时间：2023-05-21 08:14:44
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇公司战略规划的作用，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
关键词：现代企业；战略规划；特征
中图分类号：C27 文献标识码：A
1概述
对于许多现代企业来说，以前那种利用线性趋势外推法就能归纳出基本、上升和下降情形的战略规划方案已经过去了。现在，现代企业面对的是波谲云诡、瞬息万变的商业环境，这就要求必须创建一个直到不久以前还难以想象的“灾难情景模式”，并将维持现金供应的任务整合到企业战略规划之中。与过去的做法相比，大多数企业管理者将不得不考虑更多的变量，并且需要更多的决策者参与。此外，企业还需要更加重视测评--这是在不断变化的环境条件下，确认何时需要对企业战略进行快速调整的唯一方式。最后，对新的或不同寻常的情景模式的关注不应该掩盖相关的长期趋势，或忽视重要的现有战略的价值。
2 现代企业所面对的商业环境决定了现代企业战略规划的特征
2.1 现代企业的战略规划具有宏观性、长期性、全局性、相对稳定性。现代企业的战略规划是一种宏观目标规划，它是对企业全局的一种总体设想，它的着眼点是整体而不是局部。它是从宏观角度对企业的未来做一种较为理想的设定。它所提出的，是企业整体发展的总任务和总要求。它所规定的，是整体发展的根本方向。因此，企业的战略规划总是高度概括的。
现代企业的战略规划是一种对长期目标的规划。它的着眼点是长远的未来。战略规划是关于未来方向、情景的设想，它所设定的，是企业全体职工通过自己的长期努力奋斗而达成的对现实的一种根本性的改造。战略规划对企业的未来发展起到了重要的指导作用，通过企业的战略规划，企业的发展可以更加的顺畅。
现代企业的战略规划是一种整体性的要求。虽然它规划的是未来，但与现在也是紧密相关的；虽然它着眼于整体全局，但并不能排斥局部。科学合理的战略规划，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学的战略规划虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
现代企业的战略规划是一种长期目标规划，它在较近的一段时间内，应该是稳定不变的。战略规划既然是总任务、总设定，那么它就应该是相对固定的。这样，企业职工的行动才会有一个明确的目标，大家对目标的实现才会有清晰的掌握和实现的动力。
现代企业整个战略规划涉及的是企业发展的总的格局和问题，关注的是企业的长远发展和利益。现代企业所处的商业环境越是多变及高度不确定，战略规划越是需要具备宏观性、长期性、全局性、相对稳定性。
2.2 现代企业的战略规划需要实事求是的进行情景规划。在高度不确定的商业环境中，情景规划的优势愈发明显，没有一种基本情景是被认定基本发生的，因此，需要根据假定情景来制定规划，并且高度关注多种情景发生的潜在推动因素。当前普遍存在的不确定性使情景规划变得更加复杂：发挥推动作用的变量数目以及可能结果的分布范围出现了爆炸式的增长。例如，考虑一家工业供应商的困境，它不进要受到商用和住宅房地产业的严重影响，而且也有许多政府客户。对于这家企业来说，最重要的不确定因素包括：商业信贷和抵押贷款市场的发展方向、土地价格、税收，以及政府经济刺激计划的开支，政府扶持或鼓励的行业政策。其中每一项不确定性因素的不同结果都会使这家企业的发展路径产生极大的差异。而情景规划的核心，为多种不确定性情景而构思多重战略规划，已经变得越来越复杂。因此，现代企业应该制定更为严格的信息收集、整理、不确定性情景预测，以及针对不同因素、情景而制定的严密的战略规划。
2.3 现在企业的战略规划具有可检验性。为了对企业管理的活动进行准确的衡量，战略目标应该是具体的和可以检验的。战略目标必须明确，具体的说是指将在何时达成何种结果。目标的定量化是使目标具有可检验性的最有效的方法。但是，战略目标难以数量化，时间跨度越长、战略层次越高的目标越具有模糊性。此时，应当用定性话的词语来表达其预期达到的程度，一方面要求明确战略目标实现的时间，另一方面须详细说明工作的特征。
随着市场竞争越来越激烈，企业的战略规划意义显得就更为重要。从企业的实际情况出发，制定适合企业的发展战略，新的时期，企业的战略规划就要站在新的角度，不断的开拓创新，始终保持战略规划的可检验性，都将对企业管理人员提供帮助，使他们更有可能制定出能引导自己企业度过经济动乱时期的战略规划。
2.4 现代企业的战略规划应具有灵活性，避免僵化。规划战略的灵活性与其所具有的长期性及稳定性是不矛盾的。强调战略规划的长期性并不等于排斥根据客观情况的发展对战略规划目标做出相应的调整和修正。而现代企业的战略规划应具备的可校验性是其灵活性的前提，只有企业制定的战略目标具体且可校验，企业管理者才能根据客观发展情况作出相应的调整。
