时间：2023-05-24 08:52:02
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇多元化战略公司案例，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
多元化扩张
格力电器自身定位是全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股专业化空调企业，其营销模式为B2B+B2C，近年来因其在品牌营销方面的专业化战略使其空调品牌在国内市场独占鳌头。而此次并非是格力电器首次进行多元化尝试，一直未曾正身的小家电业务就属格力电器多元化的第一站，受到春兰、澳柯玛、TCL等一大批家电企业在多元化扩张过程中的发展之殇影响，让多元化一度被演绎成中国家电企业的“雷区”。这也让董明珠始终拒绝承认格力小家电业务，以保住格力电器的“专业化空调运营商”的声誉。而对于晶弘冰箱，董明珠也只承认这是“格力渠道引进的新品牌”。作为格力电器全国最大的渠道商运营平台―北京盛世恒兴国际贸易有限公司，是晶弘冰箱的最终投资方，这让晶弘冰箱从一被盛世恒兴收购就含上了一把“金钥匙”―坐享格力电器完善的市场营销网络。这意味着，格力电器已经借助渠道商盛世恒兴完成从空调、小家电向冰箱的第二次多元化扩张。
为什么近年来一些家电企业从空调、电视等专业化领域发家后，就迫不及待地进行多元化布局呢？实际上，这其中除了少数企业家的“急功近利”心态之外，大部分还是基于对中国家电业特殊国情的考量：一方面面临着跨国巨头的重重压力，另一方面还要面临国内城乡二元化的市场现状，只有先做大规模存活下来，才能拥有在核心技术创新、全产业链打造、从制造向创造升级转型等源源不断的资源支撑。另一方面，在各家家电企业所处的当地政府，也希望通过企业的做大做强带动当地制造产业的发展，拉动当地就业、税收等经济的增长。“先大后强、先存活后发展”已成为过去30年中国家电企业在“一穷二白三无技术”产业背景下迅速崛起于全球市场的特殊成长模式。而通过格力的多元化战略转型事件也引发了我们对于B2B企业多元化之路的一些思考。
B2B企业多元化的方向主要分为两种情况：第一种，品牌延伸。在家电行业中如海尔、美的都是从专业化起步逐渐进行多元化品牌延伸的成功案例。B2B企业应该在主业做强的前提下，向相关领域进行品牌延伸。同时，品牌延伸中也包含有产业链衍生战略。如亿利能源就是这方面的典型案例。亿利资源集团最初从沙漠治理起步，旗下医药和沙漠太阳能、风能为主线的沙漠产业都以沙漠为载体，而医药产业是其中的核心产业。首先集团在沙漠中种植甘草等沙旱生中药材作物，同时开拓产业结构，通过并购和成立医药生产、研发和销售企业，构建了从药材种植到零售的完整产业链。亿利能源开拓出的医药、化工、煤炭、电力4大主业都是围绕煤炭和沙漠为核心，最终构筑起煤炭、电力、PVC化工、水泥一体化的循环经济产业链，利用沙漠推动了循环经济。
第二种，战略投资。此种情况一般上市公司涉足的比较多，如巨星科技，作为我国手工具生产龙头企业，不断进行行业内外的战略投资，2011年通过其控股股东―杭州巨星投资控股有限公司成功收购中国叉车行业的排头兵企业―浙江杭叉控股股份有限公司；2012年，又通过全资子公司香港巨星国际有限公司从二级市场收购国内软体家具、汽车皮革等皮革制品制造业中的龙头企业―卡森国际控股有限公司10%―13%的股权……这些都属通过战略投资实践多元化的案例。
多元化与专业化
应该说，多元化与专业化，从来都不是一对矛盾体。但是选择怎样的多元化模式就十分考验企业的战略眼光了。B2B企业多元化道路从来都没有一成不变的模式和经验，B2B企业要实践多元化战略，不但需要准确判断行业发展形势，更需要对自身的多元化条件是否成熟有深刻的认识。那么，B2B企业走多元化之路需要哪些必备条件呢？B2B企业在考虑多元化战略时首先需要考虑以下几个要素：
资金的支持。这是最基本的条件，也是每个萌生多元化想法的B2B企业的最初始动力。
技术优势与人才储备。技术优势体现在B2B企业在品牌延伸过程中推出一款新产品所占领的行业市场技术空白点，这是产品品牌一炮而红的法宝；而人才储备则是品牌延伸战略可持续发展的基础。
营销渠道建设。毋庸置疑，格力电器推出晶弘冰箱最大的优势就是占了格力全国的营销渠道的优势，这也成为其快速打开市场的必要条件。
管理模式成熟。纵观以往，春兰、澳柯玛、TCL等企业的多元化败局，我们可以看出，失败的关键不在于多元化本身，而是出现在多元化的方向和多元化的管控能力上。对于走多元化战略的B2B企业而言，建立一套“行之有效”的管控体系才是最宝贵的。如海尔从专业化向多元化的成功扩张过程中，经过持续管理创新已找到属于自己的组织架构和商业模式：“倒三角”组织结构、即需即供商业模式、业务流程再造等一系列中国特色的理论体系和实践案例；美的也在持续的管理体系和管控架构的探索中，找到了最适合集团领导下的事业部运营的二级管理体系；长虹则通过以“规模价值双驱动再造千亿大长虹”的目的导向驱动之下，完成“集团出资、二级集团主导、三级公司落地”的动车组式驱动体系。
格力电器自身定位是全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股专业化空调企业，其营销模式为B2B+B2C，近年来因其在品牌营销方面的专业化战略使其空调品牌在国内市场独占鳌头。而此次并非是格力电器首次进行多元化尝试，一直未曾正身的小家电业务就属格力电器多元化的第一站，而近年来，受到春兰、澳柯玛、TCL等一大批家电企业在多元化扩张过程中的发展之殇影响，让多元化一度被演绎成中国家电企业的“雷区”。这也让董明珠始终拒绝承认格力小家电业务，以保住格力电器的“专业化空调运营商”的声誉。而对于晶弘冰箱，董明珠也只承认这是“格力渠道引进的新品牌”。作为格力电器全国最大的渠道商运营平台——北京盛世恒兴国际贸易有限公司，是晶弘冰箱的最终投资方，这让晶弘冰箱从一被盛世恒兴收购就含上了一把“金钥匙”——坐享格力电器完善的市场营销网络。这意味着，格力电器已经借助渠道商盛世恒兴完成从空调、小家电向冰箱的第二次多元化扩张。
