时间：2023-04-24 17:02:46
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇国际工程论文，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
论文摘要:国际工程项目是指国际工程领域中的项目,也称国际领域中的工程项目。文章以工程项目组织结构模式为对象,探讨了各类工程项目组织结构模式的特点,提出了项目组织形式选择的基本要求。
国际工程项目是指国际工程领域中的项目,也可以说是国际领域中的工程项目。工程项目组织(ProjectOrganization)是指在工程项目管理人员中的职位结构设置及设置结果。工程项目组织的目的是按任务或职位制定好一套合适的职位结构,以使项目人员能为实现项目目标而有效的工作。工程项目组织的结构模式是指在项目上级组织的影响下,项目与上级组织以及项目内部的联系方式。由于项目组织是在上级组织内形成,而上级组织通常是一种常规组织,所以项目组织与常规组织既不同又有联系。按照这一思想,在项目管理组织中,形成了几种项目组织的结构模式:职能化项目组织、项目化项目组织、矩阵化项目组织和混合组织。
一、工程项目组织结构模式
(一)职能化项目组织
与常规组织联系最密切的就是职能化项目组织(FunctionalOrganization)。这种模式为了给项目安个“家”,把项目放到常规组织的一个职能部门去,使项目组织成为常规组织的一部分。在职能化项目组织中,人员利用上有最大的弹性及适应性。部门作为项目相关专业技术专家的基本管理基础,专家可被临时安排到项目中,完成所需要的工作后被立即安排回他们的常规工作;部门中的专家也可以被组织起来共享知识和经验,个别专家还可以被不同的项目利用。因此,职能部门在个别人离开项目甚至上级组织时,仍可保持技术上的延续性。
在这种模式下,客户、委托人不是活动和关心的焦点。职能部门有自己的常规工作要做,这些工作通常是优先于项目考虑的,因此客户常被忽视。有时在职能化项目组织中,没有一个人对项目负全面责任。这种不明确责任的失误通常意味着项目经理只对项目的一部分负责,而其他人却对项目的另一部分甚至更多的部分负责。不难想象,这必然会导致缺乏协调和扯皮,进而造成对客户的需要反映既慢又困难。这种模式不利于促进形成项目的系统管理方法。
(二)项目化项目组织
项目化项目组织(ProjectizedOrganization)也可称为纯项目组织,在项目上与上级组织联系方面,是另一个极端。在这种模式下,项目与上级组织的其他部分分离,成为一个自给自足的单位,它有自己的技术人员、自己的管理、由定期的成果进展报告和工作监督而保持着与上级组织的微弱关系。
在项目化项目组织模式下,项目经理在整个项目上有足够的管理权,项目经理是真正的项目领导,项目班子所有成员都只对项目经理负责,在做出技术决策前不用请示任何职能部门负责人。当项目与职能部门分开时,项目经理绕过了整个智能结构直接与公司高级组管沟通,沟通线路缩短了,使得沟通更迅速。同时,由于权力集中,做出快速决策的能力极大增强,整个项目组织也就可以对客户的需要和上级的要求做出快速反应。当存在若干个连续的类似项目时,项目化项目组织就可以稳定地拥有或多或少能开发出特定技术的一批骨干专家,从其成员当中开发出高水平的完成任务的能力。项目化项目组织结构简单而且灵活,理解和实现相对容易。这种形式易于形成对项目的系统管理方法。
然而,当上级组织同时进行几个项目时,要满足每个项目的人员配备需要。这会导致从行政部门人员到高级技术人员的重复配置。为确保技术知识和专门技术使用权的需要,导致了项目经理储存设备和技术以便当需要时就能得到,因而一些掌握关键技术的人是在可得时而不是在需要时就被项目占有了。把项目从职能部门的技术控制下解放出来,有利也有弊,尤其是项目带有“高技术”的特征时更是如此。虽然参加项目的技术人员对项目技术问题有一定的研究深度,但仍然还是落后于其专业中的其他一些人。在项目化项目组织中,项目采取自己的生活方式,常发生项目间的对抗及痛苦的争斗。
(三)矩阵化项目组织
为了能将项目化项目组织的优点与职能化项目组织有利的方面结合起来,同时也避免其各自的缺点,人们发现了矩阵组织(TheMatrixOrganization)。在效果上,职能化和项目化项目组织代表两个极端,矩阵组织则是二则的结合,它是覆盖于上级组织的职能部门之上的项目组织。由于是由项目化项目组织和职能化项目组织结合而成,根据两个极端中哪个的作用强,矩阵组织又分为强矩阵组织(StrongMatrix)和弱矩阵组织(WeakMatrix)两种形式。
在矩阵化项目组织中,项目是强调的重点,项目经理个人负责管理项目,使项目按期、在规定费用以内达到预定要求。在这点上矩阵组织与项目化项目组织是相同的。由于项目组织是覆盖在职能部门之上的,从中临时抽调人力资源,项目对职能部门的技术专利库有了合理的使用权。当有多个项目时,所有项目都可能得到职能部门的专利,因而极大地减少了项目化项目组织的重复配置。矩阵组织对上级组织内部的各种要求反应也是既快又灵活。在矩阵管理中,项目有上级组织各行政管理单位的代表并有对他们的使用权。其结果是使项目保持了在政策、实践和程序上与上级组织的一致性。当同时进行几个项目时,矩阵组织可以实现较好的资源综合平衡,进而实现每个项目不同的时间、费用、性能目标。这种整体优化方法可使得所有项目人员配备得当,进度安排合理,从而优化整个系统而不是牺牲其他项目而实现一个项目的目标。
在职能项目组织中,毫无疑问职能部门是决策的核心,在项目化项目组织中,显然项目经理是项目权利中心。到了矩阵组织,权利则要更多地在二者之间平衡,通常这种平衡相当细致。但若果对谁负责的问题出现疑问时,项目工作就会受阻。
在多个项目间优化项目目标的能力是矩阵组织的一个优点,但这种能力也有反面。多个项目必须当成一个整体慎重监控,而这是一项艰难的工作。为满足多个项目的进度而在项目之间调动资源可能引发项目经理间的明争暗斗,这些项目经理都总是考虑确保自己的项目的成功而不顾组织整体的优化。在使用矩阵组织的项目上,传统做法是项目经理负责管理决策,职能部门领导负责技术决策,但这种分工在实践中是很复杂的,没有谈判能力强的项目经理就不能保证项目成功。
矩阵管理破坏了命令统一的管理原则,项目人员至少有两个上级,他们是职能经理和项目经理。它使人员无法忠实于双向领导,也无法应付可能的混乱局面。任何在这种体制下工作的人都会体会到它的难处,没使用过这种方式是体会不到这一点的。
(四)混合组织系统
纯职能和纯项目组织在一个公司里可以同时存在,这就产生了混合形式(MixedOrganizationalSystems)。这种形式通常是将一些大的、长期良好运行的项目分离出一些附属项目或独立的活动。许多公司在已有的职能部门中先培育一些还未稳定的小项目,然后让它们“断奶”,形成有自己独立身份的纯项目,最终形成“攻关队”,大项目还可以成立“攻关实体”。混合型式的杂交带来了灵活性,它使公司能通过适当的组织结构设置,满足解决各类特定问题的需要。然而,由于利益和兴趣都不同,这种杂交中也有明显的危险,相同责任的不同组合会鼓励重叠、重复和虚构。