纵观手机行业巨头诺基亚的发展历程，可以发现其兴衰与其企业的战略规划是息息相关的。20世纪80年代末，诺基亚的高管层意识到数字通信领域的一场巨变即将到来，在其之后的20年里，诺基亚表现出了强大的战略灵活性。重组部门，手机业务与网络业务分离，各成立新的部门；当GSM市场初期启动时，诺基亚陆续剥离传统的纸制品、橡胶和化学制品及计算机业务；当竞争对手认为在全球建立子公司是新兴市场上获取机会的唯一方法时，诺基亚在研究如何在不损及规模经济和经济一体化的同时，让产品适应不同的本地化需求。总而言之，诺基亚的战略规划灵活性不仅体现在公司层面，还体现在业务部门层面。公司层面的战略灵活性使资源流动变得更加容易，但它仍然要求企业保持领导力的统一，在这一阶段，企业保持着很高的战略敏感度。而在近几年，面对苹果公司的崛起以及安卓系统手机的挑战，诺基亚固守塞班系统，直到2011年才反应过来。没有保持其战略规划灵活性，反应迟缓，延误时机，是诺基亚近年来衰落的重要原因之一。
2.5 现在企业的战略规划应打破部门“封地”，实行对话机制保持战略敏感度。现代企业规模化以后，打破部门“封地”成为企业管理者必须要考虑的问题。现在企业的战略规划要求公司高管不再只囿于自己的“封地”，而是需要为公司的整体成功付出努力。现代企业往往对核心业务过度关注，使企业错过新的发展机遇。实行公司成员对话机制，能满足战略与灵活性的不同需求。例如每年举办动员活动，消除员工因成功所带来的自满情绪，激励每位员工在应对运营问题时能把目光放得更远。
参考文献
【关键词】人力资源；人力资源战略规划；国有企业
1.引言
随着知识和技术的不断创新，经济的飞速发展，经济全球化进一步扩大，国有企业将面临更加复杂的内外部发展环境。企业的健康可持续成长根本上取决于企业的竞争优势，而企业赖以获胜的竞争优势，本质上取决于人力资源的优势。当前，国内大多数国有企业都借鉴了国外先进企业的人力资源管理模式，把战略性人力资源发展规划置于企业发展战略的核心位置。理论与实践证明，战略性人力资源规划必须与企业的整体发展战略保持一致，为企业的整体战略服务，同时还要与企业各个层次的发展规划相互协调、保持平衡。战略性人力资源规划的实施，能有效促进企业的战略实施与组织变革，在企业的长期规划和持续性发展中起到关键性作用。
2.人力资源战略规划的含义
自20世纪70年代起，人力资源战略规划已经成为人力资源管理的重要职能，并与企业的战略发展规划融为一体。人力资源战略规划是在企业高层决策者的指导下，各部门管理人员共同参与制定的，是为实现组织战略而开展的系统性、全局性、长远性的人力资源规划。
人力资源战略规划是战略性人力资源管理工作的重要内容，是企业做好战略性人力资源管理工作的第一步，是其他人力资源管理工作的前提和基础，将对企业战略目标的实现产生重要影响。
3.人力资源战略规划的目的和作用
人力资源战略规划的目的在于规划人力发展，促使人力资源的合理运用，配合组织发展的需要，降低用人成本。人力资源战略规划确保了企业在生存发展过程中对人力资源的需求，为人力资源管理的其他工作提供依据，有利于调动员工的积极性，使组织充分有效地利用人力资源。人力资源战略规划使得国有企业能够应对复杂多变的外部环境，为企业经营战略目标的实现提供必备的人力资源，对企业人力资源管理起到纲领性的指导作用，促进现代企业制度的建立，为企业的重要人事决策提供依据。
4.人力资源战略规划的内容与流程
4.1 人力资源战略规划的内容
人力资源战略规划的内容从层次和角度上看，可以分为战略层、战术层和技术层三个层面：
（1）战略层
国有企业要做好人力资源战略规划，首先要做好战略层的设计，也就是总体规划设计。是将企业的战略目标进行分解，根据企业的自身特点，制定与企业相符合的人力资源战略，确定企业人力资源战略规划的使命、目标、价值观、原则、指导思想、规划步骤、预算等。
（2）战术层
做好人力资源战略规划的第二步，就是进行战术层的规划，即分项规划。国有企业应以总体规划为指导，对企业进行各项人力资源分项规划，这些分析规划要包括：组织设计规划、外部人员补充规划、内部人员流动规划、培训开发规划、薪酬激励规划、职业生涯规划、退休解聘规划、劳动关系规划、企业文化规划等。
（3）技术层
人力资源规划的最后一步也是最重要的一步，就是技术层的规划，即规划基础。人力资源战略规划的制定与实施，应当以科学的方法为基础来进行。因此企业应该重视规划基础，这些基础包括企业战略分析、内外部环境分析、工作分析、人力资源需求预测、人力资源供给预测、战略规划执行中的动态修正等。
4.2 人力资源战略规划的流程
（1）调查、收集和整理分析企业战略决策和经营环境的各种信息。
首先，要调查企业与人力资源相关的基本信息；其次，需要特别注意对组织内人力资源的调查分析；此外，对于企业外在人力资源相关调查分析，如劳动力市场的结构、市场供给与需要情况、教育培训政策、劳动力择业心理等。
（2）企业人力资源需求和供给情况预测。
在分析人力资源供给和需求影响因素的基础上，采用以定量为主，结合定性分析的各种科学预测方法对企业未来人力资源供需进行预测。企业内部人力资源规划包括三方面的预测：人力资源需求预测、内部人力资源供给预测、外部人力资源供给预测。
（3）企业人力资源战略规划的制定。
人力资源战略规划的制定主要涉及的内容包括：与企业的总体战略规划有关的人力资源规划目标、任务的详细说明；企业有关人力资源管理的各项政策策略及有关说明；企业内外部人力资源的供给与需求预测的结果分析；企业人力资源净需求状况分析；企业业务发展的人力资源计划；企业员工招聘计划、升迁计划；企业人员退休、解聘、裁减计划；员工培训和职业发展计划；企业管理与组织发展计划；企业人力资源保留计划；企业生产率提高计划等相关内容。
（4）企业人力资源战略规划的实施与监控