为什么近年来一些家电企业从空调、电视等专业化领域发家后，就迫不及待地进行多元化布局呢？实际上，这其中除了少数企业家的“急功近利”心态之外，大部分还是基于对中国家电业特殊国情的考量：一方面面临着跨国巨头的重重压力，另一方面还要面临国内城乡二元化的市场现状，只有先做大规模存活下来，才能拥有在核心技术创新、全产业链打造、从制造向创造升级转型等源源不断的资源支撑。另一方面，在各家家电企业所处的当地政府，也希望通过企业的做大做强带动当地制造产业的发展，拉动当地就业、税收等经济的增长。“先大后强、先存活后发展”已成为过去30年中国家电企业在“一穷二白三无技术”产业背景下迅速崛起于全球市场的特殊成长模式。而通过格力的多元化战略转型事件也引发了我们对于B2B企业多元化之路的一些思考。
博扬工业品牌营销的张东利先生认为，B2B企业多元化的方向主要分为两种情况：第一种，品牌延伸。在家电行业中如海尔、美的都是从专业化起步逐渐进行多元化品牌延伸的成功案例。B2B企业应该在主业做强的前提下，向相关领域进行品牌延伸。同时，品牌延伸中也包含有产业链衍生战略。如，亿利能源就是这方面的典型案例。亿利资源集团最初从沙漠治理起步，旗下医药和沙漠太阳能、风能为主线的沙漠产业都以沙漠为载体，而医药产业是其中的核心产业。首先集团在沙漠中种植甘草等沙旱生中药材作物，同时开拓产业结构，通过并购和成立医药生产、研发和销售企业，构建了从药材种植到零售的完整产业链。亿利能源开拓出的医药、化工、煤炭、电力4大主业都是围绕煤炭和沙漠为核心，最终构筑起煤炭、电力、PVC化工、水泥一体化的循环经济产业链，利用沙漠推动了循环经济。
第二种，战略投资。此种情况一般上市公司涉足的比较多，如巨星科技，作为我国手工具生产龙头企业，不断进行行业内外的战略投资，2011年通过其控股股东——杭州巨星投资控股有限公司成功收购中国叉车行业的排头兵企业——浙江杭叉控股股份有限公司；2012年，又通过全资子公司香港巨星国际有限公司从二级市场收购国内软体家具、汽车皮革等皮革制品制造业中的龙头企业——卡森国际控股有限公司10%至13%的股权……这些都属通过战略投资实践多元化的案例。
应该说，多元化与专业化，从来都不是一对矛盾体。但是选择怎样的多元化模式就十分考验企业的战略眼光了。博扬工业品牌营销张东利先生发现：B2B企业多元化道路从来都没有一成不变的模式和经验，B2B企业要实践多元化战略，不但需要准确判断行业发展形势，更需要对自身的多元化条件是否成熟有深刻的认识。那么，B2B企业走多元化之路需要哪些必备条件呢？博扬工业品牌营销认为，B2B企业在考虑多元化战略时首先需要考虑以下几个要素：
1、资金支持。这是最基本的条件，也是每个萌生多元化想法的B2B企业的最初始动力。
2、技术优势与人才储备。技术优势体现在B2B企业在品牌延伸过程中推出一款新产品所占领的行业市场技术空白点，这是产品品牌一炮而红的法宝；而人才储备则是品牌延伸战略可持续发展的基础。
3、营销渠道建设。毋庸置疑，格力电器推出晶弘冰箱最大的优势就是占了格力全国的营销渠道的优势，这也成为其快速打开市场的必要条件。
4、管理模式成熟。纵观以往，春兰、澳柯玛、TCL等企业的多元化败局，我们可以看出，失败的关键不在于多元化本身，而是出现在多元化的方向和多元化的管控能力上。对于走多元化战略的B2B企业而言，建立一套“行之有效”管控体系才是最宝贵的。如海尔从专业化向多元化的成功扩张过程中，经过持续管理创新已找到属于自己的组织架构和商业模式：“倒三角”组织结构、即需即供商业模式、业务流程再造等一系列中国特色的理论体系和实践案例；美的也在持续的管理体系和管控架构的探索中，找到了最适合集团领导下的事业部运营的二级管理体系；长虹则通过以“规模价值双驱动再造千亿大长虹”的目的导向驱动之下，完成“集团出资、二级集团主导、三级公司落地”的动车组式驱动体系。
关键词：多元化经营；珠三角民营企业；核心优势
经营多元化近些年来成为我国民营企业“做大”“做强”的一种主要战略选择，其间不乏成功或失败的案例。究竟什么是投资多元化？什么企业又适合多元化？相关多元化与不相关多元化，哪个优势更甚？本文借鉴和记黄埔、海尔集团等成功实施多元化投资的案例，结合珠三角地区民营企业的特点来探究该地区民营企业应该如何制定适合自身发展的多元化投资战略。
一、多元化战略
在现代金融领域中，多元化投资被描述为：投资者在不同的领域、行业开展投资业务，或在同一行业生产不同的产品，用以扩大业务范围，开展多元化经营。其目的在于充分发挥企业的剩余生产、管理、资源配置等协调能力，形成优势互补、技术关联、风险分散的企业整体，以期获得企业的快速扩张。
二、珠三角地区民营企业的投资多元化历程回顾
珠江三角洲位于广东省中南部，濒临南海，毗邻港澳，历来被誉为我国的南大门，包括广州市、深圳市、佛山市等市县辖区。珠三角地区与长江三洲并称为我国经济发展最快的地方，也是经济最富朝气和活力的地区，因此这个区域的经济对我国经济实力的提升起着十分重要的作用，对其进行投资战略的研究具有相当的现实意义。
随着多元化经营理论的发展、成熟以及由于外部竞争环境的变化，多元化经营成为很多企业发展以一定阶段后重要的战略选择。珠三角地区聚集了中国大多数规模较大、发展较成熟的民营企业，而这些企业在20世纪80年代起掀起了一股声势浩大的多元化经营浪潮，但多以失败告终。90年代初深圳赛格集团为了扩张经营，收购兼并了大量的企业，但业务范围非常分散，公司没有明确的主导方向，结果导致企业亏损严重，负债累累，最后不得不通过经营战略的调整来减少投资损失。