二、项目组织结构模式的选择
(一)影响选择项目结构模式的因素
选择组织形式不是一件易事,要依据项目的特点和公司的资源来选择。有的只是少量的设计原则,不会告诉你确切需要哪一种形式,也没有建立组织的详细指南。能做的就是考虑未来项目的性质、各种组织形式的特征、各自的优点和缺点,最后拿出折中的方案。在下表中列出了12项反映项目性质、特征的因素,它们基本上从各个方面描述了项目的情况,每种特性的评价分为三个等级或种类,各等级或种类对应着与其适应的三种项目组织形式之一。
(二)选择项目组织结构模式的基本要求
1.总的来说,职能化组织常用于需较深技术运用的项目,而不是以降低成本、满足特殊的进度、实现对变化的快速反应为主的项目。
2.如果公司要管理数量较多的类似项目(如建设项目),项目化项目组织更适合。同时还可用于一次性较强、较独特且需要慎重控制而且不适于单一职能部门完成的任务,例如新产品生产工艺的开发。
论文摘要:国际工程项目是指国际工程领域中的项目,也称国际领域中的工程项目。文章以工程项目组织结构模式为对象,探讨了各类工程项目组织结构模式的特点,提出了项目组织形式选择的基本要求。
国际工程项目是指国际工程领域中的项目,也可以说是国际领域中的工程项目。工程项目组织(ProjectOrganization)是指在工程项目管理人员中的职位结构设置及设置结果。工程项目组织的目的是按任务或职位制定好一套合适的职位结构,以使项目人员能为实现项目目标而有效的工作。工程项目组织的结构模式是指在项目上级组织的影响下,项目与上级组织以及项目内部的联系方式。由于项目组织是在上级组织内形成,而上级组织通常是一种常规组织,所以项目组织与常规组织既不同又有联系。按照这一思想,在项目管理组织中,形成了几种项目组织的结构模式:职能化项目组织、项目化项目组织、矩阵化项目组织和混合组织。
一、工程项目组织结构模式
(一)职能化项目组织
与常规组织联系最密切的就是职能化项目组织(FunctionalOrganization)。这种模式为了给项目安个“家”,把项目放到常规组织的一个职能部门去,使项目组织成为常规组织的一部分。在职能化项目组织中,人员利用上有最大的弹性及适应性。部门作为项目相关专业技术专家的基本管理基础,专家可被临时安排到项目中,完成所需要的工作后被立即安排回他们的常规工作;部门中的专家也可以被组织起来共享知识和经验,个别专家还可以被不同的项目利用。因此,职能部门在个别人离开项目甚至上级组织时,仍可保持技术上的延续性。
在这种模式下,客户、委托人不是活动和关心的焦点。职能部门有自己的常规工作要做,这些工作通常是优先于项目考虑的,因此客户常被忽视。有时在职能化项目组织中,没有一个人对项目负全面责任。这种不明确责任的失误通常意味着项目经理只对项目的一部分负责,而其他人却对项目的另一部分甚至更多的部分负责。不难想象,这必然会导致缺乏协调和扯皮,进而造成对客户的需要反映既慢又困难。这种模式不利于促进形成项目的系统管理方法。
(二)项目化项目组织
项目化项目组织(ProjectizedOrganization)也可称为纯项目组织,在项目上与上级组织联系方面,是另一个极端。在这种模式下,项目与上级组织的其他部分分离,成为一个自给自足的单位,它有自己的技术人员、自己的管理、由定期的成果进展报告和工作监督而保持着与上级组织的微弱关系。
在项目化项目组织模式下,项目经理在整个项目上有足够的管理权,项目经理是真正的项目领导,项目班子所有成员都只对项目经理负责,在做出技术决策前不用请示任何职能部门负责人。当项目与职能部门分开时,项目经理绕过了整个智能结构直接与公司高级组管沟通,沟通线路缩短了,使得沟通更迅速。同时,由于权力集中,做出快速决策的能力极大增强,整个项目组织也就可以对客户的需要和上级的要求做出快速反应。当存在若干个连续的类似项目时,项目化项目组织就可以稳定地拥有或多或少能开发出特定技术的一批骨干专家,从其成员当中开发出高水平的完成任务的能力。项目化项目组织结构简单而且灵活,理解和实现相对容易。这种形式易于形成对项目的系统管理方法。
然而,当上级组织同时进行几个项目时,要满足每个项目的人员配备需要。这会导致从行政部门人员到高级技术人员的重复配置。为确保技术知识和专门技术使用权的需要,导致了项目经理储存设备和技术以便当需要时就能得到,因而一些掌握关键技术的人是在可得时而不是在需要时就被项目占有了。把项目从职能部门的技术控制下解放出来,有利也有弊,尤其是项目带有“高技术”的特征时更是如此。虽然参加项目的技术人员对项目技术问题有一定的研究深度,但仍然还是落后于其专业中的其他一些人。在项目化项目组织中,项目采取自己的生活方式,常发生项目间的对抗及痛苦的争斗。
(三)矩阵化项目组织
为了能将项目化项目组织的优点与职能化项目组织有利的方面结合起来,同时也避免其各自的缺点,人们发现了矩阵组织(TheMatrixOrganization)。在效果上,职能化和项目化项目组织代表两个极端,矩阵组织则是二则的结合,它是覆盖于上级组织的职能部门之上的项目组织。由于是由项目化项目组织和职能化项目组织结合而成,根据两个极端中哪个的作用强,矩阵组织又分为强矩阵组织(Strong
Matrix)和弱矩阵组织(WeakMatrix)两种形式。
在矩阵化项目组织中,项目是强调的重点,项目经理个人负责管理项目,使项目按期、在规定费用以内达到预定要求。在这点上矩阵组织与项目化项目组织是相同的。由于项目组织是覆盖在职能部门之上的,从中临时抽调人力资源,项目对职能部门的技术专利库有了合理的使用权。当有多个项目时,所有项目都可能得到职能部门的专利,因而极大地减少了项目化项目组织的重复配置。矩阵组织对上级组织内部的各种要求反应也是既快又灵活。在矩阵管理中,项目有上级组织各行政管理单位的代表并有对他们的使用权。其结果是使项目保持了在政策、实践和程序上与上级组织的一致性。当同时进行几个项目时,矩阵组织可以实现较好的资源综合平衡,进而实现每个项目不同的时间、费用、性能目标。这种整体优化方法可使得所有项目人员配备得当,进度安排合理,从而优化整个系统而不是牺牲其他项目而实现一个项目的目标。在职能项目组织中,毫无疑问职能部门是决策的核心,在项目化项目组织中,显然项目经理是项目权利中心。到了矩阵组织,权利则要更多地在二者之间平衡,通常这种平衡相当细致。但若果对谁负责的问题出现疑问时,项目工作就会受阻。
