时间：2023-05-16 10:16:54
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随着国内油气产量的逐年递减，各大油公司都在大力开拓海外市场。国有石油工程建设企业也都将目光瞄向国际市场，不仅是企业发展的需要，更是新形势下生存的选择。然而，这部分企业往往存在有项目，没人才的问题。所以，挖掘、选拔、培养企业所需要的、高素质的，复合型、开拓型的国际化项目管理人才才能从根本上提升国际化竞争能力，为企业发展带来活力和经济效益。
一、国际化项目管理人才的特点
（一）国际工程的特点
国际工程是指一个工程项目的某一个方面、某一个阶段或全过程的参与者来自不同的国家，并且按照国际通用的项目管理模式和方法进行管理的工程。国际工程项目比国内项目制约因素更多，工艺流程复杂，撬装化程度强，工程建设周期长，受不可预见的因素增多，尤其是材料的运输清关和资源国法律，受当地政府的管理和干预。主要特点体现在：1.国际工程是一个跨越多学科的系统工程。2.国际工程是跨文化的国际经济活动。3.国际工程要求非常严格的合同管理。4.国际工程市场风险与利润并行。5.国际工程市场基本由发达国家垄断。6.国际工程市场总体上是一个持续稳定不断发展的市场。7.东道国对用工制度的限制越来越严格。
（二）国际化项目管理人才的需求分析
国际工程是一个非常复杂的多元化环境，除了项目本身具有的一次性、独特性和唯一性之外，国际工程管理又是一门跨多个专业和多个学科的新学科，这些特性的综合要求对国际工程管理人才的素质和综合能力提出了很高的要求。
1.国际化项目管理人才综合能力要求
国际工程项目远离本土，施工可变因素多，往往具有语言障碍、文化风俗差异、技术标准差异、安全环保限制、资金紧张、材料短缺、劳务限制等国内难以想象的困难。工程中涉及到组织管理、技术管理、合同管理、物资管理、财务管理等众多业务，这些都对项目管理人员能力素质提出了很高的要求。因而，国际工程项目管理人员应该具备强烈的市场意识，敢于开拓市场应对市场风险并善于转化风险为收益；熟悉国际工程成本构成，善于策略编标报价中标获取项目；熟悉国际工程项目管理模式，能够运用FIDIC合同条件进行合同管理获取经营效益；有坚实的工程技术，会应用国际技术规范处理工程实施中难题；对市场及费用敏感，实施条件变化对经营收支影响能做到心中有数；善于沟通与谈判，能促使合同各方合作并维护本公司利益等能力素质。总之，对于企业来说，国际工程管理人才应是基于爱岗敬业和具有国际视野的复合型、外向型、开拓型、创新型，能按国际标准创精品工程的高级管理人才。
2.国际化项目管理人才知识结构要求
国际化人才知识结构主要包括工程基本知识和国际工程专业知识结构两个类别。
（1）工程基本知识主要包括三部分：
①工程技术理论基础。一般指在一个专业领域具有工程师的知识结构和基础，这个领域可以是土建，也可以是机械、石油（油气储运）、化工、水利、电力、通讯等。
②管理学基础。包括管理学、运筹学、组织行为学、市场学、管理信息系统、工程项目管理、合同管理、工程估价以及有关法律知识等。
③经济学基础。包括经济学、会计学、工程经济学、国际贸易、国际金融、保险以及公司理财等。
（2）国际工程专业知识主要包括三部分：
①基础理论部分，即国际工程承包、国际工程法律、国际工程管理模式等基本理论知识。
②项目管理理论部分，即项目可行性研究、项目质量管理、项目成本管理、项目风险管理、项目采购管理、HSSE（健康、安保、安全、环境）管理、项目合同管理、设计管理、施工管理、开试车管理等。
③专业技能部分，即国际工程专业英语听力、国际工程实用英语口语、国际工程专业英语阅读、国际工程信函写作等。
二、国际化项目管理人才的培养途径
经过对所在企业实际情况分析，认为国际工程项目管理人才培养的途径一般有：
1.招聘知名高校“（国际）工程管理”专业优秀毕业生；
2.利用内外部师资资源进行国际工程管理方面的系统和专题培训；
3.借助国外或中外“联合体”承包项目培养国际工程管理人才；
4.利用现有国际工程项目，内部师资采取“技术服务+现场培训”的方式解决海外项目管理人员不易集中培训的问题；
5.积极引进第三国和当地优秀的人才。
（一）引进高等学校“工程管理”专业毕业生
该方向的毕业生在学校已经完成了技术和管理相关基础知识以及专业课程学习，并且具备一定的外语听说读写能力，是企业补充国际化人才的有效来源。该专业毕业生经过短期培训便可上项目实习锻炼，辅以现场实践指导，会很快适应各专业管理岗位的需求，特别是对合同管理、索赔管理等商务方面有很大的补充效益。
（二）针对大项目组织国际工程管理培训班
国际大项目需求的人力资源往往很庞大，企业通常的做法都是集中优势力量组建项目经理部执行项目任务。此时，对拟派往项目经理部的人员进行6个月左右的专项培训显得尤为重要，一般能够收到良好效果。培训内容通常包括国际工程项目管理相关课程，还应注意外语强化训练和有关应用软件学习。这类学员需要有良好的外语基础和一定的工程实践经验，所以要经过选拔，才能达到预期的目标。实践证明，这种培训方式的“产出/投入”比是非常高的。
（三）举办短期专项培训班
此类培训班主要是针对部分人员的特需需求进行的专项培训，这部分人员可以按照专业进行划分，比如合同管理、投标报价、风险管理、索赔管理、FIDIC合同条件等。培训班的特点就是时间短针对性强，以解决实际问题为目的。通过实践证明，聘请业内专家以咨询研讨的方式进行座谈式培训效果最佳，能够提升学员解决问题的实战能力。
（四）在中外“联营体”项目中培养人才
石油工程建设企业和资源国公司或是国外公司组成联营体承揽项目是经常性做法，能够达到取长补短，获得双赢的效果。在以“联营体”实施项目的过程中，也是向国外公司学习提升的良好机会。企业可以在自身能力偏弱的方面选拔优秀人才参加联营体的工作，进入核心部门担当一定的职务，这样可以参与问题的讨论与决策，达到在工作中培养人的目的，切忌只是在联营体中充当劳务分包的角色。实践证明，在联营体中开展国际化人才培养是学习先进，赶超国际领先的有效途径。
（五）在工程实践中培养锻炼人才
