时间：2023-05-22 10:07:13
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇工程项目承包，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
乙方：
经双方协商，甲方将社区北路与天鹅湖大道连通路(春和、中汉)铁屑池工程承包给乙方，乙方愿意接受此项任务。为了加强企业内部管理，明确甲、乙双方的权利和义务，兼顾国家、集体、个人三者利益，依照《合同法》、《建筑法》，遵循平等、自愿、公平和诚实信用的原则，甲、乙双方就本项目工程承包的有关事项协商一致，订立本合同。
一、承包工程概况：
1、工程名称： 社区北路与天鹅湖大道连通路(春和、中汉)铁屑池工程
2、工程地点：中汉厂房
3、工程合同价：11923.14元
二、承包内容、方式及价额：
按甲方提供的施工图的全部内容(土建、水电)，包工包料，按施工图包干。
三、资金管理及上交合同税费：
乙方向甲方上交工程造价的 26%(工程造价以建设方的结算为依据，以上合同价为预算价格的74%)。
四、工期：
本工程合同工期为 天(日历天)，从 年 月 日至 年 月 日止。
五、工程质量、安全生产、文明施工目标及责任：
工程质量目标：必须严格按照施工图和设计变更通知单施工，严格执行国家现行《施工技术验收规范》，尊重和服从业主、监理单位及甲方人员的管理、监督与指挥，对工程质量全面负责，工程质量目标合格。若发生工程质量事故，由乙方全额承担其赔偿和相应的责任。
安全生产目标：强化本施工队伍的安全教育，严格按操作规程施工，乙方对本工程的安全全面负责，确保安全事故频率在3‰以下，无重大伤亡事故发生。出现伤亡事故由乙方全额承担。
文明施工目标：乙方应按文明施工要求组织施工，服从项目部统一协调管理，对现场的文明作业全面负责。
若因不服从现场管理或管理不善，造成不良影响，由乙方承担由其引起的全部经济损失，并按总造价的1%赔偿甲方的名誉损失。
六、付款办法：
工程完工后，按合同价款的80%进行付款，余款待结算审计后支付余款。
七、甲方义务：
1、负责与建设单位签订合同。
2、办理工程质量监督、工商、税务、施工许可证手续，费用由乙方承担。
3、指导、监督乙方安全生产、文明施工、施工质量，协调现场各项管理。
4、负责技术指导，组织各类技术培训。
5、保障乙方行使合法权利。
八、乙方义务：
1、全面履行承包合同的全部条款。
2、服从和接受甲方各职能部门的检查、指导、监督。
3、对本工程的质量，文明施工，安全生产负全面责任。
4、承担本工程结算后的所有债权、债务，负责工程保修。
5、所有劳务工种，必须与武汉大吉建筑劳务有限公司签订劳务合同，收取1%的管理费，不得拖欠劳务工资。
6、工程技术资料必须与工程形象进度同步，工程竣工时，必须提供完整的技术资料和竣工图。
九、违约责任：
乙方必须对工程质量、文明施工、安全施工、合同工期等目标进行承诺，在施工中若发现达不到要求的，甲方有权终止合同，合同终止日以前栋号所发生的债权、债务均由乙方承担，甲方不承担连带责任。
十、其它：
1、未尽事宜，另行协商。本合同一式三份，具有同等效力。
2、本合同自甲、乙双方签字之日起生效。
甲方代表(签章)： 乙方代表(签章)：
年 月 日
工程项目部承包合同范文二甲方： (以下简称甲方) 乙方： 项目承包人 (以下简称乙方) 丙方： 公司管理责任人： (以下简称丙方) 丁方担保方： (以下简称丁方) 为适应建筑市场的形势，优化企业经济责任制，不断提高企业竞争力和经济效益，经甲乙双方平等协商，自愿订立本内部承包合同，甲方将中标承建 (建设单位)的 工程 以内部经济责任双承包的形式委托给乙方承包，乙方自愿接受。本工程中丙方为管理责任人。为明确各方责任，维护双方利益，经协商特订如下合同条款，以资共同遵守执行。
一、 承包工程项目概况
1、 工程地点：
2、 合同工期： 日历天(与甲方总承包合同工期一致)
3、 合同造价： (万元)最终以建设单位竣工审计结算为准
4、 合同质量等级：合格
二、 承包范围、期限、形式
1、 本内部承包合同范围：为甲方与工程建设单位签订的总承包施工合同规定的所有施工承包范围，包括补充协议、投标书、询标纪要、承诺书中规定的所有施工承包范围。
2、 本内部承包合同承包期限：从合同生效之日起至本工程项目全部竣工验收后，工程质量保修期满保修金返还，材料款和管理人员、民工工资拖欠等彻底结算了清，并与甲方办理完所有结算和上交所有工程资料后自动解除。
3、 本内部承包合同承包形式：采用管理费定额上缴，实行先提存后分配的原则，单独立账、单独核算、自负盈亏的形式。本工程实行风险承包，乙方对所承包项目的全部债务以个人财产对公司承担无限责任。乙方在上缴甲方提存的管理成本费用、上缴税金、开支工程项目成本和各种费用后，后如发生亏损由乙方承担全部赔偿责任并由乙方家庭和个人财产及原交工程保证金承担赔偿责任，乙方如盈，盈余部分归乙方支配。
三、 内部承包指标
总则：乙方自愿承诺全部接受并履行甲方与建设单位签订的工程承建合同条款、补充协议条款、承诺书及投标书、询标纪要规定的条款，服从甲方的工程质量、安全、财务等方面的管理，享受并承担有关质量、工期、安全等奖罚。乙方自愿承诺接受并完成以下内部承包指标：
1、乙方上缴甲方提取的管理成本费用：按工程决算总造价为基数的 8 %为公司管理成本费用和税金。本工程定额管理费、 中标服务费、合同签订费、养老金、工程保险费、遇政策额调整或地区差异所增加的税金及其它有关国家省市规定的行业费用和社会费用均由甲方承担。 甲方在工程款中代扣代缴。
(1)甲供材料、非建设单位单独分包的专业项目列入提取公司管理成本费用的决算总造价基数内。
(2)建设单位指定的专业分项分包工程按向建设单位(或专业分包单位)收取的总承包管理费总额收取管理成本费用。
2、工程质量：必须达到总承包合同要求的合格，如达不到总承包合同规定的质量要求，乙方承担所有的工程返工经济损失。如发生质量事故由乙方承担有经济损失和各级主管部门的罚款。
3、工程工期：按总承包合同规定要求，总承包合同中的工期奖罚按总承包合同规定全部由乙方享有和承担。
4、环境、安全、文明标化：必须达到总承包合同规定和有关文件规定要求，总承包合同规定和有关文件规定要求的关于环境、安全、文明标化的奖励全部由乙方享有和承担。乙方必须保证项目部安全文明施工，一旦发生安全事故或因文明施工问题被处罚的，由乙方承担全部责任和经济损失及上级主管部门的罚。
5、甲方在工程进度款中预扣原材料发票保证金5%(按汇入工程款比例计算)待发票上交时退还。
6、乙方需要甲方预决算部预(决)算编制的费用标准与预决算部直接结算。
7、承包人需使用建造师证书的，超过合同期时，每月按20xx元收取。本工程合同期(按中标通知书为准)为 年 月。
四、 项目承包人一般责任条款
1、 工程由乙方承包后未经甲方同意不准转包他人，如违约，甲方有权终止承包合同，乙方承担由此造成的一切损失。