实施监控的目的在于为总体规划和具体规划的修订或调整提供可靠信息。在针对人力资源战略规划的预测中，由于不可控因素很多，常会发生令人意想不到的变化或问题，如若不对规划进行动态的监控、调整，人力规划最后就可能成为一纸空文，失去了指导意义。因此，执行监控是非常重要的一个环节。此外，监控还有加强执行控制的作用。
（5）企业人力资源战略规划评估
在企业人力资源管理体系实施和执行的一个相对周期内对人力资源战略规划实施情况进行必要的分析和评估，并根据企业内外部环境的变化来调整人力资源战略规划的内容以适应企业整个发展战略的变化。由专家、用户及有关部门主管人员组成评估组来完成评估工作。
5.国有企业人力资源规划的制定与实施
5.1 人力资源战略制定
依据人力资源战略规划思路，通过对国有企业人力资源数量、质量预测及平衡分析，制定出国有企业的人力资源战略规划方案。
5.2 人力资源规划的具体实施
（1）人才招聘计划
在人力资源引进对策上，一方面通过公司增强自身吸引力的方式，引进高学历人才。其次，提供员工需要的就业的安全感和非货币形式的各种福利。再次，提升员工在企业参与管理等重要决策的程度，通过对年轻人提供更多的学习的机会，提升员工的未来价值，吸引优秀的、具有潜力的人才。最后，通过树立良好的企业文化和做好对外宣传，提升公司的美誉度和口碑，以及依靠企业在社会上的影响力吸引优秀人才。
（2）培训开发计划
健全面向全体员工的培训体系和素质提升计划，如制定核心人才培养计划，业务骨干培养计划，基层员工岗位技能培训，胜任素质提升计划，专、兼职培训师队伍建设，接班人计划，员工职业发展计划等不同层次人才的培养开发计划。
（3）考核与激励规划
通过四个目标、三个平衡的考核（见表1），使人力资源的发展及组织发展协调一致成为战略落地的核心推动力，并且通过绩效指标体系及衡量系统的建立能够提高绩效管理的精度及可操作性，有助于促进沟通、增进认同感，加强团队活力和加快问题解决，同时个人与组织的绩效将通过这个沟通工具很好的捆绑在一起，为企业战略目标的实现奠定基础。
通过薪酬福利满足员工个体需求，为给员工创造良好的工作环境，鼓励员工为公司创造价值，同时实现员工的自我价值，提升员工的满意度，工作激情和归属感，从而实现企业的经营目标。如建立高级管理人员薪酬管理办法，建立以胜任能力为基础的薪酬体系，建立基于员工需求的福利体系等。
（4）人力资源流动规划
根据企业内外环境变化和企业发展战略，通过有计划的组织内部人员流动，实现在未来职位上配置内部人员的规划，分为长期流动和短期流动。长期流动是指根据员工过去的工作表现，将其安排在更适合的岗位上。短期流动是指根据某种特殊需要，安排员工到其它岗位暂时工作一段时间，这种流动并非认为员工更适合新的岗位。
6.结语
一个企业为实现发展、储备人才资源的重要举措，是企业一切人力资源工作的方针，企业需要通过对人力资源进行合理的规划、出色的组织协调和先进的管理，最终使每个员工的潜力得到充分发挥，真正成为企业发展必要的智力保障。人力资源战略规划为国有企业实现战略目标提供组织保障，进行人力资源战略管理是现阶段国有企业提高人才竞争力的必然手段，人力资源战略规划是国有企业可持续发展的战略选择。
参考文献：
[1]赵赛赛.GW公司人力资源战略规划研究[D].合肥工业大学，2012.
[2]孙凌超.央企并购过程中的人力资源战略研究——以中粮集团有限公司为例[D].北京交通大学，2012.
[3]钱爱芹.X公司人力资源战略规划[D].北京交通大学，2010.
[4]张丽.HC公司人力资源战略规划研究[D].兰州大学，2012.
[5]付昕.国有外贸企业人力资源战略规划研究[D].首都经济贸易大学，2008.
1企业集团与集团财务管理的关系定位
企业集团是以一个或若干个大型企业或大型公司为核心，通过协作、联合、兼并等方式，把具有生产、技术、经济联系的各个独立的法人单位，以资产联结和契约合同为纽带而建立起来的一种大规模、多种形式、多层次结构的企业法人联合的组织形态。判断一个企业集团是否属于本质意义上的企业集团，主要的不是看在形式上是否由多个法人构成的联合体，而在于这种联合是否能够遵循集团组建的宗旨：实现资源一体化整合效应与管理协同效应，并借此确立集团整体的市场竞争优势。为了达成上述目的，作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则。而集团财务管理是实现上述功能最重要的职能之一，它与集团文化建设、人力资源管理、技术创新、战略管理等其它重要职能一起构成集团管理控制的主要手段，是集团总部所控制的中心职能。作为集团重要职能之一的集团财务管理不同于一般公司法人的财务管理，其特征主要是由其治理结构———即企业集团的多级法人制所决定的。主要表现在：1）在财务管理主体上，对应于企业集团的治理结构，呈现为一元中心（集团总公司）下的多层级（各子公司和孙公司）复合结构特征；2）在财务管理目标上，企业集团呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性，企业集团整体财务目标对成员企业目标的指导性；3）在财务管理对象上，企业集团体现为多级理财主体（各级法人）各自资金运动系统的一体化复合结构特征；4）在财务管理方式上，企业集团体现为高度的全面预算性和财务战略、财务政策、财务管理制度的一致性。集团财务管理与集团管理的关系是进行财务管理战略规划的依据之一，而集团财务管理的特征是财务管理战略规划的理论基础之一。
2企业集团战略与财务管理战略的关系
