时间：2022-09-19 20:27:26
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇银行候选人履职报告，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
拒绝联盟的双头股东
股权高度分散易产生股东的搭便车行为以及经理人的内部控制，而股权高度集中则易出现大股东的利益剥夺行为，从而引发严重的问题。在国外，多个大股东的存在被认为是抑制大股东“隧道行为”的重要内部治理机制，但如果不能建立在联盟治理文化基础之上，制衡就会变成非理性的控制权争夺，从而带来更为严重的风险。景谷林业由上市之初的国有绝对控股，发展为后来的双头股东超强制衡，上市公司连年亏损，股东利益严重受损。
景谷林业于2000年上市，由国有资产管理部门授权的景谷林业企业总公司持股58.4%，景谷电力公司、景谷建材公司、景谷林业投资公司、景谷糖业企业分别持股1.27%、1.27%、0.64%与0.32%。2004年年初，景谷傣族彝族自治县财政局将所持有的“景谷林业”国有股份的29.81%转让给中泰信用担保有限公司。中泰担保成为景谷林业第一大股东，景谷森达为第二大股东。
中泰担保进入后，2004—2008年景谷林业经营惨淡，主业现金流与行业走势相反。在景谷森达看来，中泰担保只是资本运营，不具备做实体的能力。为了拯救公司，2008年12月，景谷森达在二级市场购入景谷林业股票264400股，合计持有股权24.15%，成为第一大股东，并明确提出要改组董事会。3个月后，中泰担保开始反击。景谷林业公告显示，其第一大股景谷森达及第二大股东中泰担保分别于2009年3月4日及3月2日增持了公司股票。中泰担保及其一致行动人茂名实华共增持50.35万股，达到24.50%，景谷森达为24.424%。中泰担保系夺回大股东地位。2009年9月30日，景谷森达增持后合计持股25.57%，再度占据大股东地位。
2013年3月21日，中泰担保与吴用签署《一致行动人协议》，期限至2016年3月20日止。合并计算吴用1.54%的持股后，中泰担保系的持股比例达25.96%，超过原第一大股东景谷森达25.7%股份，再度成为景谷林业第一大股东。吴用表示，不排除未来12个月内继续增持股份的可能性。
董事会两度超期服役
2005年12月9日，景谷林业第二届董事会开始履职，中泰担保在董事会成员中占有绝对优势——8名董事会成员有3名执行董事来自中泰担保，2名独立董事由中泰担保提名。根据《公司法》股份公司董事每届任期不得超过三年的规定，这一届董事会应于2008年12月8日到任。但自2008年开始，中泰担保与景谷森达控制权争夺愈演愈烈，董事会随即成为大股东较量的关键。
针对景谷林业大股东激烈的控制权争夺而导致的治理风险，2009年1月，中国证监会云南监管局责成公司在尽可能短的时间内完成董事会换届。当年2月12日景谷林业召开董事会，由两大股东各提名6位董事会候选人，并定于3月9日召开股东大会。3月5日，也就是中泰担保系紧急增持、夺回大股东地位后，景谷林业披露“临时董事会审议通过《关于取消公司2009年第一次临时股东大会》议案”，导致原定即将进行的董、监事会改选被迫延期举行。代表景谷森达的董事罗永明、苏坤坚决反对取消临时股东大会，但由于中泰担保占据董事会多数席位，该议案最终获准通过，董事会换届选举被搁浅，中泰担保故意拖延股东大会。
2010年6月12日，公司再次声称，因上述原因取消临时股东大会，董事会超期服役达一年半之久。直至2010年7月29日的股东大会后，景谷林业第三届董事会才得以产生，中泰担保获得7个席位再次控制了董事会，且董事长兼任CEO的杨松宇由中泰担保委派。
这一届董事会于2013年7月28日任期届满，但中泰担保一直拖延董事会改选。公司2013年11月8日晚公告称，“公司第四届董事会正在按2013年第三次临时股东大会决议，筹备和实施林木转让出售工作。同时，中泰信用担保及景谷森达对第四届董事会董事候选人的提名工作尚未完成。为便于相关工作的安排，本届董事会将继续延期换届。同时顺延董事会专门委员会成员以及管理层的任期，延期后的换届选举工作预计三个月之内完成。”董事会再次超期服役。
治理低效激增财务风险
超期服役被很多评级机构认为是董事会治理效率低下的重要指标，董事会任期越长，评级分数越低。被大股东控制的董事会决议若引发其他股东不满，往往难以得到有效实施。2002—2012年，景谷林业平均每年董事会会议次数为20次，最高年份达33次，最低也有10次；以通讯方式召开的董事会会议次数年均高达12次。ST景谷董事会的会议次数远远高于行业平均水平，董事会的效率低下。
不仅如此，董事会决策效果也差，公司投资设立的与主业相关的子公司大多连年亏损。例如，2009年6月景谷林业斥资928万元收购了云南登明集装箱地板79%的股权，仅2009年下半年就亏损738.3万元。
由于经营管理不善，景谷林业的主营业务收入远远低于行业平均水平，尤其2012年与行业水平的距离进一步加大，仅达到行业水平的35%。目前公司的主营业务几近瘫痪，资金链处于极其脆弱的状态。
景谷林业年报显示，公司2002-2012年年均资产负债率为60%，最低为43%，2012年高达92%。其各年、各季度的资产负债率均高于行业平均水平，尤其自2011年第四季度开始，资产负债率高斜率直线上升，至2013年第三季度甚至达到103.41%，严重资不抵债。
不仅长期偿债风险较高，反应短期偿债能力的指标流动比率与速动比率也远远低于一般标准。按照惯例，速动比率一般维持在1左右，景谷林业2002—2012年的年均速动比率仅为0.59，除2002年之外，各年均低于1。公司自2007年之后财务状况进一步恶化，速动比率直线下降，2012年为0.069；2013年第三季度为0.073，而行业平均水平为0.612，仅为行业均值的12%。
一般情况下，流动比率维持2左右。景谷林业2002—2012年间的年均流动比率为1.15，最高为2008年的1.692，之后逐年下降；2012年为0.696；2013年第三季度达到最低，仅为0.633，为行业平均水平1.632的39%，财务风险极大。
2012年—2013年，公司有2亿多元的银行贷款到期，其中一年内到期的长期借款为7000万元，短期借款约1.4亿元。为获得经营活动所需资金，公司多次以林地资源作为抵押向银行借款。例如，2013年9月28日公司公告称，将已评估的20.77万亩林木、评估价值2.82亿元，进行分片或整体转让出售。若交易成功，公司的林木资源将缩水一半。独立董事赵元藩因评估报告存在瑕疵而投了弃权票。
