时间：2023-05-25 10:48:30
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇房地产开发企业绩效考核，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
【关键词】成本管理；绩效评价；指标体系；评价方法
1 引言
房地产是我国经济发展的支柱产业，房地产行业的发展直接关系到我国的经济水平。随着全球经济危机的影响，房地产市场的激烈竞争加剧，房地产开发企业进行成本控制的重要性越发显现。成本控制，从短期来看，不仅可以促使企业获得更多的经济利益，还能使企业在激烈的竞争中持久发展。然而成本管理绩效评价，不仅可以反映一个企业的成本管理现状，也可以反映企业的未来发展趋势，使企业的项目与企业战略紧密联系起来，是企业认识和了解自身成本管理水平的重要途径。
目前我国对绩效评价的大量研究主要集中在业绩评价指标的选择、业绩评价指标体系优化等方面。从实践来看，热点主要集中在企业组织和人力资源的考评上，对工程项目绩效的评价以及绩效指标的确定都局限于某个方面或者某个角度的研究，对于成本管理绩效评价的研究更是尚处于概念阶段，对其定义还没有作明确的界定，因此，有必要对成本管理绩效评价进行深入的探讨。
2 成本管理绩效评价
2.1 成本管理绩效评价的意义
绩效评价是指组织依照预先确定的标准和一定的评价程序，运用科学的评价方法、按照评价的内容和标准对评价对象的工作能力、工作业绩进行定期和不定期的考核和评价。[1]
2.2 成本管理绩效评价的特点
①评价对象的复杂性。建设项目的一次性决定了成本管理对象的多变性，也决定了绩效评价对象的复杂性。既不能完全忽视个人绩效对组织绩效的影响，也要重视成本管理部门与相关技术配合部门。不仅要考虑物质层面与精神层面的结合，还要在考虑定量指标的同时考虑定性指标。
②绩效表现的复杂性。成本管理工作的动态性强，实现途径多，难以用一套完整的过程指标来衡量其活动的效果，常采用活动的结果和组织行为的有效性来衡量其绩效，因此，绩效表现具有复杂性。
③指标体系的动态性。工程建设活动是动态变化的，决定了成本管理工作的动态性，也决定了绩效评价的重点也是动态变化的，使得成本管理绩效指标体系具有动态性。
3 成本管理绩效评价指标体系的构建
3.1 成本管理绩效评价指标体系构建原则
构建成本管理绩效评价模型的关键之一就是选择绩效评价指标，评估指标选择得恰当与否，直接关系到评价模型评估定位的准确性。设计成本管理绩效评价指标体系，应使其成为一个全面反映成本管理绩效优劣的系统，并能尽量满足各方的一致标准，且遵循以下设计原则[2]：全面性原则、科学性原则、系统优化原则、针对性原则、可操作原则。
3.2 成本管理绩效评价指标体系构建方法
平衡记分卡的核心思想是通过财务、顾客、内部业务流程和学习与成长四个指标之间相互驱动的因果关系来展现组织的战略轨迹，实现绩效考核、绩效改进、战略实施、战略修正的目标。平衡记分卡的优点是：将目标与战略具体化，加强了内部沟通；它以顾客为尊，重视竞争优势的获取与保持；并且重视非财务业绩的计量，促进了考核结果和过程控制的结合；利用多方面考核所具有的综合性，促进了短期利益和长期利益的均衡，特别强调激励机制。平衡记分卡可以综合平衡各战略要项，完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置。
但是，指标的选择不是越多越好，而是要选择对成本管理绩效影响最大的因素来构建指标体系。关键绩效指标分析技术（KPI）分析技术[2]是通过对工作企业绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键指标，并以此为基础进行绩效考核的模式。因此如果利用关键绩效指标分析技术对指标进行筛选，这样确定的指标体系可以表征、描述和衡量成本管理绩效的状态，具有较强的可操作性、决策性和参考性。 因此，本文采用平衡记分卡与关键绩效指标相结合的方式构建评价指标体系。
3.3 指标体系的构建
由于成本管理本身是一个复杂的系统，它由许多子系统构成，其管理过程包括预测、计划、决策、控制、反馈等。为了全面、科学、合理地对成本管理绩效进行评价研究，在对成本管理进行深入分析的基础上和相关原则和方法的指导下，根据平衡记分卡方法对房地产企业成本管理指标确定。[3]
①市场因素：要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。
②财务因素：要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。
③公司内部流程：要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？在这一层面上，管理者要确认组织必须擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。
④学习与成长：要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了目前和未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。
根据以上理论综合考虑，最终构建房地产开发企业成本管理绩效评价体系，如下表所示。
成本管理绩效评价指标体系：
市场因素 销售水平、市场开发、顾客满意度、经销商、促销、竞争对手
财务因素 盈利性、流动性、成本管理效益
学习
与创新 产品创新、技能发展、员工士气、竞争力
公司内部流程 质量、生产率、灵活性、安全性、速度
4 成本管理绩效评价方法的选择
因为成本管理绩效评价具有以上特点以及认知评价的模糊性、评价指标之间没有可比性，使得成本管理的绩效指标体系中很多因素带有一定的模糊性。
然而，为了使绩效评价更接近实际情况，就必须考虑这些不确定的、模糊的因素。一般的数学方法常常导致量化对象勉强、量化过程简单，影响绩效评价的客观性和准确性。模糊综合评价法是以模糊数学为基础，应用模糊关系合成的原理，将一些边界不清、不易定量的因素定量化，从多个因素对被评价事物隶属等级状况进行综合性评价的一种方法。这种方法的特点在于，评判逐对进行，对被评对象有惟一的评价值，不受被评价对象所处对象集合的影响。将模糊综合评判法用于的绩效评价，可以综合考虑影响的众多因素，根据各因素的重要程度和对它的评价结果，把原来的定性评价定量化，较好地处理多因素、模糊性以及主观判断等问题。因此如果建立基于模糊数学的评价模型，则绩效评价更具有全面性、综合性和客观性。
5 结论
成本管理是房地产开发企业中一个重要职能，成本管理绩效水平的高低将直接影响到项目的实施，从而影响到企业的经营业绩。本文构建了房地产开发企业成本管理绩效评价体系，采用模糊综合评判法对房地产开发项目成本管理绩效进行评价，可以提高评估过程的科学性，从而合理反映成本管理绩效实际情况。
参考文献：
[1]http：///view/229808.htm
[2]张敏莉，莫小勇.房地产开发项目成本管理研究[D].扬州大学，2009
[3]http：///view/74591.htm
关键词：房地产 企业 全面预算
房地产企业具有推动社会经济的发展的作用，目前国内房地产企业之间竞争逐步激烈，逐步走向集团化和精约化，实行全面的预算管理能有效地建立起管理控制体系 ， 使整个企业的经营管理活动沿着预算管理轨道科学发展。因此，房地产企业首先是明确自己的经营使命，并依据多样性和企业组织管理的特点，构建组织架构中各部门职责，保障房地产企业全面预算系统的实施。笔者通过调研几家国有大中型房地产开发企业发现，国内部分房地产开发企业已经意识到全面预算管理的重要性，但由于在市场不够成熟，房地产开发企业在实际工作中也产生了相当多的问题，对全面预算管理工作的作用是一种消弱。
一、 房地产企业推行全面预算管理的意义
房地产企业的利润空间随着国家宏观调控越来越紧缩，切实对房地产企业业务、过程实施预算控制和管理，提高房地产企业的全面预算管理水平显得尤为重要。
