项目在具体施工管理过程中对这种管理模式进行优化使用，有效的保证了项目的施工进度、质量和安全，并明显降低了施工成本。
1铁路工程“架子队”模式及其直接在公路工程中应用的困难
1.1架子队模式。架子队是铁路工程建设项目施工现场的基层施工队伍，是以施工企业自有管理人员、技术人员和生产骨干为施工作业管理与控制层，以劳务分包企业的劳务人员和与施工企业签订劳动合同的其他社会劳动者为主要作业人员的工程队。
1.2直接使用铁路工程架子队模式在公路工程中遇到的困难
1.2.1管理人员不足的问题
铁路工程“架子队”管理模式，每个班组管理层均需要配置队长、技术主管、领工员、安全员、质检员、试验员和材料员及其它管理人员，再与作业班组配置，才能够构成一个稳定的架子结构。但在具体项目实施过程中，面临管理人员不足的问题，每个班组不能够搭建完整的架子。项目部管理人员精简的政策，也不允许在多个班组同时配备充足的管理人员。
1.2.2务工人员来源的合法性问题
架子队中作业层务工人员来源，合法的途径应该是有资质的劳务派遣公司，但市场上可供选择的合法注册且符合要求的劳务公司不能有效满足需求，社会可利用的有效资源总体上供不应求。
1.2.3务工人员稳定性问题
由于务工人员存在很大的流动性，当一个架子结构稳定后，如何保持务工人员相对稳定、使得务工人员逐步成为高工效的熟练工人就成了一个重要的问题。一个不断流失和更换的架子队，必定是松散和没有战斗力的队伍。
因此，要在公路工程项目施工中应用，必须根据项目实际需要，进行一定的改革。
2宁波象山港大桥项目概况和应用架子队模式的可行性
象山港大桥项目是我局2009年6月承接的项目，为双塔双索面钢箱梁斜拉桥施工，采用钻石形混凝土索塔，索塔高226.5米，主跨688米。主要工程包括6个主墩及辅助墩的钻孔平台搭建、大型群桩基础、钢套箱吊装、大体积承台施工、塔身施工及钢箱梁及斜拉索安装。工程造价8亿元。
架子队管理模式，并不是对任何一个项目都适合推行，对于目前不适宜或不具备实施条件的公路施工项目，比如兼有路基桥梁涵洞施工的项目，不宜强制推行。本项目由于是大型独立桥梁施工，工序过程相对一般的路基桥梁涵洞合同段而言更加清晰明确，且劳务使用密集程度较高，故应用架子队模式管理具备条件。
3改进后的宁波象山港大桥项目架子队模式做法
经过专题研究，确定象山港大桥项目架子队管理模式为：以项目部管理、技术人员为主，构成施工作业管理与监控层，以外来务工人员为主要生产人员，对多个班组进行管理。其具体做法如下：
人员引进：人员引进的原则，应是与我公司长期合作的队伍，队伍成员能力较为全面，能够适应一定劳动强度，从多方面了解来看队伍的信用较好，无不良纠纷记录。基于这个原则，目前我们引进两个长期合作的劳务队伍的组成人员作为架子队的主体。
人员配置：班组长仍由原劳务队伍负责人担任，每个队伍独立配置项目部技术人员，并统一由现场副经理负责管理。其他质量、安全、试验、物资、设备等主要管理人员都由项目部各职能部门的员工担任，不独立为单个劳务队伍配置，而是负责对所有劳务队伍进行管理。
劳动关系：引进的劳务队伍由项目部直接管理，劳务人员与项目部直接签订劳动合同，明确与项目部的劳动关系。劳务人员与项目部签订劳动合同，劳动合同是以完成一定工作任务为期限的劳动合同。在此之前向公司索取对项目部签订劳动合同的授权。
材料设备关系：架子队管理模式下，班组在施工中需使用的材料、大型机械设备及小型机具均由项目部配备，架子队负责使用、维修和保养。项目部根据施工计划和定额消耗限额对班组实际材料设备的使用和消耗进行考核，纳入奖罚管理。
