时间：2023-04-11 17:16:27
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇财务战略论文，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
（一）产业集群含义
产业集群是指在某个特定的领域内，大量产业联系密切的企业以及相关支撑机构在空间上集聚，并形成强劲、持续竞争优势的现象（Porter，1998）。培育产业集群是区域经济发展战略的重要组成部分，也是现阶段区域竞争力的重要来源和集中体现。实践证明，无论是意大利中部和东北部的艾米得亚———罗马格纳、美国的加利福尼亚硅谷，还是我国北京的中关村、烟台的汽车基地、成都的高新区，产业集群都表现出巨大的经济活力和强大的竞争优势。
（二）产业集群的相关理论研究
1.产业集群形成理论
这段时期的代表主要是古典区位理论，该理论关注了微观企业决策的成本最小化问题，认为“成本节约”是产业集群形成的主要原因。早在19世纪，Marshall（1890）从外部经济与规模经济的角度来解释产业集群现象。A.Webe（r1909）探索了技术设备、劳动力组织、经常性开支成本、市场化因素等对产业集群的影响。
2.产业集群的竞争优势理论
Losch（1954）从需求角度研究集群形成的新思路和新方法，在成本给定的条件下企业如何在与对手竞争过程中实现收益和利润的最大化。Porter（1998）正式提出企业集群概念，把其纳入竞争优势理论的分析框架，从企业竞争力角度来说明企业集聚现象。Beal和Gimeno（2001）通过实证研究发现，集聚产生的知识外溢只能短期受益于企业，最终不能成为集聚企业可持续竞争优势的源泉。HubertSchmitz（1995）将集群竞争优势理论向前推进了一步，提出集群效率论，但是未能深入分析集群企业应该如何开展集体行动。国内学者研究了集群的融资优势，魏守华、刘光海和邵东涛（2002）认为集群内中小企业的地理接近性和产业专业化的特性有利于企业间接融资。庄永强、王元月和葛燕燕（2004）认为集群内的信任机制增强了信贷信心，使企业的信贷更容易获得。刘轶和张飞（2009）认为集群内的社会资本具有“软担保”功能，有利于解决中小企业融资难。
3.产业集群的风险理论
Fritz等（1998）认为产业集群的风险主要是结构性风险和周期性风险。结构性风险长期存在集群中，是由于原有产业的永久性衰退导致整个区域集群的没落。周期性风险则与中短期区域经济增长波动相联系。Abrahamson和Fombmn（1994）分析社会和文化是促进产业集群开始发展的力量源泉，但在集群成熟期时也会成为僵化、失去弹性的源泉。蔡宁等（2003）研究了产业集群内企业之间的相互依赖性会使其与集群外的竞争对手相比，对外界的反应能力变慢，最终使集群无法适应外部环境的变化，导致集群面临衰退风险。上述研究基本上都是从宏观层面探讨集群理论，完全将集群作为一个整体进行剖析，缺乏集群内微观层面企业之间相互关联与相互作用的研究。实际上作为集群内的主体企业尤其是一些处于初创期和发展期的小企业是集群发展的核心，从某种程度上研究集群整体运作机制的微观基础对小企业实践更具有指导意义。
小企业财务战略的制定和实施离不开企业所面临的内外部环境，环境发生变化，财务战略也会随之调整。因此，集群环境分析是制定、实施财务战略的基础和前提。与一般小企业相比，集群内小企业增加了一个集群（中观）环境，在这一动态变化的集群网络中，小企业的财务战略也随之发生变化。
（一）外部集群环境分析
外部环境对于小企业财务战略的影响是直接的，环境变化更容易给其生产经营活动带来威胁，甚至造成小企业的破产。小企业由于处于初创期或成长期，经营风险很大，尤其是宏观政策变化极大地影响投资和需求，一旦经济危机来临，产能过剩，需求减少，部分小企业往往难以维持生产，陷入财务困境中。同时，小企业破产率较高，财务信誉不稳定，难以从金融机构获得贷款，迫使小企业从别处获得资金的成本较高。相对大企业而言，小企业因积累资金少，受产业结构调整的冲击较大。如果处于集群环境中，小企业的生存相对要容易些。小企业可以从集群环境中获取特有的共性资源，建立集群外小企业所没有的竞争优势，在扩张型投资过程中实现规模经济优势。
1.集群优势分析
按照产业集群竞争优势理论分析，集群的竞争优势主要表现在小企业成本和费用的节约、交易成本的减少以及企业核心竞争力的培养。这些集群优势可以帮助集群内的小企业资金流动趋于正常，有利于其制定长远的财务战略。（1）集群内小企业的战略联盟导致成本的节约处于产业集群中的小企业由于地域上的集中而导致社会分工深化，企业之间的合作意愿加强，战略联盟的形成可以使每个企业发挥自身的技术优势，提高资源利用率和生产效率。同时，合作联盟的建立能够使集群内部小企业批量采购、批量销售，降低企业的材料成本、运输和库存费用。由于群内小企业生产的相似性，大量劳动力在企业之间的自由流动，可以减少小企业的人工培训成本和工人劳动保障费用。（2）集群内的信任机制带来交易成本的减少集群内小企业由于相互合作、相互交流，形成一种地域性网络组织。随着交流的加深、合作的频繁使群内企业之间更容易相互信任，交易过程中的调查成本和摩擦成本随之减少，这对群内的企业和群外的供应商、客户、资金供应方来说，都可以降低交易过程中的交易成本。（3）集群核心竞争优势的培养集群内小企业在享受与群内网络企业分工协作的基础上，获得群内建立的尝试机会，降低了创新成本和风险。集群内小企业还能够共享大型的生产、检测设备，通过集体学习机制的共享，增强了小企业创新活力，有利于小企业培养核心竞争优势。
2.集群风险分析
集群最大的风险在于作为一个企业整体，它也经历着初创期、成长期、成熟期和衰退期这四个发展过程，尤其是在成熟期，集群面临很大的结构调险。由于集群内小企业资源高度集中于某一个产业，因此，当集群从成熟走向衰退时，对过分依赖的区域经济会带来很大的负面影响，一旦结构调整不成功，集群内小企业就会一蹶不振。因此，小企业的财务战略定位应服务于产业集群的升级，随着产业集群的结构调整而变化。集群内的信任机制虽然可以减少小企业的交易成本，但在集群规模扩大后，小企业之间的合作关系变得不稳定，增加了集群的违信风险。另外，群内部分小企业不愿投资进行自主创新，而是一味地模仿群内其他小企业推出的新产品，造成了集群内企业之间的重复竞争。甚至有些小企业生产出劣质产品，利用集群的整体声誉和品牌来获取暴利，当市场上充斥着劣质品时，集群就会最终走向衰亡。因此，处于集群内的小企业应该根据这些变化的环境将财务与战略进行融合，调整财务战略管理的实施对策。
（二）企业内部环境对小企业财务战略的影响
企业的内部环境主要包括企业的资源和能力。处于初创期的小企业进行各种生产经营活动的资源，如厂房、机器设备资源较少，投资规模有限；而处于成长期的小企业对资源的需求较旺盛；这些小企业依靠产业集群，实现投资战略联盟，可以达到资源共享的目的，比如集群内小企业共同购买一套昂贵的检测设备，每个企业都可以使用。不过，集群内的共享性资源也是小企业风险产生的根本原因，小企业应将自身资源与共享性资源进行有效的整合，达到自身资源的最优配置，发挥竞争优势。小企业的能力主要体现在其管理水平上。管理水平的高低直接影响着小企业一些战略性资源的选择和使用效率。管理水平高的小企业在突发事件来临时，更能接受考验，渡过难关。产业集群下的小企业通过企业之间的合作和交流，共同探讨，可以提高自身管理水平。
