时间：2023-03-30 10:39:43
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关键词：施工企业；市场营销；能力建设
当前市场环境下，部分建筑施工企业的市场营销还处于服务于招投标的初级阶段，管理理念落后，营销手段单一，营销团队建设滞后，对建筑市场形势的变化和发展，了解不及时。因此，加强企业的营销能力建设，对于建筑施工企业提升管理能力，抢抓市场机遇，规避风险和挑战，既不可或缺，又势在必行。
1建筑施工企业市场营销的现状
1.1市场供需失衡，竞争激烈
随着我国市场经济的发展，基础设施建设规模逐年增加，但另一方面，由于建筑施工行业门槛比较底，施工企业增加迅速，从而导致建筑行业生产能力过剩，供给大于需求，恶性降价和垫资施工等现象层出不穷，建筑产品附加值低，企业创效和盈利能力大打折扣。
1.2营销管理理念落后，手段单一
部分施工企业仍然停留在传统的营销阶段，主要表现在认为市场营销就是招投标，缺乏对目标市场的深入研究分析，市场营销没有长远规划和战略，对于建筑市场新出现的PPP业务及产融结合模式热情不够，适应性不强。在营销管理上，手段单一，渠道建设不通畅，对于营销过程中出现的偏差无法及时反馈、纠正。
1.3营销团队建设滞后，效率不高
部分企业对自身的主业和发展战略认识不深刻，对区域市场的研究分析不深入，从而造成母子公司、区域指挥部、营销职能部门及营销办事机构之间职能重叠或者条块分割，管理链条长，责任划分不清，营销效率不高。
1.4地方保护仍然存在，市场机制需进一步完善
当前，在建筑市场，地方保护和行业壁垒仍然存在。许多地方政府和行业主管部门为了本地区、本行业的局部利益，或者实现税收落地，存在人为设置障碍，通过备案、信息登记、设置子分公司等手段限制阻碍其他地方和其他行业的企业进入本地的现象。政府对建筑市场的干预和管理还有待于进一步规范，市场竞争中仍然存在场外交易和幕后交易的现象。
2改善企业的市场营销能力
2.1树立立体化市场营销理念
理念是行动的先导。建筑施工企业要树立立体化营销理念，以适应新的建筑市场环境，加强企业的市场营销能力建设。一方面，当前，建筑市场前景广阔。铁路市场还每年保持较高的投资规模，城市轨道交通市场方兴未艾，“一带一路”影响日渐深远，雄安新区的设立也必将带来基础设施市场投资的大规模增加。另一方面，建筑市场变革空前，供给仍然大于需求，竞争非常激烈。因此，要树立立体化营销理念。立体化营销理念要求企业全面理解什么是经营，经营不是单纯的市场经营和承揽任务，而是要立体化看待经营对象，要善于通过承包、投资、收购等各种经营模式，灵活运用规划、开发、物流、运营管理等经营手段，提高营销层次，拓宽营销领域，丰富营销资源，提升营销效益。
2.2夯实营销管理基础，加强风险防控
营销基础工作是做好市场营销工作的保障。要坚持营销规模和质量并重，在做好标前调查、投标策划、报价决策的同时，严格执行项目标前分级评审制度，全面实施风险识别和方案预控。①根据项目业主不同的侧重点和具体要求，组织各区域营销机构收集相关信息，建立共享数据库，提高标书编制水平。改进标前调查模式，拟任项目经理及总工提前介入，提高投标文件施工组织设计的针对性和操作性。②规范标前成本测算工作，为投标报价决策提供准确依据。③加强风险防控，杜绝先天不足的投标项目，从源头上提升项目质量。
2.3深耕区域经营，完善市场布局
要结合企业经营管理的实际及主营业务特点，着眼于增强企业核心竞争力，瞄准重点区域市场，不断深化区域经营能力，完善企业营销网络和市场布局，不断增强企业营销能力。①扎实搞好区域经营，做到组织机构设置、人员配备、管理制度相匹配，明晰企业各层营销管理人员的责权利，理顺工作机制，充分调动营销人员的积极性。②推进管理创新。将PPP项目运作、融资业务管理等作为管理创新的重点，及时关注市场营销面临的新形势、新情况、新问题，认真学习领会，提升人员素质和工作水平。③不断完善市场布局。要保持定力，在传统业务板块，发挥自身的人员、设备、管理及业绩等传统优势，突出工作重点，强化策划落实，不断做大做强。在新兴市场领域，要加大人财物投入，不断拓展在投融资、综合管廊、海绵城市等市场份额，积极培育企业新的经济增长点，增强企业发展后劲。
3结束语
建筑施工企业要加强对市场形势的研判和分析，切实加强企业的市场营销管理，不断建立健全管理体系，才能适应建筑市场日新月异的发展变化。同时，还要培育朝气蓬勃、敢于争先的经营文化，培养敢打敢拼，追求卓越的营销团队，促使企业稳健发展。
作者:刘宏星 单位:中铁上海工程局集团有限公司
参考文献
[1]赵亮.建筑施工企业的市场营销研究[D].清华大学，2005.
[2]高强.建筑施工企业市场营销特点与营销能力建设[J].中国市场，2016（31）：33~34.
[3]杜迎凤.建筑施工企业加强市场营销策略研究[J].中外企业家，2015（22）：98+100.