在多个项目间优化项目目标的能力是矩阵组织的一个优点,但这种能力也有反面。多个项目必须当成一个整体慎重监控,而这是一项艰难的工作。为满足多个项目的进度而在项目之间调动资源可能引发项目经理间的明争暗斗,这些项目经理都总是考虑确保自己的项目的成功而不顾组织整体的优化。在使用矩阵组织的项目上,传统做法是项目经理负责管理决策,职能部门领导负责技术决策,但这种分工在实践中是很复杂的,没有谈判能力强的项目经理就不能保证项目成功。
矩阵管理破坏了命令统一的管理原则,项目人员至少有两个上级,他们是职能经理和项目经理。它使人员无法忠实于双向领导,也无法应付可能的混乱局面。任何在这种体制下工作的人都会体会到它的难处,没使用过这种方式是体会不到这一点的。
(四)混合组织系统
纯职能和纯项目组织在一个公司里可以同时存在,这就产生了混合形式(MixedOrganizationalSystems)。这种形式通常是将一些大的、长期良好运行的项目分离出一些附属项目或独立的活动。许多公司在已有的职能部门中先培育一些还未稳定的小项目,然后让它们“断奶”,形成有自己独立身份的纯项目,最终形成“攻关队”,大项目还可以成立“攻关实体”。混合型式的杂交带来了灵活性,它使公司能通过适当的组织结构设置,满足解决各类特定问题的需要。然而,由于利益和兴趣都不同,这种杂交中也有明显的危险,相同责任的不同组合会鼓励重叠、重复和虚构。
二、项目组织结构模式的选择
(一)影响选择项目结构模式的因素
选择组织形式不是一件易事,要依据项目的特点和公司的资源来选择。有的只是少量的设计原则,不会告诉你确切需要哪一种形式,也没有建立组织的详细指南。能做的就是考虑未来项目的性质、各种组织形式的特征、各自的优点和缺点,最后拿出折中的方案。在下表中列出了12项反映项目性质、特征的因素,它们基本上从各个方面描述了项目的情况,每种特性的评价分为三个等级或种类,各等级或种类对应着与其适应的三种项目组织形式之一。
(二)选择项目组织结构模式的基本要求
1.总的来说,职能化组织常用于需较深技术运用的项目,而不是以降低成本、满足特殊的进度、实现对变化的快速反应为主的项目。
2.如果公司要管理数量较多的类似项目(如建设项目),项目化项目组织更适合。同时还可用于一次性较强、较独特且需要慎重控制而且不适于单一职能部门完成的任务,例如新产品生产工艺的开发。
关键词：工程承包模式
一、施工总承包
这是目前国内应用最广的一种建筑工程承包模式。大多数施工单位甚至业主单位都已经熟悉。设计和施工由不同的单位完成。一般是业主委托一个设计单位，建筑师和工程师对项目进行设计。设计完成或接近完成时，业主找一个承建商，按照设计单位完成的设计进行施工。承建商一般将项目分包给不同的专业分包商。施工过程中，业主在设计单位协助下或者另请监理单位对工程进行监督，确保承建商按图纸和技术条款施工。设计单位设计上要满足业主的预算和功能要求，也希望施工单位要严格按图纸和技术条款施工。但是，施工单位却不必对有疏漏和错误的图纸负责。此外承包商主要考虑是尽快完工，而不要超支。设计和施工两方面目标显然不同。设计图纸若有问题，施工单位照图施工，结果业主受损。在业主和承包商之间，业主要对技术条款的完整性和施工现场地质条件负责(其中分包商及供应商具体由谁指定，主要是依据承包合同确定)。
这种承包方式存在的主要缺点是:一、工期较长。如果对于大型工程项目来说，也要等项目全部设计结束后才进行施工招标，然后再进行施工，建设周期势必很长，对发挥投资效益不利。二、设计与施工相脱节。这也是这种承包方式最大的缺点。由于设计单位有时对施工过程的具体工艺缺乏足够的重视，使其在设计过程中很难从设计方法及实际成本的角度来尽量选择降低造价又不影响使用功能的方案。在整个项目施工过程中，业主对项目的投资控制既缺乏系统性和连续性，同时也缺乏足够的深度。三、会引起较多的设计变更，增加建设成本。随着现代化建筑的构成日趋复杂化，如果设计和施工过程仍旧按顺序依次进行，设计在施工上是否可行一直要等到设计全部结束并招标后才比较明朗，则往往会引起较多的设计变更。四、合同总价难以确定。如果采用成本加酬金的方式，承包商会尽可能地浪费材料，以使计算酬金的基数变大。业主承担项目成本的全部风险。如果采用固定总价合同，承包商会尽可能降低建设成本，以增加可获利润。由于竞争激烈，承包商投标时为了中标已经将合同价降得非常低。为了在施工过程中为了获取利润，承包商势必会偷工减料，造成“豆腐渣”工程。另一方面，施工过程通过一次招标即委托出去，而且招标时间不允许拖得太长，因此业主很难得到施工的最合理价格。五、业主工作量大。业主要同时和多个单位打交道:承包商，设计单位，勘察单位，监理单位，甚至包括分包商和供应商。业主周旋于多个单位之间，解决出现的矛盾，而业主可能并不精通建设工程管理。最后的结果可能是费钱费力却帮了倒忙。
二、设计——施工总承包
这种承包模式在《建筑法》第24条已有所体现:“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包一个工程总承包单位，也可以将其中的一项或多项发包给一个工程总承包单位;但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。”但是国内的总承包的具体含义是因时因地而异的。有时指业主签订施工承包合同，然后将工程某些部分分包出去的承包商;有时指同业主签订设计和施工都承包的合同的承包商。所以它与这里所说的设计——施工总承包还是有所不同的。
这种承包模式的基本特点是业主同一个单位打交道，便于合同各方之间的协调。当设计和施工人员为同一单位成员时，在做有关设计决策时，速度快、气氛更融洽，开工之后也会保持这种融洽的关系。有关施工阶段可能出现的问题也可以在设计阶段就挺出来，减少工期延误、成本超支的可能性。利用设计一一施工合同时，业主虽然有可能失去参与设计与施工过程的机会，但是仅同一方打交道却是非常便利的。
这种承包模式的优点在于：一、成本低，利润高。对于业主而言，它只需要进行一次招标即可，而不需要对设计和施工分别招标，降低了招标费用。对于承包商而言，降低了投标费用。另外业主的建设成本与承包商的利润是紧密相连的，由于设计施工承包商一家取得了承包该项目的全部好处，故让它少利润也可以，所以业主的建设成本也相应降低了，达到了真正意义上的“双试”。二、业主的管理简单，协调工作量少。三、工期短。由于设计和施工是一家，所以当设计满足施工要求时，就可以进行有条件的边设计边施工，缩短工期。四、质量好。设计部门在设计时有施工部门的参与，所以在设计时，它就会在设计过程中从施工方法及实际成本的角度尽量选择能降低造价又不影响使用功能的方案。
不利之处在于：一、业主不能对工程全程控制。如果业主要审批设计的每个阶段，然后才能施工，就会使设计施工合同的优点部分丧失。另一方面也加大了业主的风险，比如，如果业主审批通过的设计方案是有缺陷的，那么业主就剥夺了自己以后将责任推到设计——施工承包公司身上的权利。二、风险承担过于集中。设计——施工承包商承担了工程的全部风险，也就是说一旦总承包商违约，并难以赔偿巨额赔偿金，那么将没有任何单位负连带责任。三、合同总价难以确定。因为在招标时，设计图纸尚未完成，所以难以定出合理的合同总价。如果使用成本加酬金方式，又会使承包商降低减少建设成本的积极性。