三、集群视角下小企业财务战略定位研究
小企业财务战略的定位决定着其财务资源配置的取向和模式，影响着小企业财务管理活动的行为与效率。产业集群内的小企业作为一个整体，其财务战略定位影响着整个集群的发展。
（一）小企业在产业集群中的组织机制设计
产业集群为小企业发展提供了可能，同时也对小企业的财务战略和财务流程提出了更加严格的标准。只有符合集群要求的小企业才能纳入集群体系。集群的组织机制就成为小企业发展的一个促进因素。小企业必须从财务战略上进行主动调整，合理规划企业的投资、融资以及收益分配管理，同时通过改善公司治理结构以及完善内部控制，保证企业规范化运作，才能将公司风险合理控制，实施稳健成长型的财务战略。从某种程度上说，产业集群的发展促进了小企业组织机制的再造。
（二）集群视角下小企业的集群融资选择
我国的小企业普遍存在着融资难问题。小企业一方面缺少资产抵押品；另一方面，财务信息不全，经营状况难以衡量，资金供给方普遍认为投资风险大，其资金短缺问题一直存在。而集群内的小企业相对来说，可以实现融资优势。由于集群内存在良好的社会关系网络和信用关系，小企业取得外部融资相对容易，不仅可以获得商业银行的担保贷款，甚至还可以借助集群的力量实现集合上市和集合发债。有些小企业也可以借助地方政府对发展产业集群的支持，获取创业资金。同时，集群内小企业可以组成多种形式的组织机构：如特殊经济体、产权交易中心、行业商会等形式，这些中介机构代表集群内各个小企业与资金供给方进行资金对接，有效地解决了资金供给方的风险和成本，以及小企业融资问题，为金融服务实体提供了保证。
（三）集群视角下小企业投资方向的明确性
集群创造了一个更大的市场需求空间，这给群内小企业提供了许多投资机会，小企业可以充分利用这些机会，迅速扩大投资规模。小企业之间的专业化分工、信息资源共享、政府优惠的投资政策，有利于小企业捕捉更多的市场机会。同时，通过与群内企业的合作，把一些竞争力相对薄弱的环节转包出去，不仅可以有效控制过度投资风险，还可以培养核心竞争力，加快投资进程，明确投资方向，实现自身和集群的可持续发展。
四、基于产业集群的小企业财务战略分析
财务战略是企业战略的重要组成部分，两者密不可分，财务战略主要偏重于资金的筹措与使用，企业战略是关于企业全局的长期性和决定性的谋划。财务战略在企业战略的要求下制定，可以使资金的筹措和投资不偏离企业战略所规定的总方向，从而提高投资效果。我国很多小企业失败的根源就在于企业缺乏清晰的战略定位，财务战略方向不明，导致小企业发展缺乏长远性。
（一）投资战略分析
投资战略是企业财务战略的核心内容，它把资金投放与企业整体战略结合起来，通过合理配置和有效利用资源，控制投资风险，实现资产的长远盈利目标。集群内小企业可以在分析集群优势的基础上，明确投资战略目标。对于小企业来说，投资战略目标关键定位在：降低投资风险，获取投资收益，扩大规模，加快企业的成长和发展。为了使投资战略明确化，小企业可以从以下几方面制定投资战略程序：一是关注投资环境，尤其是集群环境如何影响投资战略目标的实现；二是在集群内寻找各种可能的投资机会，根据企业战略要求，制定和明确投资战略；三是具体化投资战略，通过一定的理论和方法选择最佳投资战略方案并予以实施。同时，为了确保投资战略目标的实现，还需要在企业投资过程中实行严格有效的控制。最后，在集群视角下，评价分析小企业投资战略决策，除了选用常规的SWOT分析法、净现值法、内含报酬率等决策分析方法外，小企业还要综合考虑集群内部的资源优势与风险，配合定性分析，通过对集群环境变化、产业竞争因素、企业经营能力、市场营销能力等因素综合考虑，评价企业投资战略的制定和实施效果。
（二）筹资战略分析
(一)产品生命周期理论
1966年，美国哈佛大学教授R•Vernon基于M•Posner(1961)的“技术差距”理论，在《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中提出产品生命周期理论［1］。产品生命周期理论假设产品都要经过引入阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。这些阶段的划分，以产品销售额增长曲线的拐点为标志。在引入阶段，新产品被投放到市场中，此时市场上的产品差异小，消费者对产品缺乏了解，除了少数追求新奇的顾客外，几乎无人购买该产品。因为买家的迟疑，其销售额增长缓慢。当产品逐渐被消费者与市场接受，在市场上站住脚并且占有一定市场份额时，消费者将大量涌入该产品市场，产品开始进入成长阶段，这一阶段的销售额增长迅速。当市场有效需求和供应基本平衡，销售额的增长会放缓，产品进入成熟阶段。此时，产品生产规模扩大，变为大批量生产，市场销售量趋于稳定。当消费者的消费习惯发生改变或是随着科学技术的发展市场上出现新的替代品时，产品进入了衰退阶段。市场上已经老化了的产品因为不能适应市场需求，而被市场上其他具有更好性能以及更低价格的新产品替代。进入衰退阶段的产品销售量逐步减少，销售额会持续下降，直到该产品完全撤出市场。
(二)财务风险与经营风险反向搭配原理
财务风险与经营风险反向搭配原理，是指企业应根据产品或企业的不同发展阶段所面对的不同经营风险，制定出具有与经营风险大小相反的财务风险战略。企业或产品特定发展阶段制定的经营战略决定了经营风险的大小，而企业的资本结构则决定了财务风险的大小，企业的总风险由财务风险与经营风险共同决定。从逻辑上看，财务风险与经营风险的搭配方式可分为四种类型:高财务风险与高经营风险搭配，低财务风险与低经营风险搭配，高财务风险与低经营风险搭配，低财务风险与高经营风险搭配。但在现实情况中，有两种是无法实现的，即高财务风险与高经营风险的搭配，以及低财务风险与低经营风险的搭配。分析财务风险与经营风险搭配方式的合理性以及可行性之前，需要注意的是:同一种筹资方式，对投资人与企业而言，它所带来的财务风险是不同的。就企业筹集权益资金而言，由于法律上企业没有必须偿还权益投资的义务，并且在股利分配上可以根据企业经营状况以及现金流量制定股利分配政策，给股东的分红可以酌情考虑有无以及多寡，权益筹资方式具有很大的弹性，因此，对企业来说风险小，而对投资人来说风险大。企业在筹集债务资金后，经营状况无论好坏以及现金流量多少，都必须按合同约定偿还债务本金，并且按期以固定的票面利率支付固定的利息，缺乏弹性，因此，债务筹资方式对于企业来说风险大，而对于债权人来说风险小。1．无法实现的风险搭配方式。一是高财务风险与高经营风险搭配。这种搭配方式的总体风险很高。对于风险投资者来说，在这种搭配方式的基础上，他们需要投入的权益资本很小，若是成功则投资回报率会非常高;如果投资失败，他们损失的也只是投入的很小的权益资本。同时，在计算过投资项目失败的概率后，风险投资者会通过一系列的风险投资组合来分散自己的风险，因此个别投资项目失败的后果仍然是在他们可以承受的范围内。但这种风险搭配方式吸引风险投资者的前提是企业能够找到债权人获取债务资金。