成本管理论文2700字(一)：施工企业责任成本管理与市场竞争力探讨论文
摘要：现如今，城市现代化进程不断加快，各大市场间的竞争日益激烈，在这种形势下，提高建筑工程施工质量的同时合理的控制成本是建筑企业发展的重点研究内容，也是提升竞争力的主要手段。一般情况下，在各种建设项目的开展过程中，通常使用责任成本管理方法来实现资金的控制，为了实现经济效益最大化目标，企业应严格遵守国家相关规定。本文在对当前建筑施工企业工程项目责任成本管理问题进行分析的基础上，探讨了提高项目责任成本管理水平的方法。
关键词：施工企业；责任成本管理；市场竞争力
一、前言
建筑施工项目具有施工周期长、花费资金量大等特点，要想确保资金使用的正确性，就必须实施责任成本管理措施，提高资源的利用效率，为企业争取更大的利润空间。为此，企业应根据建筑行业的发展要求，对责任成本管理体系进行完善，必要时可学习西方国家先进的管理理念，将其与本企业的实际管理内容相互融合，要勇于创新，将其贯穿于企业施工项目的整个实施环节当中，在为人们提供更好的建筑服务的同时，义能为企业创造更多的经济效益。
二、建筑施工企业工程项目责任成本管理问题
1、责任成本管理体系不完善
目前我国工程项目进行责任成本管理时，缺乏灵活性，项目部未能根据自身的人员配置、任务结构、组织模式等应用操作性强、合理性高、科学的管理制度，仅仅照搬套用其他项目部或是上级部门的管理方法，很难取得良好的效果。不同责任中心与职能部门未进行有效的交叉管理，尽管不同责任中心或职能部门明确了自身的职责与相关人员的责任，但是大部分责任中心与职能部门并未进行有效的交叉管理，因而造成总成本偏高，出现浪费的现象。最后，企业本级机关并未亲自参与控制管理责任成本，而是将权力下放到项目部，降低企业的整体控制力。
2、管理费用责任管控缺失
各项目部并未审慎对待各项费用开支，由于管控的缺失，存在开支随意的情况。有些并未有计划地使用办公费，未能合理地控制差旅费，在出差的过程中选择豪华宾馆与飞机等高消费的支出，并未参照规定，肆意滥用业务招待费，有时内部人员选择比较高档的酒店用餐，造成浪费。
3、责任成本分析不全面
工程项目标前责任成本测算不充分，不重视标前责任成本测算工作，承揽项目质量不高，仍有承揽亏损的项目、风险较大的项目和垫资的项目。在实际责任成本核算工作过程中，各项目部更为重视与钢筋加工，混凝土生产等主要责任成本的核算和控制，却并未基于整体角度去考虑，审慎核算目标责任成本，因此，得到的信息很难用于责任成本分析，也很难为责任考核工作提供有力支撑。
各项目部并未全面深入的分析责任成本，未能对责任成本进行合理的研究。由于未能做好前期核算工作，分析时就缺乏资料的支撑，而且由于责任成本分析方式不恰当，并未针对工程安全质量、管理成本、临时工程、设备使用等进行合理的分析，也没有将其与技术方案、质量、安全进度等挂钩，所以就出现了严重的责任成本失控问题。有些部门针对责任成本进行分析，不过其分析也缺乏综合性，并未结合资金成本以及当期收入等全面剖析研究，成为对责任成本控制成果产生重要影响的因素。当出现问题后，也并未结合工作标准与岗位职责进行整改，具体责任人很难追溯整改结果，判断整改效果。个别负责人即便在问题出现后，也未及时进行全面的责任成本分析，只是简单地将分析结果当做动态指标反映给相关人员，并未分析相关数据的深层意义，责任成本管理工作很难取得良好的效果，相关问题的价值也未能得到深入的挖掘。
4、责任成本管理运行机制不足
工程项目部在责任成本管理运行机制上，以全员绩效考评为终端的责任管理机制有待进一步落实，主要表现为项目成本责任“二次、三次分解”难以有效落实，岗位绩效考评与成本责任的量化尚未有效对接，企业薪酬制度的变革对激发各个层面员工创效积极性的作用仍然不够。在责任成本的考核方面，奖惩不明，奖罚措施不恰当不对等的情况普遍存在。
三、建筑施工企业工程项目责任成本管理优化措施
1、健全责任成本管理体系
施工企业需要落实各部门的责任，建立合理的规章制度，进行有效的监管。由A公司负起主体责任，对项目上交款总额等进行严格核对，重视不同流程的责任成本管理与检查监督工作；为了强化责任成本控制工作，工程项目必需要严格落实管控职责，实现公司责任成本目标。其他各部门也需加强监管意识，由项目经理负起主要责任，严格监督各业务部门的工作执行情况，逐步建立健全流畅、严谨、高效的管理机制。需要重视工程项目施工生产的所有细节，在技术、质量、安全、材料、设备等责任成本方面进行审慎的管理，使责任成本管理工作能够全方位、多维度的进行。加强责任成本管理体系的灵活性与弹性的建设，结合实践经验与历史总结做好备案。在确保能够连贯控制整体流程的过程中，使各部门积极参与进来，团结协作，重视管理交叉环节。
2、加强工程项目责任成本管控力度
首先，项目部要对工程数量严加管控，确保整个项目建安成本始终处于可控状态。要从源头计划部门计价结算上做好管理，杜绝因计价超量放大成本的现象。其次，要高度重视材料成本的管控问题。工程项目部从材料采购流程的起點抓起，在进场材料的审核把关要严格。用量上的控制对于材料成本来讲也是很关键的，尤其要对砂石料、钢材、水泥等大宗材料采购进场做到账实相符。最后，项目部要对机械使用费管控到位。项目部机械使用费在整个项目成本中占比仅次于材料费，做好机械台班管控可以有效降低相关责任成本。
3、健全项目责任成本考核体系
工程项目部责任成本体系主要由集团公司、工程公司、项目部、施工队（工区）、施工班组五级构成。需要考核的主体主要是工程项目部、直管项目部、一次性指挥部。针对前者进行考核时，主要分析的内容是综合收益、管控效果、施工进度、现场文明施工、工程质量、安全措施费使用情况等，考核周期为一年一次，考核后要进行通报，并且将其关联到年度绩效当中。针对后两者进行考核时，主要分析其经费控制、履约创新、开源创效等情况，考核周期需要结合任期考核与年度考核进行综合评价。
四、结束语
综上所述，在现代市场经济体制改革下，企业应顺应时展的要求，对原有的责任成本管理手段进行创新，提高企业自身的竞争力，实现对企业物质成本和非物质成本的全面管理，实现企业战略目标。
成本管理毕业论文范文模板(二)：基于房地产工程管理与项目成本管理的探究论文