在80年代初期形成的多元化经营中，珠三角的民营企业多以资金“短、平、快”方式涌入服装、贸易等高盈利行业，但进入90年代后，随着市场经济体制的完善，珠三角的很多行业内部竞争日益激烈，多元化经营引发了双重危机：首先，盲目无关联地扩张，缺乏核心竞争力。企业资源分散到不同的领域，削减了在具体业务领域的资源实力，很大程度上影响了需要资源保证的主营业务的竞争优势，损害了企业发展的“元气” 。其次，不顾自身整合能力而盲目做大。多元化资源经营使企业面临多种产业、多个市场，致使部门和子公司过多，增加了管理的复杂性，不易协调管理。
多元化经营引发的这些问题令珠三角的民营企业不得重审其多元化经营战略，是否应该减少分散投资而集中于主营业务？多元化经营战略对企业绩效的影响如何？相关性多元性战略更优于不相关多元化战略？
三、民营企业多元化经营的成功案例启示
（一）和记黄埔多元化经营策略分析
李嘉诚执掌的和记黄埔拥有七个不同的部门，包括电信、港口、基建、地产、零售、能源、财务等，这属于典型的分散多元化经营，行业间缺乏关联度，表面上其规模经济效应不显著，然而和黄历经数次经济危机依旧安然无恙，经研究分析，和黄属下七行业间的互补是其多元化经营成功的关键。互补多元化经营，即行业间的盈利波幅相反，加总起来可互相抵消盈利波动风险，因而形成了一个稳定的企业整体，以保证企业的持续经营和基业长青。高盛公司在评价和黄时指出：“和记黄埔的电讯业务是推动其资产净值及股价上升的主要动力，而其他无关的业务则提供强大的抗跌能力。”
和黄多元化经营具有三个显著特征：1、收购或从事低相关的业务以分散风险。通过资产配置分散风险，因各行业周期不同，中短期相互配合；2、利用经营地域多元化分散风险。投资地区以香港为基地延伸至中国内地、北美、欧洲及亚太其他地区，通过业务全球化分散经营风险；3、坚持策略性地保持的财务状况。和黄负债比率一直维持在稳定的状态，明显低于同业的怡和、太古，较低的负债比率能够大大减低和黄的债务危机风险。
珠三角市场与香港市场存在一定差异性，珠三角的民营企业可以适当借鉴和黄的成功经验，但不能全盘照搬。和黄采取的是不相关多元化经营战略，更多考虑的是金融上的互补优势和整体集团收益，但这种策略只适合于已具有相当规模的大企业，对于实力较薄弱的中小企业，可能更适用于相关多元化经营。
（二）海尔集团多元化经营战略
海尔集团是由专业成功走向多元化的一个典型案例，先是专心做了七年冰箱的海尔，通过合并青岛电冰柜总厂、空调器厂，组建了海尔集团公司，海尔品牌也延伸到冰柜、空调等制冷家电产品，这些都基于其在制冷方面的核心技术而发展起来的。国家统计局数据显示，海尔冰箱、冰柜、洗衣机、空调四大产品的市场占有率连续数年居同行业榜首。继而通过控股兼并的方式扩张，开始其他非相关领域的研究，包括整体厨房、整体卫生间产品、生物医院、家居、手机、保险、一体化电脑等，都取得不菲成绩。
关键词：民营企业，贷款机构，发展战略，案例分析
Abstract: since most private enterprise has some innate weakness, in the diversified development, blindness is bigger, the success rate is low, not clear the implementation multiplication strategy conditions and advantage, therefore, the private enterprise integrated development strategies, especially the case analysis for card, for the private enterprise to find diversity of the development strategy of the way has the important practical significance.
Keywords: private enterprise, lending institutions, development strategy, and case analysis
中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：
一、引言
中国民营企业经历改革开放30多年的发展，已经成长为中国经济新的增长源，为中国的经济发展做出了重大贡献。而多元化战略则是许多民营企业应对竞争、求得发展的重要手段之一，它对于企业规避风险、占领市场、优化企业内部资源具有重要的意义。但是也应该看到，不少民营企业由于在多元化发展战略的方向选择上出现了错误，导致出现了降低企业核心竞争能力、增加企业管理难度等弊端，影响了企业的正常发展。可见在什么情况下选择什么方式的发展战略，对于企业的健康发展至关重要。
二、民营企业多元化战略的类型
在民营企业多元化发展战略（也叫多角化战略）中，基本的多元化发展战略类型包括：水平一体化战略、垂直一体化战略、相关综合多元化战略和非相关混合多元化战略这四种类型。
1、多元化基本战略
即民营企业多元化前一直坚持的主要产业战略。基本战略是企业在某一历史阶段内的主要经营方向和利润来源。基本战略是企业的基本定位，当主营业务逐渐成熟或主业市场规模和利润空间出现天花板效应时，多元化将成为一些企业的选择。在主业尚未成熟或主业市场规模和利润空间尚有很大空间时，多元化并不是优先选择。
2、水平一体化战略
是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而在同行业进行发展的一种战略。实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。
3、垂直一体化战略
是指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系，也就是将经营领域向深度发展的战略。
4、相关综合多元化战略