而这种搭配并不符合债权人的要求。因为对于债权人而言，投入大部分资金到具有高经营风险的企业，投资成功也只是得到以固定利息为基础的有限回报，而权益投资人则获得剩余大部分的收益;如果失败，他们将无法收回本金。也就是说，债权人以很少的回报承担了很大的风险。因此，这种搭配在现实状况中会因找不到债权人而无法实现。二是低财务风险与低经营风险搭配。这种搭配方式的总体风险很低。采用这种搭配的企业会拥有稳定的现金流，并且债务不多，因此在偿还债务方面有着较好的保障，是符合债权人要求的，但是并不符合权益投资人的期望。对于权益投资人来说，低经营风险意味着较低的投资资本报酬率，低财务风险则反映了企业的财务杠杆也较低，自然权益投资人所能得到的权益报酬率也不会高。更关键的问题在于，只要改变企业的财务战略，而不需要投入大量成本并承担较大的风险来改变其经营战略，就可以增加企业的价值。绝大部分成功的收购都以这种企业为对象，因此，这种资本结构的企业会吸引许多的收购者。为了避免被收购的下场，明智的管理者是不采用这种风险搭配的。因此，低财务风险与低经营风险搭配，实际上是无法实现的。2．可行的风险搭配方式。一是高财务风险与低经营风险搭配。这种搭配方式的总体风险中等。对于权益投资人而言，较高的经营风险，也意味着较高的预期报酬，因此这种搭配方式符合他们的要求。权益资本通常来源于专业的投资机构，他们专门从事高风险投资，通过一系列的投资组合分散风险，从而在总体上获得很高的回报，因此他们并不介意个别项目的失败。对于债权人来说，这种资本结构是可以接受的，债务在不超过清算资产价值的范围内，债权人会适当地投入资金。因此，高财务风险与低经营风险搭配是一种可以同时符合股东和债权人期望的现实搭配。从企业角度而言，经营风险高的企业现金流量不稳定，鉴于权益筹资具有偿还弹性，因而企业相较债务资本来说更愿意使用权益资本。这种搭配方式是同时符合股东与债权人期望的现实搭配。二是低财务风险与高经营风险搭配。这种搭配方式的总体风险中等。对于债权人而言，经营风险低的企业，经营现金流入稳定，企业无法偿还债务的风险较小，债权人愿意为其提供较多的贷款。对于权益投资人来说企业的经营风险低，如果不利用财务杠杆来提高企业的财务风险，总体的回报率会很低。但提高财务风险可以提高财务权益报酬率，因此权益投资人愿意投入资金来提高企业的负债权益比例，因此这种风险搭配是既符合债权人要求也符合股东期望的现实搭配。综上所述，在制定资本结构时，财务风险与经营风险反向搭配是必须遵守的一项战略性原则。这两种风险只有反向搭配才是合理的，可以实现的。
二产品生命周期各阶段的具体战略
(一)引入阶段的经营风险与财务战略
1．经营风险。尽管引入阶段的产品设计新颖，但是质量需要提高，特别是可靠性。市场上刚出现的新产品，前景通常具有很大的不确定性，但同时也具有竞争对手很少的优势。生产者为了促进消费者购买，扩大销路，不得不投入大量的促销费用，对产品进行宣传和推广［2］。由此导致这一阶段产品营销成本高，广告费用大。另外，由于生产技术方面的限制，该阶段产品生产批量小，产能过剩，生产成本高，产品销售价格偏高，导致用户很少，通常只有高收入用户会尝试新的产品。产品的独特性和客户的高收入使得价格弹性较小，可以采用高价格、高毛利的政策，但是销量小使得净利润较低。这一阶段企业应着力于扩大市场份额，争取在市场中站稳脚跟，企业应当采用将投资主要用于研究与开发和技术改进，从而提高产品质量。2．财务战略。产品能否成功开发出来，开发成功的产品是否能为消费所接受，为消费者所接受的产品又是否能够达到规模生产，能够进行大规模生产的产品是否可以获得相应的市场份额，等等。这一系列的不确定性都导致了引入阶段具有非常高的经营风险。通常，新产品市场命运只有两种结果:成功或失败。成功的新产品将进入成长阶段，而失败的新产品则无法收回前期研究开发、市场开发和设备投资成本。“该期间企业财务管理人员必须做好两种准备:一是产品可能失败即不被市场接受;二是产品成功后对设备、材料、人力等经济资源需求急增，导致对资金需求的巨大增长。”［3］鉴于引入阶段的高经营风险，按照经营风险和财务风险的反向搭配原理，此时应采用低财务风险的资本结构以及低财务风险的财务战略。产品生命周期的引入阶段是具有最高的经营风险的阶段。新产品是否有销路，是否被既定消费者所接受，如果受到发展和成本的制约，市场能否扩大到足够的规模，如果所有这些方面都没有问题，企业能否获得足够的市场份额来判断其在行业中的地位，以上这些都是复杂的风险。经营风险高意味着这一时期所能容忍的财务风险比较低，因此在融资方面权益融资是最合适的。但是，即便是这种权益投资也不可能吸引到所有能够接受高风险的潜在投资者。这些风险投资者通常期望得到高回报，这种高回报将以资本利得的形式分配给投资者［4］。因为在引入阶段，企业所具有的负的现金流量使得股利的支付成为不可能。资本利得的优势获得了这种追求高风险高回报的风险资本投资者的关注。在企业获得正的现金流并开始支付股利之前，支付股利会限制企业的发展以及风险投资者们取得的资本利得的大小，因此，无论是企业本身或是投资者都不希望受到支付股利的限制。要实现风险投资者所要求的资本利得，让企业认为产品在发挥作用并且它的市场潜能使得投资在财务上更有吸引力，就需要在这些权益的价值增加时寻找购买者。对风险投资者而言，最具有吸引力的途径是企业在股票交易所公开发行，企业可以在这一阶段公开发行股票而不分配股利。
(二)成长阶段的经营风险与财务战略
1．经营风险。成长阶段的标志是产品销量持续增加，产品的销费群体已经扩大。此时消费者会接受质量不同的产品，换言之这个阶段的消费者对产品的质量要求不高。生产产品的各个厂家之间在技术和性能方面具有较大的差异。企业为扩大市场占有率会增加产品的促销与宣传费用，因而广告费用较高，但分担在每单位销售收入上的广告费用在下降。此时的需求大于供给，生产能力不足，需要转向大批量生产，并建立批发分销渠道。由于市场扩大，涌入大量竞争者，企业之间的竞争变为人才与资源的争夺，同时会出现意外事件如兼并与并购等，引起市场动荡。由于需求大于供给，产品价格达到最高，单位产品净利润也最高。在这一阶段企业应着力于追求最大的市场份额，并维持到成熟阶段的到来。如果在成熟阶段到来时只获得了一个较小的市场份额，则投资于前期开拓市场方面的资金很难得到补偿。企业对处于成长阶段的产品应采取的主要战略是市场营销，对企业而言，这是改变质量形象和价格形象的好时机，企业应努力提高产品质量，增加产品特色，提高知名度，同时明确真正的目标市场，努力扩大市场占有率，挖掘潜在市场。这一阶段的经营风险有所下降，主要是产品本身的不确定性相对引入阶段而言降低了。但是，由于市场竞争激烈程度的增加，以及市场的不确定性增加，经营风险依然维持在较高的水平。产品市场份额的多寡以及该份额能否保持到成熟阶段，决定了此时经营风险的大小。2．财务战略。鉴于成长阶段较高的经营风险，选择的财务战略理应具有较低风险。一旦新产品或服务成功地进入市场，销售数量就开始快速增长。这不仅代表产品整体业务风险降低，而且表明需要调整企业的战略。这一阶段的竞争策略应重点强调营销活动，以确保产品销售增长令人满意，并且能够增加企业市场份额和扩大销售量。