定位企业战略是对处于不断变化的竞争环境之中，企业的过去运行情况及未来运行情况的一种总体表述。企业集团发展战略是集团总部对实施企业集团全局活动的指导思想，是对集团未来几年所做的科学预测与合理规划。企业集团不同于一般的法人企业，这是由企业集团的治理结构所决定的，由此决定了企业集团的发展战略与单一企业法人的战略也存在很多不同之处，最主要表现在内容上，集团战略所要包括的内容更多更广泛，不但包括母公司的发展战略，还包括各成员企业的战略定位与选择，由此集团战略的意义显得尤为重要。从操作实务（一般指战略的制定过程）上来分，集团战略可以分为经营战略和支持性战略，支持性战略也可称为执行性战略，执行战略隶属于经营战略，对经营战略起支持作用。
集团财务管理战略规划对集团的经营战略从财务管理方面进行全面的支持，是集团战略的重要组成部分之一。财务战略是为适应企业集团总体的竞争战略而筹集必要的资金、并在组织内有效地管理运用这些资金的方略。而财务管理的规划是为了企业集团管理控制的需要而对企业的财务管理主体所进行的组织设计、制度设计等一系列规范性建设。两者一起构成集团的财务管理战略规划。一个企业集团的成败，最基础的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。我们在制定集团的战略时，一般侧重于构建企业的产业发展线，属于集团的经营战略，经营战略是全局性决策战略，它侧重于从竞争对手的分析中来确定自己的经营定位。而要保证经营战略的顺利实施，离不开各种支持性战略的配合实施，即构建集团的支持性战略，以从资源配置和管理控制的角度充分保证经营战略的实施。财务管理战略规划的基本作用表现为它从财务的角度对经营战略起全面支持作用，它与技术创新战略、人力资源战略等一起共同构成集团经营战略的支持系统，而经营战略对各支持战略的规划起指导作用。集团经营战略与各支持性战略的关系可以从集团战略规划结构图（图1）清楚地看出：
1）集团经营战略对各执行战略的指导作用关系；2）各执行战略对经营战略的支持作用。经营战略和执行战略一起构成集团战略规划。集团财务管理战略与集团战略的关系是进行财务管理战略规划的依据之二，集团财务管理战略规划的定位是集团管理战略规划的理论基础之二。
3企业集团财务管理战略规划的构建方法———“三步六分法”
一般来说，财务管理的主体涉及到三个层面，集团总部决策层、集团公司财务管理部门和成员企业财务管理部门。企业集团财务管理战略应该是集团总部（母公司或集团公司）最高决策层站在财务战略与财务政策层面，对企业集团财务活动所实施的整体性战略规划、政策指引、制度规范与决策督导，而不直接涉及各种日常性的、琐碎的、技术操作性的财务管理事宜，甚至可以不涉及到财务部门的具体建设。它与集团的成员企业的日常财务管理是不同层面上的两个概念，与集团公司财务部门的日常财务管理是不同的两种操作，集团的财务管理战略也可以由集团公司的财务部门提出方案，由集团的高层决策层进行决策，但两者的执行主体不同，所以也是不同的两个层面。
同时，还值得指出，我们这里所指的集团财务管理战略规划和一般意义上的财务管理咨询存在很大的区别，财务管理咨询通常受企业集团战略与财务战略的指导，对企业的财务管理状况进行严格的诊断分析，侧重于企业集团第二层面和第三层面的内容。而我们所进行的财务战略规划通常和企业的战略规划同步进行，并对战略起到一个支持性的作用，侧重在第一层面上的内容，通常成为企业集团发展和财务部门发展的规划性文件，所进行的分析侧重于外部环境分析和集团整体的经营状况分析（当然对财务管理本身同样需要进行诊断分析），其内容侧重于财务管理模式的选择、财务管理体制的构建、财务管理战略的定位等内容，而不对部门的建设，具体的财务操作制度与规则的制订等进行策划。这样总结出一套企业集团财务管理战略规划的构建方法，即“三步六分法”，在实际工作中（主要是针对企业集团或集团公司所进行的战略管理咨询）推广运用，取得了比较理想的效果。“三步”是指财务管理战略规划的三个步骤，即从分析到设计到实施：“六分”是指它的六个组成部分。可用图2表示。
“三步六分法”是我们在从事集团战略管理咨询过程中针对集团财务管理的特点以及财务管理战略与集团战略的关系而创造的一种战略规划的方法，它不但对从事咨询行业的工作者有很大帮助，也适合集团内部发展的战略管理，是一种比较系统而实用的集团财务管理战略规划方法。“三步六分法”的“三步”中，每一步的运作都包括许多的方法，在进行环境分析时，通
常需要对外部环境进行充分的调研，以充分把握影响集团财务管理的因素和财务管理的趋势，对内部环境更要进行充分的诊断、分析，以充分了解集团的现状。在进行设计阶段的步骤时，同样离不开充分的调研工作，值得注意的是虽然集团战略是落脚于集团第一层面的职能，但在调研时，一定要对第二层面和第三层面进行适当的调研，以实现一次自下而上的过程，保证战略的可实现性和科学性。设计是“三步”中的关键，是集团财务管理战略规划的重点。在进行执行计划的规划时，同样要充分考虑内外条件，对战略实施的各个方面提出建议或规划，切不可脱离集团实际而制定过高的目标。“六分”是指集团财务管理战略规划的六个组成部分，每部分都包括一系列内容，实际工作者应该根据需要有所侧重地对所包括的内容进行分析，再构建符合集团战略发展需要的财务规划、财务战略和财务实施计划，以充分体现财务管理在集团战略管理中的应有地位。
参考文献：
[1]李悦。产业经济学[M].北京：中国人民大学出版社，1998.