摘要：自改革开放以来，中国经济收入水平不断提高，越来越多在农村的人选择住城市，住房需求急剧增长，同时在城市居民经济水平和物质物质生活追求的不断提升的情况下，极大地推动了房地产市场需求的大幅提升，同时，伴随着农村城市化的不断推进，建筑工程也逐渐增多。正是在这样的背景下，房地产行业在获得更多发展机遇的同时，也面临着巨大的挑战，一方面，要在众多房地产企业的竞争中生存下去，必须提高其技术水平和质量管理控制水平，另一方面，又必须保证获得最大的社会效益和经济效益。所以，房地产企业必须要保证工程管理与项目成本管理的科学化、合理化、系统化，以提高企业产品的质量信誉与经济效益。
关键词：房地产工程；工程管理；项目成本管理
随着社会发展和经济水平的进步，城市化建设规模不断扩大，其建设进程也持续加快，大量的建筑项目开始涌现，使得建筑行业由此得到了快速的發展。房地产业是从事建设项目投资开发的企业集群，在现代房地产市场竞争日趋激烈的背景下，房地产企业要想实现市场竞争力的提升就必须要做好工程管理和项目成本管理，其也是保证房地产企业实现经济利润最大化的基础，如此才能够在市场中占有一席之地。本文主要结合我国现阶段房地产工程管理和项目成本管理重难点问题提出了一些优化建议。
1关于房地产工程管理与项目成本管理
事实上，房地产项目的工程管理是属于贯穿整个房地产项目的周期性工作，其工程项目管理的主要内容主要包括了房地产项目开发、工程项目设计与规划、项目施工管理、工程项目验收等等。房地产项目工程管理主要是面对房地产工程和城市规划区域的开发管理，通过房地产企业对项目区域内的设计、提供的人力、物理以及资金等方面的合理化整合与配置，通过科学化的项目运行流程结合现代化的管理理念与方法实现建筑项目用户需求的满足。事实上，地产项目工程管理是将项目开发、设计、施工、投入使用的全过程管理，涉及城市管理部门、政府部门、市场需求、施工单位、监理单位、用户、资金等各个方面的协调与管理。其工作重点在于对外部环境、内部各部门的协调，构建出科学化的协调机制，以保证整个工程项目的周期处在良好的管理控制当中，其能够有效保证工程项目的施工质量以及成本控制，确保房地产企业的价值体现[1]。
房地产工程项目成本管理主要的内容包括成本规划、成本计算、成本控制、业绩评估。成本规划主要是很对房地产项目设计阶段的成本思路与总体要求，需要结合项目效益目标和项目方案实际进行成本的预算规划和设计。成本计算是需要借助计算软件与相关技术进行项目成本信息的分析，实现成本预算的预判。成本控制主要是根据工程项目的整个实施过程进行成本调整和控制，实现成本降低的目的。成本业绩评估是针对整个工程项目中成本规划、成本计算与成本控制结果的有效性、科学性分析与结果反馈，并形成实际的数据报告。成本管理工作是企业实现发展效益和未来效益目标的重要基础依据。因此，各部门必须要具有极高的成本管理意识和节约意识，真正做到节能降耗，进而提升房地产企业的经济利润。
2房地产工程管理过程中的问题及优化措施
目前房地产工程管理过程中在其前期的成本规划中表现出一些问题，在用户需求方面和市场变化方面的掌握与控制出现一些不足，特别是早期规划的准备与详细计划方面，这就导致了市场消费定位产生了偏差，同时其由于数据分析和决策时间上对时间成本方面有了很大的浪费。此外，房地产项目工程管理的机制方面也表现出了不健全的问题，很大的原因在于对项目管理认识上的不足。大多数的房地产企业受到传统管理思想和小规模时期简单管理模式的影响，对工程管理的模式和方式仍沿用传统方法，严重缺乏创新思维，使得管理机制方面出现了较大的问题，致使工程管理当中缺乏对工程进度和成本的有效管理控制，由此也引起了工程无法按时交工，成本投入过高，管理成本增大，经济效益降低的情况[2]。
要想切实解决这些问题，就必须要切实的加强房地产公司的内部管理，首先从项目开发前期的规划管理入手，全面的优化项目开发的规划管理，做好各项市场调查和市场调整，细致的分析成本投资和实际的项目需求以及市场动态变化规律，通过调查和细致的分析，全面掌握市场信息，实现对风险的有效控制。另外，针对设计过程也要结合实际情况制定相关流程，从各方面考虑和分析项目的各项影响因素，并根据设计方案做好工程项目的预算工作，实现全面可控的前期工程管理体系的建立。针对管理机制的问题首先要以原有制度基础上结合企业实际情况进行科学的优化，制定和补充相关的规章制度，明确划分岗位职责，依据企业内部工作情况制定合理的考核机制，从根本上实现管理机制的全面性和有效性。
3做好房地产工程招标成本控制
在具体进行项目招标期间，需要房地产方始终秉持公开公正的原则，做到诚信招标，相关工作人员要做好信息数据的收集整理，认真分析信息数据，具有综合各种有利价值信息的意识。同时，还要深入分析工程造价的不同因素，以此为标准制定招标投标的文件。在招标投标期间，通过合理的低价获得相应的开发权；并且还要重视施工合同的管理，进而控制建设的质量，掌握建设的进度，促进费用控制的有效性。在签订合同期间，要以不同的合同内容为基础，明确协议条款，如果合同中所涉及费用较多，一定要进行明确的约定，例如规定工期、设置阶段性目标、工程款结算、违约争议处理等方面[3]。
4房地产工程项目成本管理的问题及优化措施
目前房地产工程项目管理过程中成本管理的问题主要在于管理人员和施工人员的成本控制意识较为匮乏，其一是管理体系和管理机制的问题，其二是人员的专业素质问题，这些都对成本管理和有效控制效果带来了极大的影响。
很多房地产企业并没有形成成熟的管理体系和管理机制，这对于具有极高复杂性的房地产工程项目来讲，缩小了成本管理限制力度和覆盖范围，而且使得成本投入没了节制。并且很多企业并没有设立相关的监督管理制度，这就不可避免的使得企业资源出现浪费的现象，增加了很多不必要的成本投入，甚至还有企业存在成本虚报的情况。
人员的专业素质和责任意识是保证成本管理和有效控制的重要载体，专业水平和意识水平方面是执行力和自控力的基础，人员必须具备较高的专业素质和责任意识才能够增强管理效果和管理效率。因此，房地产单位首先要制定科学健全的管理制度，并在实践中不断完善，使其成为成熟的管理体系，尤其注重施工过程中的成本控制，例如安全防护和安全风险识别以及材料质量的严格管理。其次是要全面施行持证上岗，对施工人员的专业素质也要做到严格监督，定期进行专业化培训，以提升人员的专业水平和责任意识[4]。