由于中泰担保的超强控制、董事会的频繁超期服役以及糟糕的经营与财务状况，公司信用大大降低，商务部Themis上市公司财务安全评级将其列为高风险级。
成本高企高管频离职
良好的董事会结构是确保高效董事会治理的关键，ST景谷的9位董事会成员中，仅有一位具有硕士学位，还有一位专科毕业，其他均为本科毕业。董事会成员学历构成低，决策所需的专业知识与经验不足，且不懂经营的中泰担保占董事会多数席位，加剧了董事会的决策风险。
成本是管理费用、财务费用以及销售费用之和与主营业务收入之比，反映了公司治理的效率。2002—2012年间，除2002、2010年外，ST景谷各年的经营费用率均高于林业上市公司的平均水平， 2012年竟达到行业平均的2.5倍。
ST景谷董事以及高管报酬均略低于行业平均水平，但在2012年全行业董事以及高管报酬降低的情况下，ST景谷董事与高管薪酬却上涨，同期公司营业收入、净利润以及净利润率均低于行业水平，高管的报酬对公司业绩敏感度较低。
此间，公司控制权争夺使得高层动荡不安。公司公告显示，2011年8月1日，公司原董事长马春华因个人原因辞职。2011年10月28日，公司财务总监孙行军、独立董事管云鸿辞职。2012年4月12日，公司董事杨湘云辞职。
违规不断重创股东权益
由于大股东之间的控制权争夺，董事会的无作为且超期服役，使得上市公司陷入艰难的境地。一方面，中泰担保利用上市公司参股“泰跃系”旗下的北京君合百年房地产、北京科技园等公司，大量侵占景谷林业的资金；另一方面，由于控股股东的经营管理经验以及对主业的关注不足，决策失误过多，且管理人员素质低、管理能力差、执行力弱等原因，公司股东利益受损严重，治理风险极高。
净资产收益率是反映上市公司盈利能力以及股东权益高低的核心指标。景谷林业自2008年到2013年第三季度，净资产收益率逐期下降，自2012年第二季度开始快速下滑，且远低于行业平均水平，2013年第二季度竟然达到-576.7%，同期行业平均水平为-96.16%，较行业水平低480多个百分点。
与之相对应，公司每股收益低于行业平均水平，个别年份更低。公司2011年净利润亏损1.35亿元，同比下降1774.29%，每股收益为-1.04元；2012年仍然亏损，每股收益为-0.83元；截至2013年第三季度，每股收益为-0.44元。值得一提的是，亏损严重的2012年，行业整体盈利。
在这样的情况下，公司仅在2000年年底以及2008年年底采取了税前10派1.2元、1.6元的分红计划，其他各年均未分红。
统计显示，公司在2004—2013年间，在治理结构、信息披露、关联交易等方面先后8次出现违规。针对景谷林业的大股东制衡而导致的一系列问题，中国证监会云南省证监局先后多次提出整改。
上市14年的景谷林业如今一片狼藉。回溯过往不难发现，2004年引入中泰担保后，公司便陷入无休止的控制权争夺。中泰担保通过股权控制、董事会席位控制、董事长与总经理兼任等方式，牢牢把持着景谷林业的董事会。治理文化的缺失、林业经营经验的不足、治理风险事件的频繁发生，不仅使股东以及其他利益相关者利益受损，中泰信用担保也灾难难逃。
2013年11月23日公司公告称，依候冻结中泰担保有限公司持有的景谷林业3170股股权及孳息（无限售流通股，占总股本24.42%），冻结期至 2015 年 11 月 21 日止，计24 个月。
【关键词】信托公司 内部治理 独立董事 投资者利益保障 机制完善
在我国经济保持持续高增长的背景下，国民财富得到迅速的积累，公众对投资理财的需求也日愈增加，特别是最近几年来在宽松货币政策的影响下，内生性和输入性通胀交互作用，CPI指数保持高位，使得公众对持有资产保值增值的投资理财需求更为迫切。近两三年来在我国居民有限的投资渠道中，传统的房产投资和股市投资由于住房政策的调控和经济危机的影响，不再受到青睐，资金纷纷撤离楼市和股市，另觅具有稳定收入的投资品种。在我国目前有限的主要投资理财产品中，唯有信托产品的平均收益率，超越CPI指数，基本上信托产品实现的预期收益率均在7%-13%之间，甚至更高。据信托协会数据显示，至2012年上半年，短短的两年间，全国范围内，广大投资者购买的集合资金信托理财产品的发行量，从3499.58亿元增长到15882.26亿元，增长了4.5倍。信托产品从不为公众所熟悉，迅速发展到受到广大投资者的热烈追捧，投资信托产品的投资者（自然人和机构）数量和资金急剧增长。
对于投资信托产品，相当多的自然人投资者虽说购买信托理财产品时有被要求阅读风险揭示书、签订阅读确认函及阅读各种说明书、协议等，但由于信托产品是一种高度技术化、多样化和复杂化的金融产品以及其本人的能力或其他原因，大多数对产品风险不甚理解，并不十分关注信托产品本身的风险收益特征以及信托经理的履职能力，只关注信托产品的高收益和信托公司的实力，风险识别完全依赖于信托公司，期待风险由信托公司负责或承担；另一方面，由于负责信托项目投资的信托经理缺少动力对信托项目进行细致甄别，可能为做成项目而做项目，从而在有意无意之中强化了项目筛选过程中的逆向选择，以致项目整体风险特征以高风险项目为主。因此，在被扭曲的投资者信任委托信托公司，信托公司信任委托信托经理的连环委托关系中，信托公司承担了更大的风险，从而有必要对其内部治理结构提出更高要求。
我国绝大都数信托公司为国有或国有控股。而在我国国有或国有控股公司天然地存在着所有权缺位的状况，因为作为控股股东的国家并不具有人格属性，国家必然要将所有权委托其指定的人来代行国有股股东的权利，这些人并不是财产的最终所有者，但他们作为决策者、经营者成为了企业的实际控制者，自觉不自觉地把大股东人和内部人利益最大化作为企业决策的基准。但是信托公司它不仅仅是国有的公司，还是一个公众公司，除了对国家、股东负责外，还应对社会对广大的投资者负责。信托业协会数据显示，全国64家的信托公司，截止2012年上半年，股东权益总额1806.83亿元，管理的信托资产总额为55382.20亿元，管理资产为自有资产的30倍以上。信托公司若具有片面追求股东收益和内部人利益极大化的倾向，就有可能忽视众多投资者（委托人、受益人）的利益，使其面临或承受了不匹配的风险，并可能将造成社会安定问题。从这点上说，信托公司治理结构中必须具有有效防止大股东操纵和内部人控制、维护投资者（委托人、受益人）和小股东利益的制度安排。
为弥补所有权制度环境缺陷、完善公司治理结构、维护投资者（委托人、受益人）的权益、救济中小股东利益，有关监管部门借鉴英美国家的公司治理经验，从2007年开始在信托公司的治理结构中强制性引入独立董事制度，《信托公司治理指引》第十九条明确规定：“信托公司设立独立董事。独立董事要关注、维护中小股东和受益人的利益”，第二条特别强调：“信托公司治理应当体现受益人利益最大化的基本原则。股东（大）会、董事会、监事会、高级管理层等组织架构的建立和运作，应当以受益人利益为根本出发点。公司、股东以及公司员工的利益与受益人利益发生冲突时，应当优先保障受益人的利益”。由此，信托公司独立董事担负着维护保障投资者（委托人、受益人）利益的特殊而有重大的责任。信托公司独立董事的设立，完善其公司的治理结构，其：