这都表明，经营风险尽管比引入阶段降低了，但在销售额快速增长的阶段仍然很高。“在融资决策时，仍需考虑财务风险，采用合理的资本结构，避免盲目举债，过分投资，加剧经营风险和财务风险”。［5］因此要控制资金来源财务风险，需要继续使用权益融资。对于最初的风险投资者，通常希望进行投资组合获得比这一阶段更高的回报率，此时，他们的退出是符合各方利益的。由于企业的总风险在从启动到增长的过程中降低了，新的资本回报也必然降低。相应地，原来的风险投资者们可能对未来的融资不感兴趣，因为他们必须支付越来越高的价格。风险投资者要实现他们的利得并将收益投入到更高风险的投资中。这意味着需要识别新的权益投资者来替代原有的风险投资者和提供高速增长阶段所需的资金。这一阶段，由于风险投资者的退出，需要寻找新的权益投资人。一种办法是通过私募解决，寻找新的投资主体，他们不仅准备收购股份，而且准备为高成长阶段提供充足的资金。另一种办法是公开募集权益资金，但这要受到诸多法律限制。更具吸引力的做法是让股票公开上市。由于企业在产品的成长阶段仍需要大量的资本投入，此时应采用低股利政策。对于企业而言，合适的融资方式依然是公开发行股票。而新的权益投资者主要是被企业未来的经济增长前景所吸引。在企业股票的高市盈率中，已经反映了这种增长前景。在计算当前股价时，用收益乘以现有的每股盈余。意味着企业在发展阶段的每股盈余必须有实质性的增长，这一目标应当通过在快速增长的市场中赢得统治地位来实现。在成长阶段，企业需要采用大规模追加投资的财务战略。无论是为扩大市场份额而投资于市场营销活动还是为转向产品的大批量生产而投资于设备与技术，都需要企业追加投资，因而需要产品带来相对于引入阶段更多的现金流。大规模的追加投资限制了成长阶段股利的分配，但新的权益投资者不会在意这一阶段的低股利政策，因为他们所关注的是企业未来的经济增长前景。在产品生命周期的最初两个阶段中，企业拥有主要发展机会来发展其实质性的竞争优势，并将在以后的、现金流量为正的、成熟的阶段中发挥这些优势。
(三)成熟阶段的经营风险与财务战略
1．经营风险。竞争者之间出现激烈的价格竞争，标志着成熟阶段的开始，尽管这一阶段的产品市场巨大，但市场已经基本饱和，产品已被大多数的消费者所接受，市场需求量渐趋饱和，新的消费者群体逐渐减少，主要依靠原有的消费者的重复购买支撑，销售量基本稳定。产品逐步标准化，差异变得不明显，技术和质量改进缓慢。生产稳定，局部生产能力过剩。由于竞争激烈，产品价格开始下降，毛利率和净利润同时都下降。“此时，应进一步完善产品质量的控制制度，严格产品成本控制标准，保证产品在质量和成本上的竞争优势。”［6］企业在此期间应集中改善产品质量，利用规模效益降低产品成本，并根据市场需求设计和生产能够满足消费者需要的新产品，开创新市场，在价格方面应实行优惠，运用多种定价技巧，以保持原有市场和吸引新的细分市场。经营重点放在保护市场和开拓新市场上，“对于成熟市场来说，不是量的增加而是量的保持，维持客户关系远比宣传作用大”［7］。由于整个行业销售额达到整个产品生命周期中最大的规模，并且保持在一个较为稳定的水平，企业如果想要扩大市场份额，会遇到其他竞争企业的顽强抵抗，并引发价格竞争。此时扩大市场份额已经变得很困难，在这方面投入资金已经没有必要，“过分的宣传只会徒增成本、降低利润”［8］，企业经营的着重点应在于保持市场份额的同时提高投资报酬率。企业的经营风险与产品处于成长阶段时相比，已进一步降低到中等水平。因为引入阶段和成长阶段的高风险因素已经消失，市场份额、销售额以及盈利能力都处于比较稳定的水平，现金流量额也相对容易预测。经营风险主要决定于稳定的销售额能够持续的时间的长短，以及总盈利水平的高低。2．财务战略。与低经营风险相适应，企业可以采用较高财务风险的财务战略，引入债务融资，此时的现金流和使用债务资金的能力在再投资的过程中变得非常重要。其原因在于:引入债务融资会令财务风险增大，这是因为企业需要获得大量现金净流量来偿还债务。但对于债权人而言，低经营风险的企业具有稳定的经营现金流入，可以为偿债以及支付利息提供保障，因此，债权人愿意提供债权资金。同时，权益投资者要求企业支付更高的股利。提高股息率是必要的，因为此时的经济增长前景远不如生命周期的引入阶段。低增长前景主要体现在较低的市盈率上，从而股票价格降低。市盈率倍数的降低是由于每股收益保持在一个较高的水平并且有所增加。从而导致一个最终的结果，即更稳定的股票价格。此时与引入阶段通过以资本利得的形式回报给投资者不同，更多的投资回报来源于股利分配。因此，股利支付率和当前新的每股收益同比例增加，从而显著增加了股利支付［9］。
(四)衰退阶段的经营风险与财务战略
平衡计分卡体系是当今世界最成熟的战略管理工具，是对传统的单一财务指标衡量的完善补充，也是强化医院整体战略执行力的有效管理工具。在应用平衡计分卡实施医院财务战略的过程中，需要在财务、客户、内部流程、学习和成长四个层面组织相关目标，衡量财务战略的实施及执行能否有效改善医院的经营成果。医院平衡计分卡在财务层面的业绩指标能够反映医院的财务战略和实施是否可以有效改善医院的盈利状况，医院财务目标的设置通常跟其盈利能力有关系，一般来讲相应的衡量指标有营业收入、经济增加值以及资本报酬率等，或者是营业额的提高以及现金流量的提升等。
二、非营利医院财务战略目标及规划分析
非营利医院在制定财务战略时需要结合医院实际情况，将战略从两个层面进行合理规划，即确定医院的财务战略目标并科学编制医院战略规划。这两个层面并不是独立的，两者在诸多方面都存在着关联，相互影响、相互制约。一方面医院的财务战略目标是单位实现科学的财务战略规划、制定并有效实施财务战略的重要前提和保障，另一方面科学合理的财务战略规划也是医院组织和实现财务战略目标的重要保证。因此，在非营利医院的实际管理过程中，需要将财务战略目标跟财务战略规划有效结合，财务战略的目标和规划需要有效结合医院的实际发展需要和发展阶段，明确医院在运营过程中的市场风险、技术风险以及市场需求等关键因素，做到战略规划的切实有效，保证医院的长期、中期及短期财务战略规划都能满足医院的实际管理要求。
三、非营利医院实施财务战略实施要点
（一）医院财务战略思维应当积极适应非营利医院管理体制
科学合理的财务战略不仅仅是对于战略规划者及战略实施者的要求，同时也是财务战略决策者的要求。基于此，医院的财务战略应当积极结合医院实际和管理要求，实现财务战略思维在管理模式及思维定位上与医院体制相协调，围绕医院发展目标、职能需要以及总的战略目标来实施和规划，避免医院的财务战略目标与实际情况相脱轨。
（二）医院的财务管理职能也应当积极适应财务战略管理的要求
对医院来讲，财务管理战略是医院日常管理和运营的指南及行动纲领，管理层在实施财务管理战略时应当积极运用理性思维科学规划及设计医院未来的财务发展方向、发展目标、发展途径及发展策略等。当前情况下，大多数医院的财务管理工作及职能仍然在日常的会计核算及理财等方面停留，因此医院财务所提供的信息在科学性、全面性及有效性等多个方面都存在着很大的局限性及不足。因此有必要解决财务信息在需求以及供给方面的不对称，避免财务管理职能过多关注日常会计核算的现象，实现财务管理职能与财务管理战略要求的统一，将财务管理职能逐步向战略管理方向迈进和发展。