劳务结算：由班组长根据劳务人员当月出勤纪录和当月完成工作量、岗位难易、强度的不同，初步计算每位劳务人员应得劳动报酬，项目部现场管理人员进行复核，现场副经理进行审核后，由合同部制作工资发放表。
工资发放：工资按月发放，财务部统一为工人办理工资卡，及时、足额将工资存入工人工资卡中。工资到账后，工人本人持身份证原件到财务部领取银行返回的存款单复印件，并在工资发放表上签字确认。
社会保险：劳务人员的各项社会保险因缺乏政府配套体系和制度，劳务工流动频繁，社会保险在异地转移、城乡对接方面还存在很多障碍，加之劳务工社会保障意识淡泊，参保积极性不高，操作起来难度较大，但项目部采取专人负责，为所有具备条件的劳务人员缴纳了社会保险。
工伤管理：当劳务人员发生工伤时，按照项目部制定的上报程序逐级上报，同时通知保险公司到场处理。劳务人员发生工伤，由项目部承担工伤责任，项目部根据《工伤保险》法律规定承担赔偿义务。由于项目部对所有参加人员均进行了人身意外伤害险投保，项目部可通过保险公司减低赔偿负担。
考核管理：由于现有劳务队伍的引进基本上依靠传统的劳务分包合作队伍，在架子队模式下，劳务分包队伍负责人没有传统分包利润的获取。如何保障劳务分包队伍负责人合理收入，以确保管理队伍的积极性和队伍整体的稳定性，是较难把握的。项目部为此制定了针对劳务队伍负责人的考核方案，原劳务队伍的带队负责人将根据考核方案取得相当的工资收入。
4实施架子队管理模式对项目成本合同管理的影响
4.1降低了施工成本
众所周知，项目的标后预算中直接工程费分三大部分，即人工费、材料费和机械费。常规项目实施时，人工费的预算一般情况下含入了劳务分包的成本，而劳务分包一般分为：清包工劳务分包和带小型机具劳务分包（注：劳务队伍有合法的资质）。无论清包工劳务分包和带小型机具劳务分包，都含入了劳务分包人的利润收入，对项目部而言是不可避免的支出，且这块支出往往难以把握。而且，项目更多情况下采用了带小型机具的劳务分包，这样的劳务分包项目成本更大（因为劳务分包商对小型机具部分的投入必然要求回报）。因此，在做标后预算时，人工费预算实际上不仅仅只是纯人工费了。
实施架子队管理模式后，人工费部分支出变得非常容易理解，即主要用于支付劳务工人工资。这与以往的劳务分包相比，显然剥离了传统的中间劳务分包人的利润成本。而且，项目部自购的小型机具当项目完工后，仍然留有残值，在规范管理的前提下，这些残值仍可以在下个项目发挥效益。经过测算，实施架子队管理模式后，节约的成本约为原劳务分包支出的5%~15%。而这不是最主要的，更重要的是项目部可以把握工期，缩短工期产生的效益更大。
4.2确保了施工进度、质量和安全，也获得了良好的社会效益
由于本项目工程为海上特大型桥梁施工，项目的特殊性和重要性是不言而喻的。项目的进度质量以及安全是放在项目领导班子面前重要考量的。这些重要性也决定了实行的架子队模式的必要性，因为只有项目部直接控制劳务队伍，消除中间分包人（即便是允许的有资质的分包商）的各种不可预见的风险，才能将工程主体的进度、质量和安全牢牢的把握在自己手中。
事实证明，从短短实施不到一年的时间来看，架子队管理模式在象山港大桥项目获得了巨大的成功。象山港大桥主墩钻孔平台设计长85米，宽42米。据同等规模海上桥梁施工经验，搭建类似规模的钻孔平台需要使用6个月左右的时间。象山港大桥73#、74#两个主墩钻孔平台，在短短的两个月时间内就完成护筒下沉，搭建平台的目标。主墩设计的162根直径3米桩基长度达到120米，地质情况复杂，钻孔施工难度很大，但实际成桩速度已远远高于计划进度，平均单根桩的钻进成孔仅需10-12天（远低于常规计划18-20天成孔速度），平均一天至一天半就成孔一根，这些进度的提升很大程度得益于架子队模式下人员的紧密配合和资源的最大优化。由于生产进度态势持续迅猛良好，项目在业主组织的两次立功竞赛活动均名列前茅，创造了外界称赞的一系列“象山港速度”，为“市长的‘一号工程’创造了一流的速度，展示了二公局一流的形象”。