关键词：建筑工程 现场管理 管理对策
中图分类号：TU714 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2013）06（c）-0056-01
改革开放以来，建筑业已逐渐成为了我国经济的支柱产业之一，形成了一个庞大的产业体系。然而，相比发达国家而言，我国建筑业在整体上还是劳动密集型企业，存在人员较多，环境较劣，收入较低，装备较差，效率较低，效益较差等问题[1]。分析国外建筑公司在中国承包工程的特点来看，不难发现这些企业存在着多方面的优势，如管理优势，融资优势，资金优势，技术人才优势等[2]，这也为我国建筑企业提供发展参考。建筑工程施工现场管理是建筑工程项目管理的关键部分，也是管理水平的重要体现，对建筑企业的生存和发展起着重要作用。因此，探讨提高施工现场管理水平的方法和措施，优化现场管理，合理组织施工，对提高企业经济效益，保障建筑质量安全、生产施工安全都有着重要的意义。
1 建筑施工企业现场管理中存在的问题
施工现场管理是一个完整的系统，影响现场管理的因素主要有“人、材料、机械、方法和环境”等五大方面。下面归类为两个方面的问题，即现场质量问题和现场安全文明问题。
1.1 施工现场质量管理存在的问题
施工现场质量管理的问题集中表现在以下几个方面：（1）人员管理不严格，施工人员应持证上岗，佩带标牌。另外农民工已成为建筑行业一线工人的主体，在工程实践中，由于个别操作人员违规操作所引起的质量问题是屡见不鲜的。（2）料具管理不规范。施工现场应根据施工方案，工艺流程顺序，划区物料管理区，材料机具摆放位置，不得在通道、楼梯、休息板、阳台上堆放材料和杂物。施工材料和工具及时回收、维修保养、利用、归库，做到工完、料净、场清。（3）不按设计和规范操作，贪图施工操作方便，现场管理不严。专项技术人员无证上岗，致使结构部位出现质量事故。物料升降机应由经过专门培训，并考核合格的人员操作。电工、焊工从事电气设备安装和点、气焊切割作业，要有操作证和用火证。进入施工现场人员不按规定正确佩戴安全帽时有发生。
1.2 施工现场安全文明管理存在的问题
据统计，因高处坠落、触电、机械伤害、物体打击、坍塌这五类事故占建筑施工中事故总数的85%以上。目前，在建筑施工现场安全文明管理方面存在的问题主要有以下几种情况：（1）各楼层与物料升降机连接口敞开无护栏。“临边四口”应设安全警示标志，夜间警示灯以及可靠有效的护栏。（2）临时施工用电不符合规范。禁止用花线插板自行乱搭乱接供电，现场临时照明用电为电压36 V，不能使用碘钨灯，更不能将其放在吊顶龙骨上，以防人员触电伤害。现场的施工设备整洁，电气开关柜（箱）按规定制作安装，完整带锁，安全保护装置齐全可靠，并按规定设置；电线电缆应架高敷设，现场临时水电有专人管理。（3）门卫管理不够健全，缺乏自我防护意识。禁止无关人员进入施工现场，生产工人必须佩戴安全帽，高处作业人员进行入职培训，施工单位也应有安全保障措施。
2 建筑施工企业现场管理对策
2.1 科学编制施工方案并严格组织实施
施工方案是施工组织设计的重要组成部分，施工组织设计是指导整个建筑施工全局技术经济文件，是人力、物力、财力调度以及现场管理的指导性文件。因此，在开工前，应组织相关业务精干人员，包括施工、技术、质量、机械、材料、劳力等，齐商共讨，科学合理编制施工组织设计方案。在施工过程中再根据工程实际情况编制相应的施工方案，施工方案出台后，在施工中要认真执行，如与实际情况不符，及时反馈，相关人员及时调整，经技术负责人审批后方可执行。总之，保证方案的科学性及时性和实际紧密结合，做到不用假的、空的、套搬的方案画饼充饥。
2.2 提高现场人员监管以及操作能力
人是直接参与施工的组织者、指挥者和操作者，一切与现场管理有关的事项均与人有关，因此，如何调动人的积极性，增强人的责任感是现场人的管理的重要课题。首先，提高各级管理人员组织协调能力。从项目经理到各班组长等管理人员，除应具备一定的专业技术知识外，还应有很强的组织协调能力。管理人员就总目标达成共识，互理解，相互了解，通过建立互信互助的和谐关系，促进团队精神和良好的工作氛围形成，有利于减少磨擦，减少对抗，化解矛盾。其次，对施工作业工人进行施工技术培训。以项目部为单位，分批，分层，有组织地、不间断的进行相关知识的培训，包括图纸的能力，技术理解能力，安全意识以及专业技能等方面。建立责任制和完善奖励和处罚机制，敦促各参与人员按计划，要求进行各项施工作业。最后，建立以班组为重点的现场管理组织单元。施工企业逐步分解成班组，施工班组的活动范围在现场，工作对象也在现场，因此完成对班组的现场管理是企业现场管理的保证。实际工作中，应明确每个现场管理班组的成员的职责、权限和个人业绩考核标准，完善现场管理制度，促进施工现场的管理水平不断提高。
2.3 加强建筑材料现场管理
一般，定额测算材料费用约占工程造价的60%～70%，因此，加强现场材料的管理，对节约成本，提高现场管理效率有重要意义。在材料管理方面应注意如下几点：（1）材料供应商选择和采购。选择有信誉的，熟悉的供应商，并且对其资质和产品合格证和检验报告严格审查。根据施工进度，施工设计测算所需材料的数量，质量要求，采购时对产品数量，外观以及相关证书和检验报告等一一核实。（2）材料存放方面。材料进场前，应根据施工平面图，施工方案，工艺顺序特点，合理安排场地，分类堆放，也可根据现场实际占地情况科学安排场地。（3）材料发放方面。库存材料应建立明确的台帐登记制度，清验造册，严格按照施工进度凭材料出库单发放使用；有计划地对正在使用的材料追踪，避免有些应回收的材料丢失，造成浪费。对于库存的材料，采购员材料员应掌握了解大宗耗材的市场价格动态，合理库存量，定期按时整理盘点，并对有特殊要求的材料如易燃品、防潮品，采取相应措施进行保护。
3 结语
现场管理实际上是建筑企业生产管理的重要组成部分，也是企业生产经营活动的基础。从某种意义上说，现场组织和管理能力，代表了企业的管理水平。作为施工企业只有加强施工现场组织和管理，才能获得高效的生产能力，才能在预定时间里建造出满足适用要求的工程项目。因此，施工企业应该内抓现场、外抓市场，以市场促现场，用现场保市场，通过不断提高现场管理的水平，为企业创造最大的经济效益。