[2]杨锡怀。企业战略管理[M].北京：高等教育出版社，1999.
[3]赵德武。财务管理[M].北京：高等教育出版社，2000.
[4]胡奕明，曾庆生。企业财务管理实务发展前沿研究[J].中国工业经济，2001，（1）：18-21.
[5]吴建茹。试论股份集团公司的财务管理[J].经济观察，2000，（3）：11-14.
认真贯彻落实科学发展观，以增强核心竞争力和可持续发展能力为出发点和落脚点，充分体现规划的战略性、前瞻性、客观性和实践性。
1、体现战略性。对“十二五”期间企业发展的战略定位、发展方向、发展目标等重大问题进行系统思考、总体规划和顶层设计，充分体现规划的战略引领作用。
2、体现前瞻性。综合研判企业内外部环境变化趋势，正确把握所处行业领域发展动态，以积极进取的精神，对“十二五”的发展作出前瞻性安排，提出具有竞争力的目标和措施。
3、体现客观性。立足“十一五”发展基础，紧密结合自身优势和资源现状，务实规划“十二五”的发展，既防止把现有业务简单堆砌成“规划”，又防止脱离实际“为规划而规划”。
4、体现实践性。确保战略规划有权威、可执行、能落实，集团公司及各级子公司发展应符合、服从集团整体发展战略。同时，战略规划应适应宏观形势和企业内外部条件的变化，按规范程序适时作出修订和调整。
二、省属企业“十二五”发展战略规划的主要内容
“十二五”发展战略规划应把全集团作为一个整体纳入编制范围，以2011年—2015年为规划周期，应包括（但不限于）以下内容：
1、企业概况。如企业的历史沿革、业务范围、近年来主要经济指标、子公司结构、治理结构等。
2、企业“十一五”发展的主要成绩和经验。
3、企业“十二五”发展面临的内外部环境和存在的主要矛盾问题。
4、企业的战略定位和主业方向。重点是明确主业。按照“有进有退、优进劣退”的原则，进一步精干主业。结合实际确定企业主业(不超过三个)，并可再明确一至两个重点培育的其他优势业务。主业和优势业务原则上按国民经济行业分类与代码标准（附后）中的行业大类列示，尽可能列示到中类或小类；主业和优势业务确实难以用标准分类的，亦可结合实际作出具有明确内涵的概括归纳。
5、企业“十二五”发展目标。既提出数量指标，又提出质量目标。具体指标、目标由省属企业结合实际自行确定。
认真贯彻落实科学发展观，以增强核心竞争力和可持续发展能力为出发点和落脚点，充分体现规划的战略性、前瞻性、客观性和实践性。
1、体现战略性。对“十二五”期间企业发展的战略定位、发展方向、发展目标等重大问题进行系统思考、总体规划和顶层设计，充分体现规划的战略引领作用。
2、体现前瞻性。综合研判企业内外部环境变化趋势，正确把握所处行业领域发展动态，以积极进取的精神，对“十二五”的发展作出前瞻性安排，提出具有竞争力的目标和措施。
3、体现客观性。立足“十一五”发展基础，紧密结合自身优势和资源现状，务实规划“十二五”的发展，既防止把现有业务简单堆砌成“规划”，又防止脱离实际“为规划而规划”。
4、体现实践性。确保战略规划有权威、可执行、能落实，集团公司及各级子公司发展应符合、服从集团整体发展战略。同时，战略规划应适应宏观形势和企业内外部条件的变化，按规范程序适时作出修订和调整。
二、省属企业“十二五”发展战略规划的主要内容
“十二五”发展战略规划应把全集团作为一个整体纳入编制范围，以20xx年—2015年为规划周期，应包括(但不限于)以下内容：
1、企业概况。如企业的历史沿革、业务范围、近年来主要经济指标、子公司结构、治理结构等。
2、企业“十一五”发展的主要成绩和经验。
3、企业“十二五”发展面临的内外部环境和存在的主要矛盾问题。
4、企业的战略定位和主业方向。重点是明确主业。按照“有进有退、优进劣退”的原则，进一步精干主业。结合实际确定企业主业(不超过三个)，并可再明确一至两个重点培育的其他优势业务。主业和优势业务原则上按国民经济行业分类与代码标准(附后)中的行业大类列示，尽可能列示到中类或小类;主业和优势业务确实难以用标准分类的，亦可结合实际作出具有明确内涵的概括归纳。
5、企业“十二五”发展目标。既提出数量指标，又提出质量目标。具体指标、目标由省属企业结合实际自行确定。
【关键词】价值管理 企业管理 方法探讨
一、前言
在企业管理中，掌握必要的价值管理方法，不但可以推进企业不断发展，同时也可以提高企业管理质量，使企业管理能够朝着预期的方向发展。基于对价值管理的了解，价值管理方法是关系到价值管理能否得到全面有效推行的关键。目前来看，价值管理方法主要体现在公司高层得到有效应用、价值管理应发现并实施全面价值提升策略、价值管理在公司的战略规划和计划预算中的运用以及价值管理实施以价值为基础的业绩考核及激励体系等方面。因此，深入探讨价值管理方法，对企业管理而言具有重要意义。
二、价值管理应在公司高层得到有效应用
公司高管层理解和接受价值管理理念是价值管理实施最重要的第一步。通常采用的方法是对公司的业务进行价值诊断。在传统会计利润指标下大多数公司都在盈利。利用价值管理手段，可以有效衡量企业盈利水平，对正确核定企业经营效果具有重要作用。因此，价值管理方法应以在公司高层得到有效应用为主要渠道，其作用具体表现在以下几个方面：
（1）价值管理为企业管理提供了有效手段。由于价值管理理念与一般的财务核算理念不同，价值管理更注重对公司业务的价值诊断，企业只有认识到价值管理的重要性，并将价值管理作为重要手段，才能提高企业管理实效。