2、 乙方在承包期间，未经甲方授权，不得以甲方名义对外进行业务洽谈、购买物品等经济活动，如确实需要，一定要得到甲方法定代表人的授权，并开具授权书，一事一托。未经委托，对外的一切经济活动均应认定为乙方的个人行为，由乙方承担由此引起的一切责任和经济损失。
3、 本工程实行风险承包，乙方对所承包项目的全部债务以个人财产对公司承担无限责任。乙方在上缴甲方提存的管理成本费用、上缴税金、开支生产成本和各种费用后，如发生亏损由乙方承担全部责任并由乙方家庭和个人财产及原交工程保证金承担赔偿责任，如盈余在与甲方结算后盈余部分归乙方支配。
4、本工程合同签订后施工过程中建设单位支付的全部工程款及保证金均属于甲方所有，应全额汇入甲方总合同指定的银行账户，未经甲方同意，不得用任何手段向建设单位提取现金，不得将款汇入其它银行账户或用支票向购货单位套取现金，否则追究乙方法律责任。甲方指定银行账户：开户行 账号 。
5、 乙方在承包工程项目后，应当全面履行甲方同建设单位签订的工程总承包合同中的所有条款、补充协议条款、承诺书及投标书、询标纪要规定的条款。
6、 乙方在承包工程项目后，应负责组建工程项目部，投标书中所报项目经理和班组无法正常到位时，由乙方自行组织符合甲方和建设单位要求的持证上岗人员组成项目部报甲方工程部备案，保证新组成的管理人员全部到位。
7、 乙方在承包工程项目后，该工程的投标保证金或保函、工程履约保证金或保函、当地民工工资保证金、带垫资款由乙方自行承担，对汇出的投标保证金或保函、工程履约保证金或保函、带垫资款负所有责任，并负责向建设单位或公司催讨并收回，甲方予以积极协助。
五、 项目承包人财务管理责任条款：
1、乙方需要材料款必须提前提供资金使用计划和材料购销合同，其报销 票、 支票领用、工地费用报销等，一律按甲方财务制度条款执行。
2、若建设单位资金周转困难，需暂带、垫资及各类保证金的，由乙方自行解决， 原则上甲方对乙方一律不出具借款。
六、 项目承包人合同和印章管理责任条款：
1、乙方组建的工程项目部是不具备法人资格的经营实体，乙方不得以项目部名 义对外签订各类合同，如需签订合同须报公司批准同意后，由公司出面签订合同，乙方必须在对外经济合同上签字确认。乙方或其项目部人员未经甲方同意私自对外签订任何合同甲方均不予承认，由此引起的一切责任和经济损失由乙方承担。
2、乙方项目部合同管理按甲方公司合同管理办法实施，项目部对合同应做好合 同台账，对本工程上经手的各类合同应及时向公司相关部门递交存档。
3、乙方应严格执行合同管理制度，不得签订明显不利于公司或违约责任过高的 合同。
4、乙方必须遵守甲方关于项目部发放使用的规定，乙方不得超出市场规范签订 任何经济合同。一经发现甲方有权收回并以每签订一项经济合同处以2万元的罚款，由此引起的经济纠纷损失由乙方全部承担。
七、 项目承包人工程管理责任条款
本工程乙方应严格按管理体系进行施工和目标管理：质量目标合格，安全文明目标合格。
1、乙方应严格按施工规范、规程及设计文件要求施工，并受甲方、建设单位及上级行业主管部门的检查督促，工程各项验收均按建筑工程有关规范规定进行。
2、工程竣工验收后，工程质量保修期按建设部有关规定及工程承包合同条款执行，结构部分实行终身保修，若发生质量安全事故，均由乙方承担全部经济损失及法律责任。
3、在施工期间，乙方项目部与业主之间的各类往来函件、资料必须建立台账制度，并及时做好签收记录。由于业主原因造成的工期延误，应及时签证并存档记录，业主不按合同约定支付工程款的，乙方项目部应及时以书面形式进行催讨并存档记录。
八、 项目承包人的权利义务条款
1、乙方在承包工程项目后担任该项目负责人，可以全面负责承包项目的施工建设和内部管理，项目班子组建由项目责任人确定，经公司经理同意，班子人员资料报甲方工程管理部备案。
2、乙方在受甲方法人代表委托后可以处理委托事项的有关外部事宜，但以授 权内容和权限为限。
3、乙方在完成本内部承包合同指标，完全履约甲方与建设单位签订的总承包合同及附属合同并了清所有应付款项后，经工程决算全部工程款项汇入账户并与甲方办理完成所有结算手续后盈余部分归乙方所有。
4、乙方可以要求甲方协助配合乙方向建设单位催讨各类款项。
5、乙方项目部因民工工资纠纷导致甲方代付民工工资的，乙方除应承担全部还款责任外，还应从甲方代付民工工资之日起支付甲方公司规定的借款利息上增10%的利息。
九、 甲方的权利责任条款
1. 甲方对乙方承包的项目有全面的监督、审计、检查、处罚等权力，如乙方有严重违规现象，甲方有权对乙方承包的项目进行接管、清查或将乙方移交司法机关，乙方对甲方行驶上述权力时应无条件接受。
2. 甲方负责对乙方项目部进行工程指导生产建设，审定施工组织设计和各种专 项方案。
3. 甲方按国家、地方及公司有关规定和标准对项目工程质量、环境、安全、文 明标化的工作进行指导和督促工作。
4. 甲方对已到账的建设单位给付的工程款，按协议要求办理后支付使用。
十、 本内部承包合同的违约责任和争议解决办法
1、甲乙双方任何一方违反本内部承包合同即违约。
2、乙方不履行本内部承包合同科履行不符合约定给甲方造成损失的，由乙方赔 偿甲方所有经济损失。
3、乙方必须有相应的经济实力风险承包本工程，并经甲方认可的单位(或个人) 承包。
4、双方在履行本内部承包合同过程中如发生争议，可以向甲方公司所在地的人 民法院提起诉讼。
十一、其它
1、本合同一式肆份，甲方执贰份、乙方执贰份。
2、本合同自双方签字之日起成立，等办理财产抵押手续或第三者担保手续后生效。
甲方： 乙方身份证码：
乙方在此声明：本人已认真阅读并充分理解上述合同条 联系电话： 款内容，并确认与甲方协商一致
总经理(签字)： 乙方(签字)：
签订日期：
工程项目部承包合同范文三发包方：________建筑安装工程公司
承包方：____________1#施工项目部
包保方：____________(集团)公司
为充分调动施工项目部全体职工的自主性、能动性，最大限度地提高工作效率，确保绿洲1#楼工程项目按预期的目标完成，经三方协商特制定如下责任承包协议：
一、承(发)包范围、内容及各项指标：
(一)、基本概况
1、工程概况：本工程位于________，为地上26层，地下两层框架剪力墙结构住宅楼;
2、承(发)包内容：①按施工图要求的全部建安工程及配套工程;②主体内、外装修为室内毛墙、毛地，室外水泥抹面涂刷涂料，部分外墙贴蘑菇石;
(二)、技术、经济指标：
1、质量指标：一次性验收合格率100%;
2、安全指标：重伤以上事故为0，(按国家有关政策、规定执行);
3、成本费用指标：1)按工程预值97%控制成本;2)工程用料按综合预算量的97%控制;3)周转材料、机械设备按工期以租赁形式核定。
4、现场管理：达到文明施工要求;
5、工程进度：有效工期26个月
1)、20xx年10月底前打桩完，20xx年年底筏板基础完;
2)、20xx年年底主体验收完;
3)、20xx年6月底前内、外装修及安装工程完工，20xx年8月底前具备交钥匙条件
4)、整个小区在20xx年5月底前全部交付使用;
二、承(发)包方式及条件：
(一)、承包方式：
1、施工队由承(发)包方共同协商确定，原则上采取清包工的方式;