（三）医院财务战略应当积极适应信息化管理要求，提升管理效率和效益
当前，网络信息技术快速发展，信息系统在越来越多的医院管理中普及，医院的信息化水平正逐步提高。信息技术的发展对医院日常管理带来了新的手段和方法，对于提升企业财务战略实施及控制的效率及效益具有重要的现实意义。而且医院通过建立健全信息管理系统能够有效整合生产经营信息，实现信息数据的有效整合，并提升医院资金流、物流的周转速度，提升管理效率。通过信息化建设，可以有效转换日常生产经营环境，正是基于这一背景医院的财务战略需要跟信息化浪潮有机结合。
（四）医院财务战略的实施需要业绩评价来保障实施效益
业绩评价是医院财务战略管理的重要组成部分，提升医院业绩评价的科学性对于保障财务管理战略的效率和效益具有重要的现实意义。作为医院资产的重要组成部分，现金流量是医院业绩评价中的重要考虑因素和考量指标。现金流量的安全直接关系着医院能否健康有序发展。在评价分析医院财务管理战略实施效益的过程中，需要建立基于医院现金流量的业绩评价体系设计，这就要求将现金流量指标纳入到医院业绩评价体系中，主要包括基于现金流量的医院收益能力分析评价、基于现金流量的医院偿债能力分析评价以及基于现金流量的医院发展能力分析评价等几个方面。
1.大势所趋的价值管理
现代企业财务战略管理要求企业建立以价值管理为核心的战略财务管理体系。著名会计学教授阎达五先生提出“价值链会计可以表述为以价值增值为目的，对以战略联盟为表现形式的价值链加以追踪、核算、预测、控制、评价的一种管理活动”；[3]价值链会计作为价值链管理的重要工具，应是一个信息系统，它向其所服务的对象——企业管理当局提供优化业务流程、实现价值增值决策所需要的价值信息。这些价值信息是围绕价值链条进行收集、加工和报告的，直接服务于企业管理当局对可控价值链条的价值增值活动的决策和控制。价值链会计管理是以价值创造最大化为宗旨，按照“链”的结构观来看待企业的业务流程。因此，应协调各环节的价值创造活动，实现价值创造系统的高效运转。价值管理是一个综合性的管理工具，它既可以深入到公司各个管理层和一线职工中，又与企业资本提供者（包括企业股东和债权人）要求比资本投资成本更高收益的目标相一致。
2.经济增加值的沿革
为克服传统指标的缺陷，美国SternSteward公司于20世纪90年代提出并实施以经济增加值（EVA：EconomicValueAdded）理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度、新的财务业绩评价指标。针对经济增加值，皮得•德鲁克认为：“作为一种度量全要素生产率的关键指标，EVA反映了管理价值的所有方面”；高盛公司认为：“与每股收益、股本回报率或自由现金流等其他传统的评估方法相比，EVA能更准确地反映经济现实和会计结果”；所罗门美邦指出：“EVA不仅将管理重点放在为股东创造价值上，还帮助投资人和管理者更好地评价、观察和理解公司的驱动因素和破坏因素”。经过逐步推广、发展，EVA指标越来越受到企业界的关注与青睐，已广泛应用于全球企业财务管理实践。世界著名的大公司如可口可乐、IBM、通用汽车、西门子公司、沃尔玛等近300多家公司开始使用EVA管理体系。我国国务院国有资产监督管理委员会也于2010年1月1日施行了第22号令，即《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》。该办法将经济增加值指标列为对中央企业负责人年度经营业绩考核的基本指标之一，并规定了经济增加值考核细则以及经济增加值指标计分。
二、财务战略目标绩效评估
1.电力企业的财务战略考核标准
我国电网跨区域输电主要依靠500千伏交流和正负500千伏直流，在提高电力输送能力方面受到技术、环保、土地资源等多方面的制约。而特高压电网能够适应东西2000至3000公里，南北800至2000公里远距离大容量电力输送需求，有利于大煤电基地、大水电基地和大型核电站群的开发和电力外送。在智能电网建设中，电力企业将迎来难得的发展机遇。经济增加值最大化目标满足价值管理的要求，可以进行量化，具有实际可操作性，因此，经济增加值可以作为电力企业的财务战略目标。在实践中，可以经济增加值作为衡量财务战略目标的标准，如果EVA≥0，表示企业获得的收益能够补偿其成本，能够达到预期的目标；如果EVA<0，则表示所获收益，入不敷出，没有完成财务目标。EVA的作用体现在管理和激励两方面，侧重于对“结果”进行评价。
2.电力企业具有不断发展的源动力
以经济增加值作为财务战略目标，电力企业具有不断发展的源动力。（1）做大、做强智能电网主业。电力企业应以积极建设智能电网为契机，做大、做强主业，加快建设特高压网架、配电力建设改造、提升电力互动能力、构建全国性电力市场体系，创造更多的现金流，在经营业绩上更上层楼。（2）拓展资本观念，提高管理水平。经过一系列重组和主辅分离改革后，电力企业的权益资本不再包括个人资本、社会资本，权益资本基本由国有资本组成，权益资本与债务资本一起，共同构成了资本成本。使用国有权益资本，不再是无偿的，而是与债务资本一样，需要付出代价，并作为考核指标，促使企业提高资产管理水平，提高资金使用效率。（3）推动科技创新。与传统的互联电网相比，智能电网技术密集型特征更加突出，是实施新的能源战略和优化能源资源配置的重要平台。其涵盖发电、输电、变电、配电、用电和调度各环节，需要广泛利用先进的信息和材料等技术，实现清洁能源的大规模接入与利用，提高能源利用效率，同时对新能源、新材料、智能装备、电动汽车、新一代信息产业，也具有很强的带动作用。因此，智能电网的建设，不仅仅是外延式的扩大规模，更应该是内涵式的科技创新。科研创新所产生的费用，首先可以获得税收上的优惠：一是企业为开发新技术、新产品、新工艺发生的研究开发费用，可以在计算企业所得税应纳税所得额时加计扣除。具体为：计入当期损益未形成无形资产的，允许再按其当年研发费用实际发生额的50%，直接抵扣当年的应纳税所得额；形成无形资产的，按照该无形资产成本的150%在税前摊销。二是符合条件的开发费用占销售收入的比例达到规定要求的高新技术企业，减按15％的税率征收企业所得税。其次研发费用也可作为净营业利润的增加项，有利于电力企业的业绩评价。促进电力企业进行科研开发，广泛发展、利用先进的信息和材料等技术，加大科技创新技术应用。（4）综合业绩评价。平衡计分卡（BSC）在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。[4]在建设智能电网的总体战略愿景下，企业财务战略的经济增加值的目标，可以和平衡计分卡结合起来，进一步分解为财务、客户、内部运营流程、员工的学习成长能力四个方面，涵盖了财务指标和非财务指标。EVA的作用体现在管理和激励两方面，侧重于对“结果”进行评价，而BSC主要评价企业战略目标是否实现以及实现的效果，侧重于对“过程”进行评价，这样就共同构建了综合战略业绩评价体系。企业愿景通过战略转化为行动，行动又通过四个维度得以体现（见图1），并形成了逻辑严密的链条：员工通过学习与成长维度来提升自身职业素质，提高企业的管理创新、研发创新能力，并积极参与到企业战略考核指标的制定与执行中，通过增加企业研发投入来提高整体科技水平，优化企业内部业务流程的有效运转，保障产品质量并缩短产品周期，这又提升了客户满意度以及产品的市场份额，获得了较高的市场占有率，增强了企业的长期竞争优势。[5]