1.可以制衡大股东的滥权和侵权，最大程度地避免大股东对公司行为的扭曲，有效改善了国有大股东一股独大的局面，防止不正当的关联交易；
2.可以在维护投资者（委托人、受益人）的权益、保护企业员工和小股东利益发面发挥较大的能效作用，且最大限度地遏制“内部人控制”不良现象的发生；
3.由于独立董事较高的教育素养、职业背景、专业技能，优化了董事会的业务、知识、经验结构，提高了董事会的综合决策能力；
4.可以督促公司规范信息管理，真实、准确、及时、完整地进行信息披露，使投资者（委托人、受益人）充分了解相关信息；
5.可以有效地对内部董事和高级管理人员绩效考核，不断适时地完善薪酬考核办法，确保公司履行受托人的忠实义务和谨慎管理义务，激励经营者提高识别、测量、监控和控制投资行为中固有风险的能力，以实现股东和投资者的利益双赢。
虽然独立董事制度是解决国有或国有控股信托公司有关公司治理中诸多问题的有效制度设计，是建设规范董事会工作的支撑性制度安排。然而该制度并不是一贴包治百病的万能良药，其引入我国也仅短短的十几年时间，最早是在资本市场得以应用，后逐步推广并强制性地应用到具有公众性质的金融公司中，信托公司便是其中之一。独立董事制度在信托公司的实际实践中，和在上市公司的实践类似，也同样存在着需要创新完善的薄弱环节，即：履职不到位，成为“花瓶”，功能作用失效的问题：
1.独立董事的选聘机制问题。我国现行的《公司法》规定董事应由股东大会选出，但由于信托公司的国有股或国有法人股占有绝对或者相对的控股地位，所以独立董事的选举难免为大股东的人所决定，在中国这样的人情观念太重、法制环境又不太好的社会环境中，“人情董事”在所难免，从而在一定程度上削弱了独立董事的独立性，因此独立董事某种程度上在信托公司中无法担负起维护投资者（委托人、受益人）和代表中小股东的社会责任。
2.独立董事的日常管理问题。通常被选聘的独立董事是在某一专业领域（例如：会计、法律、财务、金融、管理等）具有专长或权威的人士，是专家名人。独立董事的工作过程，既需要对信托公司的整体情况有所了解和掌握，还需要审阅众多繁浩复杂的文件资料，参与开会审议，提出建议和意见，作出决策。其工作并不是简单地听听汇报、发表一下意见、举下手就可以的。专家名人他们大多工作繁忙，独立董事是兼职的，不可能在公司坐班。因此，如何保证独立董事能及时掌握和熟悉公司情况？有否足够的时间履职？便需要公司有个日常的服务管理机制。
3.独立董事的薪酬考核问题。独立董事一方面时间、精力不够，另一方面职责权利不对等、激励不够、动力不足。相关监管部门赋予信托公司独立董事担负着维护投资者（委托人、受益人）的权益、保护中小股东利益，监督公司关联交易，关切内部董事和高级管理人员绩效的重大责任。其权力很大，风险也很大。通常信托公司独立董事的津贴报酬也就几万到十几万不等，与其对几十亿甚至上千亿资产的监督责任相比，确实所承担的风险责任（其法律风险责任包括行政责任、民事责任甚至刑事责任）和所获得的津贴比例不对等。若没有与其责任相匹配的、对等的利益，激励的效果就不起作用，是否会勤勉尽责几乎依赖于独立董事本身的忠诚、责任感与自觉自愿，设立独立董事的重要作用及有效性就具有很大的不确定性并大打折扣，更谈不上追究相关的责任。
如何使信托公司独立董事勤勉尽责、有效地发挥其相关监管部门所赋予的维护投资者（委托人、受益人）的权益、保护中小股东利益，监督公司关联交易的重大责任呢？如何使其稳妥有效地整合大股东、中小股东和投者（委托人、受益人）之间的利益关系，实现他们三者之间的利益共享和多赢。笔者认为，需要从制度安排和机制建立上着手，对信托公司独立董事制度加于创新和完善。
首先，完善《信托公司治理指引》。2007年初出台的《信托公司治理指引》至今已实行5年多的时间，5年来我国信托业发生了从谋求生存、粗放发展，到现在生机勃勃、规范发展的巨大变化，在行业规模上已超越保险业，成为继银行业之后的第二大金融行业。该指引很多方面已经需要调整和完善，在规范独立董事方面，鉴于证券投资基金管理公司与信托公司一样基于信托原理设立的公司，可以参照有关规范证券投资基金管理公司独立董事的规定，加于细化，使其更具有导向性。
其次，建立独立董事的激励与问责机制。信托公司独立董事的报酬一般采用固定的年薪制津贴，其固定本身就难以量化考核独立董事是否尽心尽力、勤勉尽责地履职。对此，笔者建议信托企业要改变以往上市公司所采用的独立董事固定收入体系，可在大幅度提高津贴的基础上，收入半数以上采用期权或期股的形式支付，待任期届满由监管机构（或信托业协会）和中小股东综合评价后再予以兑现，由此建立收入与业绩、风险与收益挂钩的独立董事激励机制。有此激励的利益机制，将来追究责任才有基础。
再次，完善独立董事的选聘机制。首先独立董事要具备有专业特长、人品端正、责任感强、有丰富的履职经验、有风险意识。可以由信托业协会牵头，建立“独立董事池”，向社会公开招募或由相关人士推荐，进行遴选组成。在信托公司选聘独立董事时，由信托业协会从“独立董事池”以差额方式推荐独立董事候选人，再由信托公司股东会来选举产生，大股东须回避表决。这样产生的独立董事在上述激励机制下才有可能尽心尽责地以投资者（委托人、受益人）和中小股东的利益为重，使大股东、中小股东和投者（委托人、受益人）三者之间的利益实现共享和多赢。
最后，完善信托公司治理机制。规定独立董事一年内到公司履职的时间不得少于10个工作日，保证独立董事对公司真实情况的了解。建立独立董事资料阅读制度，成立专门机构或委托相关部门定期向独立董事报告政策信息、行业和公司信息，并提高董事会的开会频率，加强与公司管理层联系和沟通，使其熟悉并了解公司情况，提高履职能力。另一方面，独立董事也应当定期地向监管部门、投资者（委托人、受益人）和股东报告其参与重大事项决策的情况和个人履职的情况，以便对其进行评价。
总之，只要有好的制度约束、有责任感的专业人才、正确的履职目标、有效的激励机制，有对信托行业政策的基本了解和对公司情况的熟悉，独立董事便能更好地履职，更有效地发挥其在信托公司治理中不可或缺的维护、保障投资者（委托人、受益人）利益的重要作用。
参考文献
[1]陈若华，申富平，吴清华，殷俊明，沈俊伟.独立董事制度之弱化治理效应：一种理论假说及其证据[J].西安交通大学学报（社会科学版），2010，12（01）：2716-2718.