虽然这种模式优点颇多，但条件过于苛刻。就目前国内的承包商而言，只有很少几家同时具有它所要求的设计、施工和管理能力。所以若采取此种模式，设计——施工承包商由多家单位联合投标的可能性较大，但如果这样的话它就丧失了原先意义上的设计施工总承包模式的部分优势。
三、PM(ProjectManagement)
PM是50年代末，60年代初开始逐步在美国、西德和法国国家广泛应用的一处国际通用的项目管理模式。
“业主方的项目管理”是指项目管理咨询公司受业主的委托，采用科学的管理思想、图纸、方法和手段，对项目投资、建设周期和项目质量三大目标实施控制，并向业主提供合同管理、信息管理和组织协调等服务。项目管理咨询公司既不参与设计、也不参与施工活动，其基本属性是向业主提供咨询。它受业主的委托，在工作中代表业主的利益，是业主忠实的顾问。
这种模式特点是：一、PM为业主提供咨询，在工作中代表业主的利益。它与业主是合同关系，与分包商和设计单位只有指令关系，没有合同关系。二、PM是项目全过程的管理，因此PM应从项目一开始就介入，实现三大目标控制一一投资控制、进度控制和质量控制。比如:它在设计阶段可以根据自己的经验向设计单位提出建议，以缩短工期和避免在施工中可能出现的问题和控制成本。三、PM单位可以在设计阶段和施工阶段实施三大控制，但不实际参与设计活动和施工活动，所以PM工作一般都由咨询公司承担。
四、CM(ConstructionManagement)模式
CM模式是由业主委托CM单位，以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计，边施工”，即Fast-Track的生产组织方式来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“成本加利润”的方式。
这种承包模式的施工管理合同有两种不同的形式:一、CM/Agency(型CM)。CM单位纯粹是业主的人，不负责具体施工。这与PM有一些相似，但最大的区别是它仅对施工进行管理。二、CM/Non-Agency(非型Cm)。CM对工程包干承包，雇用分包商完成工程。
1.1基坑的特点和难点通过前面工程概况、周边环境和地质条件的分析，本基坑工程存在以下特点和设计难点[2-7]：（1）基坑开挖深且大：主塔基坑开挖深度达33.8m，裙楼基坑深度达30.8m，基坑长约170m，宽约120m，周长约550m，33.8m的开挖深度属于超深基坑。（2）基坑开挖面积及土方量均较大：开挖面积大约18000m2，开挖土方约55万m3，基坑处于闹市区，且工期紧，设计时要考虑施工和出入方便。（3）含有软土层和透水层：场地内有软土层：人工填土，粉质黏土层，中粗砂、粉细砂和粗砾砂强透水层。（4）周边环境复杂：基坑四周有多栋在用的高档商场、住宅及办公楼，基坑开挖要考虑对建筑物的影响，建筑物边线距离基坑边大部分在20m左右，且要考虑基坑施工期间不能对居民区和商铺营业产生影响。（5）附近有市政管线和地铁1号线：最近的电缆管线距离基坑边只有3.8m，北侧还有正在运营的地铁1号线，地铁口及风亭紧邻基坑边，最近处仅3.0m，东侧有拟建的高铁线，距基坑边24.3m。（6）周边环境对基坑变形要求严格：本基坑工程的安全等级为一级，按新规范基坑水平位移控制在60mm（<0.25%H，H为基坑深度）即可以，但由于临近有地铁，地铁运营要求地铁相关构筑物位移不超过20mm，轨道竖向变形不大于4mm，对基坑开挖深度达33.8m，且存在透水层的情况下，这个位移控制对支 护设计提出了很高的要求，支护难度相当大。（7）超深超大桩基施工：基础采用人工挖孔桩，主塔的桩径达到8.0m（开孔9.5m），其他基础桩直径为5.7m（开孔6.8m），桩径超大，国内外罕见，巨型桩的开挖成孔难度大，深度最大为30m，因此，基坑支护设计时要充分考虑基础施工，不仅支护体系和支撑立柱要避开基础桩大直径挖孔桩，且要考虑土方开挖及出土的需要。
1.2基坑支护方案选型分析及选取思路基坑设计方案选取需要考虑的因素有：基坑平面形状及尺寸，基坑安全等级及开挖深度，岩土体的性状及地下水条件情况，基坑周边对变形的要求，主体地下结构和基础形式，施工方案的可行性，施工工期和经济指标等。（1）锚索与内支撑的比较由于本基坑开挖深度较大，且周边具有市政管线、地铁和建(构)筑物等，锚索的长度会在基坑受到限制，与锚索方案相比，内支撑方式较好。（2）地下连续墙与排桩比较分析根据等效刚度原理排桩换算的连续墙厚度见表3，根据深圳地区排桩和连续墙施工技术、材料价格情况，一般地下连续墙的造价约为排桩造价的1.5～2.0倍。排桩在深圳地区基坑中应用较多，主要有旋挖桩和钻孔咬合桩，相比其他桩型，排桩的施工工艺成熟，施工设备多，综上所述选择排桩+内支撑支护结构。（3）桩型和支撑型式选择一般基坑支护现在常用挖孔桩、泥浆护壁钻孔桩、旋挖桩与咬合桩等，本基坑开挖达33m，加上支护桩的嵌固深度，支护桩长在40m左右，且存在砂层，因此不宜采用人工挖孔桩；另外在市区施工，泥浆护壁钻孔桩灌注桩对环境有一定影响；相比来说，旋挖桩较适合本项目，其成桩速度快；咬合桩入岩困难，不宜采用，经过综合比选，最后采用旋挖桩支护。基坑支撑体可选择纵横网格状支撑或环形支撑，由于该工程塔楼中心为“钢骨–劲性混凝土”核心筒，主塔楼外框采用8根巨型钢骨混凝土柱、7道巨型斜撑和7道环带桁架构成，见施工照片图4，因此考虑其施工限制，支撑采用采用钢筋混凝土双环支撑结构，其中南侧采用单环支撑，北侧单环直径较大，采用了环中套环的内支撑，圆环与支护桩之间采用4道钢筋混凝土撑。综合考虑各种因素，最终基坑支护方案为：钻（冲）孔混凝土灌注桩+内支撑（圆环）+四周封闭式止水帷幕的支护方案。
1.3基坑具体支护设计方案选择基坑支护方案要综合考虑地质条件、地下水、上部结构、场地平面布置、基坑周围环境及经济性等因素。基坑最终支护方案采用：钻（冲）孔混凝土灌注桩+4道内支撑+高压旋喷桩和袖阀管注浆结合的方案，基坑平面图见图5。支护桩采用混凝土钻（冲）孔灌注桩，桩径有1600mm和1400mm两种，北侧（靠近地铁）支护桩采用1600@1800，其他支护区域1400@1600（见图6～8）。混凝土强度等级为C30，设置4道钢筋混凝土内支撑，并设置了两道大圆环钢筋混凝土支撑，其中支撑与地下室底板错开，主体结构核心筒布置在圆环撑内，这样核心筒施工不受支护的影响，其中主塔位置的大圆环支撑采用双圆环形式，外环内径为92.5m，内圆环内径62.5m，裙楼区域采用单圆环布置，圆环内径为60.0m，具体内支撑构件尺寸和截面见表4。立柱采用钢管混凝土，立柱设置均避开了基础及主体结构的柱，钢管立柱有900mm、800mm和700mm3种规格，壁厚20mm，C30混凝土填充钢管，钻（冲）孔混凝土灌注桩为立柱基础。