4.3难点和缺点：增加了人员管理的难度，材料及小型机具管理的难度
架子队管理模式下，要求项目管理力量配备应合理和充足，且管理人员带工经验应较高。但实际由于项目管理人员普遍带工经验不足，管理深度不够，导致队伍管理不够规范。另外，由于材料设备及大小机具设备均由项目部提供，队伍对机具的爱护、材料浪费情况较难控制。这些缺点项目部可以通过逐步完善一系列考核管理制度来解决。
4.4直接进行用工管理存在一定的用工风险
本项目实行的架子队管理模式，由项目部直接与劳务人员签订劳动合同，区别于铁路工程架子队从劳务派遣单位获取劳务人员。此做法优点在于可以随时补充和获取劳务人员，以保持工程需要，但由于新《劳动合同法》的颁布和实施，劳动用工的合法性就显的很重要，处理不当容易引起一系列的法律责任问题。这是值得进一步探讨的。
5结语
架子队管理模式作为一种管理方法，本身有利也有弊，其产生有一定的原因和背景，其形成、发展和推行也不是一蹴而就，需要在实践中不断提升和完善。作为基层施工单位，我们要保持我公司在多年改革实践中总结积累的先进管理方法和优良管理传统。新的管理模式，需要我们去适应，去应对，却不能照搬照抄，应在实践中加以创新，研究探索架子队管理模式与我公司管理方法的最佳结合点，毕竟实践才是检验真理的唯一标准。
参考文献：
行业的快速发展必然导致市场竞争激烈，众多竞争者的不断涌入，并且未来房地产市场的发展尚不明朗，建材市场的竞争也日趋白热化。要想在激烈的市场竞争中谋求发展，客观上要求企业必须加强内部管理，提高运营效率。现有的很多建材市场，虽然经营实现了专业化，但是从信息机制上还没有摆脱原有的管理模式，市场内部没有形成完善、有效的激励和约束的信息化管理机制，导致市场发展的动力不足，影响市场的持续、稳定、快速发展。
为提升市场管理的技术水平和更新管理理念，提高市场管理工作的效率和质量，降低管理成本，本课题结合我国建材市场的发展趋势、建材市场管理的工作特点以及市场管理的实际需要，采用面向对象的分析方法与结构化的设计方法，使用PowerBuilder开发语言及SQL Server 2000数据库管理系统，开发了一个具有合同管理、收费管理、财产管理等业务的建材市场管理系统。本文重点介绍合同管理模块的分析设计过程。
1.需求分析
1.1 合同管理
在整个市场管理中，合同管理主要管理的是市场与各业主间的合同关系管理，主要设计到的信息包括了业主信息，营业房信息，合同约定条款如合同有效期限、双方约定的标准费用等。考虑到市场规模大，业主数量多，并且市场与业主间的合同关系随着合同有效期的变更，市场管理部门员工的变动，依靠原有的手工记录和人工管理，显然会造成数据的混乱，导致整理、查询和使用的困难，在时间、人员和材料上的造成巨大的浪费。
1.2 合同管理模块将实现的功能
集中管理市场与各经营业主间的合同约定，并能及时提供合同到期提醒，保证市场处理合同业务的及时性和准确性。
2.合同管理功能模块设计
业主租用营业房，必发生合同关系，合同号贯穿整个业务流程，它将业主、营业房联系起来，合同的管理涉及合同的签定、更改、终止、查询、打印等。
功能模块：
(1)合同登记。字段有：合同号、业主名、签定日期、开始日、终止日、房号、标准费、支付间隔月、备注等；功能有：新增、删除、修改、保存、取消、退出等；设计表：contract、contractdetail。
(2)合同查询。按签定日、开始日、终止日、合同执行状态查询。