近年来中国经济快速发展引发了银行业的激烈竞争，而这其中各家银行不约而同选择了将人才作为核心竞争力，寄望于人才队伍的扩大和素质的提高来提升内力，保持长盛不衰。一方面银行需要从千军中觅得良将，另一方面银行精英期盼从万马中脱颖而出。如何减少伯乐相马的搜寻成本，做到物尽其用、人尽其用呢？制度使然，别无它法。西方有句谚语：好制度使鬼变成人，坏制度使人变成鬼。上个世纪九十年生的巴林银行破产案和日本大和银行的巨亏事件无时无刻都在警示我们要重视人才制度的建设。完善的用人制度可以发挥聚宝盆之功效，将人才洼地变成人才高地，提高银行竞争实力。基于此，本期《银行家》月度论坛邀请多位业内专家，共同畅谈中国银行业人才制度建设，本次论坛由高广春主持。（按嘉宾发言顺序编排，其观点仅代表本人，与所在单位无关。）
伍旭川： 对中国银行业人才的思考
目前中国银行业如何定位人才？
首先从专业的角度来考虑，一般国际部门引进的人才都有特别的专长，而业务部门对人才提出的标准是业务要精、外语要好、国情要晓。最近几年的金融系统引进了大量人才，但是人才的流动性也很大。尤其是商业银行等金融机构开出的高额年薪等优越条件吸引了来自人民银行和银监会等政府机构的人才。人才的标准一定要定位清晰，包括从基层业务部门到中层管理部门再到高管人员，而且在工作中考核的标准要有所不同。
其次要健全人才挖掘的各种机制。伴随中国经济快速发展，各金融机构纷纷招兵买马，人才竞争空前激烈。有时一家银行招聘十几个员工，吸引两三万人报考。如何将最适合岗位的千里马选，这就涉及到选聘机制的制订和完善。目前各家银行对于应届大学毕业生采取自己培养的模式，这增加了人才的可塑型，可以更好适应自己的银行文化与业务流程。另外银行内部的培训要充分重视。尤其是很多大银行都有自己的培训中心，甚至好几个，除了休闲娱乐之外，更要发挥充电之功效。做好培训的前提是要有一整套的培训计划，培训教材，培训师资力量，对口的课程。引进人才机制不可或缺。尤其最近几年华尔街风波，导致发达国家金融机构破产增多，许多人员包括硕士、博士等面临国外竞争压力回到国内就业，这就要求我们的人事部门能够尽量多出一些伯乐，发现这些千里马。
最后就是人才的考核、激励、约束。合适的岗位、合适的工资一定要与优秀的人才匹配，这是非常关键的问题。考核目标，个人目标，公司目标，团队目标，包括企业文化理念的建立都很重要。关于美联储的人才引进机制及国外的金融机构用人标准，可以和我们政策研究室及战略发展部进行更多的交流。
（作者单位：中国人民银行）
王 飞：监管制度与外部环境
从监管部门和营造外部环境的角度看，商业银行人才队伍建设、特别是核心人才梯队建设将可能受到以下几个方面的影响：
一是通过推动商业银行健全现代企业体制，完善公司治理机制，奠定银行核心人才梯队建设的根本制度基础。当前，我国大型银行改制已经基本完成，各地中小银行蓬勃发展，但是真正意义上的公司治理却还步履蹒跚，“形似神不似”，与现代企业的标准仍存在一定差距。为此，监管部门持续通过窗口指导、董事高管谈话、列席会议等方式，发现银行在公司治理机制建设中存在的薄弱环节，督促公司治理机制的完善。今后，监管部门将继续加大工作力度，督促银行厘清董事会、监事会、高管层和股东大会的职责边界，加强履职能力建设；指导银行做好董事履职评价工作和核心人才梯队建设。
二是通过市场准入“管高管”来推动银行业人才队伍建设。高管准入执行“三考”和“三承诺”。“三考”，即考试、考核和考察。通过考试看高管人员是否具备所需的理论知识和专业技能；通过考核个人职业经历、履职表现看其业务能力、职业操守和有无不良记录；通过考察面试看其综合素质和职业潜能。“三承诺”，即董事、高管人员在履职前要书面作出的三项承诺保证，承诺没有未清偿的个人债务，承诺诚信守规、履职尽责，承诺遵守监管规定并定期报告履职情况。监管部门正着手编写高管、董事任职资格考试试题题库，其中很注意人才梯队的问题，按层次区分难度和覆盖面，讲究循序渐进，各有所专，这对全行业都会起到很好的“指挥棒”作用。
三是通过解决当前存在的薪酬问题，合理优化激励约束机制，推进银行人才队伍建设。当前，我国商业银行薪酬管理中还不同程度地存在一些问题，如与股份制商业银行相比，国有商业银行无论是高管薪酬还是职工薪酬与股份制商业银行都存在较大差距；银行内部收入差距拉大引发使得内部矛盾加剧；薪酬结构不合理，基本薪酬占比过高，导致薪酬的激励作用不足；薪酬激励与风险挂钩不足，偏重短期激励，缺乏长期激励。这些问题不仅引起了社会各方面的关注和争议，也给银行长期可持续发展留下了风险隐患。为此，监管部门加强了商业银行薪酬监管，在监管部门的职责定位、我国薪酬管理的基本现状、现有的政策法规要求以及顺应国际先进理念与趋势的基础上，制定出台了《商业银行稳健薪酬监管指引》，成为第一个规范我国银行业薪酬机制的重要文件，将对银行的人才队伍建设产生重大影响。
四是通过推动银行按照科学发展观的要求，积极转变业务模式，推动人才队伍建设。近年来，监管部门也在按照科学发展观的要求，积极推动银行实施业务模式转型工作，其中人才建设就是重要的方面。也就是要改革选人用人机制，发挥人力资源效用，为业务经营模式的转型奠定智力基础。逐步建立科学用人机制，坚持正确用人导向，逐步打造优秀人才队伍。建立复合型的职业培训体系，持续提高员工的岗位技能，同时建立中高级后备人才库，实行动态管理，组建国际化后备人才团队，加快引进战略性紧缺人才。
五是通过加强外部监管，特别是对人的监管与处罚，加大责任约束，强化责任追究，从而影响银行的人才梯队建设。近年来，监管部门对银行人员，特别是高管的处罚力度有所加强，很多事项都开始与“帽子”、“位子”挂钩。例如，对于案件的防控，明确责任在总行和省分行，要做到人员该开除就开除，案件该移送就及时移送，且责任上追两级。这些势必会对银行的人事任免、考核、培训以及纪律、风险教育产生很强的外部约束。
总之，人才是银行生存发展的根本，以人为本，高度重视做好银行核心人才梯队建设意义深远，也符合我们的监管宗旨和导向，应继续花大气力抓实、做好！
（作者单位：特华博士后科研工作站）