（2）价值管理满足了公司高层的管理需要。为了满足企业经营管理要求，公司高层需要在经营管理中接受价值管理理念，并在企业经营管理中扮演重要的管理角色，以此才能满足公司高层的管理需要。
（3）价值管理解决了企业效益核算问题。由于价值管理可以对公司的业务进行价值诊断，达到核算企业效益的目的，对企业效益核算有着较大的帮助。因此，价值管理可以认为是一种解决企业效益核算问题的有力手段。
三、价值管理应发现并实施全面价值提升策略
对公司进行价值诊断的目的不光是为了了解各部门各业务线的价值创造情况，最重要的是公司需要通过价值诊断发现影响价值创造的关键价值驱动杠杆，并通过制定正确的价值提升策略来改善和提高这些驱动杠杆[2]。基于企业管理的实际需要，在价值管理中发现并实施全面价值提升策略，是价值管理的重要方法，具体体现在以下几个方面：
（一）价值管理在实施过程中应做好价值诊断
在价值管理应用过程中，价值诊断是价值管理的重要方法。在具体的实施过程中，做好价值诊断有利于提高价值管理的实效性，满足企业管理的实际需要。
（二）价值管理在实施过程中应保证其全面性
结合企业管理实际，价值管理在实施过程中只有做到在所有管理过程都开展，并保证其全面性，才能提高价值管理的应用效果。
（三）价值管理在实施过程中应做好价值提升
对于价值管理而言，做好价值提升是体现价值管理效果的重要手段，通过做好价值提升，可以实现对企业管理效益的有效核算。
四、价值管理在公司的战略规划和计划预算中的运用
公司的战略规划、计划预算是公司决策的关键环节，这些环节对公司的未来价值创造具有重大的影响。因此，成功实施价值管理的公司非常注重将价值管理应用到这些决策环节中。结合企业管理实际以及具体管理过程的需求，在战略规划和计划预算中应用价值管理方法是十分必要的，具体表现在以下几个方面：
价值管理应积极应用在公司战略规划和计划预算中。基于公司战略规划和计划预算的实际需要，在此过程中积极应用价值管理，可以提高公司战略规划和计划预算的有效性，满足公司经营管理需要。
价值管理应成为公司战略规划和计划预算的重要组成部分。对于企业管理而言，在公司战略规划和计划预算中，价值管理应成为重要组成部分，并成为企业管理的有效手段，更好的为企业管理服务。
价值管理应为公司战略规划和计划预算提供意见参考。根据企业管理的现实需要，正确运用价值管理手段，可以为公司战略规划和计划预算提供有力的意见参考，保证企业管理能够达到预期目标。
五、价值管理实施以价值为基础的业绩考核及激励体系
实施价值管理、实现业绩大幅提升以及在资本市场优秀表现的公司成功的另一个要素是：建立和实施与股东价值紧密挂钩的业绩考核与激励体系。结合企业管理的现实需要，在价值管理过程中，实施以价值为基础的业绩考核及激励体系是十分必要的，具体应从以下几个方面入手：
（1）根据价值管理理论实施业绩考核。基于企业管理的实际需要，在业绩考核的实施中，应积极应用价值管理理论，提高业绩考核的整体效果。
（2）根据价值管理特点制定激励措施。按照企业经营管理的实际要求，为了提高业绩考核效果，应根据价值管理的特点制定有效的激励措施，满足企业经营管理的现实需要。
（3）结合价值管理需要，提高业绩考核的针对性。根据价值管理的要求，在业绩考核过程中，应结合价值管理需要，制定特色化业绩考核措施，提高业绩考核的针对性。
六、结论
通过本文的分析可知，基于对价值管理的了解，价值管理方法是关系到价值管理能否得到全面有效推行的关键。目前来看，价值管理方法主要体现在公司高层得到有效应用、价值管理应发现并实施全面价值提升策略、价值管理在公司的战略规划和计划预算中的运用以及价值管理实施以价值为基础的业绩考核及激励体系等方面。
关键词：烟草工业 战略管理 SBP
中图分类号：C934 文献标识码：A 文章编号：1007-3973（2012）012-137-02
目前，我国大型的烟草公司约为20家左右，它们在我国烟草行业中占据着十分重要的地位。此外，我国改革开放不断深入，加之我国加入WTO过渡期已经结束，这些大型烟草公司面临的竞争压力越来越大，如果不做好相关工作，时刻都有被挤下历史舞台的可能。因此，我国烟草工业企业必须抓好战略管理工作，方可有效提升自身的竞争力，从而获得一席之位。
1烟草工业企业战略管理的意义
烟草工业企业战略管理体系的制定与建立，属于一个比较系统的工程，因此需要较为深入与细致的分析。对于一个烟草公司而言，制定完善的管理体系对于公司的发展有着非常重大的意义。
（1）战略规划对公司的决策有着关键的支持作用。对于一个公司而言，每天都会进行很多决策，但并非每个决策都是最优的。烟草公司有了完善而清晰的战略规划与定位后，能让公司的决策范围有所限定并且也在某种程度上简化了决策。
（2）战略规划能将员工的共识凝聚在一起，从而为公司服务。一般而言，一个公司的战略计划往往关系着公司的使命、愿景及未来的具体发展目标等，而完善的战略规划使得这些变得更加具体与现实，体现出了企业的价值观，从而促使企业员工有着明确的方向与目的，凝聚他们的共识，强化他们的归属感，从而更好地为整个企业服务。
（3）战略规划能推动公司业务的发展与进步。公司的战略规划制定之后，其自身的关键资源就能很好地向核心产品及重点市场倾斜，此外还能同各个部门之间高度协调，实现运营的高效化，从而推动整个公司的进步与发展。