参考文献
摘要：中国有句老话：省钱等于挣钱。在经济生活中许多人都知道：利润＝销售额－成本，所以对企业来说成本降低和利润增加的概念是可以互换的。在企业竞争越来越激烈的情况下延缓成本的降低往往是一种自杀行为。作为企业经营者，应当努力掌握成本管理的技能，唯有这样，才能走得更远，成功的希望也更大。文章从采购、产品设计、销售预测、商品价格以及劳务成本等几个方面对成本管理进行了全面的介绍。］
现代竞争是成本的较量
高成长期与低成长期的经营相比，成本意识有很大的差异。高成长期市场不断扩大，经营者最关心的是销售的增长，成本意识较弱。但是，在市场有限，竞争对手拥挤的情况下，争夺就会通过价格来进行。即便经销独特产品，一旦类似产品登场后，仍要靠价格决胜负。
对成本敏锐起来
企业竞争以成本决胜负，从这个意义上说，成本感觉是经营者最为重要的经营感觉。
那么，经营者对有关成本的数字，应当怎样看呢？
第一，相对于销售额花费了多少直接成本。经营者不应该单纯地看直接成本，而应该看相对于销售额的比率。把附加值比率作为指标最合适。附加值即企业活动所产生的新价值。一般来说，包括零售和批发业的商业是指销售额总利润（销售额减去销售成本），制造业等工业是指加工额（生产额或销售额减去材料费、外协费），建设业是指完成加工额（完成工程额减去材料费、劳务费、外协费），这些数字相当于附加值，附加值与销售额之比为附加值比率。这几年的大致平均值，制造业为41～42，建设业为27～28，批发业为18左右，零售业为30。如果本公司的数字比这些平均值低，说明直接成本花费过多。在这种情况下，努力降低进价，降低对外协作成本等等，将成为经营的重要课题。
第二，直接成本以外的成本花费了多少。指标为销售管理费。销售管理费是指销售员工资、包装运输、广告宣传、接待交际等销售费加上有关人员工资、福利保健、办公用品、差旅、通讯、房租等管理费。销售管理费与销售额之比即销售管理费比率。平均值：制造业19，建设业约14，批发业16～17，零售业约28。超过了这个数值，则说明比其他公司销售管理费高。
第三，人事费的大小。人事费，是指关系到人的经费，合计为工资、奖金、福利保健费等。人事费与销售额之比，即人事费比率。平均值为制造业17～18，建设业12～13，批发业超过6，零售业超过13。人事费过大时，由于不能降低工资，只有削减人员或在现有人员的基础上，努力提高销售额。也就是提高劳动生产率，必须关注每一个提高了多少成果。
以上三个数字是经营者应该看的最为重要的数字。另外，还有一个不可缺少的视点--单位小时成本和成果，即公司每小时花费多少成本，获得多少成果。
比起表面上出现的数字，严格地关注单位小时成本和成果更为重要。
一个立志成功的经营者为培养这种技能，不妨首先计算一下单位小时的人事费是多少，可能的话以十分钟或以一分钟为单位来计算，算算单位小时产生了多少成果。经常检查一下，到下班时是否还在全力冲刺；是否在拖拖拉拉地加班。
有的放矢的成本考虑
降低成本计划包括短期和长期两种方式。短期方式可称为临时的应急措施，一个月内可以完毕，分三步。
第一步：分析企业的组织机构。
组织机构分析的目的是确定公司各个部门怎样合理配置和改编，把握三个重要规则：
（1）控制范围：一个经理主管下属人员不超过10人，但不少于7人；
（2）合适的汇报层次：最影响利润的部门经理应该直接向公司负责人汇报；
（3）简化管理层次：公司负责人与基层管理部门之间的管理层次数应保持最少程度。
第二步：分析经营管理比率。
首先你需要一组最近5年（最好是10年）公司营运的详细数字。这些数字都是最基本的，如：销售量，毛利，销售开支，一般费用和行政管理费用，研究开发费用，债务成本和税前利润等。了解这些数字相对于销售量的百分比，再对这些数字作宏观分析，先找出毛利占销售量百分比最高的年份，找出销售成本，一般和行政管理费用，研究和开发费用和债务成本占销售量最低的年份，如果有可能，你还应将你的数据与其他公司相比较，这样做，会让你大有启发。接下来是微观分析，确定哪种成本是在正常值以内，哪种成本占销售量的百分比不必要增加了。在这一步中你应该细分，比如原材料、固定资产损耗、人员工资、一些其它的制造费用等，其它如监督管理费、销售人员工资及佣金、仓库管理人员工资、福利待遇、固定开支、差旅费和招待费等，分门别类。应该想方设法将这些费用降低。
第三步：工作抽样。
工作抽样是对工厂内或公司内不同工位的活动频率和效率进行抽样，能明显地反映出工人和机器两者的生产率及低效率的程度。
它是从一个工作抽样观察员进入车间或办公室的一个特定部位观察特定职能开始的。该观察员记录每个人在做什么，他们做事的速度，每台机器或每个职能发生了什么。凭借这些任意观察结果，企业主能探知操作者或机器在安装、操作、维修保养等方面所花的时间以及操作者的工作节奏。
工作抽样必须安排企业内部有经验的雇员，或者是外部的、在这方面有能力的咨询专家。事实上，组织机构分析以后的那个星期一，经营者必须和工作抽样专家坐下来讨论工作抽样过程和时间表。对负责工作抽样的专业人员来说起码要花费一周时间取得所需的雇员和机器数据以及向有关雇员解释抽样过程。这样大约留下三周时间进行工作抽样实际操作。
进行工作抽样能提供企业管理者三个方面的宝贵信息：
（1）雇员工作时间百分比；
（2）雇员工作速率；
（3）机器利用率。
通过工作抽样你能对机器和人员的利用率做出评估，可以确定你的公司哪些工作点的人太多。以上三个步骤即组织机构分析、比率分析和工作抽样，可以帮助你降低人员费用10～20。当然这只是临时性的应急措施，下一步更加深入的程序需大半年才能完成。
管好你的采购部门
在企业里，采购部门常常控制着40～50的销售金额，减少材料成本也许是整个降低成本计划中最有效的一步。所有经营者应明三个关键性的采购原则：
（1）不要害怕采购部门。要学习各种成本降低方法，学习采购。最重要的是，不要使自己和采购部门及采购负责人隔离开来，要参与进去。
（2）把力量集中在“一号”部件上。要保证你的采购部门在代价较高的“一号”部件的选择、交货和周转上花费最多的时间。在这方面，有效的采购、替代或重新设计会产生大的影响。