（一）有利于房产企业长期规划和短期计划的有机统一
通过实施全面预算管理，有利于从全局高度来贯彻和执行战略目标，建立房地产企业的战略规划与年度预算指标的有效联系。全面预算管理指标是考核评价企业工作绩效的最佳标准，通过预算的考评奖惩体系， 有利于绩效考核的科学化、规范化和制度化，有利于体现绩效考核的客观性、公正性。
（二）可以增强自身抗风险能力，提高房产企业控制水平
房地产行业竞争的激烈程度和调控政策的不确定性，加上房地产项目开发周期长，需要通过全面预算管理提前做好成本、销售等指标的过程控制和风险评估准备。通过全面预算管理，做好风险防范管理，建立风险应对机制，设定风险预警点，特别是资金预警点，从而提高企业应对风险的能力。
（三）可以提升房产企业整体绩效和综合管理水平
通过全面预算管理，可以提升集团性房地产企业整体绩效和管理水平，把全面预算管理贯穿于企业经营管理活动的各个环节， 实现股东对对下属公司经营活动的有效计划、控制与管理和对经营者的有效制约。
二、当前房地产企业全面预算管理存在的问题
（一）缺乏预算管理体系和预算管理制度支持
目前许多房地产企业没有一个完善的预算管理组织体系，各种预算管理属于松散，项目实施单位的各种预算管理流于形式，就预算的管理与实施上下级之间缺乏紧密的联系和交流。企业缺乏整体规划，对预算的考核与监督无法落实，以致于企业缺乏整体规划，预算管理的作用得不到充分发挥。
（二）预算管理组织机构不健全
预算管理必须建立一个完善的组织体系，而且突出以人为本的管理思想，需要企业全员全业务全过程参与，高效的作业和组织，才能实现预算管理目标。房地产企业采用的是项目公司制度，为节约成本，预算编制往往由财务部门来牵头管理。由于由财务部门更多地掌握事后数据，从全局的角度把握预测、预算数据较为困难，很难获取准确的预算基础数据，往往可能导致预算内容短期化、简单化，对企业的整体财务状况难以反映。因此，这种松散型预算组织体系，往往产生财务部门和其他职能部门之间的矛盾，无法落实预算编制的目标和对预算执行的考核与监督，缺乏整体规划，会影响预算管理的权威性和严肃性。
（三）缺乏对全面预算认识和考核力度
一般房地产企业只把预算视为一种财务行为，我国的预算管理考评大都采用以财务指标为核心，有的观念甚至认为预算只是财务部门对资金支出控制和使用，从而忽视了对非财务指标的评价。这种单一的财务指标已远远不能满足预算管理的要求。一方面不能全面准确地评价企业与管理人员的经营业绩，另一方面往往事与愿违，会迫使管理人员采取与 企业长期发展相悖的短期行为，不利于企业的发展。起不到应有的效果。另外房地产企业预算考核系统不完善，存在着考核不力的现象，主要是考核部门职责不明确、考核标准缺乏规范化，使得对预算考核与预算管理的全面实施脱节，致使用预算管理作用得不到充分发挥。
（四）预算数据缺乏合理性，经不起市场的检验
房地产市场正处于调控的关键环节，不少企业没有认真调研国家调控政策，预算缺乏规范的预算标准，使很多预算指标与企业外部环境不相容，往往制订的预算目标过高，制定缺乏科学性，缺乏对市场的应变能力，使整个预算指标体系难以被市场接受，往往会脱离实际， 导致预算失去了应有的指导意义。例如当房地产企业对于销售盲目乐观时，突遇本地“限购”政策的出台，就会出现财务风险。
三、房地产企业当前强化全面预算管理的措施
（一）完善预算管理制度建设
房地产企业的预算管理是一个系统工程，建立合理规范、结构严谨的组织制度体系将有利于解决企业中预算管理中的难题。首先要确立以项目为利润中心，明确责任中心的权责预算管理制度，界定预算目标、业绩报告及差异分析、预算指标考核，并依据预算管理的原则、方法编制企业的预算，对责任单位和个人进行考核。作为预算项目成本、费用依据，会计核算应根据企业集团管理模式和房地产行业特点，指导项目的预算工作，做好项目和行业分析和预测报告，明确其权、责、利，制定一整套完整的适用于房地产项目开发预算管理制度，并逐步形成房地产企业自身的成本、费用定额标准。
（二）完善房地产企业全面预算管理组织体系建设
关键词：薪酬 薪酬制度 房地产开发公司
Abstract: Salary system is one of the important component for modern enterprise management. However, at present, many salary system of state-owned enterprises in China is still at the level of the old planning system , and is difficult to fulfill its function, meanwhile, it has serious impact on the sustainable development of the state-owned enterprises. In this article, some problems of salary system of a Real Estate Development Company in Xi'an was analyzed, and some corresponding advices on the company's salary system were proposed.
Key words：Salary Salarysystem Real Estate Development Company
随着近年来国家对房地产行业不断推出调控政策，房地产开发行业虽然仍在保持着它的快速增长，但是增长的势头已然减缓。市场的萎缩、成本的增大，必然导致利润的减少，所以房地产行业从业者的薪酬状况以及房地产开发企业现行薪酬管理制度是非常值得深入探讨和研究的一个问题。
一、西安某县房地产开发公司现行薪酬管理制度
（一）西安某县房地产开发公司概况
西安市某县房地产开发公司成立于1984年10月，为国有二级开发资质企业，主要从事商品房（包括住宅、办公、标准厂房、营业用房等）和城镇土地的综合开发及拆迁改造。公司设有八个职能部门，拥有工程技术人员30余人。累计向社会提供住房60万，总投资超亿元，为缓解该县人民的居住困难和城市发展做出了应有的贡献。
（二）现行薪酬管理制度（依据该公司综合管理制度）
1、公司实行岗位等级工资制，根据员工所在岗位及所担任职务确定工资类别。
2、公司将在岗员工基本工资的30%和岗位工资作为浮动工资，各部门根据公司有关制度及自己部门工作特点制定考核细则。
（三）年终奖
1、根据公司经营状况，按员工的工作能力、工作态度、工作实绩进行考核发放。
2、年终奖发放条件：员工一年内工作努力，遵纪守法，无重大失误。
（四）员工的福利
1、养老保险、医疗保险、住房公积金。
2、年薪假。凡在本公司工作满一年(由结束试用期转正之日计起)的员工,均可享有年薪假七天。
3、全年二次劳保。即毛巾、洗衣粉、香皂。（在岗员工）
（五）员工工资表
1、工龄工资每年按员工基本工资的3%计算。
2、实发工资金额=基本工资+岗位工资+工龄工资-养老保险金-医疗保险金-住房公积金
二、该房地产开发公司薪酬制度存在的问题
（一） 总体薪酬偏低，不具竞争性
根据西安市统计局的数据，2010年该县地区城镇居民人均可支配收入为16761元，平均每月收入大约1400元。从该房地产开发公司的员工工资表反映出的数据看，员工的工资水平低于该地区的总体水平。以营销部员工的工资数据为例，除去年终奖营销部员工的月工资为810元左右，而该县一民营房地产公司西安TH置业有限公司对销售部员工制定的薪酬标准为底薪1200元+绩效工资+全勤奖金200元。由此可以看出该房地产开发公司的薪资水平明显低于同行业竞争对手的薪资水平。
（二）薪酬结构过分单一