（4）战略规划对于公司的未来发展有着一定的指导与引导作用。总的来说，一个企业的战略规划相当于其发展的行动纲领，在完善的战略规划的指导与引导下，一个公司能很快走上发展正轨。随着战略规划的不断实行，公司能做到每一步都有的放矢，则能通过环境的不断适应加强自身的构建，从而发展其核心与竞争优势，更好地服务于自身的发展。
2烟草工业企业战略管理存在的问题
当前，我国烟草工业企业战略管理主要存在以下问题：
（1）整体战略管理的意识较为薄弱。
这些年，我国烟草行业一直在努力朝着市场化的方向发展与改革，其中有些企业也越来越关注战略规划的研究，但是我国烟草行业长期受到了计划经济与烟草垄断的影响，使得大多数的烟草工业企业公司在战略管理的意识上依旧很薄弱。比如，一些企业在对于生存发展的内外部环境的判断与分析上缺乏必要的准确度，大部分还处在感性决策上；某些企业的管理者只注重短期目标，缺乏了中长期目标，从而使得企业在发展中处在一种“朦胧”的状态；一些企业对于公司的核心能力的认知不到位，而且也没注重核心能力的培养；一些企业没有建立有效的战略评价与反馈机制等。这些都表现出了烟草工业企业在战略管理上的意识薄弱，从而阻碍了企业的发展与壮大。
（2）品牌战略过于同质化。
从目前来看，一些烟草公司除了注重整体发展战略之外，大部分已经开始了品牌战略的发展。但相关调查发现，我国大部分的烟草公司在发展品牌战略的时候，太过同质化。比如，大部分烟草公司其品牌发展战略中几乎都包含了“做强”、“做大”、“做精”等字眼。虽然每个企业公司都拥有自身的目标与品牌，在很大程度上也成为了当前我国烟草行业的主导与核心，但这种品牌战略的同质化制约着烟草公司的发展。“做强”、“做大”等，从字面上看，本身并不复杂，但是每个烟草公司都赋予了其一定的含义，这就是使得每个公司的战略选择各不相同，但这样的战略选择其实只是一种理想状态，对于大部分的烟草公司而言都是不能完全实现的。换句话说，对于“做强”与“做大”而言，两者之间存在着矛盾，是先“大”还是先“强”，对于一个烟草公司的战略决策有着十分重大的影响。此外，企业的战略中包含了一个非常重要的因素，即差异性，不同的企业应制定适合本企业的且不易被模仿的战略。当前，“做强”、“做大”的口号太多，能真正实践的却很少，因此企业品牌战略同质化不能过大，应有自身的特点，且要认真去践行，方能将企业做大做强。
（3）战略的制定与执行不符，且执行力不够。
对于一个烟草工业企业而言，如果拥有了优秀的战略却没有强有力的执行力，那么其优秀的战略也只是纸上谈兵，完全没起到效用。因此，对于一个烟草企业，要想真正得到发展，在制定出了优秀的战略之后必须践行，加大执行的力度。当前，我国大部分的烟草工业企业已经意识到了战略的重要性，并且已经采取了一定的措施在挽救，只是在战略执行力上依然认识不够，尤其是管理层的执行力还很欠缺。这种情况下，制定出的战略往往与执行力不符，从而导致了战略实施中出现了很多困难，阻碍了企业的发展。
3烟草工业企业战略管理的建议
通过上述分析，本文将提出以下三个方面的建议，希望有助于烟草工业企业的战略管理。
3.1企业需重视战略管理，必须构建完善的战略管理体系
不论何种公司，其管理层的思想与行动对于公司的发展起着十分重要的作用，往往关系着公司的发展前景与命运。我国大型的烟草工业企业并不多，因此需加强相互之间的交流与融合，促进我国烟草行业的发展。各个烟草公司必须重视战略管理，还要构建完善的战略管理体系，务必确保公司在战略的制定、实施及评价三个方面形成一个完整且能动态调整的整体。这样不仅能促进自身的做大做强，而且对于整个烟草行业的发展也有着积极的作用，使其适应内外部环境及市场的变化与调整，从而提高我国烟草行业在国际上的竞争力。
3.2企业需要找准定位，从而建立差异性的竞争优势
随着我国改革开放进程越来越深入，烟草工业企业在国内外的竞争压力也逐渐增大，因此烟草工业企业必须认真分析当前国内国际形势，要明确自身面临的挑战与机遇，还要分析自身的优势与劣势及所拥有的资源与能力，以此作为基础，从而找准自身的发展定位，注重核心能力的培养。此外，还应注重差异性的竞争优势培养，也就是要突破品牌同质性的瓶颈，发展属于自身独特的产品，从而提高在国内乃至国际的竞争力。
3.3企业需要建立“战略-预算-绩效”闭环体系，保障战略的真正实行
对一个企业而言，战略制定之后，其执行力就变得尤其重要。烟草工业企业若制定出了较为完善的战略后，就应践行战略计划。从目前来看，当前较为实用的一种闭环管理体系为“战略-预算-绩效”（即SBP），其主要指的是通过资源的配置（B）与绩效的衔接（P），确保战略（S）的落实，而战略的落实也能反作用于资源的配置与绩效的衔接，起到了导向作用。SBP闭环体系中，其衔接的主线为措施规划，主要通过部门的年度工作计划来实现战略驱动资源的配置与绩效的考核，促进战略的真正落实。烟草企业在战略与预算上的相互匹配，能确保资源的配置真正作用在重点的品牌与规格上，从而实现独特的发展；而战略同绩效的匹配，能保障部门的工作不会偏离战略的方向，从而保持一种稳定的增速发展下去。
4结语
当前，国内外的竞争越来越严重，烟草工业企业如何才能在内外部竞争中脱颖而出，已经成为了大部分烟草企业都在努力探索的问题。烟草企业要提高竞争力，就应有完善的战略规划，并且努力践行战略，在必要的时候进行企业的转型，适应社会的发展，从而真正提高竞争力，在国内外争得一席之地。
参考文献：
[1] 刘瑞，朱继森.我国烟草工业企业战略管理的思考[J].管理观察，2010（2）：92-93.