1.4基坑止水设计方案前面分析可知，场地内含透水层（中粗砂、粉细砂及粗砾砂层），且最支护结构的变形控制要求比较严格[12]，因此，采用什么方案止水对该基坑非常重要，是确保基坑周边地铁和建筑物安全的关键环节，结合支护方案和地质条件，最后采用三重止水措施：高压旋(摆)喷桩+袖阀管注浆+挂网喷射混凝土，具体止水设计方案见图9。止水帷幕施工完成后进行了围井抽水试验，结果表明：双重止水效果良好，止水帷幕扩散体的渗透系数达到10-6cm/s。
1.5基坑监测方案设计由于基坑周边环境复杂，基坑设计中对基坑监测布置了比较全面的基坑支护监测体系，主要监测内容有：支护桩深部水平位移（测斜管）、支护桩顶水平位移和沉降观测、混凝土圆环及支撑布应力应变、地下水位、地面沉降、孔隙水压力、基坑内外土压力及支护桩内力，测点平面布置见图10。
2基坑土方施工方案
本基坑开挖量达到55万m3，出土方案和施工方法是工程能否按期完成和控制基坑施工对周围建筑物影响的重要环节之一，基坑设计时为了出土方便和塔楼基础施工的限制，分别在北侧和南侧采用了环撑，北侧塔楼的内圆环内径为62.5m，南侧裙楼区域圆环内径为60.0m内径。为了加快出土速度，在南侧环形支撑内布置了出土栈桥，栈桥宽7m，栈桥内侧有1m宽的应急人行道，车道表面设置了20mm厚的防滑凹槽，两侧有1.2m的防护栏。栈桥采用钢管立柱及槽钢连梁连接，且与基坑内支撑和环撑是分开的，坡道顶部浇筑350mm厚的钢筋混凝土板，现场施工后的现场情况见图11。基坑土方主要通过栈桥运输出去。
3基坑监测结果分析
图12是4个测斜管实测的支护桩水平位移（QS1和QS2布置在北侧，QS3和QS5布置在东侧），支护桩的最大水平位移在20位置附近，QS1的最大值为25.13mm，QS2的最大值为24.23mm，QS3的最大值为20.34mm，QS5的最大值为18.49mm。图13是利用理正深基坑软件计算的QS1测斜管对应的支护断面，计算出的最大位移为31.40mm，实测值小于计算值，基坑监测结果没有达到设计提出的预警值，基坑仍处于安全状态。目前该项目的地下室部分已施工完，现场情况见图14。
4结论
关键词：供配电自备发电机组智能配电系统间隔层站级层监控中心
深圳国际会展中心位于深圳市中心区城市中轴线上，南邻宽阔的滨河大道，北隔著名的深南大道与市民中心相望，位置显要，交通便利，环境优美，与大中华、市民中心等代表性建筑一起形成了城市中轴线上南部的靓丽景观，并将为深圳经济的再次飞跃创造一个全新展示的机遇。
深圳国际会展中心作为深圳市的标志性工程之一，是经国际招标，专家评审，最终确定以德国GMP公司方案为实施方案、中国建筑东北设计研究院为中方合作设计单位，目前工程已经封顶，预计2004年10月高交会启用。
深圳会展中心以展览会议为主，兼顾与会议展览有关的展示、演示、表演、集会等功能，是一座具有国际标准的大型展览建筑。有会议厅、展览厅、地下车库及各类相关配套用房。其中展览厅总容量为具备6000个国际标准展位，建筑面积为11万多平方米；会议部分总容纳人数为6400座席，建筑面积为2万多平方米。本建筑方案的特点为大面积展厅分布于底层，会议中心集中于顶部的超大规模、超大空间的会展公共建筑。
本建筑由单层的展厅及中间的会议、小型展高层部分组成，单层展厅长540m，宽282m，分为不同的9个展区。展览大厅均为无柱大空间、拱形屋顶，高度为12.5m至30m。地下布置停车场、设备机房、地下商场及车行隧道。地下为钢筋混凝土结构，地上部分均为钢结构。
1.工程特点
会展中心层数少，面积大，主体东西长540m，南北长280m，高60m。首层共有8个展厅，1个3000人的多功能厅，其中建筑面积为7500m2展厅5个，15,000m2展厅2个，26,000m2展厅1个，展厅高30m。
2．10KV供配电系统
会展中心用电报装总容量为54120kVA，其中变压器总装机容量为44600kVA，10kV冷水机组7台(每台1360kVA)共9520kVA。按一级负荷供电，原设想采用六路10kV电源（引自不同区域变电站）同时供电，经与供电部门多次协商，最后供电部门由附近两个110kV区域变电站分别提供四路（共8路）10kV电源同时供电。在建筑物内设有两个（即1#和2#）中心变电站，各中心站下设两个分变电所，即1#站下设3#、5#变电所，2#站下设4#、6#变电所，两个中心站的高压系统分别承担各自区域内的全部用电负荷，其10KV供配电系统相似并相互独立，现仅以1#站为例，见图1。
四路10KV电源分别引自两个区域变电站，同时工作，母线间设联络开关。正常情况下，DL1，DL2，DL3，DL4处于合闸位置，DL5，DL6，DL7，DL8断开。当某一路停电时（如1#进线），DL1断开，DL5自动投入，此时2#进线带全区的1/2负荷，另两路仍各带1/4负荷，其他任一路停电时同理。为确保供电的可靠性及灵活性，母线间经过四个联络开关构成环形供电。
按当地电业部门要求，采用高压综合计量，每路电源单独设计量柜。
采用110V直流操作系统。
所有高压均采用放射式供电方式。
功率因数补偿在低压母线或在高压设备端进行，以达到在高压侧不低于0.9。
3．低压配电系统
每两台变压器为一组,每一组之间的低压侧设手动联络开关,每台变压器所带负荷基本上按区域划分,即每个展厅(包括动力和照明)、制冷机房及其它辅助用房均分别设专用变压器。
低压配电系统主要有以下两种结线形式，见图2。
在图二所示的低压配电系统中，两台变压器TM1、TM2分别由来自不同区域电站的高压母线段供电，并由自备应急发电机组电源作为第三电源，运行方式为：
正常情况下，QF1、QF2、QF4、QF6、QF7处于合闸位置，QF3、QF5分闸，如在此期间确认发生火灾，消防控制中心将通过消防联动控制模块切断QF6、QF7，以确保消防负荷的供电。值得一提的是，部分消防负荷平时也在运行，如应急照明、消防电梯、平时兼通风用的排烟风机等，这些负荷均计入在总设备容量中。其他消防负荷平时不在运行，如各种消防水泵、正压送风机、消防排烟风机等均不计入在总设备容量中，在设计时必须要考虑火灾时，切除部分非消防负荷，以保证变压器容量可满足消防负荷容量的要求。
当一路电源故障(如变压器检修)时，断开该路电源QF1（或QF2），并切断一些非重要负荷后，合QF3，如在此期间确认发生火灾，同上经控制模块切断QF6、QF7。
当两路市电均停电或故障时，断开两路电源QF1、QF2，待自备应急发电机组起动完毕后，ATS自动分QF4，合QF5，由自备应急电源向消防及重要负荷供电，如在此期间确认发生火灾，同上经控制模块切断QF6、QF7。
图2中，QF1、QF2与QF3之间采用三锁两钥机械联锁辅以电气联锁，以防止三个断路器同时合闸。QF4与QF5之间具有双电源自动切换功能，并设机械电气联锁。