就是企业在主业相关行业范围内开展多元化生产和经营。相关综合多元化战略的实施因涉及行业、领域广泛，不同的产品和服务的经营模式和人才需求都大相径庭，这对一个企业的经营管理能力和现金流或融资能力都有很高要求。因此不适合于中小型企业。对于一个企业来说，无论经营状况如何良好，在实施相关综合多元化战略前都需要深思熟虑。
5、非相关混合多元化战略
就是多元化方向同企业基本战略没有相关性的多元化战略。非相关混合多元化战略是目前中国大型集团化企业常见的多元化战略模式。在中国的传统观念中，有一种“家大业大”的小农意识。很多企业家或社会公众评判一个企业是否成功时，往往喜欢评论其旗下企业是否够多，规模是否够大。因此，很多企业喜欢炫耀资产多少、占地多少、下属机构多少、员工多少。这可以说是企业采取非相关混合多元化战略的原动力。
三、企业实施水平一体化战略要具备的条件和优势
民营企业在现代中国经济中所肩负的使命与责任随着市场经济全球化规则的逐步延展，其所面临的机遇与挑战是很多中国民营企业家难以释怀。这不仅是因为民营经济在国民经济中所占的比重越来越大，而且其隐含的社会价值比以往更为显性化。并非任何企业都能实行多元化，企业实行多元化发展战略是需要具备一定条件和优势。对于一些企业来说，实施水平一体化战略需要的条件和优势主要包括：
1、企业主业在同行业中已有一定的优势，拥有稳固的行业地位。根据企业界的实践经验来看，当现有企业已达到一定的经济规模，无论从市场覆盖面还是市场占有率来看，都占有相当比重的份额，此时继续留在原有的产品、市场已经无法获得进一步发展时，必须考虑多元化经营战略。
2、准备进入的行业前景光明，自身的竞争优势明显。市场中的机会总是客观存在的，并以许多形式出现。有些机会不仅对企业组织来说是新的，而且对市场来说也是新的，善于发现和捕捉市场机会，往往能为企业赢得战机。
3、进入新行业的资金、人才、管理经验等有一定的保障。稳定而具有相当优势的主营业务是企业利润的主要源泉，是确立企业形象的保障，也是选择多元化经营的基础。
4、相关新行业与主业有一定的关联性、互补性。大量相互关联的企业以及相关支撑机构，在空间上集聚，并形成持续竞争优势的现象。
四、民企货款机构水平一体化战略案例分析
中金福（北京）投资管理有限责任公司（简称中金福），是一家专注经营典当公司、小额贷款公司、信用担保公司的综合民营贷款机构。中金福前身是哈尔滨金福典当公司，2002年进驻北京，先后成立了北京金福、金禄、金寿、金禧4家典当公司，2008年开办了天津金福典当公司，2009年10月在北京成立了担保公司，同年12月又成立小额贷款公司，2010年6月在沈阳成立了小额贷款公司，2011年2月在哈尔滨成立了小额贷款公司。截止2011年底，中金福贷款机构已经拥有6家典当公司，1家信用担保公司，3家小贷公司。中金福正是依靠自身的条件和优势，得以实现企业的水平一体化发展战略。
1、中金福贷款机构从1家发展到多家，经营地域由哈尔滨延伸到北京，具有一定品牌、美誉度；执行力比较强、组织模仿学习能力比较强，为了形成“规模经济”而有计划地进行的连锁发展，并在此基础上组建成专业化的连锁机构，初步形成了连锁化、跨区域发展的集团化态势。
2、实施多元化经营必须把握好扩张的时机。对于有利于企业发展的市场机会，永不停止的探索、评价和转化，有助于企业发展战略的选择、实现及延伸。2009年10月与典当业务有互补性的信用担保公司成立，同时，顺应国家鼓励政策，先后在不同地区投资开办了3家小额贷款公司。
3、随着旗下北京金福典当成为“京城四大典当行”之一的实力，其经营业务从传统的典当金银首饰发展成为典当汽车、房地产、有价证券抵押贷款等现代业务。特别是与一些证券公司联合开展证券质押业务，在金融市场扎下了根，不仅为中小企业开辟了新的融资渠道，更为企业后续发展增添了新的血液。正是典当企业建立的一套成熟的管理模式，培养了一支业务熟练、善于管理的队伍，企业充分发挥这一主营业务进一步了拓展新行业业务。
4、中金福典当机构向贷款机构这一产业群发展。一个行业的市场容量都是有限的，企业如果只专注一个行业，行业增长空间的限制必定会使企业发展空间受到限制，难以很快做大规模。因此，由于产业群相关的小额贷款、信用担保受到国家政策的鼓励，典当连锁的水平一体化发展战略营运而生，典当连锁、信用担保公司、小额贷款公司形成了产业集群。
五、结语
致力于多元发展战略的杉杉集团首当其冲，进军游戏行业铩羽而归，又豪赌锂电池新能源产业，没想到在老本行服装业遭遇后院起火。甚至有媒体报道称，杉杉集团或已兵败服装产业。
从2010年末至今，不到3年时间，杉杉旗下产品已至少4次被曝出质量问题。更有媒体报道，在某商场特卖会上，杉杉服装竟出现100元起的西服、10元起的衬衫和领带。
服装板块作为杉杉集团曾经的主营业务确实面临着各种困境，而问题并非仅限于此。
2012年，杉杉集团服装业务净利润同比下降85.60%，杉杉方面称，服装业务净利润暴跌有两方面的原因。一方面，时尚品牌公司进行业务整合，费用集中发生，导致成本增加；另一方面，产品结构发生变化，低价服装和配饰的销量增加拉低单价，加上降价清理库存，致使服装业务整体利润有所下降。
同时，杉杉集团在经营中，管理费用依旧居高不下。杉杉集团一季报显示，2013年一季度公司管理费用达9704万元。而其一季度管理、财务与销售的“三费”费用总计1.94亿元，占收入的比重24.64%，比2012年底提高了4个百分点。
利润暴跌，质量问题频发，而管理费用居高不下，显然，杉杉集团在管理上出了问题。而人事震荡更使问题表面化。2012年以来，杉杉集团的多位高管相继离职，先后辞职的总经理和两位副总经理，占到了高管队伍的近一半。分析人士认为，人事动荡与服装板块业绩持续下滑不无关系。
杉杉集团副总经理兼董事长秘书钱程在接受媒体采访时表示，去年以来，杉杉集团服装板块的发展确实有所减缓，不过锂电池材料业务发展势头良好，拉动作用明显。总体来看，集团运作依旧保持着稳定。