2、建安材料、周转材料、机具设备按预算和施工组织方案由发包方供应;
3、在责任范围内，以工资费用包干的形式进行责任承包，每月按公司工资标准，按项目部实际人数发工资;
(二)、承包条件：
1、配备必要的施工管理人员，共十七人，具体配备：
主承包人(兼项目经理) 1人
总工长或技术负责人 1人
钢筋工长(兼安全员) 1人
木工工长(兼安全员) 1人
管道安装工长 1人
电气安装工长 1人
混凝土工长 1人
技术员(兼资料员) 1人
技术员(兼预算员) 1人
质检员 1人
库管员 1人
材料核算员 1人
门 卫 2人
巡 夜 工 2人
厨 房 1人
以上人员按标准计发工资，每月共________元，工程到交付使用共______万元，由项目包干使用;
2、承包人有权调剂项目管理人员的工作内容，可以加班、加点、兼职的方式实现减员增效，可用所减人员的一半的工资额按月先给有关人员补助，工程完工后结清。但库管员、材料核算员、门卫、巡夜工不得兼职或被取代。对不服从分配、不认真工作的职工如理由充分可将有关人员退回公司，另行安排;
3、包工队工程费按进度付至60%~70%，其余办理竣工验收结算后付款;
4、业务招待费_____万元，包括全部对外接待和信息咨询费(含质检站)按时间均衡使用;
5、创建安全文明工地费和文明施工措施费用以实结算。
三、风险抵押、奖惩条件：
(一)、风险抵押：
1、协议生效时，承包方交纳风险金抵押_____万元;
2、承包期满或项目告竣后，按协议条款考核，余额退回。
(二)、奖励条件：
1、完成承包指标，按阶段结算浮动工资;
2、除个人浮动工资外，其余提成或奖励可自主分配，但承包人(或主承人)不得超出盈余积累部分的60%，其余部分造表分配，报公司财务。
3、工程材料节约奖励：按预算量的97%控制，节约部分按20%提成，主体工程完工，结算主体工程材料的节约部分，工程具备交工条件，结算装修、安装工程的材料节约部分;
4、周转材料、机械设备按工期以租赁形式核定，节约部分按30%提成;
5、安全指标达标，项目交工后奖励______万元;
6、被评为《安全文明工地》或优质样板工地，项目交工后奖励______万元;
7、如业务招待费在规定范围内，节约按40%提成;
8、如20xx年8月底前具备交钥匙条件和20xx年5月底前全部交付使用，提前一个月都分别奖励全部项目人员二个月的工资(不含浮动工资)。
(三)、惩罚条件：
1、承包方按阶段完不成指标，浮动工资不预计算，并否决对应的单项奖，累计完成总进度指标补发浮动工资;
2、承包方20xx年底完不到进度的80%自动离职，并以差额的百分比从_____万元抵押金中减亏;
3、如发生重大人身、设备事故，所发生的费用，除包工队应承担的部分外，承、发包方按4：6分摊;
4、工程材料浪费：按预算量的97%控制，超耗部分按10%罚款;
5、周转材料、机械设备按工期以租赁形式核定，超耗部分按15%罚款;
6、如20xx年8月底前未具备交钥匙条件和20xx年5月底前不能全部交付使用，推后一个月都分别罚全部项目人员一个月工资(不含浮动工资)。
四、双方责任：
(一)、发包方责任：
1、负责协调材料供应部门按计划，保质、保量将材料供应到指定现场;
2、负责指导承包方开展项目内部管理工作;
3、负责对项目安全、质量、进度等施工组织进行监督管理;
4、负责配合承包方开展对外的协调工作;
5、负责对项目技术工作进行指导，并对施工技术进行把关;
6、负责在对包工队管理中给项目管理创造条件，以确保项目施工管理中，政令畅通;
7、负责审批及协调有关部门及时给包工队拨付工程进度款及生活费。
(二)、承包方责任：
1、负责编制施工组织方案，经发包方审定后组织实施;
2、负责编制材料、周转材料、机具设备使用计划;
3、负责对包工队进行管理，及时处理和解决发生的各种矛盾和纠纷;
4、负责整个项目的施工组织，确保项目保质、安全、按期交工;
5、负责调剂解决施工中停水、停电、待料所引起的施工组织;
6、负责对项目全部管理人员的组织管理;
7、负责对项目全部员工进行安全交底，安全教育和宣传，严格执行安全技术标准;
8、负责对项目工地现场的材料、周转材料及机具设备进行管理;
9、负责申报创优计划或创《安全文明工地》计划。
八、其它：
1、承包人要积极与公司其它相关部门配合工作，要想办法降低施工成本;
2、公司有关部门要积极支持工作;
3、承包人要认真协调外部关系，接待好外来检查人员。
关键词 工程项目管理 工程项目总承包
我国的建筑业由最初的单纯劳务承包发展到今天的工程总承包，毋庸讳言，我国已成为建筑大国，同时由于我国的建筑市场也实行了“门户开放”，从而加剧了国内建筑市场竞争。从我国的实际情况看，在工程项目管理上与国际惯例尚有较大的差距，为此，改革传统项目管理模式，加速与国际接轨，是建筑企业的重要课题。
一、我国工程项目总承包管理的现状及存在的问题
我国现阶段的管理方式中总承包模式是我国工程建设提倡并且需要发展、完善的模式。经过近几年的发展，我国开展工程项目管理和工程项目总承包的行业面进一步扩大，工程管理的水平也有较大提高。
尽管我国工程项目管理和工程总承包模式有了可喜可观的发展，建筑施工企业在向总承包企业发展上依然存在一些问题：①我国的建筑行业管理体制的改革并未到位，建筑市场运行的不规范以及建筑企业自身的素质和能力的限制，真正意义上的总承包模式并不多见。②我国的建筑市场缺少像国外一样的中介服务机构，我国的咨询公司主要业务是编制项目建议书和可行性研究报告，设计院也不负责采购和施工管理，监理公司实际只是在施工阶段的现场进行施工质量监督。③我国相应的法律，法规也不是很完善，工程总承包项目市场准入相关的标准和手续不完善使工程总承包存在严重的市场准入障碍。
二、如何加强工程项目总承包管理的对策
总的来看，我国的工程总承包行业发展处于起步阶段，其中也面临一些亟待解决的问题，如何加快解决当前建筑行业在工程总承包中所面临的障碍，是推进工程总承包模式发展的重中之重。①建立和健全法律、法规，规范业主的行为，确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程施工到竣工验收等全部活动都纳入法律轨道，通过对现行法律、法规的修改和改进，把工程总承包模式以法律的形式固定下来，比如规定符合工程总承包的项目，不得平行发包或者肢解化整为零，否则即是违法行为，使工程总承包的形式进入法制程序。②发挥整体优势，实践项目总承包，在一些工程的施工总承包中，施工企业积极主动的为业主开展工程建设全过程服务。在签订总承包合同后加强对工程的全面管理，把总承包的责任落实分解到各个分包商的工作计划和实施环节中。③明确总分包管理责任，以合同为依据明确总分包的责、权、利。总包对分包实行统一指挥、协调、计划、管理和监督。④学习国际先进经验，培养复合型人才，国家应制定相应的政策和制度，培养具备很强的专业知识水平及丰富实践经验的复合型管理人才。
三、建立企业研究模型，完善总承包模式