在实战中学习提升本身就是人才培养最好的方法和途径。每个人在现场都会遇到许多棘手的问题，因而不应该只要求他们只做好本职工作，更应要求他们及时总结经验和教训，写成论文或报告，他们在撰写论文或报告的过程中必然要去学习有关理论、整理有关数据，才能总结出带有指导性的经验。一个工程在实施过程中应该陆续出版一批论文或报告，供大家交流学习，在竣工后则应编印论文集或工程总结（包括技术、管理等方面）。
（六）利用国外资源开展“工作式”人才培养
选派一定数量的优秀专业技术和管理人员赴国际知名工程公司开展为期1-2年的工作式培训是国际化人才成长较为快速的通道。工作式培训可以在石油工程建设企业“走出去”初期大力推动企业国际化运营和管理体系的快速成熟。在工作式培训过程中，不仅学习技术知识和管理技巧，更为重要的学习处理各类问题的新理念和工作作风，并且可以快速提升外语水平。随着企业的发展，工作式培训的内容会更加丰富，可以从初期的专业技术培训逐步扩展到项目管理、HSE专项管理、费用控制等；培训方式从跟着干，逐步延伸到现场学习和老师上门送教的“走出去、请进来”有机结合的新模式。通过有效实施工作式培训，可以为企业培养一批紧跟行业发展趋势的国际化人才，实现国际先进经验为我所用。
此外，应重视属地化管理和当地管理人才引进。一般国家都对本国承包商提供各种方便与支持，而对国外承包商设置一些障碍，这就要求承包商要属地化，充分利用当地人力资源和政策法律环境，降低企业运营成本、规避风险。这就警示企业要努力采用管理人才属地化策略，尽量利用当地管理人才，同时可以相互学习。既可以解决国际化工程管理人才不足的矛盾，也可以利用国外资源培养人才。
三、国际化项目管理人才培养的保障措施
1.战略层面创造良好的人才环境。旨在推进国际化发展的石油工程建设企业应始终坚持“人才是第一资本”的理念，将国际化人才培养作为一项重要的战略工程常抓不懈。为了在竞争中处于有利地位，企业要建立、完善人才培训制度，形成整套体系，为国际化人才创造良好的环境。良好的环境是人才得以发展的一个重要的社会环境。作为企业的领导，要充分解放思想，深入到人才市场中，挖掘、发现有能力的人才，为企业所用，为企业带来良好的新活力，注入新生命、新血液。企业的领导者还应更加注重对职工和新人才的培训和使用，做到按能力分配岗位，这样才能为企业形成良好的工作结构，发挥每一个员工的优势。只有不断加大国际化人才培养投入，通过不断健全管理体系、完善组织架构、创新培养方法、强化业务实践、打造特色文化，国际化人才培养工作才能取得了明显成效。
2.战术层面建立完善的培养体系。在使用人才之后，还要注重对人才的培养规划。人才的成长要经过“培训――使用――再培训――再使用”的良性循环机制。培训时做到因才施教、实事求是，分层次、分批次的培养。培养出能够适应市场需求和企业特点，并能符合现代企业制度要求的复合型人才。同时，训要做到制度化和多样化。制度化是指培训工作的制度化，在培训工作中，要有一套相应的培训制度来组织人才培训，这样才能做到有序、有效率的进行。对综合型人才的培训课按照这样的方案，一是岗位培训，针对不同的岗位采取不同的培训方式。二是送出去培训。可让培训对象到对口的高校、大专院校或者是其他企业去参加培训，学习先进的管理、组织等优秀经验、好方法、好技术，取他人之长补自身之短。三是轮换培训。把要参加培训的员工进行划分，分层次、分批次的进行培训。
3.制度层面建立完善的成长机制。一是要有评价机制。培训有无效果，人才培养是否见效，关键要有一套科学的考核评价机制。对企业员工的考核分成等级递进模式，由初级上升到中级再上升到高级。结合职工的自身情况和职业生涯，制定培训计划、考核目标，给予员工鼓励，激励员工的工作绩效再上新台阶。二是要有激励机制。要建立员工绩效与政治待遇、工资分配、职业生涯发展等挂钩的激励制度。在对员工考核时，根据员工不同的工作绩效给予不同的政治待遇。还可以根据员工在工作中努力与否，绩效好与否，在工资、酬劳分配时，可以相应地提高奖金，这样能够激励员工在今后的工作中更加努力。三是要有共享平台。项目的管理水平是靠参建的每个人的管理能力和水平来体现的，优秀的项目管理思维、理念和经验是随着人才流动而传播的，企业要建立一个有效的人才流动机制和共享平台，在企业内部、各个子公司之间、不同项目之间促进人才交流，并定期或不定期举行经验座谈会，组织海外项目回派人员向国内人员传授海外工作经验。
关键词:车站；科技；项目；管理
随着铁路现代化步伐的进一步加快，大量的新技术、新设备不断投入运用，要适应这种新形势、新变化，必须用科学的思想、现代化的手段来管理企业，走以科技促发展、用科技保安全、靠科技创效益的发展道路。而车站科技管理工作的好坏直接影响整个铁路系统科技发展水平，因此，抓好车站科技项目管理，不断深化科技创新和技术进步，成为车站科技发展迫切需要改善提高的重要工作。
一、对项目和项目管理的认识
对科技管理部门来说，项目是一个很熟悉的词汇，通常是指规划、计划、方案、工程、任务等， 申报项目、确立项目、 实施项目、验收项目、 评审项目是每个科管人员都耳熟能详的业务流程，但从项目管理的专业化角度，项目和项目管理的真正内涵和规律还未被真正理解，项目通常是一次性的工作任务，项目管理是对整个过程全方位的管理，项目和项目管理组成为项目管理系统知识体系，是在项目管理过程中运用众多的管理知识和技术的集合。因此学习、研究和应用项目的涵义以及项目管理的方法，对科管人员来说，意义非凡。
二、车站当前科技项目管理工作现状分析
车站的科技项目管理是对车站各部门的科研项目情况进行严谨的需求调研、慎重筛选出科技含量高的课题、向上级主管部门申报、对确立的科技项目进行过程监测、进度控制、完成后的验收办理、鉴定评审等管理。近年来，车站创造了一些科技成果，但随着铁路现代化建设的步伐，特别是铁路第六次大面积提速后的重大变化和设备方面质的飞跃对铁路科技发展带来了极深远的影响，这些新变化造成车站科技项目管理出现许多不适应的方面。
1.在思想认识方面还有局限。长期以来，受计划经济体制影响，车站在科技管理方面存有落后的思想观念，认为车站管理是传统的生产管理，对经验的需求高于技术，对科技工作重视程度不够，没有明确的科技工作方针目标，自主管理能力比较差，科技创新的源动力不足，安于现状，不求进取，自身的科技工作基础比较薄弱。