该房地产开发公司的薪酬结构大致包括基本工资、岗位工资、奖金和各种福利。薪酬结构中只有年终奖金是根据公司经营状况发放的不确定数值，而基本工资、岗位工资和福利都是固定的。这不仅忽略了不同岗位承担不同工作职责而产生的差异性，也抹煞了不同岗位价值差异，挫伤了那些从事高技能、高知识、高能力工作岗位员工的积极性。以行政部员工和工程部员工为例，行政部负责公司党务、政务和处理日常事务，工作相对简单，对员工技能要求不是很高，而工程部则不同，对员工身体素质及技能要就相对较高，这样显然忽略了岗位之间存在的差异，造成对工程部员工不公平的现象。
（三） 薪酬分配等级小，平均主义严重
在该房地产开发公司的薪酬体系结构中，相邻的两个岗位工资级别的差异很小，员工晋升一级，所获得的薪酬激励作用并不大。员工的薪酬分配等级大体分为四个等级，即总经理级、副总级、主任级和员工级，而且相邻的两个岗位工资级别只有二百多元的差距，企业员工的薪酬主要与所在级别和工作年限相关，只能通过职位逐级提升而得到提升。同等的职位相对应的工资是固定的，员工的业绩出色也只能通过以后职位的提升而得到补偿，即便是职位提升了，而薪酬水平的提升也相当有限，在薪酬分配的过程中存在着严重的平均主义。
（四） 薪酬考核体系不完善，落实不到位
该房地产开发公司的薪酬体系是以岗位为基础的，在建立考核体系中只在薪酬方面建立了考核，而在辅助薪酬方面却没有一整套完善的考核机制。公司制定了依据责任目标、工作态度、出勤情况和工作实绩进行考核，年终评议，审定奖惩标准的考核办法，而实际中并没有很好地落实，没有充分利用员工30%的浮动工资和岗位工资，考核体系流于形式化，员工的工资很少会受到考核体系的影响。
三、该房地产开发公司薪酬制度存在问题的原因分析
（一）薪酬水平受国有企业薪酬模式影响
国有企业的薪酬水平普遍偏低，略低于竞争的民营企业，造成企业薪酬水平偏低的局面有计划经济体制遗留下来的影响，又有长期形成的根深蒂固的平均主义文化的制约。该房地产开发公司的员工工资标准是由其上级主管单位县建设局根据当地物价状况、消费水平以及经济水平等为参考因素制定的，而工资标准多年来也是一成不变的，这些较为陈旧的工资体系早已不能适应房地产经济的飞速发展，对该房地产开发公司的发展产生不良影响。
（二）岗位等级决定工资级别
该房地产开发公司作为一家国有企业，薪酬制度的设计也逃不开目前我国国有企业的通病，员工的收入和其它待遇主要与其行政级别相关，工资的水平主要由职务等级决定。一旦不能达到某个行政级别，工资就不可能上升，行政职务的大小、学历职称的高低、工龄等因素对工资具有决定性的影响，而对不同职位的价值重要性影响不足。
（三）企业单纯追求内部公平性，而忽视不同岗位人员之间不具可比性
在企业内部，核心主业和关键岗位人员往往是激励对象，对于一家房地产企业，房屋的建造与销售必然是其核心主业，房地产项目开发的流程不外乎策划、设计、施工、营销和售后这五大板块，每一个板块的部门职能都有其独立性和特殊性，企业对于不同部门的职责要求不同，所以企业在制定薪酬体系时对不同的工作岗位要区别对待，如果单纯追求内部公平性，必然引发矛盾。
（四）绩效考核未与个人能力和业绩形成紧密联系
企业在进行考核、考评时一方面偏资历而轻能力和工作业绩，另一方面考核过程和结果也没有做到透明化，从而使得许多人员靠拉帮结派或者走关系走上了较高的领导职务，最为重要的一点是，考核结果往往并没有作为支付各种薪酬的有效参考依据。现有的薪酬体系主要是以岗位为基础，没有和能力及个人的业绩连在一起，造成的结果是很多人为了获得相对较高的收入，注意力放在如何谋取更高的职位上，从而使自己的工作精力分散。
四、完善该房地产开发公司薪酬制度的建议
（一）提高企业整体薪酬标准，建立以岗位工资为主的工资制度
国有企业员工的薪酬水平相对于民营企业而言是偏低的。在以物质为价值取向的今天，薪酬的高低无疑决定了人才的大致流动方向。因此，某县房地产开发公司要提高员工的整体薪酬标准，使薪酬不仅发挥其基本保障功能，还要发挥其物质激励、刺激竞争功能。在职位分析、岗位测评的基础上，设计本单位的基本工资制度。改革现行工资构成，优化工资结构，简化工资项目，增大岗位工资的比重，使岗位工资占工资收入的50%―70%左右，形成企业优胜劣汰、岗位能上能下、收入能增能减的以岗位工资为主体的岗位绩效工资制。
（二）区分岗位差别，建立合理的薪酬结构
薪酬结构单一，会严重影响员工的积极、专注程度。该房地产开发公司要想解决这个问题就要根据企业的不同岗位设计不同的薪酬结构方案。可以把企业的岗位分为基于职务和基于业绩的两种，分别设计两种不同类型的薪酬结构方案。每种类型中根据部门和岗位的不同也略有差异。这样就形成了一个薪酬结构体系。这种体系简单而且针对性强，能够有效的调动企业员工的工作积极性。
（三） 确定合理的工资标准，建立科学的薪酬分配方式
目前该房地产开发公司基本工资制度中，不同性质劳动岗位工资标准的差距明显偏小。企业确定不同性质劳动，如简单劳动和复杂劳动的工资标准、工资差距时，要进行劳动力价格的调查比较和各类人员供求关系情况分析，把劳动评价和劳动力价格机制结合起来。大幅提高技术岗位、关键岗位、高素质、短缺人才的工资水平，合理拉开分配差距。并且各类人员的工资标准，都要逐步做到随行就市，同市场工资衔接，使人员招得进、留得住。
（四）树立科学绩效观，建立公平、有效的绩效考核制度
正确认识绩效考核不是走形式，不是为了考核而进行考核，而是公司总结工作与加强有效管理的一种重要手段。建立公平、有效的绩效考核制度，首先，需要进行科学的工作分析。应切实科学合理地根据公司的发展规划、组织结构，对各岗位职责、重要程度、任职资格等进行客观分析，编制详细的岗位说明书，确定薪资结构等，对员工的岗位进行有效的分析。其次，确立企业的工作目标，将员工的目标与企业的目标统一起来，任何一个职位的工作人员，所确定的工作必须对公司的目标、策略、发展有所贡献。第三，考核周期系统化，平常考核与月度、季度、年度考核有机结合起来。注意加强平时考核，不能忽视平时绩效考核对企业员工工作评价的作用。
参考文献:
[1]高延升,郭卫民.国有企业改革的薪酬设计[J].管理与对策.2006
(1)对全面预算管理认识不足。一方面，很多房地产开发企业在进行预算管理时，只局限于传统预算，重点关注如何降低成本费用。另一方面，存在“编制预算纯属财务行为”的误区，除财务部门外的其它部门很少直接参与预算编制工作，往往只是对财务部门提交的具体结果进行确认，有的将则将预算和计划相混淆，使其等同于财务报表。这样的预算往往缺乏可操作性。
(2)预算目标与企业战略目标相脱节。由于地产行业缺乏规范的预算管理体系，因而许多房地产开发企业还是套用工业企业传统预算方式，在年度经营计划指导下编制房地产项目的年度预算，并且通常是单项预算，项目建设周期考虑不够，导致企业战略实施缺少科学的预算支持。
(3)预算编制不合理。由于房地产行业是近年的新兴行业,尚未很好形成自身所开发的各种房产品类型(如住宅、商铺、写字楼、酒店等)的企业标准和国家预算定额,缺乏一套完整的全面预算标准作指导，因而实际做起预算来难免凭经验估算,带有一定的随意性,与实际情况偏离较大，导致预算失去了应有的指导意义。
(4)缺乏预算执行的监控、反馈、激励机制。有的房地产开发企业预算管理往往只停留在预算指标的下达，在预算的编制和汇总上，不注重对预算的执行和监控。虽然对预算的编制很重视，专门成立了预算职能部门进行预算编制，但预算职能部门对预算的执行和监督很少参与，没有建立有效的预算反馈机制和执行分析机制。同时，也存在考核和激励机制缺失或落实不到位的问题，不能有效实施全面预算管理。
(5)预算执行效果不理想。有的房地产开发企业为赶工期、抢进度，经常出现“无图纸先施工”，“三边”工程屡禁不止，设计概算突破估算指标、施工图预算突破设计概算、竣工结算突破施工图预算，预算管理形同虚设。
2房地产开发企业强化全面预算管理的措施思考