目前建筑行业竞争激烈，自加入WTO以后，一些国际承包商也相继进入我国，在更高端的市场展开竞争，在面临机遇和挑战的情况下，我国的建筑企业必须加快自身体制的改革，不仅要立足于建筑市场更要走出去。对具体的建筑企业来看，应各自建立企业研究模型分析企业在工程总承包中面临的问题，如可采用SWOT分析法对企业面对的内外部的环境进行整体的分析，制定建筑企业更加完善工程总承包模式发展的策略及对策，提升企业竞争力和实力。
以国有大型建筑企业中建八局为例，该企业的优势是资本实力雄厚，技术设备精良，设计和施工的能力都很强，并且营销网络庞大，信誉良好。但是企业内部缺乏良好的激励机制，对现代的管理技术接受有限，“机关”色彩比较浓烈，管理的效率水平也不高，没有民主的经营决策机制。目前很多企业已经普遍推广的施工技术和管理技术在本公司却是空白，除此之外，更重要的是企业缺乏一些熟悉国际建筑市场和拥有丰富施工管理经验的复合型人才，这些都是该企业的劣势。在未来的几年里，中建八局将面临一些有利的机会，国民经济的快速增长、基础设施的建设以及房地产业快速发展将直接影响到建筑行业的发展，加入WTO也为企业进入国际市场创造了更好的条件，我们国家的市场经济体制不断完善，建筑行业的竞争秩序日益规范化法制化，这些都意味着该集团有更多的竞争机会和发展空间。企业在战略规划过程中还会遇到风险和威胁，如国内一些大型企业的竞争威胁，来自市场的不正当竞争的威胁和国外的潜在竞争威胁等。
四、结束语
可以看出，今后建筑业的总体发展趋势是建筑与资本一体化与设计一体化，为业主提供的服务方式将更多的向BOT、EPC等方式实现，项目管理的重要性被认识，项目管理服务也被业主越来越广泛的接受，近年来工程项目管理方面的改革步伐明显加快，社会各个方面也都在为建设我国的现代工程管理体系而努力，专家们致力于引进介绍国际上先进的项目管理理念、组织模式和项目管理技术与方法，政府相继颁布了系列政策和规范，施工企业正在把项目管理理论引入实践中，有些业主单位引入了国际上通行的项目管理承包和项目管理服务模式等。而正如前面所述，不管是从体制规范上还是与其它发达国家比较上，都有不足的地方。如果我国的工程项目管理和工程总承包仍然维持现状，则我们不仅不能进入国际市场，而且我国庞大的建筑市场可能拱手让给发达国家的工程公司，在未来的几年里，我国的建筑企业要加快体制改革和管理创新，对具体的企业针对性的制定战略方案和策略，培养发展成专业化的工程总承包和工程项目管理企业，推动工程总承包和工程项目管理的发展。
参考文献：
[1]中华人民共和国国家标准.建设工程项目管理规范.（2006）.
[2] 中华人民共和国国家标准.建设项目工程总承包管理规范.（2005）.
[3]齐宝库.《工程项目管理》.大连理工出版社.（2007）.
[4]王雪表.《国际工程项目管理》.（1996）.
甲方：开县水电建筑开始有限公司**县小型农田水利重点2011年度建设项目第五标段工程项目部
乙方：
为了加强工程管理，高标准、高质量、100%安全、快进度完成**县小农水利2011年度重点县工程项目第五标段各项工程任务的前提下，甲乙双方本着平等协商一致的原则，并在甲方所规定的制度范围内，经过乙方对施工现场进行多次勘察并与工程量清章核对无误的前提下双方达成如下协议：
一、甲方将本标段石佛寺高效节能灌区工程，即该灌区给水井工程以单价 元/个，总价以实际计量为标准，采用全包工施工方式承包给乙方施工。
二、施工工期为 30 天，乙方必须保质保量完成工程量清单中的各项任务，不得以任何理由和借口拖延工期（除地震灾害或战争外），如果逾期所造成的经济损失乙方应全部承担。
三、施工范围
以本标段所承接业务下达工程量清单为依据，详见附表，乙方必须按设施图纸要求的各项尺寸施工，在进场过程中三通（便道、水、电）由乙方自行解决，甲方概不承担施工费用。
四、恢复问题，工程完成后的道路、农田、混凝土等因施工造成的损坏，恢复由乙方全部负责完成，甲方不存在另外追加任何费用。
五、乙方向甲方提供6人以上的团体安全保险，向甲方递加保险发票，费用由乙方自己负责。
六、验收标准，以国家现行验收标准，由县水利局验收认可为准。
七、付款方式 :每月25日为交验工程量进度计价日，次月5日前甲方将上月实际合格工程量的70%拨付给乙方，每月余下的30%累计到乙方所承包的全部工程量交验合格后，甲方在15个工作日内据实一次性付给乙方95%,余下5%一年质量合格后再付给乙方。
八、甲方有权监督乙方文明生产，要保证无施工安全上的经济纠纷，并且民工工资要足月到位，不准拖欠民工工资，否则甲方将最后付款中强制扣出付给当地农民工。
九、乙方应无条件服从甲方管理人员的正确指导和要求（施工人员必须带安全帽及手套），否则，甲方将按情节轻重即于罚款，在施工过程中如果出现任何大小安全事故和森林火灾等，其经济损失全部由乙方自行承担，甲方概不负责。
以上条款经双方签字生效，并具有同等法律效力。
甲方：
一、加强对外承包工程项目税务管理的背景和必要性
(一)加强对外承包工程项目税务管理的背景
根据商务部最新统计显示，2014年我国对外承包工程业务完成营业额1421.1亿美元，合人民币8000亿元，同比增长3.8%。这一数据显示我国的“走出去”战略步法不断的加快，对外承包承包工程取得快速发展的同时也给对外承包工程项目财务管理带来巨大的挑战，特别是税务方面的工作开展起来就比较困难。另外，在进行对外承包工程项目税务管理时，还有着三多、三大和一重的特点，所谓的三多是指工程所涉及的国家多，工程项目所涉及的服务项目多并且涉及税收的管理体制、税目、税率以及各种相应政策也繁多；三大是指在处理对外承包工程项目税务管理时如果处理不够及时或者处理不当，所造成后果就会金额大、利益损失大并且社会影响大；而一重是指对于国家来说税收作为国家运行和执政的根基本身就事关重大，同时其也是企业发展之源，所以关系重大。
(二)加强对外承包工程项目税务管理的必要性
加强对外承包工程项目税务管理这是作为一种税收目标，实现整体税收最大化的需要。另外，加强对外承包工程项目税务管理也是立足当前、着眼长远，最终实现海外事业永续发展的一个重要的保证。所以说，加强对外承包工程项目税务管理是坚持国外与国内相结合，眼前与长远相结合，理论与实践相结合，并且保障对外承包工程财务管理工作可以平稳有序运行的重要保证。
二、对外承包工程项目中企业所得税抵免工作要点
(一)获得境外税务机构出示的有关纳税凭证
获取境外税务机构出示的税款所在年份的企业所得税的相关纳税凭据。因为对外承包项目所在的不一样国家的机构设立、职能配置、语言文字等有着较大的区别，因此现行的税收法律仅要求是相关的境外税务机构所出示的，也就是说有税收征管权限的中国境外税务机构，不论它的名字是什么，一律都是境外税务机构。另外，在不一样的国家里，关于企业所得税的名称也是有不一样的表达，例如公司所得税、法人所得税等，实际上他们的本质是相同的，全是相对于企业的所得征收的税额，所以在我国可以抵免的境外所得款额仅仅是“企业所得税本质”的税款就可以抵免。
(二)增强我国和对外承包工程所在国税收的协定
如果我国和对外承包工程项目所在国签订了由税收饶让条款的双方税收协定，同时对外承包工程项目获得了减免所得税的优待，那么对外承包工程企业就需要努力获取有关凭证与证明，在境外所获得税收抵免的时候吧减免的税额等同于已缴纳税收看待来进行抵免。