很早就踏上多元化之路的杉杉集团主要业务分为三大块：服装、锂电池材料和投资业务。多元化战略下，杉杉集团第一大主营业务已从最初起家的纺织服装更换为锂电池材料，并已成为我国目前最大的锂离子电池材料综合供应商。
但在长期关注杉杉集团的长江证券分析师罗嘉全眼中，“公司的业绩特别是锂电池板块远低于我们之前的预期。”
实力企业中因多元化战略规划不力而出现问题的案例比比皆是，1981年美国杜邦公司70亿美元收购CONOCO石油公司便是一个经典的失败案例。尽管算盘打得万无一失，杜邦公司收购的消息一出，其股价迅速大跌。最终，收益无法与收购所耗的天价相配，杜邦在1999年卖出了CONOCO公司。
多元化并没有罪，但在当前服装行业整体不景气的背景下，实力企业为开辟新的增长点选择实施多元化战略，却难以构建起适应多元化发展战略的管理架构，则意味着企业的衰落为时不远。
一、云天化选择多元化的原因
多元化所要求的管理模式和管理水平与单业务经营的公司有着很大的差别。管理体系的复杂性和经营协调的难度，对管理者的管理技能提出了更高的要求。一旦未能及时对各项业务的运作情况做出准确评估，不仅难以形成综合竞争优势，还增加了经营形势恶化的危险。因此，公司在进行多元化战略决策时，一定要保持清醒的头脑，切忌为了多元化而多元化，也不能在条件不成熟时勉强地实行多元化。
对云天化来说，多元化经营是主业渐精、开疆辟土的一种现实选择。
首先，云天化的发展越来越受到核心业务市场容量的限制。云天化可以说是国内化肥第一成长股。但是，受农业生产增长缓慢限制，国内氮肥市场需求增速相对较慢，对化肥这样一个区域生产和销售性质较强的产品来说，若要进一步扩大产能，还要受到市场、原料、运输等各方面限制。
其次，多元化产品结构将有效抵御化工行业景气衰退。化工行业是周期性相当明显的行业。从云天化的历史来看，单一化肥产品价格和毛利率的周期性剧烈波动将严重影响相关企业的盈利能力。但云天化通过成功构筑化肥、化工和玻纤三业并举的多元化业务格局，尤其是进入与原有主业完全不相关的玻纤行业，将能够在未来四年左右的化工行业景气下降期中有效抵御单一产品盈利下滑的不利局面，实现稳定的增长。
因此，多元化是企业不断拓展经营空间，建立新的增长点的一种有效战略。由于任何产品的市场容量都是有限的，随着企业经营规模的扩大，当市场占有率达到一定水平时，进一步扩大市场份额需要付出很大的代价。在这种情况下，企业利用现有的资源，结合市场的需要，适时转向另一个与核心业务相关或者更有潜力的市场，是一种合乎理性的选择。
二、云天化多元化的成功要素
1.主业做大做强是出发点
核心业务是公司的专长，是公司成功的出发点，也是公司多元化的基础。许多从事多元化经营失败的企业恰恰是忘记了自己的立身之本，让其他业务分散了核心业务的精力和资源，不但在自己的核心业务上丧失了优势，在新进入的业务领域也难以取得成功。
云天化的核心竞争力是从核心业务――尿素化肥中培养出来的，在本行业使用得心应手。2004年，公司尿素产量接近80万吨，居于国内同行业前例。尤其是公司尿素化肥产品的毛利率最高时期达到60%，不仅比同行业30%的平均水平高出一大截，甚至与向来以高毛利率为行业特征的医药行业旗鼓相当，堪称奇迹。
2.培养核心竞争力是前提
身处成熟行业的企业往往会面临增长停滞，一旦多元化经营成为必须，企业的核心竞争能力能够帮助企业对方方面面的情况做出正确的判断和决策。可以说，企业的核心竞争力是企业成功进行多元化经营的前提。当企业把核心竞争力应用于多元化经营时，就可以在短期具备其它企业无法比拟的竞争优势，并凭借竞争优势取得市场成功。
云天化是国内石化上市公司中通过技术改造、能源节约、综合利用、多元化扩张和加强管理获得竞争优势的典型企业。作为一家管理水平和技术水平突出的绩优公司，无论在行业景气或行业萧条阶段均能通过改进管理、提升技术水平、制订合理的发展战略来保持相对稳定的盈利能力和增长水平。因此，云天化的核心竞争力体现在，它在成本控制、发展战略和经营管理等“软件”方面的能力国内同行业无人能及，而率先建设单期投资高达6.9亿元的电子玻纤项目更是公司资金实力的体现。在竞争策略转向资金、技术密集型的高端产品后，云天化玻纤业务行业地位将进一步提高。
3.确定新行业是亮点
云天化多元化经营最大的亮点是介入与传统主业完全不相关的玻璃纤维行业。
首先公司细致分析了新行业的发展前景。随着国内复合材料及新型建材行业的快速发展，我国玻璃纤维产量近3年保持年均30%左右的增速，并有望在未来几年继续高速增长，但仍不能满足国内需求。从国际市场竞争来看，在低附加值产品向发展中国家转移的国际产业调整趋势下，预计未来国内玻纤出口增长潜力仍然巨大；而云天化投资的池窑法无碱玻纤代表着国内玻纤行业技术和产品升级方向，以高附加值产品实现进口替代的成长空间十分巨大。总体来说，玻纤行业发展前景看好。
公司还分析了自身进入该行业的优势所在。首先，重庆地区是我国主要天然气产区，为玻璃纤维生产提供廉价质优的燃料，比采用重油、石油液化气等燃料具有明显的成本优势。CPIC是国内最早系统地掌握无碱玻璃纤维池窑拉丝工艺技术的企业，在规模、质量和市场方面具备较好基础；外方股东沙特阿曼提公司是全球最大的玻璃钢管道生产企业和玻璃纤维用户。子公司的地理位置也与母公司较为接近，跨省市并购对公司经营管理不会造成太多不便。以上种种原因，支持了公司做出进入新行业的决策。
4.选择战略联盟伙伴需慎重
企业战略联盟之所以会出现，主要是因为企业意识到面对波动剧烈的市场环境，单纯凭企业自身的实力风险过大，因此需要以共同利益为前提，通过联盟形式“占有”产业的上、下游企业（垂直方向）的资源，或者调动、影响竞争伙伴（水平方向）的资源，达到同进同退、风险共担、利益共享的目的。
云天化进军玻纤行业是从收购CPIC股权开始的，而CPIC的外方股东沙特阿曼提公司是全球最大的玻璃钢管道生产企业和玻璃纤维用户，因此云天化选择战略联盟伙伴一开始起点就很高。此后，云天化还与阿曼提公司进一步扩大合作，合资成立了天维公司，巩固了两家公司的联盟关系。由于境外股东本身就是玻纤下游企业，两玻纤子公司玻璃纤维产品约75%左右用于出口，销售保障系数较高，这也是云天化进入新行业后迅速赢得行业地位和稳定收益的重要因素。