张春子：核心人才梯队建设――商业银行战略转型支点
核心人才梯队建设这个问题提得非常好，也非常及时，以下谈几点个人看法。
银行经营环境正在发生巨变
今年是国家“十二五”规划的第一年，银行经营环境正在发生重大变化。过去几年，中国的商业银行顺风顺水、高歌猛进，两三年总资产就翻一番，净利润更是几倍的增长。到今年一季度末全银行业金融机构的总资产规模已经达到100万亿元人民币。这一方面说明银行经营管理水平地提升；另一方面也与良好的经营环境有很大关系。
但必须看到，银行业经营发展正面临一系列重大挑战：一是经济增长速度放缓。在国际市场竞争日趋激烈、减排压力增大、贸易保护主义和债务危机肆虐背景下，中国经济增长的外部环境日益严峻。从国内来看，“高增长、高消耗、高污染、低效益”的发展模式难以为继，经济结构失衡、收入分配差距增大、通货膨胀上升等问题都使经济增长面临巨大压力，这对银行是很大的挑战；二是监管标准大幅提升。中国银监会根据“巴塞尔协议Ⅲ”的要求，出台了《中国银行业实施新监管标准的指导意见》，在资本充足率、杠杆率、流动性比率、逆周期缓冲等方面都作出了明确的时间和内容规定，这对于中国的商业银行未来经营发展是一个巨大鞭策和压力。
强化核心人才队伍建设是商业银行应对新挑战的战略选择
突破经营发展的困境，走向科学发展的新时代，是国内商业银行共同思考的重大问题。银行是一个知识技术和资金密集型金融服务企业。经营环境越来越复杂，创新纬度越来越广，信息技术、法律、心理学等各方面知识运用越来越多，这不再是一项传统工作，更不是简单的“烟酒”交际操作就可以做到的，需要综合型人才来支撑。
过去我国经济发展好，利差比较高，只要能喝酒、懂交际就能完成很好的业绩，成本就是营销费和员工的身体健康。但现在资源越来越紧张，客户越来越挑剔，信贷闸门越收越紧，为明天银行的利润做准备，人才队伍建设是关键一环。怎么打造一支核心人才队伍呢？应该从以下方面入手：
第一要更新人才管理的理念。传统人事管理主要管人，包括给你发工资、奖金，然后考核、评价，而从未来银行业竞争发展的视角来看，应该从人事管理向战略性人事管理转型，要综合考虑银行战略发展对人才的各方面需要，进行科学的超前性管理。
第二要差异化的管理。人才是分层次的，不同层次人才对各方面能力需要是不一样的，比如高管层需要的主要是战略管理，对市场和监管政策的把控能力，形成理念和思想的能力，这一点非常重要；对中层管理人员来说，主要是一种承上启下的作用，能够上传下达，按照上层的指令组织基层开展有效的工作，这是对中层干部或者中层管理人才的要求；第三个层次是操作性的专业人才，比如说开展理财业务，要有广博的金融、法律、心理学、行为金融等方面的知识，对不同人才的标准是不一样的，所以金融机构对人才管理要差异化。
第三要有长远的核心人才规划。作为一个银行来说，它要永续经营，甚至打造百年老店，这就需要围绕银行长远发展做出相应的人才规划。银行的人力管理部门要了解银行的发展战略和发展愿景，市场定位，业务经营策略。搞清楚到底需要什么人才？需要多少这样的人才？然后评估现有的这种人才储备能否达到这个要求？达不到应该怎么办？是自己培养还是招聘？怎么招聘？这些都是需要做一个详细的规划。
第四是“不拘一格降人才”。要处理好内部人才和外部人才的关系，这非常重要。任何企业都可能存在这样的思维定势，外面的人是人才，而企业内部的人，由于天天见，对其长处熟视无睹。另外人才招聘以后一定要给他一个非常好的环境，包括待遇、有效沟通、各方面管理和关心，这需要全面的思考。
第五是强化人才发展的体制机制。一要加强人才的业绩管理。比如使用EVA、标杆考核等方式；二要优化组织架构。不管体制机制怎么变，运行体制和操作流程的还是人，特别是一些核心人才，因此在强调以客户为中心的同时，在体制机制的变革上也要考虑员工特别是核心人才的期望。
（作者单位：中信银行研究规划部）
方 容：核心人才管理突破的方向
从某种程度上说，引入不良的人力资源要比一笔不良资产严重得多，核心人才的定义不能简单局限于学历、资历、经验的要求，它必须围绕银行战略来定义。每个银行都会基于对自身现状的客观认识、对市场机会的判断、对客户需求的把握，来制订差异化的银行战略，这种差异化就会决定不同的银行对自己核心人才的标准各不相同。同时，银行的战略在执行过程中也有不同层级的理解，比如我们民生银行提出民营企业、小微客户和高端客户，这三个并列层级的战略，他们在某个角度上又相互联系，这就对核心人才的把握提出更大的挑战。
我认为核心人才的管理要实现大的突破必须从三个方面入手：
第一是公司治理。
在股份制商业银行中，董事会这个层面上我们经常看到战略的规划、风险的规划、业务的规划，但真正突出人力资源管理规划的并不多，这需要有一个过程，从最高层面意识到人力资源管理和战略之间的关系。此外，经营层一定要加大对人力资源管理的重视，必要时可以建立超越人力资源部门之上的委员会机制，它能够在全行层面上形成一个共识，很多时候不仅仅是人力资源部一个部门的认识就能够落实战略性人力资源管理，共识是一个重要基础。
第二是更新理念。
这个理念不仅仅是针对公司战略的贯彻和执行，还包括对战略性人力资源管理的理解，覆盖的范围很广，包括我们分支机构班子、中层甚至基层员工的理念。他们既是人力资源的被管理者，也是人力资源的管理者，很大程度上承担着管理者的责任，机构越庞大，人员越多，形成一致的认识和行动就显得更加重要。
第三是体制上的突破。
首先是培养机制。如何从外部招募转换成一个核心人才的内部培养机制，这需要有长远的核心人才梯队建设规划。我们曾经去香港分行调研，其人才的市场化机制非常明显，每年约有20%的人在商业银行中流动，一个稳定的内部培养机制能够让我们在市场化条件成熟时，主动应对核心人才流失的问题。
其次是激励机制。我们要重视全面激励体系建设的重要性，不能只着眼于物质激励，物质激励只是全面激励的一个重要组成部分，但当一家银行只依赖物质激励来留住其核心人才时，到一定阶段，边际效应是要逐渐递减的。核心人才往往关注的还有职业发展、充分的信任和授权、专业培训的机会、荣誉激励、企业文化等过个层面，针对核心人才的不同特点，有针对性地完善全面激励体系建设，是吸引和保留核心人才的重要手段。