(三)现行抵免制度存在的问题
对于当前我国实行企业所得税抵免制度，简易做法是比较负荷我国企业的财务管理现状的，而且我国跨国企业一般专职的办税人员比较少，如果整个调整数个国家或者数十个国家的企业境外所得税以及成本费用，企业的调整难度会增加很多。并且，在当前的税收优惠问题上面，与我国有税收协定国家都是对企业有些相关规定，再回国后进行相关的抵免，这种抵免凭证以及方式也会相应的增加企业的工作量，不利于企业的发展和税收的征收。
三、对外承包工程项目加强税务管理的措施
(一)以投标为基础关注相关税务条款
因为每个国家在工程承包业务上的相关税收法律法规都不一样，所以一定要事先去认真掌握项目所在国的相关税收法律法规和政策，然后再考虑投标与签约的工作。在当前的国际承包市场竞争激烈的形式下，如果随意的就投标签约，很容易折本或者上当。企业需要在对项目投标与合同的谈判上，清楚的分析且关注在项目的开展过程可能有关的税务问题。至于成本增加的合同，所有和工程相关的税金承担责任人都必须在合同中有明确的声明。实际施工时需要缴纳的税金，如果合同上写的是承包商负责缴税，那么要制定税种与相关税率，同时把需要缴纳的税额添加到税金和附加费与成本费里，在投标进行的时候进行认真分析是非常有必要的。针对固定的造价合同，由于所包含的税种非常多，税率也不一样，最正确的方法是在合同中明确提出让业主来缴纳所在国需要缴纳的税金，而承包商指需要承担其本国应缴纳的那部分税。如果合同要求都让承包商负责纳税，那么就需要认真的知道税种与税率，同时把税金算进合同的价款中，在合同条款中明确写明规定需缴纳的税金的使用法律限期与相关责任，在签约合同完成后其国家才颁布的相关法律法规对本合同无效。
(二)加强外帐的工作量，完成纳税申请与缴税的工作
外帐是说依照项目所在国家的财务会计体制、相关税收政策完成的会计信息核对和以这个作为参照制作的会计报表。外帐作为境外税收管理的核心，一定要提升外帐工作的质量与水平。境外工程项目需要配置专业的财务会计工作人员进行对外帐的解决任务，掌握项目所在国家的会计核对的方式与各种税收规章制度，从中选取高效合理，且适合当地的会计核对方式与体制。外帐核对制度如果已经制订好了，就不要去随意的进行更改，容易引发冲突与混乱，也能确保其拥有良好的连接性。要根据项目所在国家的相关政策与制度完成相应的纳税申请、缴税、存储税务发票等工作。这也是境外工程项目必须履行的自身义务所在，可以在一定程度减少税收风险，有效降低税务查实工作频率。
(三)选取适当、有保障的会计员或者税务事务所
为了能够第一时间掌握项目所在国的所以税收法律法规与政策，完成所有的涉税事务，最合适有效的方式就是聘请适当的，专业有保障的会计师或者税务事务所。不仅可以选取当地较近的事物所，还可以选取国家上比较知名的四个大型税务师事务所，一般企业可以根据自身的经济实力和实际需求来选择。不过单从经验丰富程度，和降低涉税风险方面来看，选取四个大型的事务所之一可以给对外承包工程企业带来较为的长久有效的利益。对外承包工程需要完全的使用好四个大型事务所给予的税务查询、税务评定与纳税申请等业务。利用税务查询，不单单可以进一步的掌握项目所在国家的所有税收法律法规和最近的相关改动，也可以有针对地完成项目实施进程中所遭遇的特定的税务问题。
四、结束语
【关键词】工程承包；工程项目建设管理；应当措施
随着社会的不断发展，我国的工程项目在我国的经济建设中已经处于一个主导地位。目前，我国的工程项目发展十分的迅速，但是在工程项目的管理中存在着严重的不足，这也给我们的生活环境造成了一定的影响。由此我们可以了解到工程项目承包管理在我国并没有得到有效的发展。所以，建立我国现今的工程项目管理体系，也是发展我国经济建设的必要方法，只有加强了工程项目建设承包管理，才能有利于社会经济的发展。
一、工程承包
1、工程承包概念
工程承包是指具有施工资质的承包者通过与工程项目的项目法人（业主）签订承包合同，负责承建工程项目的过程。自改革开放以来，我国在工程承包中这方面已经有了明显的进步。目前，工程承包已经逐渐地商业化，已经从以前的集体经济、集体收益，演变成现在的商业化经济发展，而且目前由于社会的不断发展，现在的工程承包也开始逐渐的向着经济、法律和工程管理等方面进行多方位的全能发展。
2、工程项目承包的内容与分类
工程项目承包的分类有很多种，但是尽管有着不同的类别，工程项目承包的内容也都大致一样，都是包揽工程项目的施工工作，而且保证工程的顺利进行。但是，在不同的类别中，工程承包的本质却有着很大的区别。例如我们以工程项目进行分类，我们可以分为土木工程、资源工程、制造业工程。这些虽然看似没有什么共同点，但是却有着一个实质的共同点，那就是都是有承包者对工程项目的包揽，而进行的各方面的施工工作。
二、建设工程项目管理
工程项目中的管理工作是工程的基础内容，它主要是在工程的施工前后进行一系列有效的设计和规划，从而满足施工项目的需求，以提高工作的效率。而且工程项目的管理，有利于施工成本的节省，在施工过程中提高材料的利用率，以保障经济的合理应用和环境的保护。目前，随着开发商和承包商逐渐的分离，工程项目的承包管理在社会建设中有了重要的地位。
三、我国建筑工程项目管理特点
1、复杂性程度高建筑工程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大，时间长，所以相对于其它的项目而言，其复杂性程度高。
2、项目进行中不确定性程度大建筑工程项目复杂性高，受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大；加之项目自身建设进度也在不断进行，其不确定性程度高，管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。
3、建筑工程项目目标较易明确，多实行目标管理，目标相对稳定建筑工程项目较之其它技术开发项目，目标较稳定，建筑工程项目化管理已实行多年，积累了丰富的资料和经验，所以项目目标一般明确，建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。
四、建设工程项目加强分承包管理的必要性
（一）建筑市场逐步向完善的专业化分包体系发展
1、建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。专业的才是最好的，建筑行业的管理整体正向着成熟的管理体系迈向一大步。
2、以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。对顾客来说，顾客的要求和顾客所掌握的知识同时增长，都越来越高、越来越挑剔，而非价格最低，为判断标准的。
3、国家政策法规促使专业化的分承包体系完善新的建筑业资质划分，高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展。新颁布的建筑工程项目管理规范也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。