2.1完善房地产开发企业全面预算管理组织体系建设(1)要提高预算管理的权威性，增强全体员工的参与和配合意识。房地产开发企业预算管理要求一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，预算一经确定，企业各部门在项目开发全周期的各项活动中都要认真执行，提高预算的控制力和约束力。当遇到投资额大、开发周期长、经营风险大的工程项目时，预算工作内容涉及到企业的前期、设计、工程、营销、财务等各个方面和部门，环环相扣、密不可分。房地产开发企业高层管理者应充分认识到预算管理的重要性，组织企业全体员工主动参与预算的策划、编制、控制，增强预算管理工作的合力。(2)房地产开发企业应建立各级全面预算管理组织机构，负责各项算的讨论、修改、报批、下达、考核，以及通报分析预算的执行情况。预算编制应自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总。预算管理委员会负责把预算与集团公司战略联系在一起，分析市场机遇和风险，制定整体和各分项的收益目标。组织各部门对目标进行细化、分解。分析、评价项目开发期经营预算和投资预算与企业战略目标是否存在差距，计算落实方案所需资源，提出可供选择方案。
2.2完善房地产开发企业预算标准根据企业管理模式和房地产行业特点及经验数据分析，建立一套完整的房地产项目开发成本、费用科目体系。做好成本核算基础工作，作为项目预算成本、费用的依据，指导项目的预算工作，根据所开发的房产品类型，不断积累和完善，逐步形成企业自身的成本费用定额标准。
2.3改进房地产开发企业全面预算编制方法房地产开发企业要进行高效预算管理，就要聚焦房地产具体业务，要建立起符合房地产行业特点的预算指标，如销售额、房款回收率、利润额、工程节点、目标成本、销售费用率、管理费用率、投资回报率、经营活动现金净流量等。同时，还要建立起符合房地产企业业务特点的编制方法，主要包括以现金预算为中心；以目标成本为基础；以营销措施为手段；以滚动预算为主要编制方法。
2.4注重房地产开发企业全面预算实施的过程控制房地产开发企业通过编制项目目标成本费用，以指导整个项目开发过程各阶段的成本费用管控工作，做到事前、事中及事后全过程控制，实施动态管理手段，严格控制项目成本和费用，降低成本耗费，节约资金流出，提高经济效益，保障项目及时优质完成，降低项目投资风险。事前预测，在项目可行性方案论证时，应对各类房产品的内部收益率进行测算。预算的编制必须打破设计先行的传统管理模式，设计阶段已决定了房地产项目成本的大格局，因此房地产企业的项目预算应走在设计的前端，对所开发项目定位有足够的论证和测算依据。事中控制，是预算管理的关键环节。企业应围绕资金管理和成本管理两大主题，根据工程进度、合同约定，结合预算指标、项目开发周期、企业资金状况进行预算执行的事中控制。在具体控制形式上，可考虑建立预算执行情况通报会或计划执行完成情况沟通会，对各部门预算执行情况进行通报，对于出现差异的要找出原因与明确责任部门(人)。事后评价，主要是改变传统的考核模式，避免简单地将差异界定到执行部门上，要从指标指定、环境影响、上下游部门的配合等方面查找原因。此外，要考虑将预算管理的关键指标纳入绩效考核指标中，在KPI中设置预算执行情况的对应指标，如“超资金预算率”、“预算执行率”等，再根据不同指标设置预警控制值，对执行情况进行实时监控以客观地反映出部门业绩和价值，明确责任，兑现奖惩。
2.5严格房地产开发企业预算调整管理主要应掌握以下要点：一是不得随意调整。要强化预算的“法律效力”，预算方案一经批准下发，一般情况下不得随意调整预算。二是深入分析采取措施。对于超预算或需预算外支出，应当深入分析其原因，如是必需的或原预算存在漏项的，则应通过相应审批后方可调整，如存在人为因素或可有可无的，则不能随意调整。如属预算执行时存在问题，则需追究相关负责人责任。三是主动调整。当外部环境或集团战略发生重大变化，应积极主动地提出预算调整申请，以保证预算方案符合客观实际情况，在经济上能够实现最优，达到实现企业价值最大化的目的，确保企业战略目标的实现。
2.6建立健全房地产开发企业全面预算管理信息系统利用信息化系统推进房地产企业全面预算管理，建立一个全员参与的全面预算管理系统平台，可以进一步规范预算管理，赋予高度透明的预算体系，打破预算信息沟通的壁垒，将各责任人、部门的预算与集团的战略目标统一起来，实现真正意义上的全面预算。引入比较成熟的用友软件等全面预算管理系统或在此基础上进行二次开发，使得全面预算管理工作能够高效、直观、科学。通过ERP系统是实现预算管理尤其是预算执行监控的有效和必要手段。因房地产开发企业数据来源广泛，通过ERP或其他应用信息技术能够最大的信息集成并进行筛选，可优化企业业务流程，改变原职能部门管理分割局面，实现销售到收款、工程进度到付款等各个业务环节流程化作业，真正满足企业资源的共享和统一管理，有效地提高企业的预算管理水平。
Abstract： The responsibility cost management is a management idea that combines "responsibility" and "cost" closely. It is throughout the course of real estate development management， and requires full participation and all-round， whole process implementation. It is the development direction for modern real estate enterprises to strengthen cost control and management， and is paid great attention by more and more real estate development enterprises.
关键词： 房地产开发项目；全过程；责任成本管理；探析
Key words： real estate development project；whole process；responsibility cost management；analysis
中图分类号：F293.3 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）31-0011-04
0 引言
近几年，随着房地产市场竞争越来越激烈，房地产企业的利润空间越来越小，企业要想立足市场，就要提高自身的盈利能力，全过程成本控制越来越受到各房地产企业的高度重视。在加强全过程成本精细化管理的同时，全过程责任成本管理也逐步成为房地产企业提高自身成本控制和管理能力的主要发展方向。
1 全过程责任成本管理的概念
①责任，字面释义通常可以分为两种，一是对事对它人对已对社会应尽的义务，即分内应做的事，如职责、应尽责任、岗位责任等；二是指勇于承担自己没有做好的工作的不利后果或者强制性义务，如不良后果、过失责任等。
②责任成本，是以具体的责任单位（部门、单位或个人）为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，也就是特定责任中心的全部可控成本。
③全过程成本，即项目开发全过程目标成本，包括土地（或股权收购）、设计、前期、工程、营销、成本等需要支出的全部成本。
④全过程成本管理，时间的角度出发，全过程成本管理是指不仅包括对生产过程目标成本的管理与控制，也包括产品定位、研发设计及实施阶段，销售及售后服务阶段；内容的角度出发，不仅包括产品生产成本的管理与控制，也包括产品设计、资金筹集成本、材料采购成本、维护费用、财务费用、人力资源成本、质量成本、试制成本、使用寿命周期成本等，主要体现“动态性、全面性、全员性、全过程”的目标成本管理模式。
⑤全过程责任成本管理，也就是在目标成本管理全过程相应部门应承担的责任和义务，按照责任主体进行划分，通过技术经济指标的目标设定、执行、考核，来保证整体成本的合理性和先进性。其主要特点：
1）综合性：责任成本管理具有很强的综合管理职能，同时具备很多的管理办法，比如预算管理、财务管理、定额管理、会计核算管理等。