(3)合同到期提醒。按合同到期前7天，系统提示到期合同信息。
(4)合同报表。合同报表的样式设计、打印；涉及合同详细内容（contract.contract_info）。
3.合同管理业务流程分析
市场与业主签订租赁合同，合同中，将业主、营业房和收费联系起来。登记了合同的签订日期、合同执行的开始和终止日期，市场可以根据此日期设定，查询及时了解合同的执行情况（进行或结束）。见图1
4.合同管理数据流程设计
图2 合同管理数据流程图
说明：合同管理模块中，市场与业主签订的合同条款中，涉及到了业主数据（姓名）、营业房数据（业主租用的营业房编号）、今后合同具体实施当中需要预先设定的标准费、支付间隔月份、合同进行时间、水电初始度数等数据。从而进行合同登记，产生了具体的合同数据，得到经过整合处理的合同报表数据，以供查询和储存。为了保证对合同的有效管理，特别是规范好合同的履行时间，还可根据合同登记时的时间规定设置合同到期时间的提醒数据。这样，合同管理的基本功能得到实现。
5.E-R图设计
关键词：EPC模式;煤化工项目;合同管理
引言：
众所周知，EPC即总承包模式，指的是对工程项目的设计、采购、施工、试运行等阶段进行部分承包或者全过程承包，并对所承包工程的施工成本、质量、进度和安全承担全部责任，这种新型的工程建设模式可以保证工程设计方案的科学性和合理性，工程项目各个阶段的密切衔接，同时对工程成本和质量进行了有效的控制，工程项目的综合效益因而得到了大幅度的提升，EPC模式深受业主方和承包方的支持和信赖，在我国的工程项目中应用的十分广泛。为了进一步强化EPC模式的应用效果，下面将对EPC模式下合同管理的要点加以阐述，以供广大业主方参考和借鉴。
一、招标阶段的合同管理要点分析
1.做好招标前的准备工作在EPC模式中由总承包商实施项目管理工作并承担大部分的风险，虽然变相的降低了业主承担的风险，但是这并不意味着业主要完全放权，而是要将管理重心适当前移，尤其要做好招标阶段的管理工作。招标阶段是选择总承包商的关键时期，要根据工程的建设目标、工艺技术、设备配置、验收标准来择优挑选优秀的总承包商，确保投标方能够明确项目设计要求，精心设计施工方案。具体而言，业主方需要做好以下几点工作：第一，设置科学合理的技术方案，结合国内外在建和已建工程的技术标准和最新的科研成果，为煤化工项目制定科学合理、成本低廉、切实可行的技术方案，使用的材料和设备都要完全符合工程项目的实际建设要求。第二，对材料和设备的数量和价格予以检查和核对，鉴于设备和材料费用在投资中所占比例较高，价格的核实应作为招标准备的重中之重，要与材料生产厂家保持密切的交流，做好市场询价工作，将调查结果清晰的记录下来，作为评标的重要依据。第三，对投标方的资质进行综合评估，从施工资历、经验、经济实力等多个角度出发，给投标方预留充裕的准备时间，在此过程中要加强与投标方的沟通，确保投标方能够了解业主方的理念，明确项目风险，且具备承包项目的资格，然后由业主方要编纂招标文件，应严格按照合理划分标段、编制项目招标方案，并成立招标文件编制小组，协同招标公司编制招标文件和技术规格书，并根据化工装置复杂程度和特点，将工艺技术方案、消耗指标及装置运行等列入评审范围，制定合理的评标办法，同时根据项目特点和国内化工行业现状预测潜在投标人，为规避围标、串标、虚高报价等招标风险，设置合理的最高限价。2.招标阶段重点做好清标工作在招标阶段还要做好清标工作，设立专门的工作小组，根据预先制定的技术方案和市场调研结果，有计划、有目的的进行清标。若发现投标方的工作范围与标书存在差异，要立即要求投标方作出解释，并针对超出的工作范围作出书面说明，防止工程施工中恶意加价行为的发生。与此同时，业主方的技术方案要与投标方提交的方案进行全方位的对比，如果投标方的方案更加完善，质量更高，则选择投标方的技术方案；如果投标方的方案存在错漏之处，也要及时加以澄清。除此之外，对工程费用和进度计划进行对比，既包括与业主方的调研结果对比，又要将各个投标方标书中的材料和设备的数量和价格对比，找出其中的数值差异。对于清标中发现的问题要由投标人现场澄清，最终落实到书面上，在清标之后由评标专家进行综合性的评定。