4．应急发电系统
为保证当市政两路独立电源全部停电时，仍能确保必要的消防负荷用电，设置了4台柴油发电机组，每台1400KW，考虑到供电半径要求，与高压供电范围一致，分两处设置（1#、2#发电机房）。每处为两台机组并车运行，发电机组的起动信号均取自该区域每路高压电源的电压互感器侧，以1#发电机房为例，只有当1#、2#或3#、4#两路电源都断电时才自动控制两台机组顺序启动，由市电供电转为发电机组并车供电。若总负荷小于峰值设定值（用户可设定）下限，则有一台机组自动解列、空转然后停机；若总负荷大于峰值设定值的上限，则停歇机组将自动起动，两台机组并联，并自动分担负荷。各低压应急配电系统中均装有ATS装置，具有自动转换和机械联锁功能，能保证末端切换装置都处于热备用，同时也能确保机组与市电不能并网运行。
关于自备发电机组容量如何按稳定负荷计算问题，笔者就此机会谈点个人看法，《民用建筑电气设计规范(JGJ/T16-92)(以下简称《规范》)6.1.2.3条要求，“……可根据一级负荷、消防负荷以及某些重要的二级负荷容量，按下述方法计算选择其最大者：（1）按稳定负荷计算发电机容量。（2）按最大的单台电动机或成组电动机起动的需要计算发电机容量。（3）按起动电动机时母线容许电压降计算发电机容量。”《全国民用建筑工程设计技术措施-电气》(以下简称《技术措施》)2.6.2条要求,“……1.自备柴油发电机组的总容量应大于特别重要负荷和一级负荷的总容量，例如：消防水泵、排烟风机、正压送风机、消防电梯、应急照明、消防中心控制室、电话机房、保安监控中心、计算机房等负荷的总容量。”《规范》6.1.2.3条文（1）中，没有明确规定如何计算发电机组总容量，《技术措施》2.6.2条文（1）中，却明确规定了如何计算发电机组总容量，笔者认为当满足《规范》6.1.2.3条（2）、（3）要求时，按稳定负荷如何计算发电机组容量，应视工程特点确定，不应一概而论，如建筑群、占地面积较大且防火分区较多的建筑物，某处发生火灾时,并非所有消防设备都投入使用,如将所有消防设备统统计入，显然会使发电机组容量过大，使其初投资及运行费用大大增加。根据本工程的特点，笔者将各种消防水泵、应急照明、消防控制中心、电话机房、保安监控中心等负荷定为固定负荷，必须直接计入总量中，而排烟风机、正压送风机、消防电梯等负荷按一处着火点外加相邻区域考虑，从中取最大值，然后与上述固定负荷相加，这样计算的结果，比消防设备总量少得多。
5．智能配电系统
1）．变配电所分布概况
本工程共六个变电所，各变电所的布置按低压供电半径、防火分区和深入负荷中心的原则考虑，其供电范围、变压器台数及其它主要配电设备数量见表1。
2)．系统结构
本工程采用变配电自动化监控系统对配电系统进行监控，实现包括10KV及380/220V系统、变压器、发电机、直流屏等设备的遥信、遥测、遥控、管理等功能。
本系统采用的是成熟先进的全分布、开放式结构设计，按间隔划分、单元化设计、分布式处理。从结构上可分为三个层次：间隔层、站级层和监控中心，见图3。
间隔层：
间隔层负责与开关、保护装置、变压器、直流屏、发电机等一次设备直接联系，实现模拟信息、数字信息、电能量信息的采集、传输及控制等。间隔层一次设备经总线型通讯链路与站级层通讯，一次设备与监控中心通讯方式如下：
—经10KV真空开关柜上的微机型继电保护装置通讯接口获得测量量和开关量，并采集保护装置故障报警接点信号；
—经10KV冷水机组起动柜上的微机型继电保护装置通讯接口获得测量量和开关量，并采集保护装置故障报警接点信号；
—10KV负荷开关柜的状态量由遥信采集装置完成；
—经低压电容柜无功补偿控制器的通讯接口获得电容柜的运行参数和其他相关信息，控制器故障报警信息由遥信采集装置完成；
—经变压器温控温显装置的通讯接口获得变压器实时温度和告警信号；
—经直流屏自配的监控管理装置的通讯接口对直流系统实施监测；
—经发电机自配的监控管理装置的通讯接口对发电机实施监控；
对于380/220V低压回路需配置智能电子仪表，经该仪表对低压回路实施监控。智能电子仪表选择可靠性高的监控一体化装置，一个智能电子仪表对应一个低压回路，实现单元化配置。仪表均安装在低压配电柜上。
站级层：
站级层主控单元采用工业级、高可靠、功能强的MCU，实现数据采集、处理、通讯控制等功能。每个变电所或相邻两个变电所设置一台MCU，每台MCU的2个网络接口经以太网光纤收发器、光缆构成一主、一备两个通讯通道，分别连接到监控中心的两台以太网交换机,构成双以太网网络结构。本工程MCU是系统的核心设备之一，其可靠性和功能的完备性极其重要。
监控中心：
监控中心为整个会展中心电气设备的监视、测量、控制、管理中心。监控中心设在1#变电所值班室内，监控中心由冗余配置的双机计算机监控系统，包括两台服务器、两台以太网交换机、一台操作员工作站、一台工程师站、一台打印服务器、一台打印机。两台服务器以主备方式同时工作，从站级层传送的数据，两台服务器同时接收，并以同样的软件处理；从操作员发出的控制命令，两台服务器同时接收，但只有主服务器能够发出控制输出命令，故障时，主备机之间通过软件自动进行切换。
服务器：是整个监控中心系统核心，担负着监控系统的主要任务，它将采集来的数据进行各种处理，建立相应的实时数据库和历史数据库，经网络响应各工作站的各种服务请求，并接收和响应操作员工作站的各类操作命令，两台服务器以互为热备用的方式运行，并同各种智能装置进行数据通讯。同时也把遥测、遥信等实时数据信息送往BA系统进行监视。
操作员工作站：是监控中心系统的人机界面。接收来自服务器的数据，由运行管理人员进行变电所运行工况的监视和控制。主要完成实时运行状态显示，监控系统的运行状态和报警，报表编辑和打印，画面、数据库等的编辑和修改。操作员工作站通过两个以太网口、以太网光纤收发器、光缆分别与监控中心的两台以太网交换机连接。
工程师站：作为系统的运行、维护及调试用。
监控中心设备需配置可靠的不间断电源。
3》．系统功能
（1）数据采集及处理功能
按间隔层单元配置测控终端，完成开关量、模拟量、脉冲量等信息的采集及处理，并将处理后的信息上传。
(2)控制操作功能
控制各间隔的断路器的分闸／合闸操作。控制操作可由监控中心工作站实现，也可在各间隔层测控终端通过手动操作完成。
(3)防误操作闭锁控制功能
具有严格的微机防误操作功能，可经键盘和鼠标执行对变电站内断路器进行控制，执行线路停、送电的顺序操作，监控系统的控制操作具有操作权限等级管理功能，只有当具有遥控操作权限的运行人员在输入正确的操作和监护口令后，才有权进行操作控制。操作步骤按“选择-校核-执行-撤销”方式进行。每一步都有严格的软件校核、检错和闭锁逻辑功能。
(4)报警及事件记录功能
将遥测越限、正常遥信变位、事故变位、SOE、保护信息、遥控记录、操作记录等信息集中统一管理，分类记录并处理。