2）全员性：由于责任成本管理的涉及范围很广，要想真正的实现目的，需各个相关部门之间协同合作。
3）可控性：责任成本管理划分责任是以成本的可控性，确定职权是以责任的范围，兑现经济利益是以完成的责任预算总额和责任盈亏，因此责任主体的责任、职权和利益息息相关。
4）双向性：责任预算是责任成本管理的基础，而单位工程量中数量和单价组成的责任预算，所以说责任成本管理很大程度上体现在数量和价格的双向管理。
全过程责任成本管理是把“责任”和“成本”两项内容紧密结合的管理思路，是一项贯穿于房地产开发全过程的管理工作，须由全员参加、全方位、全过程实施，通过责任考核促使全员实施自觉的成本管理行为，是现代房地产企业加强成本管理与控制的发展方向，越来越受到房地产开发企业的高度重视。
2 房地产开发项目全过程责任成本划分
2.1 按照全过程责任成本生命周期划分
参考生命周期理论，通常将房地产开发项目划分成以下几个阶段：
①前期可行性研究阶段。该阶段最终的目的是形成可行性研究报告，具体的操作主要包括寻找土地和市场机会、调查目标市场、研究规划要求、获取土地、设计初步方案、计算主要经济技术指标、初步测算项目成本等。
②产品策划阶段。该阶段最终的目的是形成内部的初步设计方案，具体的操作主要包括分析市场定位、分析房型配比、确定建筑形态和立面的风格等。
③产品设计阶段。该阶段的最终目的是形成各类规划报批的正式送审方案文本和各类施工蓝图，具体的操作主要包括设计方案、设计扩初、设计施工图等。
④产品实施阶段。该阶段的最终目的是工程竣工实体，具体的操作主要包括单体的建安工程、总体配套工程等。
⑤产品的销售阶段。即在建项目达到可售条件，利用广告、促销、展览等活动向社会需求方提品的服务行为并达到回收资金的阶段。
⑥产品的交付及售后服务阶段。即业主收房入户及售后服务阶段。
依据全过程责任成本的概念，结合上述房地产开发生命周期理论，可将房地产开发项目的全过程责任成本划分成如下：一是前期可行性研究阶段的责任成本；二是产品策划阶段的责任成本；三是产品设计阶段的责任成本；四是产品实施阶段的责任成本；五是产品销售阶段的责任成本；六是产品交付阶段的责任成本。
③第三部分是工程建设过程，此阶段成本管理主责部门是项目部（或项目公司），成本管理部、研发设计部、工程技术管理部、财务管理部等相关部门配合；
④第四部分竣工结算，此阶段成本管理主责部门是成本管理部，项目部（或项目公司）、客服管理部等相关部门配合；
⑤第五部分是建设过程管理费用，包括管理人员工资、行政及综合管理，此项责任成本管理主责部门是综合管理部。
另外，设计变更成本管理责任部门是研发部，洽商变更成本管理责任部门是研发部和工程部，签证和索赔成本管理责任部门是工程部。
3.5 产品销售阶段的责任成本
产品销售阶段的责任成本是指向开发项目实体达到可售条件向社会需求方提品的服务行为所需要支出的成本，主要包括广告宣传、营销电子设备运转、促销、展览等活动以及销售人员工资、培训等费用。
此阶段成本的责任部门房地产开发企业的营销管理部。另外，考虑到销售利润与销售成本投入成正比，此阶段成本投入应与销售利润相结合统筹考虑，努力使销售投入和销售利润达到均衡状态。
3.6 产品交付及售后服务阶段的责任成本
产品交付阶段的责任成本是指业主入户交付及后期维护成本（售后服务），房屋交付后的维护成本（这里说的维护成本指质保期外、非物业部（公司）独立经营的情况下由地产公司承担的成本）主要由建筑本身的产品质量、材料质量和后期的使用维护来决定。
此阶段成本管理容易混淆不清，通常物业管理部（公司）是主要责任部门。
4 房地产开发目标成本及相应的责任部门
4.1 按照全过程责任成本生命周期，可以归纳房地产开发目标成本管理及对应责任部门如表1。
4.2 案例
①某知名房地产开发企业为了控制研发设计费，结合市场行情，制定了不同类型产品的设计费标准，严控控制上限，并将此标准列入项目责任成本绩效考核，有效控制了成本支出。具体设计费指标如表2。
②某知名房地产开发企业为了有效控制销售费用，专门根据不同区域分期项目情况制定了销售费用标准，并以此考核销售部门的费用支出绩效。具体情况如表3。
5 全过程责任成本的控制方法
①土地成本：尽管土地成本只是外部条件，然而由于土地是房地产项目的前提和基础，必须对其进行必要的分析，因此分析土地成本属于责任成本的管理范畴。基于此，相关部门应充分意识到土地成本的重要性，密切关注市场的变化和发展趋势，准确的判断土地价格的走势和增值潜力，积极与相关部门配合，对项目的前景给予客观分析。
控制方法：趋势法、类比法。
②融资成本：企业的资产负债率和融资成本有着直接的关系，随着企业资产负债率的增高，会越来越依赖融资。同时，融资成本也与融资方式和结构形式有关，债券融资成本高，而股权融资成本低，但是股权融资后会对利润和控制权有一定的影响。究竟采用何种融资方式，应结合具体的项目状况和市场形势做出判断。
控制方法：多元化融资（拓宽融资渠道）、资金调度与平衡。
③目标成本体系：目标成本体系的建立与一个企业的工程实践经验、理论研究水平有关。只有具备大量的工程实践和理论的提炼，才有可能建立一套与目标市场基本吻合的目标成本体系，作为新开发项目决策的重要参考。
控制方法：限额设计法、积累、提炼、参照。
④工程建造成本：工程建造成本主要包括总包工程费、分包工程、甲供材料费、配套建设费、技术咨询费等，对于房地产项目来说，施工建造阶段的工程建造成本是全过程成本控制的重要组成部分。
控制方法：工程量清单计价、闭口价合同、严格合同管理及工程变更价款的控制、加强审计。
⑤管理成本：项目管理成本随项目大小、地区工资水平、行业内收入水平等不同而变化。重点是做好部门费用标准和节支奖励机制。
⑥销售成本：该成本占房地产成本管理的很小比例，操作中应坚持以下原则：总量控制原则、重点保证、优先集中使用原则、及时检查原则、计划使用原则。
6 全过程责任成本管理体系的建立与考核
建立目标成本责任考核体系，根据目标成本的责任划分范围，将有关目标成本体系指标逐层分解到相应的责任部门或责任人，制定相应的《目标成本管理与考核任务书》。
提高目标成本预测和编制的准确性是目标成本管理与考核的难点之一，方法主要是通过事后评估来不断改进。因此要在工程项目竣工并在结算完成后要进行目标成本管理与控制的后评估，主要从以下几方面评价：
①制定目标成本、明确责任体系，对业务过程进行了适时的跟踪与控制；
②比较项目实施阶段动态成本与可行性研究时的预测目标成本差异；
③对比项目竣工结算与《目标成本管理与考核任务书》的成本差异；
④分析各期《项目动态成本分析报告》；
⑤分析工程承包范围、工程量变化等，评估设计变更、技术洽商、现场签证、索赔等对目标成本的影响；
⑥考察项目交付入住后一定时期内主要材料设备的使用效果和耐用程度，若发生大额维修、维护成本，分析其何种原因，是否由施工质量、材料性能或后期使用不当导致，并分析三者的比重，为后期的项目在施工单位选择、材料设备选用提供可用的实践依据，建立采购合作单位及材料设备数据库。
在完成上述几个步骤之后，根据项目执行的结果进行评估，将项目最终的“动态成本”与“目标成本”对比，评价整个项目的成本控制水平；将执行过程“实践完成的经济技术指标”与“责任成本体系”中的“评价指标”做比较，对部门/岗位在成本控制方面的业绩进行评估，以实际数据说话，真正做到“优奖劣罚”，将成本责任考核落到实处。
7 结束语
全过程责任成本管理是房地产开发项目成本管理与控制的重要措施和组成部分，是企业减低成本、提高效益的先进管理方法。“节约成本，人人有责”，只有企业全员建立全过程成本管理的责任意识，才能将成本管理职责转化为自觉行为并贯彻落实下去，才能有效做好房地产开发全过程成本的管理与控制。这是任何一个房地产开发企业切实面临而又值得深入思考的问题，管理层必须予以高度重视。
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[4]项海勇.基于网络平台的房地产投资实训设计研究[J].科技创新导报，2009（11）.