三、云天化实现多元化的成效
1.盈利能力超群
受益于成功多元化战略和行业景气复苏，云天化的主营业务利润率由2001年的27.62%提高至2004年的41.82%，比氮肥上市公司2004年22.41%的平均水平高出近一倍；净资产收益率由2001年的13%大幅提高到2004年的24%，较同期氮肥上市公司10%的平均水平高出一倍以上。以上数据表明，云天化优秀的管理能力和成功的多元化战略使企业产品盈利能力和资产盈利能力远远超过了平均水平。公司每股经营活动净现金流量均超过同期每股收益，显示盈利质量较高。
2.成长性逐步提升
2001年和2002年，在化肥行年不景气的情况下，云天化主营业务收入保持了略高于两位数的增长。2003年和2004年，在玻纤业务高速增长和化肥行业复苏拉动下，公司年度主营业务收入增长速度提高到36%以上，较同期氮肥行业20%左右的增长速度高出近一倍。在收入高速增长的同时，云天化主营利润和净利润同期也保持了同步增长，显示成功的多元化战略开始成为企业成长的助推器。
3.财务状况持续优化
云天化流动比率由2001年的0.98持续上升至2004年的2.15，速动比率由2001年的0.80提高到2004年的1.89，资产负债率近年来维持在46%左右的适中水平，偿债能力不断改善。公司近年来存货周转率保持在6倍左右的正常水平，17倍的应收账款周转率与氮肥行业上市公司18倍的平均水平基本相当。财务状况的持续优化和相对稳定的营运能力指标表明，云天化多元化战略并不是无序盲目扩张，而是建立在财务稳健基础上的成功发展战略。多元化投资不但没有使公司背负沉重的债务包袱，反而以优异的投资回报使公司整体财务状况持续优化。2004年末，云天化对玻纤资产重组到CPIC中，并提出了分拆玻纤资产境外上市的目标。这一资产运作将更有利于玻纤业务的规范运营，并通过募集资金进一步壮大实力。同时分拆玻纤业务上市化还将在成长型业务和周期型业务间建立财务防火墙，进一步提升公司非相关多元化战略的层次。
关键词：多元化；专业化；馅饼；陷阱
一、专业化与多元化
专业化战略是指公司所有资源与能力集中在自己擅长的核心业务，专注于某个点的增长。领域的核心业务是指公司从事管理的主要业务，公司的核心业务构成了企业基本收入模块。
多元化战略也称为多元化战略，是指企业同时经营两种或两种以上基本经济用途不同的产品或服务的发展战略。
二、多元化馅饼与陷阱
（一）多元化馅饼
1、分散经营风险。“有福同享，有难同当”这句话体现了多方面发展企业，可以分散个别项目的风险，比如说高风险项目可以和低风险项目组合，整体项目的风险就会分散。2、代替市场，减少成本。企业内部的合同代替在市场上一系列的对外贸易合同时，企业内部管理简单高效，企业内部交易成本小于外部交易成本，对于企业总体而言节约成本就意味着盈利。3、有利于提高企业内部的工作效率。多元化企业可以由多个专业企业的商业活动组合在一个企业或一个多个行业和产品的企业或企业集团进行，可以将人才、商品、资金、信息和其他资源整合进行合理配置资源、提高资源的利用效率。4、建立良好的企业形象使自己处于主导地位。世界五百强中可以说绝大多数具有多元化的影响力，进而在贸易和与其他企业合作中增加了他们讨价还价的能力。5、企业便于获取生产所需的原材料、半成品，保证自己的供给以及供给质量等问题。
（二）多元化陷阱
1、对管理的要求更高。子公司或多种产品的经营，要求必须有高质量的管理人员来把控。2、过度多元化可能导致资金短缺。多元化发展产生的项目资金前期需求量大，又因为对新业务了解不够深可能导致资金回收慢，容易造成资金链紧张，严重的话将造成企业进行困难。3、分散企业有限的资源使企业缺乏竞争力。企业分心开发新业务，可能无法维持原有业务发展所需的创新资金投入，更有可能导致丢失原有业务的市场竞争力。造成新项目资金供应不稳定。
三、三九集团专业化向多元化最终回归专业化的发展案例
分析是三九各个阶段的发展方向和经营主体，大致可以分为以下阶段：
组建阶段――南方制药厂建立、随后凭其产品优势先进的营销网路和精简机制成立三九实业总公司；成长阶段――通过股权融资、企业兼并、重组、收购等实现企业跨行业发展（进军社会热点行业和海外市场）；困难阶段――集团停止了非主营药业的收购，将工作重点转化为大力发展主营业务实行集中化经营；标志着三九集团多元化战略走向失败的导火索是华润与三九集团的PK，结果是深圳南方制药厂公司于2007年11月底正式进入华润集团。三九多元化发展战略失败究因可以总结为以下三点：
（一）盲目的多元化经营战略
1、商场经济的不景气导致酒店服务业的顾客大量减少，又由于酒店管理费用的逐步攀升，长期租赁费上升，为了维持多元化发展，常态下无钱可赚或亏损运营。2、汽车市场价格逐渐下滑，三九的汽车公司保持较低的业务收入。房地产项目审批不合法，陷入巨额债务和法律纠纷，三九房地产现状的原因是项目投资的不慎重和高频率的法律纠纷。3、农业企业快速扩张，并购过程中多处房地产项目的土地审批程序不合法，以及手续不完整，以致企业并购没有实际掌控子公司，最终一些企业脱离了三九。4、地方政府为了提高当地经济发展，与被合并企业联手造假，隐藏被并购企业的真实负债，以达到被高价合并的目的。
（二）中央集权赵新先
1985年，南方制药公司在改革开放政策的支持下成立，三九用10年左右的时间发展成为资产数百亿大集团，可以负责任的说，赵新先为集团的发展做出了不可磨灭的贡献。但这也创造了赵新先在集团内集党委书记、总裁、董事长和监事会主席四个工作于一身，在集团内没有人能限制其权力，出现了关键人控制。三九：一个人的帝国梦，终究是会失败的。
（三）集团内部管理制度