（二）建筑企业的专业化趋势
1、为增强核心竞争力对大型建筑总承包企业来说。所面对的顾客，要求其具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。劳务队将发生分化，劳务队中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员，而非农民工，劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。
2、降低成本，提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率。
五、实践中分包管理常见问题及应对措施
1、分包商最终交付的工程质量存在问题。分包商材料方面存在质量问题，用便宜的不符和规定的材料代替合同中规定的材料，从中牟取材料差额。
2、分包商施工现场的施工队伍存在一定问题。现场管理人员袒护工地人员，发现错误不及时向监理汇报，还对错误问题避而不谈、避重就轻，使工程存在的问题不能及时改正，导致工程质量问题。
3、分包商工期拖延。由于施工队伍的工作效率低，人员配备不齐全以及受自然，气候等不可抗力因素造成工期延误。应对措施：总包加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，若为不可抗力因素，总包方应对分包商给予理解，与有关各方及时沟通。
4、层层分包，配合不当，突显问题。分包商只顾自身的施工管理忽略整体工程的系统性。
5、总包商对分包商在工作角色上进行压制。例如：总包商的预算员在年底结帐时不及时完成分内工作，造成分包商预算员追着总包商预算员跑的局面，不能按时拨款给分包商。应对措施：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证。
由于项目的差异性，国际上建筑工程项目承包的模式多种多样。但一般来讲都基本满足以下几种模式或依据以下几种模式演变而来的:
1、总分包模式：将工程项目全过程或其中某个阶段的全部工作发包给一家符合要求的承包单位，由该承包单位再将若干专业性较强的部分工程任务发包给不同的专业承包单位去完成，并统一协调和监督个分包单位的工作。
中华人民共和国《建筑法》第24条规定：“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位；但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。凡能够实行总承包模式的工程的其中任何一项，如勘察、设计、施工、设备采购等工作，大都可以采用平行发包模式。当然，设计业务分别发包给几个设计承包人时，必须选定一个设计承包人负责整个工程项目设计的总体协调。各地在招标投标实际工作中，也是这样操作的。
采用总分包管理模式的项目组织管理简单，工程质量及造价控制较为容易；此种管理承包模式对总承包商而言，责任重、风险大，需要具有较高的管理水平和丰富的实践经验。
2、平行承包模式：业主将工程项目的设计、施工以及设备和材料采购的任务分别发包给多个设计单位、施工单位和设备材料供应厂商，各承包商之间的关系是平行的。平行承包模式有利于业主选择承建单位。大多数国家的建筑市场中，专业性强、规模小的承建单位一般占较大的比例。这种模式的合同内容比较单一、合同价值小、风险小，使它们有可能参与竞争。因此，无论大型承建单位还是中小型承建单位都有机会竞争。业主可在很大范围内选择承建单位，提高择优性。
采用这种模式首先应合理地进行工程建设任务的分解，然后进行分类综合，确定每个合同的发包内容，以便选择适当的承建单位。进行任务分解与确定合同数量、内容时应考虑以下因素：
（1）工程情况。建设工程的性质、规模、结构等是决定合同数量和内容的重要因素。建设工程实施时间的长短、计划的安排也对合同数量有影响。
（2）市场情况。首先，由于各类承建单位的专业性质、规模大小在不同市场的分布状况不同，建设工程的分解发包应力求使其与市场结构相适应；其次，合同任务和内容对市场具有吸引力，中小合同对中小型承建单位有吸引力，又不妨碍大型承建单位参与竞争；另外，还应按市场惯例做法、市场范围和有关规定来决定合同内容和大小。
采用平行承包模式时合同数量多，会造成合同管理困难。合同关系复杂，使建设工程系统内结合部位数量增加，组织协调工作量大。加强合同管理的力度，加强各承建单位之间的横向协调工作。同时，投资控制难度大。这主要表现在：一是总合同价不易确定，影响投资控制实施；二是工程招标任务量大，需控制多项合同价格，增加了投资控制难度；三是在施工过程中设计变更和修改较多，导致投资增加。
3、联合体承包模式：当工程项目规模巨大或技术复杂，以及城堡市场竞争激烈，由一家公司总承包有困难时可以由计价公司联合起来成立联合体（JV）去竞争承揽工程建设任务，以发挥各公司的特长和优势。
联合体，并不一定是“分别具有不同的专业施工资质”，有时候，具有“相同的专业施工资质”，也一样是可以联合的。这主要取决于招标人的要求，以及投标人的考量。对招标人来说，有时候是不允许联合体投标的。因为联合体的问题就是管理不集中，容易因联合体内部争议，从而影响到项目的整体工作。但有时，因为项目过大，复杂性太高，一家单位已经无法单独完成任务，就时候，就需要集中几家单位的资源，才能对项目有一个很好的保障。
4、合作体承包模式：由几家公司自愿结合成合作伙伴，成立一个合作体，以合作体名义与业主签订工程承包意向合同。达成协议后，再由几家公司分别与业主签订工程承包合同。
5、EPC承包模式：一家总承包商或承包商联合体对整个工程的设计、材料设备采购、工程施工实行全面的、全过程的承包，俗称“交钥匙”承包。
EPC工程总承包管理的本质是要充分发挥总承包商的集成管理优势，需要总承包商强大的融资和资金实力、深化设计能力、成熟的采购网络，以及争取施工技术精良的专业分包商的资源支持和有效监控等。总承包商以项目整体利益为出发点，通过对设计、采购和施工一体化管理，对共享资源的优化配置、大型专用设备的提供以及各种风险的控制为项目增值，从而获取更多的利润。
EPC 模式在我国还处于初兴阶段，对EPC模式特点的把握与管理的研究，对于推动EPC模式的发展有重要意义。工程总承包管理的核心内容就是工程的设计（或深化设计）、采购、施工以及调试验收的管理，只有通过EPC模式经历了建设项目从规划设计到竣工验收交付的全过程管理，才能够真正掌握项目建造的全部成本要素。施工总承包项目只给承包商提供了发挥施工技术优势的空间，对EPC项目而言，总承包商有机会通过把握设计优化机会以及EPC的一体化管理来降低整个工程的建造成本并保证工程的质量。
6、CM承包模式：是由业主委托CM单位，以一个承包商的的身份，采取有条件的“边设计、边施工”，即Fast-Track的生产组织方式，来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“成本加利润”方式的这样一种承发包模式。
关键词：项目管理；承包商；合同策划