关键词：房地产企业；社会责任；实现
一、引言
目前还没有企业社会责任的权威定义，比较有代表性的有：管理学者斯蒂芬・P.罗宾斯（Stephen.P.Robbins）与玛丽・坎特（Mary Coulte）认为企业社会责任是指超过法律和经济要求的企业为谋求对社会有利的长远目标所承担的责任。1991年，Carroll认为经济、法律、伦理和慈善四种社会责任构成了企业社会责任的全部，而且这四个企业社会责任构成了一个金字塔的结构。关于企业社会责任到底是什么这个问题并不重要，重要的是企业应该对哪些人承担责任，对这些对象应该承担什么样的责任，怎样推动企业实现这些责任的问题。Carroll认为将利益相关者理论应用于企业社会责任研究中可以为企业社会责任“指明方向”，针对每一个主要的相关利益群体就可以界定企业社会责任的范围。Clarkson也曾经说，利益相关者理论可以为企业社会责任提供“一种理论框架”，在这个框架里，企业社会责任被明确界定在“企业与利益相关者之间的关系”上。目前，利益相关者的范围主要有投资者、员工、顾客、供应商、债权人、行业协会、当地社区、政府等。作者选取了其中认为对房地产企业最重要的三个利益相关者作为本文的研究基础。
二、房地产企业社会责任的缺失表现
（一）房地产开发企业的土地寻租现象
曾有人在2002年测算，当年中国国有土地资产总量约25万亿元，约占当年全部国有资产总量的76%，相当于当年全国GDP的2.44倍。不过，这笔巨大的资产却产权界定不清、产权交易积弊丛生，“肥沃”的土地因此成为经济领域权力寻租的最热门领域，很多大案要案、金融犯罪，其背后都与土地密切相关。据统计，过去几年里，在领导干部、贪污受贿的案件中，涉及土地批租问题的约占三分之一。在土地招挂拍的过程中，竞买人恶意串通“围标”、“陪标”的现象很普遍。投标单位向陪标单位承诺条件，以金钱贿赂收买主要的评标人，里应外合，不对称信息，故意抬高投标门槛和中标价格，减少限制和吓阻其他竞标人。开发商不惜代价的寻租成本最终会转嫁到消费者的手中，这也可以部分解释近年来房价飙升的原因。
（二）房地产开发企业金融风险大
2006年中国房地产开发资金来源为32523.23亿元，同比增长28.3%。近两年银行信贷比例上升，2004年银行信贷只占开发资金总量的18.4%，2006年提升到19.58%；2006年自筹资金与其他资金分别占资金总量的31.95%和47%。由于预售款中大部分是银行对购房者发放的个人住房贷款，因此总体上看约有70%的资金是来自银行系统，融资渠道过分依赖商业银行。这种高度集中的银行融资体制，必将加大银行信贷风险。因为如果商品房空置面积长期持续大量积压，开发企业无法支付银行贷款与建筑费用时，只有将房子抵押给银行与建筑商，而建筑商的资金大部分也来自于银行贷款，最后也只好把开发商抵押给他的房子再抵押给银行。一旦房地产泡沫破裂，房价下跌，则银行即使拍卖抵押物也无法收回贷款本息。最终，银行将成为房地产风险的最大承担者，2008年美国爆发的次贷危机就是前车之鉴。
（三）房地产开发企业对消费者的欺诈行为
房地产开发企业对消费者的社会责任主要是提供能够满足消费者需求的产品和服务，保持房价的稳定发展。在当今中国房地产开发商以利润最大化为中心的动机下，房价已经成了老百姓生命中不能承受之重，房地产开发企业在卖楼过程中所表现出来的欺诈行为更是严重损害了消费者的基本权利。这些欺诈行为具体表现在：不向消费者公布新开楼盘的价格或者是公布虚假的价格；相关项目的另收费行为以及小区配套设施的不完善；隐瞒售房进度、散布虚假销售信息或涨价信息，营造虚假销售气氛。
三、房地产企业社会责任缺失的根源分析
（一）寻租现象背后的实质
房地产开发离不开土地这个重要的资源，政府对土地的垄断是产生房地产寻租的重要原因。在中国，土地的控制权牢牢地掌握在有着二元结构特点的政府手里。二元结构主要表现为政府代表主体的二元性，即中央政府代表土地所有权、行使市场管制权，地方政府使用权、行事经营权。具体经营土地市场的是地方政府，中央政府对地方政府具有绝对的监管权。但是由于信息不对称，监管成本过高以及地方政府官员考核指标的因素，地方政府和中央政府在行使同一块土地的权利上会表现为一定的价值冲突：中央重视土地的资源价值，但地方却看重土地的资产价值。于是，地方出于政绩、财政的考虑，挖空心思与中央争夺土地经济、政治利益。由于地方政府官员的考核指标直接和GDP挂钩，土地收入就成了地方财政收入的一个重要来源。而地方政府实际上也并不是作为一个机构行使土地所有权，它需要委托相关部门的官员来具体地行使这项垄断权力。如果地方政府的某个官员掌握了控制土地市场的权力，那么就有开发商“处心积虑”地去获取高额垄断利润，这就给拥有颁发开发许可权的官员创造了巨大的寻租空间。
（二）房地产企业大量银行贷款的原因
近几年来，随着土地招挂拍在全国的推进，中央紧缩土地政策的实施，土地价格越来越高；又由于房市的飞速发展，房价一路上扬，普通工薪阶层买不起房，只有靠原有公房的拆迁获得“第一桶金”，从而使得拆迁成本愈来愈难以控制。由此产生的结果是，土地费用和动拆迁费用占一个房地产项目总投资的比例从原来的30%上升到40-50%，中心城区的比例就更高，有些甚至达到60%。未缴清土地费用，完成动拆迁，就不能取得四证，也就无法达到银行贷款“四证齐全”的门槛。这样一来，房地产企业需要自行筹备的资金大大增加，这对大型房产集团来说影响不大，对中小房产商则是致命一击。因此，自有资金不足，追求高杠杆获利的房产商企图绕过政策，另辟蹊径来解决前期资金。另一方面，房地产业的高利润对银行有着天然的吸引力。资料表明，世界房地产平均利润基本保持在6-8%，高于其他产业。而中国等新兴市场经济国家的房地产投资利润远高于国际或发达国家水平，一般不低于30%，即使不景气时也在20-25%；即使利润较低的政府安居工程也达15%。显然，房地产开发信贷是银行一项重要的赢利性资产业务。
（三）造成房屋销售过程中欺骗行为的根源
房地产开发企业对消费者的种种不诚信行为主要来自于人们价值观的错位等一系列社会问题。改革开放前服务于人民的核心价值观开始迷失，改革开放后逐渐表现为社会价值观的多元化，形形的价值观激烈碰撞，不健康的价值观（拜金主义、奢侈、欺诈、自私等等）充斥整个社会。绝大多数房地产开发企业唯利润是从，在追逐利润的过程中绞尽脑汁耍尽一切不良手段，又加上中国现行相关的法律制度不完善，消费者维权意识薄弱，房地产企业的不诚信行为时有发生。
四、房地产企业社会责任实现机制的构建
（一）完善现有的土地产权制度，完善政府官员考核体系
在保证国家对土地的绝对所有权的前提下，进行土地产权多元化改革的试验，把一部分土地的开发权和使用权等实际产权分配给大型国有企业，对土地的管理办法可以参照一般国有资产的管理办法，但是应该开设专门账户进行管理，实行国有土地使用权的委托经营制度。实行由农地终极所有者的农户通过民主选举产生代表村民集体利益的合作经济组织通过农户自愿形式行使土地管理权，行使的土地权利包括占有、使用、收益、处分等权能。必须改变现有的官员考核制度，改革现有的单纯依靠GDP绝对增长额的官员政绩评价，尤其是与土地收入挂钩的GDP增长率指标需要慎重衡量。注重当地官员的长期绩效考核指标，把地方官员对地方可持续发展所做的贡献值的大小作为官员晋升的重要依据。
（二）加强房地产信贷管理，拓宽房地产企业融资渠道
商业银行在进行房地产项目贷款上时应做好相应的客户分析和放贷前的调查，以掌握客户的真实资料。加强贷后管理，强化动态监控。要强化信贷资金的“过程控制”，加大对企业贷款后的动态监管力度，对房地产贷款要确保项目资金封闭运行，要与开发企业签订资金封闭管理协议，确定各自资金到位时间与进度，明确各自的权利与义务。同时，对每笔贷出去的款项的风险和责任都要追究到个人，涉及金额特别大的可以由几个人共同承担。银行对这些信贷员实行专门管理，保证每一位信贷员都有积极性就负责专门的款项，同时，对专门款项的使用进行跟踪，确保每笔贷款实现真实的用途，信贷员对可能具有坏账风险的款项要有书面的解释说明及相应的防范措施。对有失职行为的银行工作人员必须追究连带责任。发展以股票融资为主的房地产直接融资渠道，大力发展房地产信托，积极探索其他形式的房地产融资渠道。据2007中国统计年鉴显示，截至2006年中国共有房地产开发企业58710家，而目前能上市的房地产企业不过几十家，就算全国的上市公司都做房地产投资，加起来也不超过1400家。因此，通过股票融资的开发商毕竟是少数。因此应该大力发展房地产融资的资本市场，开拓房地产中小企业板块，积极探索房地产融资的其他渠道。