最后是管理机制。“人是最具有能动性的无形资源的载体。”我们需要在核心人才的选、用、育、留上建立一套完善的管理机制，充分调动人的主观能动性，通过挖掘核心人才的潜能、激发他们的热情去为银行的战略服务，包括创新的意识、学习型组织构建等等，实现客户所看重的真正价值。
（作者单位：中国民生银行）
石丽萍：我们构建人才队伍的经验
我行作为一家处于经济欠发达地区的地方银行，无论是业务经营、风险管控，还是企业文化建设，这几年发展都很快，品牌知名度也大幅提升，这与领导班子的带动、全体员工努力地工作、品牌的上升是分不开的。业绩在逐年上升的同时，员工的幸福指数也在不断提高。
市场竞争的核心就是人才竞争，什么是人才？我觉得只要是适合本企业需要的就是人才，能促进银行业务发展、战略目标实现的就是人才。不同的岗位、不同的层面、不同的环境都需要不同层次的人才。对于我们来说，怎么构建人才队伍，这是一个关键。我们的做法有三点：首先是实施校园招聘，这几年来招聘的都是本科以上的高学历的毕业生；其次是实施社会招聘，从当地的国有银行引进；第三是自己培养人才。不论是招聘也好，还是引进来也好，都要进行培养教育。从培养的角度来说，我们分为许多层面，包括操作层面，业务层面、管理层面等。我们请北京理工大学等大专院校专家对全行人员进行专业知识、管理能力、业务营销、企业文化建设等方面系统的讲授。针对操作层面的人员我们开办夜校，并且要求各个分支机构确定了每周的业务习练日。在柜员招聘中，我们以派遣制的方式从当地的职业技术学院招聘一些形象好、服务优、综合素质高的一些柜员。在人才选拔中，我们本着公正、公平、公开竞聘的原则，无论是哪个岗位，会计主管也好，中层干部也好，我们根据岗位需要确定选拔条件以后进行报名，审核，公开竞聘，笔试面试。请市外的院校出题，请相关部门来监督，请专业的咨询公司来做。关于薪酬激励，我们也是在探索过程中。我们聘请了专家做了薪酬改革方面的工作，并已开始试行。
在企业文化建设方面，我们确立了以“创造幸福，携手成功”及“忠诚/智慧/团队/阳光/审慎”等企业使命与核心价值观。以创建幸福银行为目标，对外让储户感到幸福、让中小企业客户感觉到幸福；对内让股东及员工感到幸福，员工的幸福指数不断的提升，公正公平的环境促使幸福指数不断提升。
做好一个企业，不是为了追求一个短期的利益，而应该是怎么样让这个企业能够基业常青的可持续发展。我们的主要做法就是培养人才，给员工创造最大的平台，让他们健康发展。
（作者单位：张家口市商业银行）
何义尊：核心人才是商业银行未来发展最核心的竞争力
人才是铸就事业腾飞的支柱。对于商业银行来讲，从开始的关系营销，靠客户经理维系客户关系，到现在的产品营销、服务营销，依旧是依靠人去研发产品、提供服务。北京银行在过去十五年的发展中一直高度重视人才队伍建设，紧紧围绕全行战略发展目标，坚持以人为本的人才建设方针，实施国际化人才强行战略，建立起以“赛马”为核心、以“育马”为基础的开放竞争的选人、用人、育人机制，着力营造人才脱颖而出的竞争环境，构建人才成长长效机制，打造德才兼备、忠诚敬业、团结协作、专业精湛的员工队伍，初步形成了一支国际化、年轻化、专业化的高素质金融人才团队，成为业务持续发展、盈利能力不断增强、竞争力不断提升的有力支撑。同时，我行品牌化、国际化、综合化发展战略的推进，也为优秀人才提供了施展才华的广阔舞台。
现阶段银行发展速度迅猛，面对激烈的市场竞争和复杂的市场环境，构建一支具有竞争力的核心人才队伍是商业银行的立命之本。核心人才如何准确定义，如何有效筛选核心人才，有没有把最适合的人放到相应的岗位上，是每个商业银行都面临的人力资源管理挑战。
我个人认为，核心人才管理应从三个维度考虑，即战略化、体系化和全员化。
首先，核心人才管理要有一个战略性的高度。核心人才的管理要与商业银行的战略发展相匹配，将人力资源管理提升到战略高度，获得高层管理者的支持与推动，才能更加更好地为业务发展服务。企业文化是人力资源管理的最高境界，战略性也表现在企业文化的宣导方面。作为一家区域化、国际化发展的城市商业银行，目前北京银行已在全国10大中心城市设立分行，在我国香港地区、荷兰阿姆斯特丹设立代表处。核心人才的管理要结合地方特点，有针对性地开展，实现企业文化的完美落地，真正成为业务发展的有力支撑。
其次，核心人才管理要有一个体系化的概念。从选、用、育、留几个方面综合考虑，建立一套完善的管理体系。以我行为例，根据业务运作模式与战略发展对各类人员专业化要求，为员工设置了多条职业发展通道，建立严格的任职资格管理体系，从员工入行开始，严格考核管理，加大培训力度，建立多层次、立体化的人才培养机制，并与薪酬激励机制挂钩，形成“能力导向、业绩核心”的职业发展体系。
最后，对于人力资源管理，尤其是核心人才的管理，这一定是全员化的行为。人力资源管理绝对不简简单单是人力资源部门的事。各个层级的领导都需要有深入的理解和统一的认识，才能真正把核心人才的管理落到实处。
（作者单位：北京银行）
田效勋：完善银行人才制度
银行仅仅是选准了人还不行，还要建立一套用人制度。人才制度的竞争甚至比人才的竞争还要根本，因为制度和环境好，自然就能留住人、吸引人。人才梯队建设也一样，作为银行高层，要着力建设一套确保人才辈出的制度和机制。人才梯队建设的目标是保证人才层出不穷、源源不断，形成一个人才池，各个层级都有相应的梯队。这就像鱼塘里养鱼，人才梯队实际上就是让这个鱼池子里的鱼很多，而且符合要求。养鱼首先就是寻找鱼苗，实际上就是我们初级人才好苗子的选拔，有潜力后备的选拔；其次是鱼苗放在鱼池以后不能任其自己成长，要喂好鱼，这就是人才培养。鱼喂大以后就要吃鱼，对于企业来讲就是我们要选拔出合适的人才使用。另外，还要确保养鱼人有积极性养鱼，这就是如何调动各用人部门单位重视人才开发的问题。
为什么关心核心人才呢？银行的资源是有限的，要把资源集中在影响战略的事情上。按照美国康耐尔大学斯奈尔教授的定义，核心人才是价值高、又稀缺的人才。所谓价值高，就是指和战略的关联度高。因此，重视核心人才梯队建设，就是一种战略举措。