三、结论
（一）学习型组织相关理论学习型组织理论是一种关于组织模式的理论，与其相适应的组织具有组织结构的扁平化、组织信息的开放化、员工关系的伙伴化等一系列的特征，归根到底，学习型组织理论要求组织是一个不断追求创新和不断追求进步的组织，组织的员工具有开放的思维，在组织内部进行知识的共享最终形成员工共同的进步和思维方式的革新。从学习型组织理论提出以来，人们对于其研究就主要集中在两个方面，一个方面是集中于学习型组织中员工的学习，对于此派德勒、加尔文等人都提出了自身的意见，其共同点在与他们认为构建学习型组织的关键在于培育一种适合员工学习的环境，促使其思维的开放。而另一方面则是集中在学习型组织中组织的因素，对此罗宾斯、沃特金斯等人都认为构建学习型组织的关键在与要打破组织的沟通壁垒。（二）财务战略相关理论企业的财务战略作为支撑企业整体战略的重要组成部分，必须在企业资金流动这一方面，体现出战略性的特点。目前，对于财务战略还没有统一的认识，但是必须认识到财务战略不是一个短期的战略，而是在很长一段之间之内，根据企业的内外环境的变化，综合评价之后制定的；财务战略是一个包含了资金的投资、融资以及最后的分配全过程的一个资金管理方案；同时最为重要的一点是，企业的财务战略不是一成不变的，而是一个企业外部环境的变化而不断变化的动态过程。（三）基于整合理论的学习型组织理论与财务战略理论相互作用整合理论即系统整合，本身是一个哲学概念，目前被管理学的普遍应用，在学习型组织理论和财务战略理论中，都有很多的构成因素，这些因素之间存在紧密的联系，这些因素能够得到整合，最终发挥出对于整个组织而言最大的效益，就需要我们用整体的思维来研究如何在学习型组织的情况之下构建财务战略。
二、学习型企业财务战略生成机理
（一）学习型企业财务战略的内涵与特征在对文献进行分析的基础上，笔者认为学习型企业财务战略是指在企业整体战略统筹下，以财务战略愿景为驱动力，充分发挥财务战略主体的创造性思维能力，灵活应对理财环境变化，不断促使财务知识、资源和能力的整合及其与环境的协同，从而实现企业可持续发展的一种战略性思维方式、决策及控制活动。对于学习型企业财务战略的特征主要有：系统性，财务战略本身是一个开放的系统，要不断与外部进行信息的处理和交换，系统本身也是相互独立的。依存性，学习型组织财务战略依存性表现为对企业总体经营战略的依存，稳定时期，需要其按照原有方案循序渐进，但是当企业经营出现机遇或者其他波动时，其战略也需要不断进行调整。导向性，学习型组织的财务战略的导向性主要体现在其对于组织成员在价值观中的导向作用，其和对员工的长期激励是紧密结合在一起的。全面性，其全面性主要是其战略制定的过程不再仅仅局限于财务部门，而是一个需要各个部门通过紧密合作，共同制定的。（二）学习型企业财务战略内部影响因素分析研究学习型企业财务战略，就发现其具有系统性的特征，也就是组织内部的因素必然会对学习型企业财务战略的构建产生影响。其因素包括：财务战略愿景，愿景表现为组织员工共同意愿的表达，最终为形成组织成员的文化和行为的驱动力，而财务愿景则是指企业成员在财务方面的共同愿景。心智模式，心智模式指的是那些会直接影响人的行动的根植与内部的假设、成见。主要表现为结构化的知识和信念。在财务战略的形成过程中，心智模式主要是指固定的思维习惯模式和认知结构，一种固定的财务思维。财务战略资源，财务战略资源主要是指会对企业的战略形成影响的各种硬性和软性资源。财务知识，学习型组织最为重要的特征就是知识，那么组织成员特为是组织中财务员工所掌握的知识以及知识共享的程度会直接影响到组织的财务战略构建。（三）学习型企业财务战略外部理财环境分析不仅组织内部的因素会对学习型企业的财务战略带来影响，组织外部的环境也会对其带来影响。外部政治法律环境，主要是指制约和影响企业的政治要素和法律系统以及运行状态。经济环境，相对于外部政治法律环境，经济环境对财务战略的影响更具有针对性，主要是指影响企业财务战略活动的客观经济条件和经济因素的多维动态系统。金融环境，企业的财务战略必须适应金融环境的变化和要求，促使资金的有效和合理流动。技术因素，包括财务信息产生及披露因素、内部控制因素、资本市场交易技术，这些都会对财务战略产生重大影响。（四）学习型企业财务战略生成机理模式———动态一体化学习型组织的财务战略是一个系统，但不是各个要素的随机组合，而是各个因素相互适应的动态统一体。在这个动态统一的过程，外部的理财环境是基础条件，也是不断发展和变化的动因所在。财务战略愿景则是形成的驱动力，而知识、资源和能力则是战略生成的三个基本要素。同时，这些因素的相互统一，以及动态变化和匹配过程，最终促使学习型财务战略的不断完善和发展。
三、学习型企业财务战略管理基本内容
（一）完善财务知识共享机制
知识不同于一般的商品，其价值不会因为享用人数的增多而减少，相反会因为思维的碰撞而产生价值的增加。企业可以通过建立自己的局域网络，建立高效的知识数据库，做到财务知识的共享。企业可以随时监控财务战略的落地情况，也有利于形成科学的财务战略决策。同时在进行知识共享体制建设时，不能只关注硬件，也要关注战略主体的培训，提高其能力。
（二）提升学习力机制
学习力的提升也是学习型组织的优势，其有利于对信息的及时认知，同时对信息做出及时的反应。要提升组织的学习力，必须加强个体的学习，要使企业的员工认识到财务知识的重要性，同时应该加强团队学习，个体的学习是团队学习的基础，团队的学习才有利于发挥团队的优势。
（三）预算管理机制
企业的财务战略关注资金流动的每一个过程，预算管理就是其中非常重要的过程，必须建立一个以战略为导向的预算编制机制，同时成立专门的机构进行战略预算管理。并在之后的资金运行过程中进行不间断的评价。
（四）相机治理机制
相机治理机制是相对于企业的财务状况出现危机时而设立的，目的是为了保障利益相关者的权益，出资者、经营者、员工以及债券都可以依据自身的权限对企业的财务状况进行相机治理。
四、学习型企业财务战略管理模式分析
（一）学习型企业财务战略管理模式和传统模式的区别企业的传统模式是以资源和能力为本的，其资源是指企业中所具有对客户来说具有吸引力，而竞争对手所不具有的资源，其给企业带来了注重核心能力培养的管理意识之余，也存在一些问题，技术的交流和扩散使得内部资源很容易在短时间之内得到模仿；顾客的需求多样化和差异化，单纯的资源优势可能不能满足其需求；企业内部的资源在流向市场时，可能会带来巨大的市场外部性，从而对企业和整个经济环境都带来不利的影响。而学习型企业的财务战略是建立在可持续发展的总体思维导向之上的。企业要想摆脱生命周期规律的束缚，实现长久的发展，就必须对企业的知识、资源和能力进行有效的适合于企业本身的整合，形成财务战略，并保证财务战略的有效实施。