（三）营造一个诚信健康的房地产销售环境
对在商品房销售中损害消费者权益的房地产开发企业高层管理人员应该加大惩罚的力度，比如在销售过程中严重损害消费者权益的开发商企业应吊销商品房预售许可证，要让这些经理人员明白，不强化员工的诚信意识，依靠坑蒙拐骗来取得业绩无益于个人的利益和公司的发展。同时，实行房地产销售人员全国区域管理的制度，这个统一管理的机构可以由各地的消费者保护协会直接领导，营销人员采取持证上岗的方式，每一个房地产销售资格证上都有代表本人唯一合法身份的编号。消费者可以直接向消费者保护协会的有关部门进行投诉，由消协的有关部门进行真实性调查后再做出处罚决定。从外部环境来说一方面应尽快完善《消费者权益保护法》等相关法律，提高消费者的维权意识，对严重违反消费者权益的开发商企业和个人可以考虑追究民事责任甚至是刑事责任等。另一方面应该在全行业甚至全社会范围内加强社会主义诚信观建设，像一些西方国家那样建设个人诚信的电子档案制度。
参考文献：
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关键词：房地产开发经营管理协调分析
中图分类号：F235.91 文献标识码：A 文章编号：
在我国，房地产开发经营就是企业以完成项目为前提，在公司内部对各个部门进行协调、组织、管理等工作，这些部门包括人事部、工程部、财务部、销售部等等。对这些部门要加强管理，使其发挥最大的能力，实现成功的规划管理、施工管理及物业管理。下面就简单介绍几个部门。
财务部：财务部应该是一个企业中较为重要的部门，顾名思义它主要是负责资金的管理，并定期的将财务状况制成报表供单位领导查验，在房地产开发经营中主要负责融资、工程款的发放等问题。
工程部：工程部是在房地产开发企业中核心的部门，主要负责物料采购、库存，与施工企业的协调，对施工质量进行监控，并管理相关合同等一系列问题。
人事部：主要负责人事招聘、调配等各个方面，对项目开发相关人员的工作进行分配、对人员的资料进行管理、绩效考核及激励体系的建立等。
一、房地产开发经营存在的问题及原因
在房地产企业中，近几年问题不断频发，但是在市场、经济体制的不断完善下已经有所进步了，房地产开发经营中存在着诸多问题，这些问题既有观念的原因，也有体制方面的原因，具体分析主要有以下几个方面：
1.1 观念危机
观念危机是制约房地产开发企业发展的最大障碍，这种危机主要表现在以下三个方面：
(1)在市场意识方面较为被动。在房地产开发中存在着普遍的想法，比如认为计划经济、政府行政规划就可以取代市场经济、还有的认为市场体制不完善，就钻市场的空子，导致存在一些负面思想，例如破坏市场机制、竞争不均，信心不足，怨天尤人等，这些现象的存在一部分是源于政府和行政主管部门，还有一部分源于开发企业。
(2)在市场中盲目开发。有些开发商盲目进行，简单的认为房地产单单靠引进外商、外资，就能带动开发，并且获得很好的经济利益，从而带动社会和经济的发展。抱有这种观念的开发商一般都只是追求政治上的业绩，而不重视市场的发展，不按市场上的规律要求来进行开发。
(3)在市场中经济意识狭隘、目光短浅。在进行房地产开发时认为市场经济初期可以投机取巧利用制度的不完善来进行房地产的开发，专搞空隙项目或边缘项目或隐藏项目，为了谋求短期内获得的利益，不顾市场环境的秩序、诚信和规范。
1.2 市场秩序不规范
房地产开发业的发展不仅需要有市场经济体制下的诸多配套法规、政策的支持，需要有完善的土地供用制度、城市规划及房地产管理相关制度的支持，还要有房地产开发业生存和发展的环境，更要有良好的市场环境和规范的市场秩序。
1.3 企业规模小、整体实力弱
在房地产行业中新进企业不断涌现，虽然给此行业注入了许多新鲜血液，但是由于初期规模较小所以企业实力就较弱。在计划经济时期组建的开发企业到现在为止已经成长为老资格了，这些企业人员多、负担重，市场竞争力不强。当然后期也存在一些股份制企业但是这些企业大多是民营企业，组建时间短，经验和实力都不足，一些企业甚至只有一、两个低级技术人员或外聘几个“挂羊头”的技术人员或无技术人员，无经营场所，无资金，他们仅靠搞低层次、低技术含量的单体项目经营，开发的档次不高，难以形成规模，整体竞争实力弱，更谈不上走出去参与竞争。
1.4 房地产开发的资源配置不合理
一些人看到房地产行业有很大的利润，就纷纷的涌入进来，这样却导致了低级企业过多，人财物配置不合理、资源浪费、市场秩序混乱、不良竞争等诸多问题。这就需要加大行业主管部门宏观管理和调控的力度，减少不正之风。
二、房地产开发经营绩效的影响因素
2.1 房地产开发经营规划设计
房地产开发项目是否成功主要决定于前期的规划设计，规划设计一个关键的概念是要根据购房者认知的需要来理解他们的声音，建立买家意见与住宅如何规划、设计、建造之间的良好联系。
2.2 房地产开发经营施工质量
施工质量是众多建筑企业中首要强调的，也是近几年国家尤为重视的，施工质量说白了就是要求施工单位按照实际设计方案，严格执行，不得偷工减料，降低成本从中赚取更高经济利益，由于施工质量的检验是漫长的过程，可能会在竣工后的很长一段时间才能表现出来，这就恰恰是一个可以钻的空子，一旦发生质量问题时施工单位绝对不会拆除重建，也只能通过修补、重构等形式加以改进，但是它对于公司的社会形象和长期获利能力产生重大影响。因此，质量的合理性以及长期效益是建筑施工质量的基本要求。具体评价可以从工程结构质量、工程竣工一次合格率、建筑性能价值比、开发进度、效率等方面考虑。
2.3 房地产开发经营营销策划
房地产企业中销售是必不可少的，如何做好营销是一个成功的房地产开发企业尤为重视的方面，一个好的产品营销策划是产品从企业到达客户的途径和桥梁，是产品到货币、利润的过程。此工程蕴含在企业生产开发经营的所有过程中，处处可见，由市场调查、参与方案制定和建筑总体设计、价格定位、广告中介服务、售后服务以及信息反馈等组成。广告宣传、促销活动、价格策略及销售渠道是房地产开发企业主要考虑的营销策划内容，在营销策划前期进行的市场定位是至关重要的，即根据市场调查，确定房地产开发的消费客户群、所开发物业的功能、专营性及象征性等内容，这是实施具体营销策略的核心基础。
三、房地产开发经营管理、规划设计管理与施工管理之间的相互协调与促进
房地产开发经营中的工程管理包括上述的规划管理、开发管理、施工管理和物业管理，显然，如果要完成一项成功的工程项目就必须在这四个方面都做得出色才能够实现。因此，协调这四个管理内容之间的关系，并使之相互促进和合作是开发企业的重要内容。
施工单位或开发商的工程管理部门不能和设计单位沟通达成理解和协凋，不少建筑竣工后和规划设计不一致。因此，可施工性研究的实施以及设计的正确施工都需要具备以下几个要素：
(1)开发商的大力支持做后盾。作为投资者，开发商应该把可施工性研究及设计的研究放在相当重要的位置上，即在规划设计之初、规划设计完成以及施工完成的时候召集设计人员、施工人员、相关专家以及本企业的组织者、协调人员定期召开研究会议。通过有效的沟通交流和讨论，集成化、系统化、专业化地完成工程项目的目标。
(2)实施计划要尽早。在一个房地产开发项目的初期，项目决策中的成本是少之又少的，但这些决策的提出却可以对后期项目成本多少产生重要的影响，可施工性研究对工程造价的影响从规划阶段、设计阶段到施工阶段、物业管理阶段成明显的递减趋势，产生的效益也是如此。工程的施工图纸及设计说明一旦提交要更改就比较困难了，因此开发企业和施工单位应该尽早参与到规划设计的可施工性研究中去，而开发商更要做好前期的项目决策。
(3)项目施工要持续开展研究。在开发时，可施工性研究强调在项目实施的全过程中进行系统的研究，充分发挥相关人员的知识和经验。即可施工性研究和设计研究成为项目总体规划的一部分。另一方面，实习“知识管理”，即通过计划和总结，将研究过程中的经验和教训很好地纪录和升华，将业务流程中无序的知识进行系统化管理，使之成为“可利用再生资源”，实现知识共享和再利用。