[2] 谭卫华.卷烟工业企业财务战略管理问题研究[J].现代企业教育，2012（4）：110-111.
[3] 赵建华.浅谈烟草行业品牌战略管理[J].企业导报，2012（10）：118-118.
案例文章――
如果说“波特教授的战略管理理论是近几十年来企业管理界最具影响力的管理思想”，相信能够得到大部分业内人士的认可。但是，从实施层面来看，国内企业总体状况还是有所欠缺。战略思想还不能真正对企业的经营管理起到指导作用，还没有成功“着陆”。特别是中小企业，战略思路往往存在于管理者“脑海”里，离“可实施”以及“指导经营管理”还有一段不小的距离……
XF公司是一家典型的中小型制造企业，主营油站设备配套备件生产业务。经过几年的飞速发展，公司在备件生产领域已占有30%左右的市场份额。公司负责人张总并没有满足目前的现状，已经在考虑XF三年甚至五年后的发展了。但是目睹了业内企业的起起落落，在做这个决策时，雷厉风行的张总犹豫了……
公司应该专注于这个行业吗？公司日益成熟的加工制造技术在别的行业有用武之地吗？在业内，备件业务还能够提升市场占有率吗？XF还应该投入资源吗？
公司的部分股东们希望打破现有的定位，将业务拓展到整机领域。但整机市场前景是否看好，公司转型后又能具有哪些竞争优势？需要哪些资源？存在哪些风险？凭企业的实际情况又是否能有效规避？转型后与现有的业务又该如何配合？
这些关乎XF企业前途命运的重大战略问题似乎人人都有自己的看法，但没有人能看清楚、说明白。
张总最后决定借助外力制定XF的战略规划，在行业资深管理专家的帮助下，明晰了公司总战略和分步成长阶梯，确定了近三年的年度目标规划，编制了业务战略和职能战略。战略报告得到了股东们的广泛认同，决定付诸实施。
但半年过去了，本年度目标完成了不到40%，张总坐不住了，中高层管理会议一个接一个，但大家还是有很多抵触和消极情绪。会议要么变成张总一个人的“一言堂”，要么变成大家的“诉苦会”。张总眼看着自己辛辛苦苦制定的战略规划有可能成为“空中楼阁”，心急如焚。但如何做到战略的有效执行，如何对战略的实施过程进行合理监控，应该运用哪些管理手段和方法，如何改善目前的状况，张总有点束手无策……
其实，XF的战略管理中的问题主要表现在两个方面，即如何制定战略和实施战略?
我们无从考证XF的战略规划制定过程，分析是否完备，工具是否合理，判断是否有充分的依据；但XF通过制定发展战略，梳理清晰了企业未来的发展目标，使内部管理层的认识达成了一致，并且提出了实现目标的实施步骤，将管理者的战略发展思路形成了可实施的战略规划。从这个角度看，制定战略对于企业来说确实有非常重要的意义。当然，对于国内企业来说，战略制定的方法和工具还需要进一步丰富和完善。
XF的战略执行过程中出现了不少问题，这与XF没有建立可行的战略管理体系有关。战略管理是一个不断完善和改进的循环过程，没有执行保障，再完美的战略规划也有可能成为“空中楼阁”，不能“着陆”。而这个保障就是“战略管理体系”。九略管理咨询公司将战略管理体系总结为“战略管理循环”，其中包括四个关键过程――战略制定、战略实施、战略评估、战略改进。
以上两点也正是我们进行战略管理体系健康调查的主要目的。
战略管理体系健康状况需要检查的项目
战略管理体系的健康状况调查是本次“中国企业组织健康状况系列调查”的重要组成部分。“企业战略”是企业以未来为基点，为寻求和维持企业持久竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略。战略是企业一切经营、管理行为的基石与导向。我们按照前述的战略管理体系框架，总结了企业战略管理中的典型问题：
战略制定方面
企业缺乏清晰、准确、合理的战略意图和目标，价值定位不明；
企业高层对企业使命和愿景意见不一，没有达成共识；
没有实施方案，战略规划“束之高阁”。
战略实施方面
员工对于战略规划不理解或认为不切实际；
没有合理运用战略实施的工具；
战略执行失控；
不能合理配置有限的资源。
战略评估方面
缺乏科学、有效的战略评估方法与手段；
战略评估流于形式，不能发现实际战略实施过程中的问题。
战略改进方面
战略规划“一成不变”，没有合理地调整和改进措施；
不能“与时俱进”，对战略目标和实施方案进行及时调整与完善。
本次调查的“企业战略管理体系健康指数”将通过以下四个指标对企业的战略管理体系状况进行评价：战略制定指标、战略实施指标、战略评估指标、战略改进指标。从整个战略管理体系来看，大量的工作集中于战略制定和实施过程，这也是国内企业实行战略管理的当务之急，我们赋予较高的权重。具体的权重分配如下：
战略制定指标： 35%
战略实施指标： 35%
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