选拔核心人才苗子，不能光看业绩，更要侧重能力评估。自从2004年以来，我们就开始将评价中心技术用到银行经营管理人才的选拔上，跟踪了这么多年，觉得效果不错，是传统组织考察方法的有益补充。评价中心技术的核心是情景模拟技术，就是将银行经营管理中的情境设计为考试题目，如文件筐、案例分析、小组讨论等等，对具备一定资格条件的候选人进行测评，考察其系统思维、领导能力、管理能力等潜能。
在人才培养方面，有个“721”原理。70%靠岗位锻炼，如重要任务安排、轮岗等；20%靠上级和导师的指导；10%靠系统化的培训课程。银行核心人才的成长是有一定规律性的，有些岗位需要多类别、多层次的实践锻炼才能成材，不是靠培训就能解决问题的。因此，要培养核心人才，就需要进行职业发展规划，要在组织层面进行系统设计，引导人才主动谋划自己的发展，并和组织的发展结合起来。
如何鼓励用人部门培养人才梯队呢？除了从人才使用上进行要求之外，要把人才培养纳入绩效管理体系中来，从制度上确保用人单位重视这项工作。
正是在此背景下，为拯救基础教育校长制面临的危机，日本立足于校长的权限、选任、资格、决策等方面，推出了系列改革举措。
一、梳理政府与学校的教育管理职能，创设校长自主办学必需的宏观背景
有效梳理、界定政府与学校的管理职能，转变政府职能，确立学校自主性，重建政府与学校的关系，这既是为校长自主办学创设必需的宏观背景，也是校长自主办学顺利实施的重要前提。这意味着学校的管理权在教育行政部门和学校特别是校长之间的重新配置。这方面的改革集中体现在修改学校管理规则，对其管理职能重新界定，改革后这种职能的主要变化包括：
1.由主导强制型向辅助支援型转变
修改后的学校管理规则的一个重要变化就是在教育内容及方法选用等具体运营事项上，由强制性命令、指示型领导，转向非强制性指导、建议性领导，把这些事务的管理第一责任者从教育行政部门领导转移到学校校长，进一步增强对于学校的辅助与支援机能。与直接控制减少相对应的是教育行政部门对学校的支持性和服务性机能的加强，主要包含两方面内容，一是帮助学校处理一些特殊情境，如突发事件、向父母及居民做出某些说明、与有关机构的联系协调、媒体宣传等；二是为学校提供必需的相关专业服务，如涉及儿童的保健卫生、安全管理、设备管理及法律诉讼方面。
2.由直接管理型向间接管理型转变
修改后的学校管理规则重新界定了政府与学校的职能，放松、弱化管制的程度，重新明确规定了在各项管理规定中，哪些是需要教育行政部门批准或认可做出的，哪些是只需学校事前呈报或事后报告的。批准、认可、事前呈报、事后报告，放松、弱化了管制的程度，反映了依法递减的控制强度，从而实现教育行政部门对学校管理各领域的层级控制。这种在一些领域控制强度的降低与淡化，也正是学校自主增强、权限扩大的一个方面。例如，一些学校例行的活动如需要在外留宿，原是需要经过教育行政部门认可的，改为事前呈报则强调了学校在这方面的决定权。
3.由微观管理型向宏观管理型转变
此举有助于减轻学校的行政负担，因为政府大量微观管理行为不可避免地给学校带来繁杂的行政事务。日本的基层学校每年都承担大量的各级各类调查统计、各学科竞赛活动的组织任务，应付来自都府县各相关部门的事务委托或工作询查，因此学校核心管理业务以外的行政负担非常沉重。为使校长及教职员专注于职责，教育行政部门必须致力于通过整理，停止、精简或减少对学校的依赖来减轻学校基层的行政冗务。
二、扩大办学自，改革校长任职资格标准
校长自主办学权力的扩大既意味着责任和使命的进一步加重，也意味着校长将拥有更多实现自己教育理念和进行教育创新的机会。在这次学校管理权的下移和学校自主性与自律性增加的改革中，校长自的扩大主要表现在三个方面：
1.学校人事管理权
现行制度下，教职员的人事调动，包括新人采用、退职、转岗、职务升迁等人事权限方面都是由教育行政部门决定的。虽然《关于地方行政的组织及其运营的法律》中规定校长在人事的结构和人员的变动上具有提出意见的权力，但实际情况是这一权力形同虚设。正如日本一些普通初中的校长所说，学校有空岗待补时，校长的责任是向教育行政部门提出岗位要求，然后就是等待被确定的人选来跟他会谈，中间的其他事情都与他无关。依照上述咨询报告，在代课教师和特别非常勤讲师的录用上，允许校长推荐具体人选，提供给校长多名候选人，以此赋予“意见提出权”实质上的意义。此外，校长对特别非常勤讲师的评价将会直接影响到其以后的录用，而日本正计划实现“学校生力计划”，计划在3年内，采用引进社会人非常勤讲教师和短期制教师5万人，这为校长在该方面发挥作用提供了机会。校长还将在同一地区内小学、初、高中之间实行教职员兼职的改革中拥有很大的决定权。2000年教育国民会议提案中提出将校长的人事权扩展到所有正规编制的职员。比如2003年，大阪府教委有如下举措：高中校长可以自行向社会公开招聘教师（限额两人），并亲自主持选考，合格者由校长向教委举荐。虽然最后的决定权仍在教委手中，但校长的意见会被充分尊重。[2]
2.学校的财务预算权
日本中小学学校的财务预算，由地方政府的预算委员会负责编制。预算基本决定于学校的教职员和学生的规模，在编制流程中有听取学校意见的环节，但编制决定权在地方政府，预算的执行权原则上属于地方行政长官，教育行政部门接受委任行使辅助执行权，并进一步委托校长执行。如此一来，校长在预算执行中的权限已经非常狭窄了。改革要求除了在预算编制时可以更多考虑校长的意见外，专门设置能由校长商定的项目，以便支持本校个性化和特色化教学和管理的需要。同时，赋予校长在一定的预算额度内自主决定财务内容的权力。在校长的“财权”方面，一些地方在制定学校预算时，开始听取校长的意见，并给予校长一定范围及程度的预算编制权。横滨市2001年开始，从财政中拨给每个高中500万、初中400万、小学300万日元作为“创办特色学校推进费”。校长可以自主地编制“推进费”的具体使用项目，年度使用中即使中途变更已制定的项目也被允许。
3.校长课程管理权