（二）学习型企业财务管理模式分析学习型企业财务管理模式是全面学习的模式，在当前的时代，无论是宏观环境还是微观环境，都在不断发生着变化，而管理模式则必须适应这种不断变化的环境，全面学习的财务战略管理模式是指以知识和能力为基础，通过全面的战略学习，持续地培育能够形成企业核心竞争力的财务战略。全面学习作为一种区别于传统的财务战略管理模式，具有以下特点：财务战略是发散式的、立体的，以知识和能力为基础这就要求，组织的员工必须学会从多个方面考虑问题，要对包括财务知识能、财务知识力、财务战略知识、财务战略能力等各个方面进行整合。财务战略是一个动态的，不断完善的过程，战略学习一直贯穿在整个财务战略管理的过程中，通过战略学习，判定战略的可行性和战略实施的有效性。要关注财务战略的实施和落地，如果财务战略一直停留在构思阶段，是没有实际意义的，要关注其实施的过程，同时落地的过程之中，一旦环境发生变化，需要对其进行不间断的调整。要培育员工的财务战略主体思维，学习型组织的财务战略不再单单是由领导的思维决定的上至公司的总经理下到公司的员工都会对战略形成带来影响，要善于发展其知识能力以及心智模式。应该对公司财务建立以财权为主的配置方式，学习型组织的财务战略应该基于企业利益相关者的逻辑，通过财权的合理配置才调控企业财务战略管理行为，实现企业利益相关者权力获得的最大化。
（一）内部劣势分析（W）
1.学费标准偏低，财务收入风险不容忽视。学院学费标准为3520元/人/学年，大大低于同类院校水平，而学费标准的偏低，在一定程度上增大了在校生中贫困生比例，导致学费、住宿费欠缴水平较高，应收学费坏账比率不容轻视，而且贫困生助学贷款毕业后还款违约使得学院还需要承担连带罚款支出。2.教育成本投入居高不下。一方面，为了适应迅速增长的学院规模，引进了大量青年教师；另一方面，教育主管部门对学生实践能力考核要求提高，实践教育和企业外聘教师比率大幅度提高，导致在编和外聘教师队伍建设投入必然增加。与此同时，随着人才培养要求不断提高，各类学生教育、活动经费及招生经费投入水平不断提高，日常运营成本日益增加。3.外部融资渠道单一，债务负担较重。新校基建投资尚未全部完成，外部大额筹资主要来源于单一的银行贷款，且受到行政性不允许增加学院债务规模因素的制约，外部筹资能力有限，限制了学院的规模发展。同时，学院较高的负债水平，使得已获利息倍数、现金负债比等财务指标偏低，资金流动性水平较低，还本付息压力较大。4.资金管理能力和使用效益有限。内部审计等部门缺乏有效的资金监管能力和机制；受预算水平不高、执行缺乏刚性等因素影响，资金使用效率有待加强。另外，科研水平较弱，产出能力有限。
（二）外部机会分析
（O）国家大力发展高等职业教育，加大对示范性高等职业教育院校的财政支持力度。社会对高级技能人才的需求和认可度日益增加。
（三）外部威胁分析（W）
1.生源竞争加剧，收入基础受到冲击。首先，近年来虽然社会高考录取率逐年提高，但高考录取绝对规模趋于减少，学生择校的自主性增强；其次，学院办学特色不明显，人才培养缺乏核心竞争力，同类普通院校建设力度加大，而同层次院校间竞争加剧，高考录取分数线有所下降，生源整体质量有所下降。第三，本科院校、社会性办学机构、高级技工学院数量和办学质量都在提高。因此，生源问题直接导致了财政性资金保障水平。2.办学层次受限，学费标准突破难度较大。教育部严格控制院校升格，学院的办学层次发展受限，无法将职业技术教育提高到本科层次，不仅难以提升学员核心竞争力，更是使得学费标准的提高受到限制。3.国库集中收支管理力度加大，资金使用的灵活性受到限制。4.市场对人才培养的质量和要求在增加，国家对高等职业教育的办学条件和指标限制逐步提高，为达到教育部评估指标要求，各项基本建设项目及实验实训基地建设项目仍需要持续大额投入。5.受宏观调控影响，银根收紧、利率提高，债务负担有增无减。
二、S学院可持续发展的财务战略
资本经营的方式。资本经营有多种具体方式，且各有特点，但从总体上可以将其归纳为以下几种：1、扩张型资本经营，即企业通过资本经营扩大规模，资本扩张是资本最大化增值的内在要求，也是增强企业竞争力的重要措施，企业通过资本扩张可以实现规模效益，发挥协同效应，降低交易费用，实现多元化经营等目标。2、收缩型资本经营，即企业通过资本经营缩减规模。传统的观念认为资本收缩是企业经营的失败，但从现代资本经营的理念来理解，资本收缩同资本扩张一样，都是企业的战略措施。3、重组型资本经营，即通过资本经营优化资本结构，合理配置生产资源，市场经济条件下，企业的生存环境是不断变化的，与之相适应企业也必须经常进行资产重组，调整资本结构，改善资源配置。企业财务战略的类型。快速扩张型财务战略，是指是指以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略，企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债，大量筹措外部资金。稳健发展型财务战略，是指以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健发展型财务战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。防御收缩型财务战略，是指是指以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御收缩型财务战略的企业，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务，通过采取削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企业的主导业务，以增强企业主导业务的市场竞争力。
企业资本运营存在的问题和对策
存在的问题。企业兼并重组的问题和事项。在企业兼并重组的过程中，企业不仅要根据内外部环境特点制定科学的战略计划，而且要在兼并重组中更多的人为因素的变化，把握兼并重组过程中的企业文化融合和行为方式融合，以便推进企业顺利的实行重组。首先，要审查兼并重组的动机。作为兼并方，要对被兼并方的财务报表进行审查，了解其账外存在的各项法律责任。其次，要妥善处理好被兼并方企业职工的安置问题。企业运行效率的直接决定因素就是企业一线员工的工作积极性，员工工作积极性的高低会直接决定企业整个系统的运行质量。因此，在兼并过程中，必须重视对企业员工的安置和管理，避免对员工情绪造成负面影响。股份制改造在运用中的问题。我国企业在资本经营实践过程中，为达到公开发行股票并上市的目的，股份制改造往往还包括对资产、人员和债务的剥离和重组，即：将优质资产及相应的人员和债务注入股份公司，将其他资产剥离出去，其目的是保证股份公司在未来的持续盈利和不断发展。但通过对众多股份制改造行为的考察发现这一过程存在一定的问题。我国企业的融资偏好问题。国内大量的实证研究表明，我国企业具有明显的股权融资偏好。出现这种现象主要由于以下几点原因：第一，在我国的二元股权结构下，非流通股东追求的自身价值最大化不以股票市场价值来体现，而是以每股净资产为基础，这与流通股股东的价值趋向明显冲突；第二，企业管理层以追求自身利益最大化为目标导致其在进行企业运作过程中具有明显的扩张偏好，这本质上是由企业法人治理结构和国有资产管理体制不完善所致；第三，经营业绩不佳导致企业即使存在内源融资偏好，利润增长与利润留存也不能满足企业扩张发展的需求。