企业集团在扩张的同时，必须加强子公司，孙公司的控制。特别是在投资、人员、资金等重大问题，加强对被并购公司的有效管控，不仅要注重制定内部控制制度，制定独立的监事会，不仅对上监督，也得对下监督，更要注重内部控制制度的执行。
四、正确的多元化经营
1、企业在选择发展战略时应按照“先扎根，再分枝”的思想作指导，企业在专业化发展的道路上走稳之后，根基扎实，有多余资金可以考虑分枝，即开拓新的业务，再去实施。反之，跟风走多元化道路，资本、技术和管理以及消息不同步，新业务将会成为企业的负担，甚至会产生连锁负反应，严重影响企业的生存。
2、在开始新枝前，一定要对新枝内外环境进行分析，尤其要注意到国家的产业政策、宏观经济环境、竞争态势和未来业务前景分析，决策需谨慎。本案例中，正是由于在1992年到1994年期间在酒店业和旅游业上的盲目扩张，与此同时伴随国民经济下滑，集团服务业的入不敷出。
3、多元化初期，企业会进去陌生的领域，要考虑现有资源和新枝是否有相容性，是否有足够的资本，人才，管理积累等。不仅应该考虑多元化管理的协同作用，分担风险，规模优势，利用闲置资源的优点，也要考虑预期发展会利用现有资源而导致机会成本的上升。
4、在企业进行扩张性发展战略的同时，需要全面权衡利与弊，不能忽视多元化发展中遭遇的隐藏弊端，仅考虑被合并企业表面的财务状况，在合并企业之前，全面考核合并企业的经济实力，做到常质疑、多调查。
企业不管是主动出击还是被动应对的缘故，都会遇到多元化的问题。企业的转型升级往往是随着规模变大开始的，这通常意味着企业自身影响扩大，资源日益丰富，例如资金储备越来越多，融资会更容易些，人力资源、政治资源等也越加丰富。这时企业就会面临诱惑，找上门来的各种机会也会更多。当然，企业也会遭遇原有的市场日趋饱和，竞争也越来越激烈的考验。这时，企业转型升级面临的挑战就是战略选择的问题，新的业务到底是做还是不做?如果要做，应当到什么地方去做?此间，又应当如何正确地进行战略决策?
GE和苹果的共同点
在当前潜在经济增长率下降、宏观经济面临多重结构性挑战的情势下，企业如何提升核心竞争力，是适时多元化，还是专注于主业?讨论这个问题前，我们不妨“老生重弹”地回头看一些大公司的例子。
在超级企业中，多元化做得好的，从投资类公司的角度看是巴菲特的伯克希尔·哈撒韦公司。除了投资公司以外，最典型的就是GE，它的多元化是从金融、服务到制造业。当然GE现在的业务大多集中在金融、医疗等服务性产业，原来的传统制造业大幅度在削减，只剩下照明。GE在杰克·韦尔奇时期的做法是，在大的产业领域中做到足够大的份额后，就会考虑把产业的定义扩大，而后再去做规模；同时，其对业务组合选择的原则是要么做第一，要么做第二，否则就卖掉。GE的成长，一方面依靠强大的收购兼并能力，另一方面则是一整套强大的集团总部管控能力，涉及财务管控、人力资源和战略的管控等。
有别于GE的多元化，苹果公司不但专注做主业，而且还做主业中最有价值的顶端部分。苹果公司管理整个供应链，从各种各样的供应商那里组织最优秀的产品部件，它的模式核心是，基于客户现在或未来的需求，用自己的创意来引导客户需求。基于这样的设想，苹果当起了一个整合者：它不具体进行部件的生产，甚至包括核心部件也不做；也不做装配组装，而是让拥有如显示器等核心你技术的供应商来做；各种各样的供应商与其形成紧密协作关系。同时，苹果公司通过吸引大量的应用开发人员为其产品开发应用软件，使得其硬件产品具有极其丰富的应用能力，从而构成了一个产业生态圈。
苹果的战略路径跟电子产业的发展趋势有关系。电子产业中，代工变得越来越普遍，苹果的核心竞争力是它的设计、营销与整合，其他环节交给各种各样的公司来做，这也符合现在北美的外包趋势。对苹果来说这是一个非常明确的选择，也是非常成功的战略。
从这两者的比较不难看出，企业采用多元化还是专业化发展的道路并无定论。两者均有成功的典范。但是有一点需要注意，像GE这样能管理好这么大的多元企业集团的公司寥寥无几，而专业化成功的案例要多得多。
多元化的优与劣
这么“数落”多元化，让人有点泄气。不过即便多元化，也确实有好的与坏的之分，钢铁行业就是一个典型。
钢铁行业在全球来说是供大于求，属于被逼无奈多元化的一个行业。钢铁行业的多元化分为两类。一类是在纵向上的一体化发展，尤其是向上游发展，例如安塞罗米塔尔钢铁公司，除了在钢铁制造领域整合全球产业，形成了全球第一的钢铁产能之外，在铁矿石、能源领域也坚决向上游拓展，公司如今在铁矿石资源领域排名已经是全球第四。也有向下游发展的。如蒂森克虏伯钢铁公司涉足下游的钢铁产品制造。另一类是相关多元化拓展，韩国的浦项钢铁就是典型案例。其围绕钢铁上下游到钢厂的建设等相关产业链环节，都形成独立的业务单元对外拓展，进行市场化发展，形成一个包罗万象的多元业务集团。
钢铁行业纵向一体化，围绕着钢铁产业链的不同中间环节，进行相关多元化发展，成功的机会将大很多。但在中国钢铁行业中，武钢集团以其跨产业领域的多元化，成为一个另类典型。中国原来的钢铁企业是一个大杂烩，本身是一个自成体系的城市，从幼儿园到小学，到机关、后勤保障，整个建设都有。像武钢，后勤业务剥离以后，自己开始独立开展业务。在养猪之前，后勤集团先后开发十余种葡萄酒以及橄榄油产品。武钢希望，经过未来5年的发展，其产值的30％都将来源于非钢产业。
不过，从钢铁到消费品，两者间的差异是巨大的，要想做好，必须把这两种业务分为完全独立的业务分别进行运营。当然，这种战略选择的背景是钢铁这两年很难赚钱，企业手里有现金，就想通过跨产业的发展来平滑公司的绩效风险，或是提升自身盈利的表现。但在一个有效的资本市场里，投资人并不需要公司来做这种多元化的投入。因为长期看，会偏离钢铁核心主业。
事实上，中国钢铁业的竞争在高端产品市场变得越来越激烈，能够做高端钢铁的企业越来越多。哪怕是宝钢，目前也面临着激烈的竞争，比如电工钢、汽车板等领域。如果像武钢这样，既要钢铁，又要大规模养猪，势必牵扯很大的精力。假使养猪短期内赚钱，武钢反而可能会不太关注主业，有可能逐步丧失核心竞争力。
第一步如何踏出?