二、合同谈判阶段的要点分析
合同谈判阶段的主要工作为，在招标文件和澄清文件的基础上，将煤化工项目的建设内容细化，制定具有法律效力的合同文件，对业主方和承包方的权责进行划分，保证双方的合法利益不受侵害。与普通承包合同相比，EPC总承包合同的专业性更强，对合同条款的语言表述要求更高，由清标小组和合同管理部门共同组成谈判小组，按照费用、技术、设备等要素划分为不同的专业小组，以保证煤化工项目的建设标准和相关要求落实到位。要想保证业主利益的最大化，就要对承包商的报价进行反复的核实，与市场价格相比较，在保证工程技术工艺和施工质量不变的前提下，最大限度的降低项目成本。谈判小组应具备敏锐的眼光，能够用发展性的思维看待工程成本问题，在市场价格波动时选择最为有利的材料供给方案，通过控制材料和设备的采购成本来达到缩减投资成本的目的。在煤化工项目中还要实施标准化的管理，具体的管理标准也要在合同中有所体现，再加上煤化工项目的施工周期较短，需要承包商制定合理的施工进度计划并严格落实，避免工期的延误造成工程无法在规定时间内投入使用。为了提高合同条款的专业性，谈判小组要与承包商对合同细节逐字逐句的审核，以便及时发现合同中不够严谨之处，通过谈判将这些问题加以解决，从而获得最为理想的谈判效果。
三、合同履行阶段的要点分析
EPC合同与业主方全体成员的利益有着十分紧密的联系，需要全体成员能够真正认识到合同管理的重要性，积极参与到合同管理中，深入研究合同条款，将合同作为强有力的武器，对EPC总承包商进行严格的管理和控制，防止违规行为的出现。在合同签订后合同管理部门要与项目组的其他部门召开交底会议，对合同的内容加以解析，确保煤化工项目的全体成员都能够了解和履行合同条款，从安全、质量、进度和投资的角度实施对项目的总体管控。第一，业主方和承包方应共同拟定标准、完善的安全质量管理体系，这将作为项目安全和质量管理的指导依据；第二，提高施工方案的设计标准，严把材料和设备的质量关，在设计阶段、采购阶段和入场阶段都要进行严格的审查和检验；第三，在保证工程质量和安全的前提下，加强对工程的进度管理，合同执行的前期抓长周期设备订货、设计进度和现场开工率，中后期抓长周期设备制造进度和现场施工的进度；对关键长线设备采购，根据项目总体进度计划的要求编制关键、长线设备采购计划，同时，委托第三方检验机构对重点设备或长线设备驻厂监造确保设备制造质量。第四，严格审核分包管理，总承包单位应根据项目特点和总体施工进度计划，制定施工分包方案，明确分包范围，合理划分建安工程施工分包标段，报业主方审批，以确保施工质量。第五，在煤化工项目中设计变更的控制是投资控制的重点，要按照合同对变更进行严格的控制。此外，工程款支付也是合同管理中重要的一环，除了常规的付款管理外，还要本着履行社会责任，确保工程建设稳定的理念，延伸对工程款支付的管理。四、建立合同履行监督机制煤化工项目实行“招标之前有审批、招标过程有监督、招标结果有汇报、合同执行有考核”全过程跟踪监督的立体式监督考核机制。为了保障合同管理到位，项目建设一开始就应制定《招标管理规定》《合同管理规定》《招标准备工作标准》《合同谈判工作标准》等规章制度，实行规范化、标准化的管理。同时将合同管理工作纳入绩效考核体系。为规范招标及合同管理工作，建立由公司高层、各相关职能部门及纪委审计人员组成的招投标领导小组，其主要职责是确定招投标有关工作流程，审查招投标过程是否符合规定要求，评议招标结果。招标和合同签订前，各项招标文件、合同文件通过OA程序流转审核，由招投标领导小组成员层层审核、严格把关，有效规避招标、合同管理过程中风险；合同履行中，按照公司制度对合同执行效果进行考核，及时兑现到个人收入中。