2.管理体制建设滞后。车站的管理制度建设相对滞后，自05年以来车站制定的科技管理办法未能与时俱进加以修订，造成研发过程中出现程序不规范，课题重申报轻管理，少数立项课题拖延时间，仓促研发形成结题质量不高等现象。激励约束机制不健全，造成科技人才的积极性低下，参与和关心程度不够。一些自主研发的项目经费不能及时落实，成本支出上有困难。
3.科技人才建设缺乏创新。科技人才是企业科技进步与发展的战略资源，随着铁路装备现代化加速推进，铁路职工技能不适应的矛盾也日益突显，拥有现代科技知识和先进技术水平的科技人才尤其缺乏，车站对人才的引进和培养方面有一定的局限性，引进人才的途径比较少，加上工作条件、福利待遇对人才的吸引力不强，使得铁路的人才需求难以满足。另一方面，车站的培训力度不够，培养的方向侧重于一线生产岗位的实践和锻炼，注重经验的培养，开展科研和技术创新能力的培养举措较少。这都对车站的科技人才的储备造成很大影响。
三、加强科技项目管理工作的几点想法
1.完善机制，提高科技管理的规范化。一是应进一步完善领导组织机制，确立科技管理网络。成立科技管理职能部门及科管专（兼）职人员，担负起贯彻路局科技工作的方针政策、落实科技工作计划、制定适合车站的科技工作目标和科技管理实施细则、推进车站技术创新和科技进步的责任。二是应进一步健全、完善科技管理制度。要针对车站科技工作的薄弱环节，从制度上给予加强规范。使科技管理工作做到有法可依、有章可循。如制定项目立项的流程、课题管理的方法、科技经费的使用、科技奖励办法、人才培养制度等。三是应进一步明确车站科技工作的指导方针。以车站的行车安全、运输组织和经营管理的需求为技术创新的出发点，将工作的重点放在保安全、增效益、提高管理水平方面的科技课题上。
师资队伍的质量和效能是学科建设的关键，是人才高效能发展的根本，在信息化和数据化普及的今天，人才培养模式研究更应紧跟社会步伐，要将建立高素质、高效能建设项目信息化管理专业教师队伍列为核心和重点，确保人才的成长与发展。1.1优化师资队伍的构成。师资队伍中起到关键作用的要素是年龄、学历、职称、教龄等，建设项目信息化管理专业进行师资队伍建设时，要优化教师的年龄结构，提升教师队伍的学历和职称水平，将教育经验丰富、教学能力强的教师引入到教学第一线，同时要进行建设项目信息化管理专业教师的在职学历提升工作，扩大高学历教师在师资队伍中的占比。要规范职称评定和晋升工作，发现教学人才要及时给予认可和正确评价，提升教师的工作积极性。1.2加快产学研结合的步伐。建设项目信息化管理专业应该将教师和相关人员分批选派到企业和科研部门，进入生产和服务的第一线，以挂职锻炼的方式了解社会上对建设项目信息化管理专业的具体要求和实际状况，同时将建设项目信息化管理专业的科研成果积极向企业和社会推广，真正实现产学研的一体化，在提高建设项目信息化管理专业影响力的同时，提升教师实际水平和素质，在获得实践教学质量提高的基础上，加速教师的成长和发展。1.3引进外部人才。建设项目信息化管理专业要出台相关的政策，将社会上的建设项目信息化管理专业人才，企业中的建设项目信息化管理专业技师，聘请到教学的第一线，发挥外部人才在实践环节的优势，形成与外部人才良好互动的“共同体”，在扩大建设项目信息化管理专业教师队伍的同时，提升建设项目信息化管理专业教学质量。
2推进课程体系建设
2.1建设精品课程体系。“以点带面”式的发展是建设项目信息化管理专业教育的客观实际和基本发展策略，要从教学实际出发，建立精品课程体系，通过精品课的有效突破，提高教学质量，通过精品课程体系建设起到推动建设项目信息化管理专业教育教学质量的作用，进而为人才发展提供质量与体系基础。2.2增加课程门类。客观地看社会对建设项目信息化管理专业人才的要求整体趋势，要向高质量化和复合型方向发展，在建设项目信息化管理专业建设中，要不断调整课程体系，不断丰富建设项目信息化管理专业课程门类，增加通识教育课程、专业理论课程、实习实践课程、职业标准课程等相关内容，全面扩展学生的视野，将更多的理论、专业知识，操作和管理技巧传授给学生，加快学生培养速度。
3抓好教学细节
细节决定着教学的成败，也决定着人才发展的效率和质量。高水平的人才需要高水平的教学为发展基础，这也是学科建设的关键。3.1严格实施教学计划。教学规划是建设项目信息化管理专业教学的基础，也决定着建设项目信息化管理专业教学的细节。当前，要建立教学设计与计划体系，确立建设项目信息化管理专业教学的重点，突出教学的难点，使职业标准能够全面反映到建设项目信息化管理专业教学计划和实践之中，更有效地确保教学的系统、科学、完整发展。3.2加强对教学的检查工作。教学检查工作既是对建设项目信息化管理专业教学的监督和检查，同时也是对教学现状和问题的有效反馈，因此，要以职业标准为前提，强化教学工作检查环节。要以数字化和信息化为基础，职业标准为参考，量化建设项目信息化管理专业教学工作，建立评估、评审、听课等相关制度体系，同时向教学课堂和教学成绩两方面覆盖，形成对教学质量的控制和监督，确保学生始终处于高质量的课堂教学中。3.3完善教学保障体系。教育不单单是教师单个群体的事情，高质量的建设项目信息化管理专业教学必须要有高水平的保障体系为支持。当前，建设项目信息化管理专业要形成保障机制和保障体系，全面支持建设项目信息化管理专业教学的实际工作，解除困扰教学的难题，减轻教师的思想和工作负担，以教学为重心，全面贯彻和落实专业职业标准，加速建设项目信息化管理专业学生成长进程。3.4扩大教学范围。建设项目信息化管理专业教学不应停留在课堂上，要将教学的空间和范围向学生的生活、学习等各方面渗透，利用网络、电子技术开辟教学新手段，发挥现代教育思想和教学模式的优势，强化建设项目信息化管理专业教学过程，形成以职业标准为重心的支持体系，增强学生动手能力和操作水平，在扩大教学空间和范围的同时，提升人才培养速度和质量。
4深化对外合作机制
4.1建立学生走出去机制。建设项目信息化管理专业要敢于将学生置于现实实践中，通过实际操作和实践锻炼形成学生自主发展、高效能发展的保障。当前建设项目信息化管理专业要以职业标准为前提，做好实习实训基地建设，通过软件建设和硬件更新更好地适应现实发展，与企业、科研单位建立良性互动的合作框架，真正将学生送到社会和企业中，通过社会力量和企业资源实现建设项目信息化管理专业人才的全面提升和成长。4.2完善毕业生反馈机制。要有长期和发展的眼光，要与过往毕业生保持联系，特别是要对建设项目信息化管理专业用人单位的评价给予高度重视。通过毕业生的工作反馈和反思，实现对建设项目信息化管理专业调整、优化和创新的支持。建设项目信息化管理专业也要做好与用人单位的沟通和联系工作，通过用人单位的信息反馈和评价建议，不断加强对建设项目信息化管理专业培养模式、教学模式的完善，使建设项目信息化管理专业更加适合人才成长和社会实践的需要，获得建设项目信息化管理专业、学生、社会、企业的共赢格局。