（3）不要超速完成采购。要允许企业的采购部门运用其创造力，想象力和专业经验，以尽可能低的价格采购部件和材料。不要像你定一份咖啡那样对待采购部门。不要根据蹩脚的预测或因为缺少正确的销售和生产制造计划而让采购部门迅速办理。
（4）不要吊死在一棵树上。对采购部门来说，往往习惯于和一个特定的供应商维持关系，因为他们在一起做生意已有多年了。事实上，经营者完全可以挑起供应商之间的竞争，这样可以刺激他们降低某些材料的价格。
（5）能作出准确的预测。企业必须能对原材料未来的走向及产品的趋势作出预测，特别是那些较为短缺的原材料，许多往往需要进口，短缺常会发生。如果经营者不能准确地预测，采取相应的措施，也许最需要一种材料的时候，正是它价格最高的时候。
重视产品重新设计
利润提高的一个重大机会在于对现有产品进行重新设计。一般来说，认真地重新设计可以使你的成本降低10～15。在劳务、材料和制造费方面都能得到大量的节省。
不仅是市场中不再具有竞争力的产品需要进行重新设计，受人喜欢的产品也需要进行重新设计。对一种受人喜欢的产品，往往只需要对其内部的工作部件进行重新设计以便降低成本，而购买者看到的和在广告中出现的都没有什么变化。对于其它产品外观也需要改变，因为公众欣赏新款和现代化。
一方面，知识更新加快，造成普通产品寿命周期的缩短；另一方面，由于出现外部形势变化，如竞争对手的进步或产品原材料成本突然增涨，这些都使重新设计成为必要。为取得和保持主要产品的竞争优势，在成本降低计划中应包括为提高利润而重新设计产品阶段。
精确的销售预测
销售预测的重要性是不言而喻的。一个公司应该有一个比较准确的预测：其产品究竞有多少能卖出去。科学的销售预测可防止产品生产得太多或太少。
特别是在经济或商业周期发生重大变化时，从一个时期到下一个时期，原材料和零售需求起伏波动相当大。这种突然的急剧的变化会给最好的库存管理系统带来混乱。没有透彻的、全面的销售预测，一个公司很难肯定它应该生产的产品数量，因而，保持有效库存管理将会十分困难。
错误的销售预测是多数经营管理中的一个共同弱点。实际上可靠的销售预测在一定范围内是可以做到的，花钱也不多。
在销售预测分析中，有四个基本要素：
（1）趋势；
（2）周期；
（3）季节性变化；
（4）不规则变化。
趋势是一系列经济数据长期的长距的动向，与逐月发生的变化没有什么关系，极其缓慢地显露出它们的走向。
周期是指较短的持续时期，尽管一般不能规定其长短。它们通常以发展和紧缩的交替期为特征。
季节性变化发生在一年中某个时期内，在每年的同一时期并以大致相同的程度再发生。
不规则变化是具有经济影响的不可预见或非再次发生的事件的结果。例如，在关键性工业中的罢工会引起不规则变化。
在销售预测中可以共同使用或分开使用这四种要素。一个有名望的分析事务所在帮助其重要零售业客户进行销售预测时往往采用时间系列分析法。这是把周期的和长期的（或趋势）因素及其他形式的因素，特别是由于季节性产生的因素区分开来的一种统计方法。
虽然这些分析不能直接应用于生产制造运行管理，但是，值得注意的是，这些分析被用于所有最敏感的销售预测，零售。它们对一年中每个月度的季节性影响作出分析，帮助零售商作出有关短期经营的正确决定。决定中包括确定价格、库存量、采购以及使用多少销售人员等。
时间系列分析还包括这样一些指示量，如可支配的收入（即纳税后收入）、国民生产总值、顾客服务开支、商品消费价格指数、服务消费价格指数以及耐用品和非耐用品开支等。
这种方法的基本原理实际上适用于所有生产制造经营管理，为一个以上的客户服务。企业销售经理向经营者提供的销售预测报告，应包含下列几项内容：
（1）公司销售量的历史趋势轮廓线，其中能清楚地识别出季节性变化；
（2）行业预测；
（3）国家经济预测；
（4）可获得的有关竞争者计划的全部信息；
（5）表示相关经济指标状态的研究结果。
另外，销售经理自己的研究结果也应加入其中，包括：
（1）预测期间内销售受到最大重视（广告，特殊推销，折扣等）的产品；
（2）受到竞争者最激烈竞争的产品；
（3）竞争最少的产品；
（4）逐步淘汰的、降级的或替代的产品；
（5）构成销售量大部分的A类产品。
过低的价格等于增加成本
在作出如此多的辛勤工作和努力之后，经营者应努力避免因定价错误而造成的损失。
特别是在高通货膨胀期间，定价错误代价更为惨重。在通货膨胀时期，没有任何成本降低方法能替代定价。即使没有通货膨胀，一个错误的定价制度也会断送企业通过成本降低带来的效益。所以如果要保护成本降低和提高利润，则定价和标准成本彼此必须完全分开。
应认真实施和控制定价方针和方法，参与定价的关键人员必须接受正确程序和不正确程序所导致的两种结果的教育。定价应成为建立在其他规范基础上的一个独立的职能，不这样做，会招致灾难。
审视劳务成本
人们往往将劳务成本的降低放在尽量减少工作人员的数量上。实际上，作为一个劳、资配合得相当好的企业来说，提高工人的工作效率，似乎比裁员更具远见，也更具效果。而提高工人的工作效率则需要你动一番脑筋，因为有时工作效率低下的毛病似乎并不出在工人身上。
企业的存在就是为了赢利，这是谁都熟识的道理。然而，在日常经营中，太多问题和事物使人们迷失了真正的方向。更不用说，还有那么多最"新"的管理理论和思想带来的干扰。其实，正如文中泡菜公司的管理者所看到的："每个企业只有几件事真正重要。"这几件事最核心的核心就是赢利，要毫不顾忌、孜孜以求地赢利，而且是到手现金的赢利。
在任何一家疲于挣扎的公司，你都能听到这样的说法："我们在竭力争取某一合约。只要接下这个单，就一定能为公司增加不少底线收益。"
“自从老头退休以后，他的孩子真为公司增添了不少现代气息。”
"我们的商誉很好，增加这些其它服务会大大刺激销售。"
"我们开拓了这个新的行业。"
急功近利企图增加财务报表上的收益是商界悲剧的最大致因。到头来，底线收益一无所获，因为在计算最后的底线盈亏之前还有一长串可恶、烦人、让人痛苦的成本线。一路看下来，它们一点一点地吞噬每一组数字，等到最后计算利润时实际上已所剩无几。
当你竭力去争取新业务或巨大的销量时，这一事实尤为显著。竭力争取很难做到提高价格，这就意味着分散资源。因此，所谓竭力争取从一开始就是在增加开支、减少毛利。