对策。成功的进行企业兼并重组。如何成功地进行企业兼并和重组。在企业兼并重组的过程中，企业面临的不仅仅是战略的制定和实施的科学性，而且在兼并重组中关注人的变化，把握兼并重组中文化，思想，动机更加有助于企业顺利的实行重组，保证公司变革的顺利实施。（1）对兼并重组动机的审查；（2）妥善处理被兼并方企业职工安置问题；（3）正确评估被兼并方的资产；（4）企业的兼并重组，应以市场为导向，产品为核心，通过技术的重组推动资产的重组。优化企业资本结构控制资本成本。要优化企业资本结构，必须根据市场情况变化及时调整股权融资和债务融资的比重，利用财务杠杆来控制融资成本。目前，我国大多数企业的资产负债率偏低，从长远发展来看应该尽可能的减少股权融资，增加债务融资数量。一般情况下，企业债券利率低于银行贷款利率，且其融资成本较低周期较长（以中长期为主），因此通过债券融资企业可以在较长的一段时间内自由使用大量资金，能够显著缓解企业经营过程中的资金压力。并且由于债券融资不需要提供担保，而只以企业的信用评价为依据，因此对于信用较高的企业来说，发行债券是企业资金取得成本最低且取得效率最高的融资途径。完善产权交易市场和信托凭证市场。产权交易市场和信托凭证市场在我国还属于新兴市场，无论从市场规模还是发展程度来说都存在一定的缺陷，但是不可否认其在未来的发展潜力是巨大的。因此企业应充分地利用产权交易市场和信托凭证市场进行小规模融资，这样不仅可以解决自身资金的问题，也可以促进这些市场的发展和繁荣，实现企业和市场的共同发展。五、财务战略在对资本运营的作用财务管理是企业财务战略的主要组成部分，它的发展对资本运营起着重要的作用。财务管理是企业资本运营的基础。在企业资本运营模式下，所有者对经营者的考核标准，生产了什么和生产了多少不再是重点，资本最大限度的增值是否实现才是其评价的标准。因此，企业经营过程中，必须把财务管理放在首位，努力实现企业的最佳财务状况。同时，在企业财务管理过程中，也对财务管理目标做了明确规范：在资本保值的前提下不断增值。财务管理是企业资本运营的必要条件。企业经营方式转化为资本运营以后，财务管理不再局限于企业内部生产经营活动过程中的资金运动，而是不断向其他能够创造利润的领域扩展。财务管理也不仅仅是商品经营过程中的理财活动，也包含资本运营过程中的理财。科学的资本运营模式，需要科学的财务管理方法与之相适应。
1.1财务战略管理的含义及内容
财务战略管理是指在企业整体战略的统筹下，以价值分析为战略基础，以促使资金长期、均衡、有效地流转和配置为战略标准，以维持企业长期盈利能力为战略目标的战略性思维和决策活动，主要包括筹资、投资以及收益分配三个部分：资金筹集战略，整体规划企业在未来的一定时期内的筹资规模、筹资渠道、筹资方式以及企业的资本结构等内容；资金投资战略，对企业的长期投资行为给出整体指导性的规划和部署，解决企业自身的投资方向、投资组合、投资规模、投资方式以及投资时机等问题；收益分配战略，确定企业净利润的分配，选择最适于企业长期发展的净利润分配方案，以保证企业长期发展战略的可持续进行。
1.2企业财务战略的特征及类型
资金运动是企业财务管理的核心，其一，从组织关系上讲，企业财务战略从属于企业整体战略，是企业整体战略的一个职能子战略；其二，企业中的财务职能不是企业生产经营的附属职能，也并非局部活动，而是企业发展的核心力量，其具有自己的独立性。因而财务战略是最具综合性的子战略，有以下特征：全局性、长期性、综合性、从属性、系统性、动态性、层级性、风险性、适应性和导向性。企业财务战略的类型可分为三种：扩张型财务战略，实现企业总体资产规模的快速扩张，企业不仅会加大自身净利润的留存收益分配比例，而且还会增加外部融资，以保证企业业务发展的需要；稳健发展型财务战略，实现企业总体资产的稳定扩张以及财务绩效的平稳增长，更加注重对企业自身现有资源的有效配置；紧缩型财务战略，目的是为了预防财务危机或者是保证企业能力，企业会尽最大可能的加大企业的资金流入，减少资金流出，以保证企业正常生存的需要。
2供应链管理下的财务战略管理
2.1供应链管理的含义及核心思想
供应链是指包括从原材料供给的企业开始，直到最终用户，整个链上的各个企业组成一个不可分割的整体，而且每个企业都扮演不同的角色，分担不同的职能，成为一个协调发展的有机整体，它不仅是一个物资及信息的流通链，而且也是一个增值链。因此，供应链具有以下五个特征：复杂性、动态性、面向客户需求、交叉性和创新性。供应链管理的定义是：“供应链管理是利用计算机网络技术全面规划供应链中的物流、商流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调和控制。”从供应链管理的定义出发，可以把供应链管理的核心思想总结为以下四个方面：战略性，供应链管理注重整体战略，在具体运作过程中也依赖于战略；合作性，供应链管理注重企业间的长期战略性合作伙伴关系，抵制传统的对抗性竞争，强调为了达到双赢而进行的动态合作；竞争性，供应链管理不否定竞争，它强调的是为了提高整体运行效率而进行的供应链内部企业的双赢竞争以及供应链之间的竞争；系统性，供应链管理把整个系统中的企业看作是一个不可分割的整体，贯穿于整个供应链运作过程中。
2.2供应链管理下企业财务战略制定的理念
供应链管理理念的提出，是对企业战略管理进行的新的定位和审视，供应链管理的思想认为，在当前的市场经济条件下，企业已经不再是以自身独立的形式存在于市场经济中，而是以供应链整体的形式存在，存在于同一供应链系统中的企业是一个不可分割的整体，企业间的竞争也逐渐转化为供应链之间的竞争。那么，在供应链管理的环境下，企业财务战略的制定就应该遵循新的理念：（1）深入分析供应链所处的综合环境：供应链管理思想下，企业是整个供应链系统的一环，企业财务战略的制定需要建立在分析整个供应链所处的大环境的基础之上。（2）遵从供应链的长远发展战略：供应链管理强调企业间长期战略合作，突出同一供应链下企业实现共赢的战略思想。企业作为供应链中的一环，其财务战略的制定首先要遵从其所处的供应链的长远发展趋势和发展战略。（3）以顾客需求为导向：供应链发展的最终的、根本的驱动因子是顾客需求，顾客的满意度是对供应链当中所有运作环节的最合理的评价。企业财务战略的制定要以创造顾客价值为前提，从财务战略的制定阶段为整个供应链的价值实现创造有利条件。（4）突出财务战略的事中控制环节：目前企业财务战略实施中强调了对财务战略的评价和反馈，这属于事后控制，财务战略的事后控制的方法和程序不能完全防范和克服由战略失误或环境剧烈变化所导致的危机。因此，企业在制定财务战略的同时一定要突出相应的战略实施事中控制环节，根据财务预算、财务预测以及财务战略目标制定财务战略实时控制准则，以保证财务战略的高效实施。（5）建立完善的企业信息系统：在供应链管理环境下，企业之间的关系是长期战略合作伙伴，这就使得企业财务战略的制定不仅需要建立企业内部的信息系统，而且需要建立企业间的信息系统，随时了解供应链内部和外部环境和条件的变化，根据快速、准确的信息情报及时调整本企业的财务战略。
3结论
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