5结语
提升建设项目信息化管理专业学生的素质，建立良好的人员队伍，需要长期的、艰辛的努力和付出，要持续进行师资队伍建设，做好课程改革和教育创新，深化与企业、社会的交往程度，完善教学管理机制，为建设项目信息化管理专业人才的发展和成长奠定教育教学和网络系统基础，形成系统化建设和科学化建设的有效支持。
作者:葛贝德 张建华 庞文燕 李晓琳 单位:哈尔滨职业技术学院
参考文献:
组织系统适应规范化、系统化运作需要
社会工作服务机构作为一个组织系统，既要适应服务项目化运作的现实需要，也要应对组织发展的阶段性任务和挑战。因此，围绕服务规范化、系统化运作的大方向，睦友采用部门化运作和项目化管理的组织系统，在执行架构中设置综合部、发展部、项目部和质控部等功能性部门，为项目实施、管理、监测和传播提供全方位保障和支持，使得机构具有可塑性和能动性，既可以主动应对外界系统的变化而做出适当改变，也可以配合内部次系统的变化而不断调整。从专业服务的管理过程来看，项目部统筹服务规范性运作工作，发展部落实服务的传播和人才输出，质控部统领服务质量和品牌塑造，综合部保障财务和事务性工作。另外，为实现机构服务形成专项深化发展的目标，项目部下面依服务领域设定了几个专门项目组。各部门相互呼应，分支服务组齐头并进，各部门各司其职、有机配合，共同推进机构服务项目化、规范化和专业化发展。全面质量管理体系把控服务质量服务可以给服务对象带来益处，但如果服务不当也可能给他们带来危害甚至灾难。因此，机构不应仅关注如何有效输送服务，更应关注如何输送高质量的服务。高质量的服务不仅可以确保服务同需求的高度一致性，也能提升机构软实力。在认识到质量的重要性后，睦友制订了质量发展战略规划：依据全面质量管理理念，在内部建立全面质量管理体系，大力推进专业服务质量工程。一是贯彻全面质量管理理念。在机构内部建立以服务质量管理为中心的管理模式，树立全员参与质量管理的工作理念，营造以人为本、质量导向的机构文化，落实执行服务立项、策划、提供、监测、评估、验收的全过程质量管理程序，制定各部门、各个员工共同对质量负责的责任追究制度。二是建立服务质量监测体系。为确保服务质量可控且可持续改进，机构紧扣自身质量体系的特征，设立合理可行的质量监测体系，为机构输入源源不断的能量。首先，细化质量管理过程。通过设定质量发展目标、设立质量控制部门、制定质量标准文件、开展全员培育训练、落实质量检测评估、进行质量分析改进等几个步骤来建立质量管理工作。其次，建立以预防为主的项目服务监测体系。通过对服务质量和项目质量进行事前控制，把质量问题消灭在发生之前，使服务和项目推进各阶段、各环节都处于质量边界内。再次，建立以评估为主的评价体系。科学设计评估方案和评价指标，并依据正确的数据资料进行整理、分析，提炼找出规律，再结合专业知识和技术以及环境影响因素，对存在的质量问题做出科学判断并给出有效的干预措施建议。最后，设定专职服务质量管理岗位。专职人员可以长期从事质量宣传贯彻、质量控制、质量发展、质量人才培养等工作，确保质量发展工作能够规范、常规开展，也保障全面质量管理工作开展的系统性。
专业团队确保服务质量
【关键词】江汉录井 海外项目 人才 培养
江汉录井一直以来主要都是在国内施工，参与海外施工的时间较短。这样造成海外施工的经验比较欠缺，在国际化人才建设也存在着不少问题，如人才先天短缺、结构不尽合理、体制机制不够完善等。笔者参与了江汉录井阿尔及利亚、肯尼亚、哥伦比亚三个国外项目的施工。希望本文能起到抛砖引玉的作用，为江汉录井的国际化人才培养提供一些建议。
1 海外项目历史及现状
2003年江汉录井首次走出国外，参加吉尔吉斯坦项目的施工。2006年参加阿尔及利亚项目的施工。2006年参加肯尼亚项目的施工。2009年参加阿根廷项目的施工。2011年参加哥伦比亚项目的施工。其中吉尔吉斯坦、阿尔及利亚、肯尼亚项目均采用钻井大包的形式；阿根廷、哥伦比亚均采用独立招标的形式。后两者项目现正在施工，但是只有一个队施工且工作量不是特别饱满，停等时间过长。
2 海外施工素质要求及人员现状
这几年国际合作项目的快速增长需要更多高素质的复合型人才。要求有一个健康的身体，良好的心理素质和较强的与外籍员工团结协作的能力。知识方面要求集法律、财务、管理、文化、外语等于一身，同时又有比较扎实的石油综合专业知识。而现阶段江汉录井人员结构中存在着一些不利因素，主要表现为人才年龄结构不合理、知识技能更新不及时、高素质复合型人才短缺等问题。最突出问题就是现有专业人才和技能人才中年龄普遍偏大，比如本科学历以上的员工中主要集中于2005年以后的青年员工中。而技能操作人才的青黄不接则更为明显，高级工、技师等的年龄段大多集中在40岁左右，26岁至35岁之间的明显较少。这样他们不太可能长期、直接的参与国外项目。另外由于历史客观原因，导致这部分人才普遍不能做到兼通地质与气测两方面的知识，缺乏计算机、外语、现代经营管理等知识，对不同国家文化观念的理解能力和适应能力等方面存在不足之处。特别是掌握一定专业技能、国际化经营相关知识并具备外语应用能力的复合人才比较短缺，许多现有人才仅是在某一方面具有优势。而且一部分员工长期忽视学习和培训，导致知识陈旧没有及时更新，达到国际化施工人员的标准有较大难度。
3 应对方式
鉴于现有人员的实际情况，短期内最好参加钻井大包这种项目形式。既可依靠大包项目来分散风险，获得利润，又可学到国外先进技术与经营管理经验，培养锻炼自己的生产、经营管理和作业队伍，也有利于积累海外项目的运作资质，扩大对外影响。其次可以小规模独立参加招标，锻炼和培养跨国经营管理的项目经理人才队伍和专业技术人员队伍，积累进军国际市场的经验。长期来看还是要立足于青年员工的培养及外籍员工的培养。青年员工的培养要进行综合性的培养，要向项目经理的目标培养。外籍员工的培养要达到录井队员全部本地化的目标。