结语
每个企业无一例外的成立都是想要获利的，都想获得持续的竞争优势，房地产开发企业也是这样。要想达到这些目标，就需要房产商以优秀的人力资源为基础、以不断创新的施工技术为依托、以专业化的管理模式为核心，在房地产开发经营的全过程中实施顾客满意管理，即在规划设计、开发运营、施工建设及物业管理阶段以控制成本、进度、质量为原则持续改善经营，加强管理，并不断提供让顾客满意的产品和服务。
参考文献
关键词：房产企业；预算管理；问题；建议
一、房地产企业推行全面预算管理所具有的积极意义
1 推行全面预算管理可以实现房产企业长期规划和短期计划的有机统一，还有利于绩效考核的科学化和制度化。全面预算管理是从全局高度来贯彻和执行战略目标与经营计划，通过实施全面预算管理，房地产企业的战略规划与年度预算指标建立了有效的联系，实现了企业长远发展规划与短期计划的有机统一。全面预算管理指标是考核评价企业及其职能部门、员工工作绩效的最佳标准。通过预算的考评奖惩体系，评价部门及员工的绩效，有利于提高绩效考核的客观性、公正性，使企业绩效考核的依据科学化、规范化、制度化。
2 推行全面预算管理可以提高房产企业控制水平，增强自身抗风险能力。房地产项目开发周期长，成本、销售等指标的事前事中控制尤为重要。全面预算管理是一个以预算为标准的管理控制系统，并涵盖了经营活动的方方面面，在执行过程中，通过分析和反馈，可以实时掌握预算执行的进度和结果，及时调整和应对，以保证企业经营目标的如期实现。房地产行业外部竞争的激烈性和调控政策的不确定性，需要通过全面预算管理提前做好风险评估及准备。通过全面预算管理，设定风险预警点，特别是资金预警点，做好风险防范管理，建立风险应对机制，从而提高企业应对风险的能力。
3 推行全面预算管理可以提升房产企业整体绩效和综合管理水平。对于集团性房地产企业而言，全面预算管理贯穿于集团及下属子公司经营管理活动的各个环节，是提升公司整体绩效和管理水平的重要方法。通过全面预算管理，实现股东对经营者的有效制约，最终实现集团公司对下属公司经营活动的有效计划、控制与管理。
二、当前房地产企业全面预算管理工作中存在的问题与不足
1 预算管理与企业的战略管理没有有机结合。没有企业战略环境下的预算管理，会重视短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理难以取得预期效果。由于房地产行业缺乏规范的预算标准，因而许多房地产企业通常是单项预算，结果是集团公司的战略实施没有具体的数据支持，预算与集团公司的战略缺乏联系。
2 预算管理制度不完善。目前，许多房地产企业及其项目实施单位的各种预算管理还是松散型的，上层的目标与基层的实施缺乏紧密的联系和实质性的合作与交流。究其原因，这与没有建立一个强有力的预算管理组织体系有直接的关系，以至于企业缺乏整体规划，无法落实预算编制的目标和对预算的考核与监督，预算管理的作用得不到充分发挥。
3 对于预算管理工作没有一个全面的认识，尚未真正实现全员参与。毫无疑问，全面预算是财务收支预算的发展，但不能据此就认为预算只是一种财务行为，由财务部门负责预算的制定和控制就行了，甚至把预算理解仅是财务部门控制资金支出的计划和措施。其实，全面预算是企业全员的行为，在房地产行业尤其如此，它与全体员工、项目的工期管理、预决算管理等息息相关，是所有相关管理的集中体现。
4 预算执行乏力，没有发挥应有的功效。我国大多数房产企业采用的是项目公司制度，为节约成本，往往不设预算组织机构，将预算的编制和执行放到财务部门。由于财务部门工作的局限性，它无法对所有企业支出的合理性和必要性做出正确的判断，只能单纯根据预算额度决定是否批准支出，这使得企业发生支出时往往使财务部门和其他职能部门产生矛盾，造成互相扯皮，而预算由于与业务部门的脱节而无法为领导提供科学合理的决策，最后导致预算管理形同虚设。
5 对于预算的考评流于形式，缺乏有效的监管。我国的预算管理考评大都还采用传统的业绩考评体系，这种体系主要以财务指标为核心，忽视对非财务指标的评价。随着社会环境的发展变化，这种单一的财务指标已远远不能满足预算管理的要求。过分强调财务指标，一方面不能全面准确地评价企业与管理人员的经营业绩，另一方面往往会事与愿违。如前所述，会迫使管理人员采取一些与企业长期发展不一致的短期行为。
三、强化房地产企业全面预算管理的切实对策
1 预算管理与企业战略紧密结合，使全面预算成为实现房地产企业长期发展战略的基石。预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的一种有效手段。通过运用财务信息和非财务信息来体现和发展房地产企业战略方针，利用更为合理的全面预算编制方法构筑较为完善的全面预算管理体系。因此，房地产企业在实施预算管理之前，应该进行市场调研和企业资源分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，这样可以使企业各期的预算前后衔接起来，从而避免预算工作的盲目性，确保预算平稳顺畅的实施。
2 完善全面预算管理的制度建设。针对房地产企业预算管理中的难题，应该有一套逻辑科学、合理规范、结构严谨的组织制度体系作保障。制定全面预算管理制度，主要包括：明确责任中心的权责、界定预算目标、编制预算、汇总、复核与审批、预算执行与控制管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核。依据预算管理的原则、方法、流程和程序编制企业的预算，实施预算管理并依据预算对责任单位和个人进行考核等。会计核算上根据企业集团管理模式和房地产行业特点，建立一套房地产项目开发成本、费用科目体系，作为预算项目成本、费用依据，指导项目的预算工作，并逐步形成房地产企业自身的成本、费用定额标准。
3 对于预算管理要给予足够的重视，全员参与。房地产企业全面预算涉及项目开发前期研发、营销策划、工程管理、物业管理等各个部门，涉及项目开发经营活动的方方面面和各个环节，因此，房地产企业全面预算讲究的是部门合作、共同努力，而非财务或某个部门孤军奋战。应在预算管理委员会的组织下，各相关部门人员共同研究项目目前的状态和可能发生的情况，分工编制预算，具体是：营销部负责收入预算和营销策划广告等费用预算。前期研发、工程、供应等部门负责开发成本项目预算。人力成本、培训费等由人力资源部负责预算。财务部负责税费及其他费用等预算，并担负最后的汇总、分析任务。
4 加强预算的执行力度，切实发挥预算的管控作用。预算的编制只是全面预算管理的起点，要使预算管理达到既定的目标，真正重要的是后边的执行部分。那么，在企业中如何增加预算管理的执行力呢?首先，要让领导层重视，提高预算的约束力，同时以身作则，在经营活动的过程中严格按预算执行，给实施全面预算管理树立权威。其次，要将预算层层分解，落实到具体的科室，甚至落实到具体的责任人，建立严格的授权审批制度，
“谁签字，谁负责”，把权力和责任统一起来。财务部门需严格审查授权范围，对传递到财务部门的每张付款凭证，相关责任人员的签字齐全以后，方可受理。如果出现预算外支出，必须启动更加严格的审批流程，除相关责任人员签字外，还需更高级别的相关领导签字，并附预算外支出原因以及对相关部门预算的影响程度。
5 加大预算的监管考核力度。只有引入预算考核机制，将奖惩措施与预算的完成程度充分联系起来，才能真正实现企业的预算管理。首先就是考核指标的确立，从房地产行业来说，根据职能部门分，销售部门主要考核的是销售收入及回款率完成情况；工程部门主要是成本是否超预算及建设进度是否按预算进行；管理部门则是费用支出是否在预算的控制范围之内等等。但实际考核时却不能仅考虑这些静态指标，还要考虑到非财务业绩考评指标，如顾客满意度、作业标准、创新能力、成长性等。只有建立了科学的预算考核体系，才能激发员工完成预算的积极性，使全面预算管理真正落到实处，成为企业成长的有效手段。
参考文献：
[1]郑艳艳：预算管理实施的相关问题思考[J]中国商贸，2010，(16).
[2]徐玲
郝凌云：我国企业集团全面预算管理应用研究[J]安徽工业大学学报(社会科学版)，2007，(01).
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