中图分类号：F275文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）04-0113-01
1 承包投标方向的选择
在众多的招标信息中，就投标方向做出战略决策。其战略依据包括:①承包市场情况、竞争形势；②该工程竞
争者的数量及竞争对手状况，确定自己投标的竞争力私的可能性；③工程招投标及业主状况，如工程技术难度、时间紧迫程度，业主要求、业主资信等；④承包商自身情况，包括本公司的优势和劣势、技术水平、施工力同类工程经验等。
2 承包商合同执行战略
承包商按照企业和工程具体情况确定执行合同的基本方针，例如：①企业必须考虑该工程在企业同期许多工程中的地位、重要性，确定优先等级；②对于明显亏损的工程或业主资信不好，难以继续合作，有时不惜以撕毁合同来解决问题等等。
3 承包商重要问题的界定
投标报价和合同谈判中一些重要问题的确定，包括承包商所属各分包合同间的协调，分包合同的策划，承包合同投标报价策略的制定，合同谈判策略的制定等。
4 合同风险的总评价
对工程项目的合同风险做出一个总评价，以便采取相应的规避措施。通常若工程存在下述问题，则工程风险大：①工程规模大，工期长，而业主要求采用固定总价合同形式；②业主仅给出初步设计文件让承包商做标，图纸不详细、不完备，工程量不准确、范围不清楚，但业主要求采用固定总价合同；③业主将做标期压缩得很短，承包商没有时间详细分析招标文件，而且招标文件为外文，采用承包商不熟悉的合同条件；④工程环境不确定性因素多，且业主要求采用固定价格合同。
5 合作方式的选择
任何一个承包商都不可能独立完成全部工程，不仅是能力所限，还由于这样做也不经济。在总承包投标前，他就必须考虑与其他承包商的合作方式，以便充分发挥各自在技术、管理和财力上的优势，并共担风险。
5.1 工程承包联营体
联营体就其本身而言是非常复杂的，可同时表现为企业与市场之间的一种组织形式，企业之间相互合作的关系和企业为了获取竞争优势而采取的一种战略行为。
（1）联营体优缺点分析。
联营体优点分析：①联营体作为一个整体参加竞争，实力大大加强，提高了中标机率；②联营体形式可以提供给每个成员更多的收益。表现在:减少各成员承担的财务份额、有利于分散风险、有利于技术的强化和经验的增加等方面；③有利于拓展市场。
（2）联营体缺点分析：①管理层次增多，各成员之间的利害关系复杂，影响高效率地决策；②不同的成员承包商各自的实力不尽相同，因而可能在联营体内部或业主与联营体之间存在歧视现象，不能一视同仁影响联营体作用的发挥；③投标时若各承包商出于各自利益的考虑，提高自己承担的工程标价以期将来有较高的利润回报，会导致总体投标价格过高，失去中标机会。
（2）联营体各类型分析。
按照国际上通行的划分，联营体可分为:合资公司联营体、单项工程合资联营体、松散型联营体和紧密型联营体四种形式。不同联营体类型选择依据：①合资公司联营体的风险很大，组建这种类型的联营体应当十分谨慎，目前在工程承包中很少出现；②对于单项工程联营体，是采用法人型还是合同型，要根据政策法规、业主项目和承包商对市场的发展战略的要求视具体情况决定，法人型要求登记注册，组建时间较长，恐难达到项目资格预审的时限要求，且费用较高，只有当项目周期很长时可能采用。③在合同型联营体中，一般而言项目规模较大，工程结构较散、较易切块实施工程而对合作方又不是非常了解的情况下，多采用松散型联营体形式;反之多采用紧密型联营体。
5.2 工程分包
（1）工程分包概述。
工程分包按分包范围分为劳务分包和专业项目分包，按分包方式分为指定分包与招标分包等形式。
（2）工程分包的应用分析。
由于专业工程公司或劳务公司的分包人更有专长，在某些专业方面经验更丰富、能力更强，比承包人能更好地胜任某一工程部分的施工或劳务或更能使工程师、业主满意。不仅承包人愿意，业主和工程师有时也十分希望将一些专业性较强的项目指定分包或建议承包人分包。
事实上，工程与分包、建筑市场与分包队伍是并存的，分包常常出于如下原因：①技术上的需要。总承包商不可能，也不具备总承包合同工程范围内的所有专业工程的施工能力。通过分包形式可以弥补总承包商技术、人力、设备、资金等方面的不足；②经济上的目的。对有些分项工程，总承包商自己承担会亏本。如果它分包出去，让报价低同时又有能力的分包商承担，总承包商不仅可以避免损失，而且可以取得一定的经济效益；③转嫁或减少风险；④业主的要求。
6 结束语
合同是实施工程项目的手段，通过策划确定各方面的重大关系，对于承包商，完善的合同策划可以保证合同圆满地履行，克服关系的不协调，减少矛盾和争议，顺利地实现工程项目总目标。
关键词：EPC总承包模式；工程；项目管理
EPC总承包模式即在业主委托下，将建设过程中的各个阶段包括设计、施工、竣工交给有一定资质的总承包企业。该模式通过收集业主的想法，制定出比较合理的方案，在优化工期、降低成本、保证质量方面有显著的成绩。本文针对EPC总承包模式在工程项目管理中研究，找出该模式下的不足，然后进行相关的改进，这样会使得建筑企业少走弯路，促进企业的稳步发展。
一、EPC总承包模式分析
EPC总承包作为现在比较流行的承包方式，通过管理控制设计、施工、原材料采购等阶段，进而对施工质量、进度、成本就行控制，使得工程能够有序进行。总承包商通过合理控制工程造价来获得经济效益。在工程建设过程中，会遇到很多问题，总承包商应该具备相应的承包能力。面对风险时，要有一定的风险规避能力以确保工程的持续进行。该模式需要业主与总承包商签订合同，业主一般不会干预总承包企业的行为，但是会通过监管单位监督整个施工过程是否符合要求。因此，总承包在项目实施过程中具有核心地位，企业会以合同为依据按照自己的方式进行各项工作。
二、EPC总承包模式的问题
(一)不健全的管理机制
EPC总承包模式在国内还不处于成熟时期，在组织、设计、施工方面都有漏洞；没有完整的部门设置体系，在实际工作过中计算机程序编写、相关技术、作业指导文件以及应用系统方面没有落实到位。另外承包单位在建设过程中经常出现不合理的组织结构，这种情况会降低企业的工作效率。还有一些承包单位表面使用的是EPC总承包模式，在实际工作中还是以旧的管理模式为核心。在不断完善管理机制的同时，还得加大专业人才培养力度，有利于该模式发展。
(二)未能正确理解
EPC总承包模式很多承包商对EPC总承包模式是存在误区的，并没有真正理解该模式的性质。在工程中，建筑承包商负责设计、施工、采购、管理等方面的事情。这样使得承包单位的压力很大，对下属单位只能采取分割管理的方式，加大了承包单位的工作量，影响该模式的效果。总承包在建设全过程中的成本，不是很多企业认为的施工费用加管理费用。有些业主也对该模式存在误区，有的业主在招投标过程中不按规定的程序进行；有的业主觉得该模式不合理，会增加成本；有的业主对招投标工作有自己的看法，有不同的理解。这些误区都会对EPC总承包模式产生不良影响进而影响它的发展。
(三)相关法律不健全