眼下，很多企业不管是主动还是被动使然，多元化的诉求越来越强烈，这个趋势似乎不可阻挡。那么，如何正确进行决策不走弯路?
公司董事会最需要把握的是产业的选择问题，即是否要进入一个新的产业来推进多元化发展。如果企业已经进入不同产业领域，董事会更需要能够清楚地意识到每个产业领域最急需的核心竞争能力是哪些，因为每个不同的产业领域所呈现的竞争特点是不一样的，例如侧重营销还是依靠运营等，只有清楚意识到这些，企业才能正确判断其特定的核心竞争力。从全球大型企业的拓展轨迹中，我们可以总结出三种基本的方法，这可以帮助董事会判断业务是否需要多元化发展。
首先看企业规模与市场容量的比较。企业规模做大以后，原先所定义的行业领域的市场变得相对较小，因为该企业已经在本行业中占据了很大的市场份额。如果单一市场规模非常大，足够支持成长，那企业就还有很大机会领军行业。但是通常，任何一个企业在一个市场里占据了很大份额后，比如超过30％，竞争往往变得非常激烈，如果要继续保持高速增长，可能就得考虑进入到其他行业。中国确实有些产业领域的规模是很大的，如服装、食品饮料、房地产等。其中不乏许多专注于单一市场的成功者，例如房地产行业中专注住宅市场而成功的万科，服装行业中专注做运动鞋的安踏，还有饮料行业中专注做水的娃哈哈等。但是，当这些专注度很高的企业所在的市场份额达到一定程度后，也都需要在相关市场领域考虑多元化发展，就像万科从住宅向商业地产发展，安踏从运动鞋向运动服装发展，娃哈哈从矿泉水向各类饮品发展。
其次，得看企业所处产业链上下游是否有资源稀缺的环节，通过纵向整合能否达到提升企业整体竞争力的目的。这在中国的钢铁和煤炭行业体现得尤为明显，其中钢铁企业可能必须考虑一定程度的多元化。众所周知，钢铁行业周期性非常强，国家的宏观调控和经济发展整体状况对它的影响相当大，房地产市场不好，经济发展不景气，钢铁市场也随之衰退，而国家4万亿一刺激，钢铁业就会得到很好的发展。更糟糕的是，钢铁行业还受制于上游大宗材料(铁矿石及能源等)的垄断。钢铁行业必须进行多元化的发展，才能增加它的竞争力，平滑其经济绩效的表现。研究表明，在钢铁行业中，凡是在上游资源领域能够有所控制的企业，其整体绩效表现均优于那些无法控制上游资源的同行。类似的，煤炭行业也是一个需要纵向(多元化发展)整合的典型。由于在中国煤炭市场中运输环节的资源稀缺性，像中国神华这样煤电运港一条龙、纵向一体化模式的煤炭企业，每年的盈利能力就远比中煤等其他煤炭企业要高。
此外，当企业有很多财务、政治等资源，又有很强的投资价值判断的能力，以及在并不深度介入企业管理的前提下，能够通过有效的价值判断、价值管理提升企业价值时，就可以考虑多元化，范围甚至可以更广。这样的典型例子当属多元投资集团复星集团，它涉及医药、钢铁、矿业、地产等完全不相关市场领域。通过广泛的投资、增值管理及阶段性退出，复星集团也得到了非常不错的企业绩效。
在以上的几种情形中。多元化的战略选择都是可以的。其中，第一和第二种情形往往是被动的选择，不进行多元化发展通常意味着落后，而多元化发展的方向一般是围绕与主业相关的临近产业或者上下游环节，风险相对较小。第三种情况往往是主动选择，产业发展的方向没有定数。风险较大。如复星集团这样跨行业多元化面临的风险就是投资范围太广。这种风险是从准备投资的那一刻开始就伴生的，投下去的资产是否真正有价值需要对行业以及被投企业的深刻认识，涉猎过广就不利于研究精准，也不利于把握投资决策的准确性以及此后对被投企业的价值管理。
董事会的角色
目前看，中国企业多元化时最普遍的问题是自身并没有很强的投资能力，却自认为有能力。当面对市场的诱惑时。往往耐不住寂寞，匆忙投入自身并不熟悉的产业领域，结果新产业没做起来，原来的主业也荒废了。在大多数情况下，中国企业单纯凭着自身财务投资能力进入一个毫不熟悉的产业领域，长期绩效表现以不佳的居多。这一现象的背后，归根结底还是公司董事会的战略决策出了大问题。
承前所述，董事会应当对企业的多元化战略负责，要始终对战略方向的把握肩负责任。其首要任务在于，确认企业有没有必要进行多元化发展，其间又以抑制企业管理层对纯粹机会主义导向的跨产业领域发展为重。其次，基于企业相应的市场能力，在多元化的路径选择上，董事会必须要进行审慎判断，要清楚多元化领域的风险。
董事会战略委员会此间需要重点发挥作用。战略委员会需要考虑的问题包括：企业所在的市场是否达到饱和，是否需要通过多元化寻求新的发展；有没有正在犯错，为了多元化而多元化；对于投资性的多元化，是否适合广泛拓展；集团的能力能否支持多元化战略推进；多元化发展是否能带来长期可持续的发展和价值创造。
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