4 培养方式
4.1 外籍员工的培养
培训和聘用本土化人才从事基层管理和岗位操作，可避免派驻大量本国员工和过快增长的人工成本。本土化人才相对更了解当地政治、经济和社会环境等优势，降低了公共安全风险， 减少企业了用工成本，而且在与甲方打交道时可以有更加好的沟通及信任。带动了当地经济发展， 扩大就业，也给企业树立了良好的企国际形象，由此带来的工作效率和效果能为公司创造更好的效益。在外籍员工的培养中最关键的步骤就是招聘到一个优秀的员工。招工原则是一般是招收有现场工作经验的熟练工，但是工资相对比较高。现阶段考虑成本问题适当吸收一些经过考察发现有培养前途的非熟练工程师，进行岗位培养。在哥伦比亚，试用期一般为三个月，如果雇员不合格，只要提前一周通知解聘即可。辞退正式合同期内的员工时，要进行三次合理的书面警告才能解聘。所以如果在招聘后及适应期内不能及时发现那些是否对项目有用的员工，将为后续项目的运行带来很多的麻烦。聘用外籍员工后要对其进行岗位职能的培训。项目刚开始的时候，一般采用一个中国人带一个外籍员工进行师徒结对的形式进行强化培训。等到外籍员工能够单独顶岗操作后，现场就只留一个中国人，做技术支持和仪器维修之类保障性的工作。而让一些具有管理才能并且技术出色的人担任录井队长，这样可以充分调动他们的积极性， 发挥利用他们同雇员及合作方彼此更加了解、便于沟通等优势， 进行雇员管理，化解矛盾。最终想实现的目标就是现场不留中国人，完全的实现本地化。
4.2 青年员工的培养
青年员工大多具有较强的外语能力，能够较快的接受、吸收、运用新技术。但是由于上班时间较短，在综合管理、专业技术等方面存在一些不足。因此针对他们需要进行国内外先进理论、应用技术、行业标准等专业技术方面的培训，对技能操作人才则进行以一专多能及取得相关国际资质为主要内容的培训。在实习员工本地化后，要求中方人员担任项目管理岗位。针对项目大小及组织形式的不一样，及各级管理岗位的不同，要求具备的知识、技能和经验等各方面的能力也不尽相同。因此在培训的时候就要有的放矢，分别针对不同层次的培训对象。在初级阶段，可以在新员工中发现好的苗子，重点培养。可以有意识的按照海外项目人员岗位职责与任务所急需的知识与技能进行补充、更新、提高，建立起复合型知识结构，达到岗位基本要求。在中级阶段，在满足海外施工岗位要求的前提下，有意识的让青年员工直接参与海外项目的运作，充实到基层管理岗位，提高海外项目中层管理人员对有关知识、技能的综合应用能力，熟练掌握项目运作中的经营、组织与管理能力。在高级阶段，继续提高海外项目高层管理人员的理论和实践水平，具备较高的战略开拓能力、科学决策能力、市场应变能力等。当然初级阶段可能在平时工作中可以培养，但是中高级等阶段需要专业培训了。
5 结论及建议
江汉录井人才的现状已经严重制约了海外项目的开拓。只有立足于现有人员，采取合适的项目组织形式。采取长期的人才培养及员工本地化等方式来缓解国际化人才的缺失。建立健全合适的机制体制，确保留住人才，不让人才流失。建立健全合适的倒班倒休制度，完善后勤保障制度等来确保海外施工人才能够安心在国外工作。条件允许可以让录井仪器制式发展，可以避免国内员工不熟悉仪器，耽误培训本地员工及项目的开展。
参考文献
[1] 陶宏亮.浅谈海外项目经理的人员管理[J].国际化经营，2008，12，54-56
1.“工作效能提升”措施①作风建设，督促员工端正工作态度，不畏困难，勇敢面对挑战；②明确管理分工及职责，并针对各自工作定期开展纠偏，开展批评与自我批评；③工作任务计划制，梳理阶段性主线工作，重视计划的落实与考核；④淡化工作界限，锻炼管理人员综合能力，培养复合型管理人才；⑤重视“三检制度”的落实，提升劳务人员质量意识；⑥快速反应，尽快解决分包队伍提出的实际问题。2.“动态调控”措施①针对重要工作，集中人力资源，优先突击，确保工作完成的及时性；②整合区域材料资源，进行同种可用材料的计划性调配，保障材料使用，同时避免浪费；③抢工阶段，合理调配劳务人员，保障工期履约。
二、项目集约化管理创新思路
1.重新定义集约化管理中项目和企业的角色关系建议企业和项目重新定义角色关系，建立适用于集约化项目管理的权责划分、职能定位。项目集约化管理模式完全不同于单项目管理模式，传统的单项目管理中，企业的定位是决策中心、资源中心，主要行使支持和管理职能。项目部是成本中心、利润中心，主要行使执行和实施职能。而在集群管理模式下，项目部（区域项目总部）则更多地分担了公司和传统意义上项目的职能。因此，建议企业加强考核，在考核时适当将两个项目的部分资料作为考核的次要点。2.劳务队伍的建设鉴于集约化项目面对的是完全不同的内、外部因素，建议企业尽可能保证项目人员的充足以及开展项目工作的有效时间，为集约化管理项目提供特殊政策便利，减轻管理人员工作压力。针对人才的引进，应着重强调为工作人员营造出良好的工作、生活氛围，提供基本的工作条件，为充分发挥人才工作积极性提供基础。此外，在工作中还可采取双向兼职、定期聘用，即项目合作等形式，通过技术入股以及协议工资等政策措施，实现人才引进机制和理念的革新，打破传统工作的束缚。企业还需做好人才回流工作，通过情感、待遇及事业等方式，为流失人才返回单位提供充足的保障。建议公司选用劳务队伍时，明确提出其派驻现场的管理人员素质要求，从现场生产、技术、商务、资料、对外协调等多方面协助项目部开展后期工作。针对人才的培养，应结合企业发展定位及员工自身特点，深入地探索专业技术职务等级培训制度，建立起具有针对性的项目经理培养制度，为广大员工职业发展提供良好的渠道。此外，还应有计划性地安排相关人员参加国际工程项目管理培训，以熟练掌握项目标准，为企业开拓市场提供充足的人才储备。最后，还需建立科学的人才激励机制，打破传统观念制度，将业务能力突出者提拔至重要岗位中。3.材料管理充分发挥集约化管理优势，若集约化项目有采用同类材料的情况，则可采用集中招标模式，提升招标采购的工作效率。过程中合理进行材料调配，确保两个项目的工期履约。同时避免材料浪费，针对集约化项目可能面临的各项目工期及计划不统一性的问题，可在材料认价流程上，进行效能挖潜，前一个项目的材料询价、认价信息完全可为下一个项目提供资料支撑。4.承包考核分配制度为了保证集约化管理机制可以长期有效的运行，还应当建立起相对应的激励机制，促进项目管理效益的持续提升。