EPC总承包模式还处于初始发展阶段，在相关的法律法规方面还不够健全，使得管理工作受到影响。在实际的工程中，只规定了勘察、设计、施工、竣工验收等内容，而对于总承包模式没有相应的法律法规。建筑行业相关部门及政府对该模式下的工程项目不知怎样进行指导干预，该模式缺乏相应的规范性。
三、EPC总承包模式应用措施
(一)设计阶段管理优化
设计阶段是工程建设的前提，总承包商得按照这个指导文件进行施工、管理。设计阶段分为两部分，初步设计以及最终设计阶段。投标阶段使用的是初步设计文件，中标后对最终设计文件进行分析。两个阶段的侧重点不一样，初步设计主要是先组织土建、设备、水暖、设备等领域的专家进行设计，要保证设计内容完整。主要包括设计总说明、设计图纸、施工技术、施工组织方案。最终设计阶段主要是控制资金，造价合理，对项目进行准确定位。设计阶段首先得明确目标，制定明确的设计目标使得设计工作能够满足要求。另外施工设计得合理，这样才能满足以后工程的施工要求。其次得重视设计图纸审核，为了使得施工环节顺利进行，要保证审核质量，做好这项工作能够有效管理工程项目。最后得控制设计限额，对于超预算的情况得优化设计方案，以提高工程项目的经济效益。
(二)采购管理控制
采购阶段在工程中是一个重要的阶段，既要保证购买价格合适，又要得保证质量。采购阶段管理的好，能降低成本来提高工程的经济效益。在这个过程中，选择合适的供应商非常重要。最忌讳的就是只选择一家供应商，风险会很高，不利于对材料成本的管理。因此，采购材料时一定要多比较，选择最合理的供应商。筛选供应商可以根据企业的信誉度和成绩来衡量，还可以与合适的供应商进行长期合作，成为战略伙伴，实现共赢。供应商有长期订单，采购方获得价格合理的材料。另外，采购单位要考核供应商的绩效，对供应商行为进行客观评价。绩效考核的目的可以规范供应商在交易过程中的行为，能有效管理供应商。他们会按照合同及时提供相关的材料，不会影响施工进度。总承包企业对采购体系和管理制度需要进一步完善，建立采购数据库，实现有效的采购管理。
(三)施工阶段优化
设计、采购阶段是施工阶段的铺垫，施工过程决定了项目管理的水平、工程的质量水平。施工过程作为一项复杂的工作，每个环节如果安排不合理，就会出现问题。从勘察阶段到最后竣工验收阶段，施工管理一直贯穿始终。施工管理水平的高低直接影响到项目成本及质量，施工管理的模式不能一成不变，得按照工程特点进行决定。在施工阶段主要对进度及质量及进度进行管理。对于质量管理，需要与监理单位合作，对整个施工过程进行监督，对不规范的施工行为进行及时纠正，以免出现更大的质量问题，还得提高施工人员的积极性。对于进度管理，根据设计图纸，编制施工进度计划，使得各项施工作业尽可能在规定的日期内完成。各部门的管理人员责任权利落实到位，确保施工能够顺利进行。
(四)风险管理
任何企业在运营过程中都会遇到风险，EPC模式在风险管理方面有好的效果，业主可以通过该模式将风险转给总承包单位，总承包单位进行化解风险。监管制度和方案要及时落实，一些复杂的施工技术、施工资源可以从以往的类似情况进行借鉴。国家的相关政策也得掌握，这样才能做出正确的决策，制定合理的EPC总承包方案，以提高工程质量。合同管理是总承包单位风险管理的主要内容。企业应该在合同签订后，进行规定合同的范围，落实合同交底相关工作。对合同中含糊不清的问题，要解释清楚，并补充到合同中，以免因为分歧导致风险产生。项目的施工工艺、所涉及到的材料在合同中都要明确规定，重点降低存在的成本风险。
(五)团队管理
团队管理水平的强弱对项目的工作效率、质量有着十分大的影响。对于总承包企业而言，一定要选择有能力、工作经验丰富的项目管理人才。项目经理不仅要专业知识扎实，而且能够根据团队成员的特点，灵活分配作业流程；要对国家相关建筑方面的法律法规有一定的了解；要有灵敏的处理应急问题的能力；可以通过建立奖罚机制来提高工作成员的积极性。
(六)产业链管理
EPC总承包模式需要各个经济主体建立战略合作伙伴关系，这些经济主体包括业主、总承包企业、分包单位、监理公司、供应商以及政府部门。通过合作可以降低外部风险，充分整合利用企业资源。据相关部门调查，企业重视产业链管理使得内部、外部风险降低了一半；客户满意度也有所提高，提高了项目的工作效率。每个经济主体都是有自身的特点的，所以，要用灵活的方式建立合作伙伴关系，制定相应的目标，并且要定期进行座谈，把合作过程中遇到的问题及时进行解决，促进彼此的感情。
四、总承包模式的相互依存关系
设计、采购、施工管理这三者，表面看着相互独立，其实是相辅相成的。三者关系处理的优劣直接关系到工程质量、工程管理的水平。
(一)设计与采购
设计工作与采购工作是相辅相成的。设计工作对各种材料、设备有明确说明，使得采购工作明确，进而确定采购对象的评价标准。采购工作需要提供采购设备的材料，设计组工作人员可以根据提供的资料进行补充，使得设计内容更加具体。二者相互配合，可以有效控制项目成本。
(二)设计与施工
设计工作是十分重要的，如果设计工作做得不到位，直接影响项目的开展。在工程要开始实施之前，都要进行设计会审、交底、审查。设计工作依据总进度计划进行，若总进度计划修改，设计工作也作相应的修改，这样可以有效避免返工，避免影响工程进度。施工在实施过程中，必须合理安排每一项工作，否则会影响后续的工作。设计变更或施工出现问题，都要尽可能的少浪费资源，尽可能的减少工程费用。
(三)采购与施工
采购与施工也是相辅相成的。采购要选择合适的分包商及供应商，他们的选择是项目成功的保证。采购要依据工程进度安排分包商及供应商，协助施工管理工作正常进行。施工工作按照进度安排，各项工作得提前准备好，并安排设备、材料的进场时间。相关管理人员要对合同、相关资料充分了解，对出现的问题可以采取相关的对策。总之，设计、采购、施工三者之间的关系相辅相成，互为补充。三者在EPC总承包模式下起到了非常重要的作用。在项目整个运营过程中，三者要联系起来，使得项目能够顺利完成。项目管理的主要目的就是合理控制成本，并且保证工程符合规定，保证工程质量。
五、结语
在现在的很多项目中，传统管理模式已经落后了，不能全面满足实际问题。EPC总承包模式就可以满足实际情况，在项目成本、工期、质量等方面取得了很好的成绩，对业主、总承包企业都是比较有利的。但是由于该模式还处于初步发展阶段，在认知上面还有很多漏洞。本文通过对EPC总承包模式的问题进行分析，然后对各个阶段都给出了相应的对策，还对他们之间存在的相互依存关系进行了研究。对EPC模式在应用中出现的问题要不断改善，有方向的进行完善，对各方面进行有效的管理，尽可能获得更多的总承包项目利润。总承包企业要不断提高管理能力以及风险控制水平，来保障项目的质量、成本以及项目实施过程中的安全问题，使得工程的经济效益、社会效益最大化。
参考文献：
[1]韩杰.浅析EPC总承包模式的项目管理要点[J].项目管理技术，2014，01：20-24.
[2]张崇涛.EPC总承包模式的风险管理[J].建筑管理现代化，2014，03：12-14.
[3]李蕾.建设项目知识管理的理论研究与实证分析[D].武汉：武汉理工大学，2007.
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