结语：
综上所述，EPC模式下煤化工项目要做好招标阶段、谈判阶段和履行阶段的合同管理工作，制定规范、严谨的合同，对合同条款进行反复校验，同时以合同为依托，树立全员合同管理意识，加强对总承包商的管理，进而实现工程质量和效益的并举，将安全事故的发生概率降到最低，为煤化工项目的实施提供强有力的支持和保证。
参考文献
[1]刘要治.煤化工项目风险管理分析与研究[J].化工中间体.2015(03)
基建项目中签订的工程建设合同内容繁多，合同实施过程中的问题层出不穷。为保证合同的顺利实施，必须建立合同管理架构，理清合同管理思路，理顺合同关系，强化合同责任，从而使合同管理处于良好运行的状态。通过合约体系架构图可清楚表示出各类合约体系下的合同种类、主从关系，有利于理清项目管理思路。在代建制管理模式下，高校基建部门通过招标或者捐赠人指定方式确定代建单位，与之签订代建合同，明确代建范围、建设标准、验收标准、移交程序、代建成效评定、代建过程监督等关键内容，高校在建设过程中不再是直接参与项目管理，而是协助和监督代建单位代行项目的投资主体职责。代建单位直接与勘察、设计、施工、供货、咨询等企业签订合同，高校只与代建单位存在合同关系，代建制模式下的合约体系架构.由此可见在代建制模式下，高校合同管理的重点在于代建合同的审核与签订。
2代建合同审核
目前，我国政府投资工程代建制管理中采用的“代建合同”主要有三种模式:上海、广州代建制试点采用的“委托代建合同”模式，深圳、重庆、宁波、厦门代建制试点采用的“指定代建合同”模式，北京、武汉等代建制试点采用的“三方代建合同”模式。高校基建项目与政府投资项目相比，作为业主的高校既是投资方又是使用方，高校应根据所处地区的政策要求来选择采取哪种模式的代建合同。代建合同中需要重点关注代建范围、代建单位职责的明确约定、代建费的计取与核发、变更管理、履约保函、激励机制等方面的内容。
2．1确定代建范围
代建方案的选择决定了代建合同中对代建范围的约定。根据高校基建项目特点、前期立项及设计完善程度可选择全过程代建管理或分阶段代建管理两种模式。对于一些专业性比较强的项目，可采取项目前期代建和项目实施阶段代建管理两阶段选择不同的代建单位或部分自行管理、部分委托代建管理的模式。前期代建工作范围包括组织编制可研报告、开展勘察设计招标、协助高校基建部门办理征地拆迁、环保、规划、消防、人防、绿化等政府审批手续、组织施工和监理招标选择以及办理开工前准备工作等内容。实施阶段代建工作范围包括组织各项招标及采购、洽谈、签合同，负责对工程进度、质量、投资、安全、文明施工的统一管理，审核、签证工程拨款意见，会同高校基建部门组织各项竣工验收，以及编制工程决算报告和负责工程保修期管理等内容。对于专业性不太强的一般性项目，可采用全过程代建管理的模式，全过程代建从头到尾都是由一家公司执行的，统一安排项目执行全过程的界面划分，减少不必要的接口管理，可提高管理的效率、降低管理成本。
2．2规定代建单位职责