开展中需建立健全的、科学化的项目承包经营责任制度；建立面向企业、劳务队伍、项目部的承包制度；结合工作情况，制定起完善的考核分配制度，针对项目部、劳务人员、企业等进行统一的管理。5.监督机制集约化管理政策的良性运行离不开监督机制的建设，故还需结合机电安装工程特点以及企业自身现状，建立起切合实际的检查监督机制，将企业内部的思想进行全面统一，实现对集约化管理的控制和引导，实现对传统管理观念的革新。为了达到上述目标，企业应定期地对各单位进行承包考核，重点加强项目要素集中管制控制等方面的监督。6.集约化管理中信息手段的创新应用在集约化管理中应很好的做到有的放矢，明确工作的重点和难点，应加强对信息化方面的建设，充分地运用现代化信息技术实现对管理手段的创新。在工作中，应重点加强机电安装工程的财务信息系统、综合信息管理系统、人力资源信息系统、物资信息系统以及文档系统的建设，加强相关平台的构建，充分地提升信息化管理水准。首先应当以工程的全寿命周期作为生产的核心对象，达到无纸化控制的目标。针对工程的相关数据信息，建立起相对应的数据库，完善人员数据库、专家数据库、设备装置数据库以及材料库的建设。
三、集约化管理优势与管理风险的分析
1.优势（1）较大限度实现资源整合①最大限度地发挥管理人员能力，工作状态饱和，锻炼了管理人员的自身素质，一岗多责，一专多能；②材料调配方便，减少了浪费，节省了项目部每项工作反应的时间；③劳务队伍工作饱和，最大限度的避免了窝工现象；④劳务人员调配快捷，工期履约有保障；⑤采用同一劳务队伍的同一批管理人员，缩短了相互间磨合的时间，利于建立良好的互信及合作关系，相关的材料认价工作更易开展。（2）思维角度更加开阔，管理方式更为灵活，利于降本增效单一项目部往往关注在给定资源、技术条件的情况下如何完成任务，而项目集群管理模式下，项目管理者更倾向于全局考虑问题，注重关注项目实施环境的变化，管理方式更为灵活。例如两个项目间可在资源上进行动态调节，以降低风险，降本增效。2.风险对项目管理人员的综合能力提出了更高要求；项目管理人员需要管理两个项目的各项工作，工作过于饱和，工作精细化程度难以兼顾；多个项目均需按公司各项制度进行管理，将出现项目管理人员疲于应付各类报表、策划、会议、活动的现象，管理人员无法抽身，现场生产及商务工作将受到较大程度的影响。
四、结语
中图分类号：F241 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2017）05-000-02
摘 要 人才对于一个国家，一个企业极其重要。人力资源是企业核心能力的根本源泉，是我们的事业持续健康发展的关键因素，不断加强和改进人才建设工作是企业走向未来永恒的课题。
关键词 人才建设 人才培养 持续发展 思考
“国以才立，业以才兴”，诠释了人才对于一个国家，一个企业极其重要的作用。人力资源是企业核心能力的根本源泉，是我们的事业持续健康发展的关键因素。本调研报告对三公司近年来人力资源管理和人才建设工作方面进行调查，找出问题，并提出相应解决措施，以期推进人才建设工作，为公司可持续、健康发展提供人才支撑。
一、人才建设工作存在的主要问题
（一）人才战略规划
“十二五”初，公司人力资源规划的主要内容是结合公司要实现的发展目标，人力资源如何支撑进行了规划。“十二五”即将结束，对照人力规划设计，人才战略主要存在以下问题：一是人才战略规划与企业“亲和度”不足。对公司人力资源现状分析不够透彻，制定的解决方案和规划较为理论，与公司的特质、现状结合度不够，从而在操作层面上难以推行。二是人才战略规划“执行力”不够。以上两点，归根结底还是落在了“规则”和“落地”上，无战略谈不上执行战略，好战略不落地等于无战略。适合的战略基于充分的调查研究、数据分析；好的战略有了执行才有生命力，这两点都非常重要。
（二）团队培育工作
“一体两翼”战略，将公司业务划分为三大版块，在这三个区域，我们较为缺乏一大批人才来支持发展。在传统市场，我们缺乏能担当重任，独挡一面，能打硬仗，善打硬仗的精英人才。在投资市场，公司我们缺乏善筹划，会运作的商业人才。在海外市场，我们缺乏精英语，懂商务的高端人才。这些都是我们目前面临的较为现实的问题，实际工作中经常会因为选才而捉襟见肘，这三大版块人才团队的培育任重而道远，需要我们花大力气去推进培养工作。
（三）初级人才培B
“十二五”期间，公司年均新进员工在60-80人左右。公司通过导师带徒、每周两小时业务学习、业务培训等载体，对新员工进行培养，以期望他们能快入门、长技能、提素质，成长成才，让公司发展后继有人。但从实际情况来看，我们对初级人才的培养较多地是“散养式”的，缺少规范化、系统化，工作做得还不够实，不够专。比如：我们的“导师带徒”工作抓得还不够好；每周两小时业务学习质和量上都不到位；业务培训频次和内容都需要加强等等。
（四）“蓝领”队伍培育
上世纪90年代，随着公司管理体制的变革和市场资源的日益丰富，我们逐步淘汰了企业原有的诸如钢筋工、砼工、木工等工种，转而由协作单位提供这部分工种资源，只保留了测量、试验、船舶专业工、设备专业操作工等工种，这种由市场来配给资源的做法符合市场规律，也适合公司发展。“蓝领”员工待遇不高、晋升通道窄，甚至被当作“二等”员工，这些都是存在的问题，应当引起我们高度重视。同时，在协作单位中间的“蓝领”骨干人才，如：班组长等，这部分员工是现场操作人员，对我们的质量、安全起到至关重要的作用，我们应当思考如何进行培育和管理。
（五）人力资源管理
我们的人力资源管理，还停留在员工调配，薪酬管理，工作培训等方面，忙于日常事务，属于较为传统的管理模式，离现代人力资源管理还有差距。人力资源管理应该是信息收集，研究分析，站在全局高度来筹划人力资源，给公司决策提供有力依据，在这方面，我们的人力资源管理还远远未达到要求。
（六）薪酬绩效机制
科学、合理、公平的薪酬机制发挥的效应是巨大的，也是我们一直积极追求的。经过几十年的发展，我们的薪酬体制、绩效机制也在适应着发展形势而发生着变化，形成了一套适合目前具体情况的机制。但存在的问题是，以绩效决定薪酬的机制还不完善，薪酬的激励、导向作用发挥得不够好。如何降低项目与项目之间、同岗位之间薪酬差异，真正实现绩效化、公平化，需要我们认真研究解决。特别是近期国家对央企降薪酬的大环境下，我们该如何设计并制定薪酬制度，是当前我们面对的重要工作。