(5)历史记录功能
负责定期地将处理后的数据保留入历史库，以供趋势分析、统计计算之用。
(6)显示打印功能
支持多窗口、分层显示各种接线图、系统图、曲线、潮流图、事件列表、保护信息、报表、三维棒图等。可人工、自动或定时打印各种报表、曲线、事件等。
(7)操作票系统功能
能生成、预演、执行、管理及打印操作票。
(8)保护设备管理功能
保护设备库管理、定值召唤及设置、保护信息的处理等。
国际工程大部分要求建立现场试验室或者应委托当地具有资质的试验室进行相关检查试验。有些合同会要求承包商自建试验室进行过程控制，同时要提交当地有资质的试验室报告作为质量合格的证明，试验管理是国际工程项目实施的重要管理内容之一。
1.国际工程设计管理
1.1国际工程设计特点
（1）国际工程设计一般是国际招标，设计公司提供的图纸往往是方案设计或初步设计，无法满足施工合同及施工准备的深度要求，因此承包商必须对设计意图进行领会和消化，在不违背原设计意图的情况下，重新绘制适应合同条件、符合相应规范及业主要求的深化施工图纸。
（2）在设计环节中，必须考虑施工图纸的审核时间。由于监理的审核时间往往拖得很长，一般需要一个月乃至更长时间，对项目的进展影响很大。因此有可能的情况下，在合同中对审核图纸的时间应给予明确规定，若在规定时间内未审核完毕，即视为审核通过。
1.2国际工程项目设计管理现状
（1）设计理念、设计思路方面，我国国内设计公司与国际市场的需求有差距，设计管理不符合当地国情，设计不能反映当地特色。
（2）缺乏国内技术支持，工作策划欠细致，主动沟通意识不足，设计管理模式不适合现场工作需要。
（3）基础资料掌握不详实，方案比选不细致，工程数量不准确，影响方案的确定。
二、国际工程资料管理
1.国际工程资料管理控制要点
（1）国际工程项目中实行集中统一管理、分级负责的原则，由国内主管单位统一管理，各项目管理体系保持一致。
（2）建章建制，保障国际工程项目档案的归档。
（3）加强国际工程项目的资料管理指导监督和考核。
2.国际工程项目资料归档难点及对策
（1）全过程监控境外机构档案管理。企业每年在对境外机构下达生产计划的同时，也下达对档案工作的考核指标，使境外工程项目档案工作纳入到企业管理计划中来。
（2）将境外机构工程项目归档情况与经济利益挂钩。由有关部门组织对其进行考评，并与其利润、营业额、合同额等各项指标完成情况一并考核计算总分，作为年终奖金发放的依据。
（3）最大程度地发挥档案的利用价值。必须使广大员工切身感受到档案工作的价值所在，愿意主动参与其中。
3.国际工程项目资料的分类
（1）基础文件：承包商从立项申、项目申报、审批、开工、竣工及备案全过程所形成的全部资料。
（2）监理文件：监理会议纪要、监理下发的不合格报告及不合格报告回复、监理通知、监理单位往来信函文件。
（3）设计文件，包括初步设计、技术设计、施工图设计，技术材料、自产产品设计（如空心砖、铝合金门窗、涂料、水磨石等）、设计计算书，关键技术试验，总体规划设计，设计评价，鉴定及审批等。
（4）施工资料：施工测量资料、施工技术文件、施工管理资料、施工记录、施工物资资料，施工试验资料。
三、国际工程项目工程验收管理
工程的竣工验收，是项目建设程序的最后一个环节，是全面考核项目建设成果，检查设计与施工质量，确认项目能否投入使用的重要步骤，竣工验收的顺利完成，标志着项目建设阶段的结束和生产使用阶段的开始，尽快完成竣工验收工作，对促进项目的早日投入使用发挥投资效益，有着重要意义。
（1）工程验收依据。经批准的施工图纸、设计变更单、设备技术说明书，相关专业技术验收规范，相关审批、调整文件、工程师指令、有关会议纪要、备忘录、签署的施工合同等资料。
（2）工程验收阶段划分。国际工程项目验收一般为单位工程、分部工程、分项工程、检验批，但不同国家不同监理对验收阶段的划分可能不同，以合同约定和当地法律法规为准。
语言问题一直是制约国际化教学的关键因素之一。高质量的英语授课体系将大大降低留学生的学习难度，吸引更多外国学生来校学习。出国培训是提高教师英语教学能力的有效途径之一。通过国际交流，可以全方位、深层次地了解国际化教育理念，培养英文授课、沟通等各方面能力，学习国内外高水平大学人才培养方案，考察国外优质教学资源，以及国外学生培养质量保障体制等。结合个人国外进修经验，提出如下建议和改进措施。
(一)延长出国进修时间
学校出国进修期限为三个月，由于时间较短，进修人员往往很难获得国外名校的邀请函，如不是与国外高校已有良好的合作关系，则需要花很大的精力才能找到接收的高校和合作导师，而有的教师因为没有获得邀请函而放弃进修资格。此外，除倒时差、熟悉环境、提高英文听说能力以及回国前期准备等因素，真正用于学习的时间仅两个月，进修者难以从头至尾地听完一门课程。因此，建议延长进修时间至六个月，以利于提高课程学习及综合培训效果。
(二)双语班及中文班的开设
目前，学校海外留学生课程基本为全英语授课。一方面考虑到留学生的语言障碍，难以听懂中文;另一方面考虑到留学生基础相对较弱，不宜与中国学生同堂授课。这种做法在国内外皆少见，譬如在美国的中国留学生，不会因为语言障碍或者基础差异而单独分班授课。今后学校在对留学生入学中文水平提出要求的同时，教学方式也应作出调整。可以在大一进行全英文授课，在大二、大三采用双语教学，而大四进行全中文授课。这样既可以降低非母语教学导致教学质量的下降，也有利于留学生提升汉语沟通能力。
(三)网络课程的建设学校
土木工程专业国际化教学基础较弱，多数教师没有经过培训就开始了留学生教学工作。虽然很多教师，尤其是博士毕业的青年教师，具有一定的英语表达能力，但由于缺乏英文课程背景认识，对留学生教学无所适从，课堂效果难以保证，甚至有些课程难以开课。美国很多著名的大学，如普渡大学(PurdueUniversity)，学生可以通过选修网络课程获得学分。这些网络课程往往由名师授课，且在网站上提供了大量丰富的学习资源。笔者建议可以与此类大学开展合作，借助国外高校的师资力量，通过国际交流与合作，迅速提升学校英文教学水平。同时，学校也可以成立课程小组，群策群力，加强自身网络课程的建设，为课程建设提供持续、强有力的支撑。
二、课堂教学
IPFW课程安排比较灵活，课堂教学的时间除了上午、下午外，中午和晚上同样有课程安排，课时1小时15分钟，中间没有休息。这有利于兼职工作的学生选修适当的课程，提高学习效率。此外，教师教学方法，不受场所的局限。国外专业课也比较灵活，教师非常重视案例教学，每堂课基本在复习上次课的重点之后，都会介绍新的知识点，然后以例题为主进行讲解。这样可以使学生较好地理解和掌握所学内容并加以应用。国外高校非常重视实践性教学，每门课程都有实践环节。如测量学的教学与实践如影相随，混凝土基本原理的任课教师有自己的设计室，学生会用相关软件进行实际工程设计与分析。回国后笔者在建筑结构设计课程教学工作中尤其注意以下4方面的问题:
(1)了解学生背景，来自哪个国家、知识体系等，在课堂中的一些相关的作业，如查找自己国家的相关规范标准;
(2)教学内容要系统、条理清楚，且不宜过多;
(3)教学方法要灵活，课堂气氛要活跃，重视交流、讨论等;
(4)备课要充分，对于常用的专业词汇要牢记，课件最好自己动手做，采用启发式教学。经过一个学期的努力，取得了较好的课堂效果，期末考试的考题也同中国学生的考题难度相当，绝大多数留学生成绩优良，能够掌握所授主要内容。
三、教学组织及教学评估
美国很多高校教学系统直接为教师及学生服务，如IPFW使用的一种叫BlackBoardSystem系统，每个教师和学生都有自己的账号，教师会将课程的教学大纲、教学课件、作业、教学视频及其它资料在课程开课前传到系统，供学生参考查阅。IPFW的土木工程系日常管理相对高效，只有一个教学秘书，全面负责日常的教学安排、会议组织等。教师无论什么职称、职位都有一间独立的办公室，很人性化。教学秘书的办公桌位于办公区的中心，方便与所有教师交流沟通。另外每到学校节日或者教师生日的时候，教学秘书会发放祝福的卡片或者小礼物，让人感觉到集体的关怀，营造出一种温馨氛围，提升教学效果。教学评估方面，美国工程技术学术委员会(Ac-creditationBoardforEngineeringandTechnology(A-BET)负责对土木工程专业办学质量的考核，不同学科、专业首先根据ABET要求及自身发展情况，制定相关的评估标准和细则。每隔4年，该委员会直接派专家或委托专门机构对相关专业进行评价。而对教师的教学质量评价来自两个方面，一是学院及土木工程系基于ABET的要求，从多角度考核教师的教学效果;二是学期末发放教学评价表，由上课的学生对教师作出评价。教师对学生课程的考核也是多方面的，基本上教师每次课后都会留作业，期末考试之前会有3～4次小考，另外会安排学生分组进行实验，学生要进行成果汇报，学生的最终成绩由平时作业(20%)，期末考试(20%)，报告(45%)，出勤情况(5%)，小测验(10%)五个方面加权平均得出。
四、教材选编实行国际化教学
必须选择配套的双语或全英语教材。最近几年虽然不少出版社都引进了一些原版英文教材，也有不少国内学者着手编写双语或全英语教材，但真正适应学院国际化办学特色的高质量课程教材却很少。在直接选用国外教材时，应基本符合中国最新的规范要求。很多国外的优秀教材，一般都带有PPT，方便教学使用。但国内外规范并不完全相同，因此要做必要甚至大量的修改才可以使用。由于规范及内容的差异性，很多国外的教材不一定适合，有些课程如绿色建筑、建筑结构设计很难在国外找到对应的教材，这时需要组织力量，编写合适的双语或全英语教材。学校应该出台相关规定，提供相应的资金支持，促进留学生教材的编写。此外，由于国外英文教材比较昂贵，学校图书馆应及时扩充购买相关教材及图书，方便留学生和教师借阅。
五、结语
1.1组织架构设置不当
设备物资管理部门(科室)之间设置重复，分不清责、权、利，工作上没有衔接好，管理链条没有形成闭环。设备物资的采购、使用及维修没有形成良性循环，于是便出现了项目施工过程中设备物资需求计划性不强，造成无序和盲目采购，闲置设备无人管理，设备的保障率低等现象。
1.2设备物资配置不当
由于国际工程项目距离远、交通网络等不便利等因素，企业缺乏设备物资的全面管控，对国际工程的合同内容、工期和工艺的认识和科学论证不充分，投入过多或不适用的设备物资情况较为普遍，造成设备闲置和浪费，或是“临时性”、“急需性”采购增加。
1.3设备维护、保养专业化水平低
由于国际工程项目遍布世界各地，尤其是在很多地处偏远地区，设备使用过程发生故障，因为检修方法落后、缺少零配件等便造成无法再使用的情况，请求厂家派售后人员维修和零配件的供给，等待时间太长，造成施工生产受到极大影响。
1.4零配件管理混乱
由于企业缺乏对设备物资的全面管控等原因，某些零配件储备过多或者某些零配件储备不足，长期闲置甚至从未使用。另外由于地域限制，仓储管理还有出现偷盗、丢失，污染(腐蚀)、老化等问题。1.5专业技术人员配置不足且素质偏低由于专业技术人员配置不足，部分国际工程项目设备物资管理人员由其他专业人员兼职，处理问题的能力和技术素质受到限制，专业管理不足，操作和维修技工的技术素质低，与施工生产的发展不匹配。
2建议
国际工程项目在设备物资管理中显出的这些问题，是一个系统问题。不仅需要设备管理一个部门参与解决问题，还需要企业各有关部门共同研究问题，制定出相关措施，才能逐步加以解决。本人根据多年的国际工程设备物资管理工作经验提出如下建议:
2.1转变管理观念
提高认识转变观念，明确设备物资不仅是施工生产的重要手段，更是企业的主要固定资产，是获得工程项目、降低施工成本、提高市场竞争力和获得经济效益的重要保证。因此必须建立和健全设备物资管理的各项规章制度，规范和精简组织架构的设置，明确部门职责范畴，建议项目设立一个部门集中归口管理设备物资的采购、清关运输、设备使用及保养维修等。另外要树立预测维修、状态监测维修等先进的维修理念，提高设备维修工作的专业化和知识化。
2.2科学配置、规范化管理
依据国际工程的施工特点，当地市场条件、施工合同内容、工期、工艺等因素，科学合理地配置和采购设备物资，在整合企业现有设备资源的前提下，统筹安排各项目的设备物资配置，充分利用国内国外两个市场、多种资源，采取调拨、采购、租赁等方法，来满足项目需求。在管理上，建立企业信息化管理系统宏观统筹，提升国际工程管理水平。加强设备日常保养和例检制度，落实和强化执行力度，特别是涉及到设备安全隐患的问题，必须做到严查严防。
2.3派选技术全面且责任心强的专业技术人员到国际工程设备物资管理部门工作
近年来科技的进步和快速发展，施工企业设备物资的管理人才缺乏，施工企业应要重视和培养机电设备管理人员，特别是发现和培养管理和维护的复合型人才以满足企业发展的需要。
2.4加强配件管理
配件管理工作按其性质可分为四项：技术管理、计划管理、库房管理、经济管理。其中计划管理在国际工程管理中最为重要，它直接决定设备的维修效率和设备的完好率。主要有年、月配件计划编制，年度及分批计划编制，半成品计划编制，配件零星采购和加工计划编制，配件修复计划的编制。现代企业普遍采用ABC管理法，既：关键性配件、价值高、计划采购周期长的归A类；价值、使用频率中等的归B类，小型配件划入C类。设备管理人员要熟记配件库存情况，通过对其使用情况记录，用经济核算和统计分析的方法，掌握使用寿命，市场销售情况和采购周期。备件到库后，要及时对其规格型号进行核对，保证配件与设备相符。换下来的零部件要做到及时修复，不能抱着“先放着以后再修复”的态度，必须使配件随时处于完好状态，起到备用应急的作用。
3结论
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