代建单位是高校基建部门委托的项目建设阶段的项目法人，是项目的建设管理主体，在高校基建部门委托的职责范围内对项目建设进行全方位、全权制、全责制的管理。代建单位对高校基建部门负责，作为建设方利用自己的专业技术力量和严密的管理经验，对项目的投资、质量和工期进行专业化控制与管理，确保项目建设按合同目标顺利实现。需要指出的是，工程建设是一项庞大而又复杂的系统工程，高校与代建单位的责权在一些具体的工作中势必形成交叉与重合，因此在代建合同中应对代建单位各个环节的职责进行具体规定。
2．3计取代建费用
代建费指代建单位承担高校基建工程委托代建服务所应获得的报酬，目前国家对于代建服务计费尚无统一规定。不同地方的政府部门对代建服务费定价不统一，具体的定价方式有:1)招投标报价:通过招标方式确定代建单位，代建单位的投标价即为合同费用，如北京、武汉等;2)政府指导价:由项目审批部门确定一个固定比例，或政府指导价，例如宁波市规定最高不能超过建设单位管理费90%;3)固定取费区间:有的地方在试点项目实践中，固定一个取费区间，在此范围内上下浮动，如宁夏自治区图书馆代建项目;4)代建费加节余奖励:项目竣工验收后，从项目结余资金中提取30%～50%奖励给代建单位，如中国科学技术新馆工程、国家网球中心、曲棍球场及射箭赛场工程等。由目前代建服务费现状可见，项目代建费宜根据代建工作内容、难度和承担的责任，在政府指导价的引导下由市场主体确定。可以考虑的具体方法有:在代建单位招标过程中，明确要求投标单位在投标书中详细列示费用明细及取费依据，并请评标专家就代建费做出专项评审，但同时也要避免恶劣竞争，防止低于成本中标的现象发生。当采用“总投资×费率×代建难度系数”的方法计取代建费时，代建难度系数应综合考虑委托代建范围、工程的功能复杂性、工程实施管理的负责性、协调管理的复杂性等因素。代建费可按照前期、实施期、后期分三阶段并结合绩效考核情况进行拨付。
2．4规定变更管理
变更管理是工程合同管理中的重要环节，尤其是像高校基建工程委托代建管理这种模式中，对变更的管理更是严格。代建合同发生变更的情形主要有委托代建工作范围的变更、相关工作时间的变更、合同各方责任、管理、义务的变更、委托代建费及其支付方式的变更以及相关管理措施的变更等。合同变更应经过相关各方协商一致后，相关各方签订一个附加协议作为原来合同的一部分，该变更方能生效。高校基建方应严格控制变更管理，例如《北京市政府投资建设项目代建制管理办法(试行)》第五条就注明:“严禁在施工过程中利用施工洽商或者补签其他协议随意变更建设规模、建设标准、建设内容和总投资额。因技术、水文、地质等原因必须进行设计变更的，应由建设实施代建单位提出，经监理和使用人同意，报市发改委审批后，再按有关程序规定向其它相关管理部门报审。”
2．5实行履约保函
为了有效地控制代建风险，可采用要求代建单位提交履约保函的方式作为约束机制。代建单位确定后，应向高校基建方提供银行出具的一定金额的履约保函，保函提交后才能签订代建合同。代建项目实施过程中，如果代建单位未能完全履约致使投资增加或工程质量不合格，所造成的损失或投资增加额一律从履约保函中补偿。
2．6建立奖励机制
实行履约保函是约束代建单位严格履行代建合同的一个重要手段。从增加代建单位做好代建工作内在动力出发，使代建单位严格履行合同，调动其工作积极性，可建立奖励机制。代建单位的经济收入主要来自两个方面，即按代建合同约定的代建酬金和工程项目的结余奖励。为了激发代建单位搞好代建工作的积极性，可在招标文件和代建合同中，把代建费定得低一些，同时把项目竣工验收后，按项目结余资金奖励给代建单位的比例定得高些。这样代建单位为业主节省工程建设资金或增加投资效益，就可以取得较高的工作回报，从而达到代建双方的共赢。
3结语
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