（七）人才资源流失
2012-2014年，公司共引进新员工182名，在这期间，公司共有37名入职五年以内的员工流失，这一数据较之前几年呈现上升趋势。人才流失的主要原因是工作流动、薪酬待遇、人文环境、学习深造等方面。适度的人才流入与流出，属正常现象，但如果流失量逐年增加或者达警戒线，就应当高度重视。近年来，离职员工反映出的一些问题应当引起我们的重视。比如：项目管理者管理方式粗放，甚至粗暴；人性化、人文化管理缺乏；对职业前景担忧；在企业得不到关注和关心等等。如果是客观的因素导致员工离职，如继续学习深造、不适应流动分散的企业性质等，这也正常。但基层项目部经常会有项目管理者对员工管理方式方法粗野、严厉，不是呵护、爱护，这就是我们管理上的问题了。
二、抓好人力资源建设，支撑企业健康发展的思考和建议
（一）抓好一个人才战略。人才战略规划与企业发展战略相适应
在“十三五”战略规划中的人才战略方面，一是在“十三五”战略规划中，应当增加人才战略的“份量”和“质量”。所谓“份量”，就是人才战略单元必须作为重点进行设计。所谓“质量”，就是人才战略的设计要少点空话与水分。同时，更为重要的是还要设计好人才战略可实现的具体途径，确保人才战略的实现，失去支撑性的实现途径，人才战略将是一纸空文。二是提高人才战略与发展战略的匹配度。人才战略的设计必须与未来发展目标相适应，我们要拓展地铁、盾构、投资、海外等市场，就必须针对这些目标任务来设计人才战略，并且要抓好人才战略的即时调整。
（二）加强两个团队建设。高端人才团队和海外管理团队建设
一是高端人才团队。通过内部“造血”和外部“输血”来加强高端人才队伍建设。在内部，通过长期脱产的培训，将为数不多的精英人才进行再培育，进一步提高层次和水平。在外部，通过引进来补缺。我们经常有精英人才被别人“挖了墙脚”，我们也应该学会“挖别人墙脚”，把社会中，同行业中优秀的人才引进来为我所用。
二是海外管理团队。海外市场是公司“一体两翼”发展战略的重要组成部分，不可缺失。特别是在未来发展中，海外市场必须做增量，这是中国交建、二航局的重要战略部署，也是我们转型升级的重要途径。目前，公司在海外经过十多年的努力，培养了一批海外营销、管理、施工生产人才，但这还不足以支持我们海外市场的进一步拓展，抓好海外管理人才的培养工作将是我们人才建设的重点。同时，坚持推进实施海外项目员工属地化管理，尝试外籍员工进企业培训、进修，增强他们对企业的认同，从而更好地服务于公司发展。
（三）提升三级人才培养。蓝领人才、初级人才培养、专业人才队伍建设
一是蓝领人才。蓝领人才是指工作在测量、试验、设备操作、现场调度等岗位的员工。这部分员工工作在生产一线，现场管理能与度较高，对于控制质量、安全、成本尤为重要。目前，这部分人员队伍明显“供血”不足，业务强、能力强的则更少。在二航局九江航校停办后，这类人员供给不足。我们是否可以尝试借助原九江航校的资源优势，开办期限长、全脱产的蓝领员工培训班，以便为企业提供操作型技能人才。同时，对于分包单位中的骨干，也可以纳入，统一培训教育，从而增强蓝领员工技能，为一线生产管理提供人才保证。
二是初级人才培养。初级人才是指入职1-3年的员工，这部分员划企业的未来和希望，重要性不言而喻。目前，对他们的培养主要通过导师带徒、每周两小时业务学习等形式M行培养。2014年，为抓好抓实初级人才培养工作，公司实施了“一三五”人才培养工程，旨在通过体系化、标准化的培养流程，重点强化初级人才培养工作。对一年期员工，重点是基础技能的培养和考核，引导他们起好步，走正步；对三年期员工，重点是个人技能业务、管理能力的提升和职业生涯设计，给舞台，展才华；对五年期员工，重点是工作绩效和综合素质考核，看绩效，给位子。同时，公司还启动了后备干部导师带徒制工作，以课题制的形式重点推进后备中层干部的培养。
三是专业人才培养。专业人才是指各业务口员工，如合约、财务、物资等岗位人员。对他们的培养，采取纵向归口管理和培养。公司总部各业务部门，负责本业务口所有专业人员的教育培训、工作指导等工作，并对他们的培养、选拔、使用具有发言权。
（四）做好四项重要工作。做好薪酬机制、绩效考核、留才用才、职业规划四项工作
一是薪酬机制的改进与完善。薪酬是否科学、公平，是凝聚人心，鼓舞士气的关键。一是抓全公司范围内的薪酬统筹。我们每个项目的薪酬都不一样，差异化普遍存在，必须切实解决。在全公司范围内进行统一筹化，才能体现公平。二是抓关键团队薪酬。在体现公平的同时，我们也要允许差异的存在，允许为企业贡献大的关键人员、关键团队拿高薪。
二是全面推行绩效考核。2014年，是公司“绩效管理提升年”，我们相继出台了片区管理总部绩效考核办法、项目季度考核办法、完工项目管理办法等制度，重点解决项目过程监控和完工结算管理。公司下属各单位通过绩效考核，决定员工薪酬，以体现让绩效说话的宗旨。在实施绩效管理机制的同时，必须重点把好制度的适时调整，通过实践来检验绩效制的合理性，通过不断修正，让绩效考核更科学、更公正。
三是做好留才用才工作。近几年，公司员工流失率呈现上升趋势，这应当引起我们管理者的高度重视。留才用才的执行重心在基层项目部，项目部必须通过薪酬、感情、制度等多种措施，来凝聚员工，增强员工归属感和对企业的认同度，从而留住人才。
四是抓好员工职业生涯规划。职业生涯规划是员工成长的明灯，抓实抓好对员工成长大有裨益，企业员工成长得快，发展才有永续动力。2014年，公司推行“一三五”人才培养工程，其中重要的工作就是员工职业生涯规划，针对每位员工的性格、特长、能力等方面，结合“一心十力”情况，为员工制订职业生涯发展建议，这对加快年轻人才的成长起到了重要的促进作用。
“兴企之本，惟在得才”，人才是第一资源，是我们事业持续、长远发展的根本之源，不断加强和改进人才建设工作是永恒的课题，我们唯有正确面对人才建设工作存在的问题，并切实加以解决，不断推进人才管理提升，才能为我们的事业持续发展提供智力支持。
参考文献：
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[2] 刘家珉、陈家田.人才流失的机制、预警和对策[M].天津大学出版社，2013.