试图变大而不是变好是不明智的。致力于变好，毫无疑问你自然会长大。但是，如果单纯追求规模只会使你更臃肿，而不是更大。你会变得更普通，也更容易被消灭，因为在此过程中你通常会失去原来让你生存立足的东西。切记，企业的最主要功能是赚钱，而不是花钱。如果你越是推迟赚钱，问题就越难解决。不要对你的企业太宽容，以下方法可帮你取得业绩。
孜孜以求削减成本
有一家公司之所以得以成立，是因为它要孜孜不倦地降低成本。这家公司叫Price-Club（减价会员店，现在叫Costco）。公司是由两个背景迥然不同却有着相同理念的人创立的。他们的理念就是不断削减成本。
减价会员店削减了中间商、售货员和多余的包装处理。实际上，它就是一个大货仓。顾客自助购买大批量货物，从而得到巨大的折扣。例如，家居乐（HomeDepot）碰都不愿碰的的在减价会员店10双一包只卖25美元，条件是（而且只能是）减价会员店有这批货。这种方法很有效，也是双赢的。
减价会员店减少包装使供应商少了许多麻烦，因而可以大大削低价格。如果供应商拒绝，就不进此类货物。因此，顾客在购买过程中始终有一种发现的喜悦。可能你要的并不总是有货，不过一旦有货，就非常划算。这种方式运作良好，使减价会员店根本没有存货费用。商品如果没有接着订货，一般几个星期就销售一空。售货商通常在30天内来取货款，而大多数货物15天便卖完了。
减价会员店在进驻一个城镇的同时开始销售会员卡，因而这笔资金可以先用来支付会员店的建设费用。更有甚者，直到公司将早期投资2,500美元的人们都变成亿万富翁之后的今天，公司的年报依然是用一般复印机做出来的。总经理办公室也还保留着他学生时期用的书架：用砖头架着两块木板。
这个案例告诉我们：任何节省都不能说是微不足道，它为我们树立了一个对照范本。拿到一个最好的价格总是最令人振奋的事。因此，削减成本应该是当今最伟大的开发市场的方式。
一种有效的削减成本方法是，每月建立一个新的委员会来思考不同的方法降低成本。委员会由不同部门的员工组成。给他们专门安排时间，让他们30天内尽可能提出5个最重要的成本削减之处，并公布他们的建议。将实际采用的所有建议连同提出该建议的委员名字张榜公布。到年末，从第一年节约下来的钱中拿出20%分给委员会成员。
避免陷入电脑陷阱
电脑应用得当确实不错，例如飞机订票、财务报表、电子表格、银行业务和文字处理。然而，当20年前Lotus-1-2-3售出其第2,000万套电子表格工具时，这便是生产力已经下降的标志。任何社会如果有2,000万人在做电子表格，它注定要完蛋，因为总得有人来造汽车、做蛋糕或发电。用不着每个人来作测量或预测。换一个角度，电子邮件能够促使快速决策、减少会议，因而使这一趋势得到了很好的反向平衡。
有些自动化作业使人们疏于思考。回到落后的20世纪70年代，霍尼韦尔几位经理人在就一种即将面世的投影仪进行成本收益方面的讨论。大家热情迸发。双方各执己见、互不相让。面对两种产品模型，他们针尖对麦忙地各陈利弊。一些人支持生产零售价为99美元、每年可销售50,000台的机器；另一群人则坚持要生产售价为149美元、每年只卖25,000台的机器。
为什么要争论？因为他们必须先做好决定，财务部门才能接手处理。要作详细的推测性分析又没有时间。一旦决定下来，财务部门得花上漫长的两周时间将每一种价格最有可能的单机销量和最有可能的生产成本，痛苦地用手工编制出一个报表来。如果可能，试想一下这个手工报表该怎么做。
现在情况大不相同了。每一位经理都有自己的电脑。大多数机器上都有电子表格软件，可以即刻为你做出一个报表来。如果回报不理想，只需对假设条件稍加修改：用键盘魔法提高销售量或降低成本，直至得到令人满意的回报。
如果真正想将你和你的组织从肆虐的电脑中解放出来，你应该停止购买更多的电脑玩意儿，使用你已用了一年的系统。让员工在为你购买个人电脑时不要增加那些看似可以加强业务的软硬件。等着瞧，明年的价格会更低。也许，你足够幸运。你的某个对手正不得不忙着纠正他的错误呢。
留心你的现金流
Accucorp公司成立于1989年，第二年便开始盈利。到1992年，销售额已超过400万美元。"我们每月都盈利"，公司创始人兼行政总裁PamelaCoker博士曾经说道："最有趣的是，如果你每月都盈利，结果每年都能盈利。"
在公司主办公楼，有个大图表是公司人气最旺的地方。该表每天都更新当天的现金回收状况。它备受关注，员工经常来查对、议论。这样，每个人都可以获得重要信息。在这里，应收款在得到支付前只不过被看成是一项市场测试费用而已。如果还没有收到货款，就不能算销售已经完成，也没有客户满意度可言，当然也就不会支付佣金。
在Accucorp，快速回收销售货款有两大作用：一是回笼现金放在银行；二是能很快发现问题。这种强势的货款回收非常奏效。每个员工，尤其是销售人员的积极性都被调动起来了。
关注现金状况对公司来讲作用很大。一种方法就是时刻留心着回收情况。应收款和存货高企是出现问题的信号。不错，尽管资产负债表把应收款和存货都看作资产，这是不对的。我们应该把它们看作负债。如果应收款和存货在增加，问题就更显然了。
另外，也不要将借入现金看作现金流入。正统的财务会计是这样定义的，但这是一种短期思维。只有回收了的销售收入才是唯一真正的现金流入。其它所有的都是暂时的，或者更糟。
凭一张纸管理
RobertVlasic拥有并管理着一家汽车租赁公司、一家护理院、一家房地产公司，还有一家泡菜公司。"我有一个规矩，就是要求每个公司每周各给我一页纸（只能一页纸）的报告。"他说，"这样的沟通非常重要。"在他看来，每个企业只有几件事真正重要。如果这几件事顺利，其它事水到渠成。
泡菜公司的报告按泡菜类别汇报了该周发运的泡菜数量。报告反映了销售金额总数、毛利以及各工厂的人工费。其中还包含了每个工厂所支付的管理、劳工以及加班的工时费，同时还按周和季度进行比较。
泡菜业务发展很快，其它业务则比较稳定。一般来说，快速发展通常会引起失控。不过，Vlasic尽力让它简明一些。他的产品线很宽，一共73种产品，包括开胃小菜、泡白菜和胡椒粉。
Vlasic管理的诀窍是通过一张纸的报告来管理。这就很好地抓住了重点，避免分散精力。大家都关注最重要的几件事：泡菜发货量、加班工时和价格。
当然，你可以根据财务报表来管理公司。不过，这就象站在船尾告诉船长你避过了多少礁石。如果你需要前瞻性的报告，尽量让你的经理人用一张纸来作管理报告，这样可以祛除所有不重要的细节。一般来说，这张纸的报告包括这样一些内容：发货数、延期交货数、取消订单数以及工资支出。