进一步下放课程管理方面的权力，扩大校长课程管理权。在制定学校教育目标、指导重点、学校经营等重点方面，校长却拥有较大的自。在遵循教育法律、法规及学习指导要领（相当于中国的课程标准）基础上，校长可以根据地区性特点（包括自然环境、人文背景、教育环境等）以及学校的传统和学生的实际情况，制定具体的、可操作的教育目标。有调查表明，学校教育目标的制定主要有三种类型：法规型（与法规规定的目标相近）约占10%，实态型（具有浓厚的地区性及学校、学生特点的色彩）约占10%，并列型（法规型及实态型同时存在）约占80%。教育目标一旦确定，教学及学习指导的重点、学校经营的重点、课程的安排等都要围绕它展开。此外，校长拥有校本课程商定权，有权决定在本校采取一些灵活的、有利于学生个体发展和学校教育特色形成的课程及其组织方式，如学生自选课程、自定节奏的选择学习项目；实行弹性班级规模，生活和学习可以采取不同的编班，使用同一教材的学生可以根据习熟程度再分为小班教学；校外人士参与学校教育；优秀教学法共享；促进IT教育、英语教育中与真实场景和实物的结合等等。
“一个好校长就是一所好学校”，这也许有点言过其实，但校长的素质高低直接决定着自主办学的成功与否，却是不争的事实。为了确保扩大的校长办学自直接发挥作用，达到改革的预期目的，这次改革中对校长的任职资格更加注重经验能力、独立见解与创造性。在校长的选任方面，各地方教委已向社会公开招聘。2000年文部省修改实施的《关于学校教育法实施规则等的部分改正的省令》中，原定校长必须持有教师许可证并具有5年以上相关教育职位的履职经历，现追加为具有10年以上相关教育职位经验者，即使没有教师许可证，也可被视为具有同行任职条件（在日本被称为“民间人”或“社会人”）对待，都可以应聘。原先以知识考察笔试为主的选拔考试所占的比重逐渐降低。校长的年轻化、任期长期化、开辟校外人士担任学校领导的途径、鼓励校长吸收企业组织管理经验的培训计划、建立替代年功序列的新的评价体系等，也在积极的酝酿当中。截至2003年4月，已有125人通过选考后走马上任，其中58人是“民间人”校长。被聘用的“民间人”校长一般都是些银行或大企业等部门经理级人物。此举的主要目的是加强学校与地方的交流和协作，学习企业的管理模式。
三、学校职员会议、协议会、评议员制和顾问制度携手，完善校长辅助决策机制
现代决策非常重视辅助决策机制的构建。完善的辅助决策机制，无疑是校长办学自得以顺利实施的关键。日本基础教育管理体制改革顺应现代决策理论发展趋势，通过学校职员会议、协议会、评议员制度和顾问制度携手，共构校长辅助决策机制。1.学校职员会议
“职员会议”是指学校全体教职员工参加、定期举行的会议。一般每两个月召开一次，如遇重大事情也可随时举行。日本中小学中普遍设有职员会议，审议讨论学校的一些重要事项，这是教职员参与学校管理的一项重要渠道。但是职员会议的设置、构成和运行，一直是依照惯例而行，没有法令上的明文规定。于是关于职员会议的性质和功能，究竟是校长的咨询和辅助机构还是学校的最高决策机构，莫衷一是，影响了职员会议辅助功能的充分发挥。鉴于“职员会议”性质不明确的状况，在2000年文部省颁布的《关于学校教育法实施规则等的部分改正的省令》中，“职员会议”被定位于校长的辅助机关，校长成为“职员会议”的主宰。但另一方面，校长也有责任把自己的教育理念、管理经营方针，以及有关校务方面的决定告知“职员会议”，并听取教职员的意见。尤其是在教学方面，由于教师拥有“掌管儿童教育”的权利，因此校长要充分尊重教师的意见。可见，现在“职员会议”的组织活动，更体现出“民主集中制”的特征。2000年1月《学校教育法施行规则的修正案》进一步明确了职员会议的辅助功能，职员会议是由校长主导、促进教职员间沟通、辅助校长决策的机构，它的设置是为了加强校长的领导权，协助校长进行正确决策并更好地贯彻决策。这将有助于完善校长决策机制。
2.学校协议会
现代新型的学校制度特别注重建立具有亲地域性的开放学校，以改变由于封闭办学造成的地区社会与学校之间的隔膜和不信任感，使学校走向“社区的学校”。同时，家长、居民和企业的参与也是提高校长决策质量的保证之一。日本此次改革高度重视积极发挥学校协议会的作用。日本的学校协议会是依各学校或地区的需要而设、结构弹性的组织，实质上是以校长为核心的辅助管理机构，促使校长决策时充分考虑到地区社会的理解和需要，是家长居民和职员共同参与学校管理的重要载体，有助于提高教育管理决策水平。日本学校协议会尽管从构成上类似于英国的学校理事会和美国的学校委员会，都包含有学生代表、家长代表和教职员代表，但其所履行的职能却与英国学校理事会、美国学校委员会有本质上的差异。英国学校理事会的构成、选举和职能是以1988年教育改革法为依据，有着包括参与校长任免在内的实质性的学校管理权限；美国学校委员会，以芝加哥学区为例，是以1988年的《芝加哥学校改革法》为依据构成和运作的，直接参与校长的选聘、签约和履职考核、审议学校计划、预算和教职员聘任等工作，也具有实质性的管理职能。
3.学校评议员制度
2000年文部省颁布的《关于学校教育法实施规则等的部分改正的省令》明确规定设置学校评议员制度。学校评议员由本地区各行业推荐，经校长决定，由当地教育委员会委派一定的校外人士担任。职责是应校长要求对学校教育提出建议，使学校、家庭、社区一体化。校长每学期都要与评议员逐个会面，听取其对学校管理运行的意见和建议，以使决策更加符合学校所在地域社会的实际状况，更加符合本地区儿童的教育需要。这并非一个合议制的委员会与许多地区业已存在的学校协议会不同，该制度注重评议员作为个人的看法。虽然法令并未规定每所学校必须设置，但事实上学校评议员制度推行非常迅速。据文部省2001年4月1日调查，都道及县立学校（含指定都市立学校）中已设置学校评议员的占57.5%，市町村立学校中占41.9%。另据文部省调查，有47%的公立学校已经引入学校评议员制度，30%的公立学校准备引入学校评议员制度。《日本二十一世纪教育新生计划（彩虹计划）》还将学校评议员制度确定为改革战略重点之一。
购物车(0)