关键词：公路施工企业 动态化管理 人员管理目标
随着社会主义市场经济的不断发展，公路施工企业面临的竞争环境越来越激烈。现代社会竞争的根本是人才的竞争，高素质的复合形人才成为企业发展的核心动力。培养人才、用好人才是企业发展能否取得胜利的关键，因此，如何吸引人才、留住人才，是企业面临的重要课题。对于公路施工企业来讲，有效地对工作人员进行动态管理，成为企业发展的重要支撑。通过对企业的人力资源管理进行探讨，提出切实可行的人力资源管理方案，已经成为当代公路施工企业亟待解决的重要课题。
一、公路施工企业工作人员管理的现状及特点
（一）公路施工企业工作人员管理的现状
我国公路施工企业是典型的劳动密集型产业，项目实施过程中的技术含量较其它行业来说比较低，主要是以提供劳务类为主，对于人员的技术、学历要求相对也较低，该行业中的人员分布相对复杂，即有学历低但实际经验丰富的技术人员、也存在着高学历的人员、还有一些为特定项目而引进的专业管理及技术人员等，这些人才都有各自的特点及价值目标，因此，企业对于这些不同层次的人才如何实现自身价值的要求不相同，管理过程需要具有动态性。目前，我国公路施工企业的管理还停留在对作业层的管理，而对于人员的开发、管理只停留在人事管理上，这种粗放型的管理方式，制约了我国公路施工企业的发展与状大。
（二）公路施工企业工作人员管理的特点
1.公路施工企业工作人员流动性强，人员分布分散。由于公路施工企业是一个流动性很强的行业，它没有固定的工作地点，通常是根据施工项目的具体情况变化而变化，比如：项目的施工地点、项目的规模、以及该项目对专业技术的要求各不相同，当一个项目结束，新的施工项目开始时，工作人员需要进行调整，以适应新项目的需要。
2.公路施工企业人员信息收集困难。随着国内施工市场竞争的不断加剧和国际市场的开拓逐步加大，很多公路施工企业业务已经涉及全国各地，甚至扩展到世界各国，尽管目前信息传输发达，但是由于一般公路施工的项目所处的地区相对偏远，信息网络建设管理比较落后，给企业工作人员进行信息收集带来了一定的难度。
二、公路施工企业工作人员管理过程中存在的问题
（一）企业对于人员的管理重视度不够
目前，公路施工企业已经认识到人才对于企业生存与发展的必要性，但仍只是重视引进技术先进的人才，而对于这些人才的管理与合理调配过于忽视，存在人才流失过快的现象。很多人才进入企业工作后，长则几年短则几个月就会辞职，产生这种现象的根本原因很多，比如：公路施工项目的地点变动性很大，部分地区的工作环境艰苦，由于地点的变动，很多人才都会选择离职；而更关键的原因是企业缺少必要的人力资源管理体制，对于企业人才的管理没有足够重视。
（二）企业人力资源管理不健全，缺乏高素质的管理人才
企业的管理人员应该受到应有的重视，目前我国公路施工企业还没有实行人才的制度化和规范化管理，企业内部的培训机制尚未形成，企业的所有者、高层管理者只重视眼前的利益，对于人力资源的投入不够；尽管一部分企业深刻认识到人才对于企业发展的重要性，但是鉴于内部效益的限制而无力过多地投入资源。公路施工企业的管理人员往往是技术人员出身，他们多数重视技术而忽视管理，认为管理人员不能直接给企业带来经济效益，长此以往，有能力的管理人员被埋没，企业的经营与发展得不到有效的支持。
（三）薪酬管理体系设计缺乏激励
公路施工企业的薪酬结构不够合理，在不同的岗位之间的薪酬标准差距不明显，员工的薪酬与其绩效没有根本上的联系，企业内部的绩效激励政策与企业员工的关系不大，使得员工对于现有的薪酬状况十分不满，起不到提高员工工作积极性的作用；在企业经营过程中，学历高低一个样、工作能力好坏一个样、甚至对于企业做出的贡献多少也是一个样，这些衡量员工薪酬标准的因素，在企业没有很好地贯彻落实，使员工对企业失去信心。
三、应对之道
（一）更新观念，坚持正确用人
人才是企业运营过程中最核心的资本，特别是专业技术人员对企业发展的支撑作用很大。解决公路施工企业人才流失现状，需要企业更新用人观念，充分认识到人才是企业发展的关键，为企业员工提供工作生活和成长的良好氛围。企业要在管理层树立以人为本、人是企业发展的第一资源的观念，将人才战略放在首要位置，提高对管理工作认识的深刻性，在实践中大胆使用年轻干部，严格实行考核制度，对工作中全局观念少、市场经验少的人员实行淘汰制，实现企业内部正确用人。
（二）强化培训，建立健全人才培养机制
在企业建立长效机制，在提高企业员工专业技能的同时，开展针对性的培训：对企业管理者进行项目管理、专业化技术创新培训；对普通员工进行工作方法、态度的培训；对一线员工进行技能、规程培训；对于特业人员进行专业性培训，使企业的员工队伍向智能化发展。对企业员工进行定期培训，帮助员工进行职业生涯规划，除了能够提高员工的素质外，还能给员工以归属感，使其能够主动忠诚于企业，既保证员工个人职业生涯规划和自我价值的实现，扩展了员工的上升渠道，又为企业选择了更多所需要的专业技术人员。
（三）补充新鲜血液，稳定员工队伍
人才的有效管理是企业避免人才流失的重要措施，企业要从人才招聘环节入手，适时引入新鲜血液。作为特殊行业在进行人才招聘时，需要强调员工对企业文化的认同，让每个被应聘者都能了解到企业的工作环境、岗位职责、薪资待遇等各方面的内容，这样既不会给员工带来心理落差，也能更好地稳定内部队伍，避免不必要的人员流失。
（四）改善工作环境，丰富业余生活
工作人员的工作环境也是造成人员流失的重要原因，改善员工的办公环境，适当增加娱乐活动，进行必要的感情投资，在企业内部建立企业认同感，定期同员工进行沟通，及时掌握员工的心理变化，缩短领导与员工之间的距离，从而留住各种人才，这些对于公路施工企业来说都至关重要。
四、公路施工企业人员动态管理的方法及必要性
（一）公路施工企业人员动态管理方法
1.动态的取得
尽管公路施工企业对于人员的信息收集具有难度，但是从重视人才的角度，出于获得高效人才的迫切需求，企业可以定期进行一线员工信息收集，或者在各项目部门配备专业的管理人员对总体信息进行传递与汇总。
2.动态管理设计
动态管理设计是企业管理的核心内容，在进行人员招聘、待遇、绩效考核、培训方面都要进行动态设计，激发企业员工的创造性与能动性。比如：在进行招聘过程中，不同的项目需要在不同地点进行动态招录；对于不同环境下、不同技术难度及可能实现的经济效益不同的项目进行动态设计与考核激励制度相结合管理；企业员工实行差别化福利及晋升标准，满足员工的晋升需求；培训制度上实行人员互训，定期与专家进行交流等，使公路施工企业实行动态管理设计。
3.设计方案动态跟踪、动态调整
完成企业管理动态化设计后，需要对制度的执行进行动态跟踪，定期由专人到一线监督、考核，评价各项管理制度的落实，对不符合客观实际情况的管理制度，进一步提出整改意见并进行汇总。企业管理需要动态平衡并进行适当调整与改进，调整内容包括：人员的流入与流出、待遇的调整、绩效考核制度以及对员工的培训工作等，对这些内容动态调整，以适应企业不断变化的需要。
（二）公路施工企业人员动态管理的必要性
我国公路施工企业人员结构不够合理，人才体系不够完善，企业内部的很多制度都流于形式，给企业工作人员的激励政策不够灵活，培训项目的结果不能达到理想的效果，使企业在人力投资的成本过大，而这些人员创造的价值却不高，劳动者的价值没能真正有效地发挥出来，因此，建立良好的管理机制、凝聚全体员工战斗力，在企业内部分工明确、运用有效的团队提升企业核心竞争力，才能最大限度地发挥企业工作人员的创造力，保证企业发展战略目标的实现。
新形势下，施工企业工作人员的动态管理已经成为企业发展的必要课题，根据该行业的特殊需求，结合企业的实际发展情况，对企业工作人员进行正确定位，全面规划、最大限度地发掘专业技术人员的潜能，积极发挥人才的核心作用，对企业所需要的人才进行合理的人力资源规划，增加企业员工对企业的认同感与忠诚度，大大提升企业的工作效率，这些不仅需要财、物的积累，更需要公路施工企业内部人员动态化管理的配合。
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