很多财务数据是回顾性的。因此，你应增加一些前瞻性的数据，如客户信用、回报率、客户反馈，或可以帮你了解市场的客户来电数。当然，还应该加上产品开况，留一只眼盯住远景。
关注危机讯号
在你通过财务报表看到危机之前，有很多途径可以让你发现危机。比如，一到下午7点你的停车场就空了，说明你有问题了。如果你跟售货商和媒体的关系比跟客户的关系还好，肯定有问题。
要留心工资高奖金低、存货增加、出差都坐头等舱、经理人员的办公室总关着门、办公楼粉饰一新而机器设备陈旧不堪、行政人员中午老是开小灶、跟行业协会交往甚密等等这些现象。如果你看到奢华的公关宣传、大笔的慈善开支、大手大脚的研发投入、海夸规模而轻谈利润，肯定有问题了。
以下是如何避免问题的一些方法：
面对不景气，不要靠改变公司司标形象、在其他领域进行收购或者调整会计方法等手段来应对。首先应该解决真正的问题，然后再做这种粉饰工作。
在会计上，库存、商誉和应收款被看作资产，但实际上它们不是。如果你隔壁的杂货铺把这些东西当现金接受的话，才算是资产。在变成现金前，这些东西不产生贡献收益。只有当商誉、应收款和库存降下来，收益才会增加。世上没有完美的会计年度，没有最佳的办公地点，也没有完美无瑕的办公家具。在这些东西上变来变去肯定要花钱。如果你没有三年真正的收益增长，就不要去碰这些虚华的东西。
在任何一家疲于挣扎的公司，你都能听到这样的说法："我们在竭力争取某一合约。只要接下这个单，就一定能为公司增加不少底线收益。"
“自从老头退休以后，他的孩子真为公司增添了不少现代气息。”
"我们的商誉很好，增加这些其它服务会大大刺激销售。"
"我们开拓了这个新的行业。"
急功近利企图增加财务报表上的收益是商界悲剧的最大致因。到头来，底线收益一无所获，因为在计算最后的底线盈亏之前还有一长串可恶、烦人、让人痛苦的成本线。一路看下来，它们一点一点地吞噬每一组数字，等到最后计算利润时实际上已所剩无几。
当你竭力去争取新业务或巨大的销量时，这一事实尤为显著。竭力争取很难做到提高价格，这就意味着分散资源。因此，所谓竭力争取从一开始就是在增加开支、减少毛利。
试图变大而不是变好是不明智的。致力于变好，毫无疑问你自然会长大。但是，如果单纯追求规模只会使你更臃肿，而不是更大。你会变得更普通，也更容易被消灭，因为在此过程中你通常会失去原来让你生存立足的东西。切记，企业的最主要功能是赚钱，而不是花钱。如果你越是推迟赚钱，问题就越难解决。不要对你的企业太宽容，以下方法可帮你取得业绩。
孜孜以求削减成本
有一家公司之所以得以成立，是因为它要孜孜不倦地降低成本。这家公司叫Price-Club（减价会员店，现在叫Costco）。公司是由两个背景迥然不同却有着相同理念的人创立的。他们的理念就是不断削减成本。
减价会员店削减了中间商、售货员和多余的包装处理。实际上，它就是一个大货仓。顾客自助购买大批量货物，从而得到巨大的折扣。例如，家居乐（HomeDepot）碰都不愿碰的的在减价会员店10双一包只卖25美元，条件是（而且只能是）减价会员店有这批货。这种方法很有效，也是双赢的。
减价会员店减少包装使供应商少了许多麻烦，因而可以大大削低价格。如果供应商拒绝，就不进此类货物。因此，顾客在购买过程中始终有一种发现的喜悦。可能你要的并不总是有货，不过一旦有货，就非常划算。这种方式运作良好，使减价会员店根本没有存货费用。商品如果没有接着订货，一般几个星期就销售一空。售货商通常在30天内来取货款，而大多数货物15天便卖完了。
减价会员店在进驻一个城镇的同时开始销售会员卡，因而这笔资金可以先用来支付会员店的建设费用。更有甚者，直到公司将早期投资2,500美元的人们都变成亿万富翁之后的今天，公司的年报依然是用一般复印机做出来的。总经理办公室也还保留着他学生时期用的书架：用砖头架着两块木板。
这个案例告诉我们：任何节省都不能说是微不足道，它为我们树立了一个对照范本。拿到一个最好的价格总是最令人振奋的事。因此，削减成本应该是当今最伟大的开发市场的方式。
一种有效的削减成本方法是，每月建立一个新的委员会来思考不同的方法降低成本。委员会由不同部门的员工组成。给他们专门安排时间，让他们30天内尽可能提出5个最重要的成本削减之处，并公布他们的建议。将实际采用的所有建议连同提出该建议的委员名字张榜公布。到年末，从第一年节约下来的钱中拿出20%分给委员会成员。
避免陷入电脑陷阱
电脑应用得当确实不错，例如飞机订票、财务报表、电子表格、银行业务和文字处理。然而，当20年前Lotus-1-2-3售出其第2,000万套电子表格工具时，这便是生产力已经下降的标志。任何社会如果有2,000万人在做电子表格，它注定要完蛋，因为总得有人来造汽车、做蛋糕或发电。用不着每个人来作测量或预测。换一个角度，电子邮件能够促使快速决策、减少会议，因而使这一趋势得到了很好的反向平衡。
有些自动化作业使人们疏于思考。回到落后的20世纪70年代，霍尼韦尔几位经理人在就一种即将面世的投影仪进行成本收益方面的讨论。大家热情迸发。双方各执己见、互不相让。面对两种产品模型，他们针尖对麦忙地各陈利弊。一些人支持生产零售价为99美元、每年可销售50,000台的机器；另一群人则坚持要生产售价为149美元、每年只卖25,000台的机器。
为什么要争论？因为他们必须先做好决定，财务部门才能接手处理。要作详细的推测性分析又没有时间。一旦决定下来，财务部门得花上漫长的两周时间将每一种价格最有可能的单机销量和最有可能的生产成本，痛苦地用手工编制出一个报表来。如果可能，试想一下这个手工报表该怎么做。
现在情况大不相同了。每一位经理都有自己的电脑。大多数机器上都有电子表格软件，可以即刻为你做出一个报表来。如果回报不理想，只需对假设条件稍加修改：用键盘魔法提高销售量或降低成本，直至得到令人满意的回报。
如果真正想将你和你的组织从肆虐的电脑中解放出来，你应该停止购买更多的电脑玩意儿，使用你已用了一年的系统。让员工在为你购买个人电脑时不要增加那些看似可以加强业务的软硬件。等着瞧，明年的价格会更低。也许，你足够幸运。你的某个对手正不得不忙着纠正他的错误呢。
留心你的现金流
Accucorp公司成立于1989年，第二年便开始盈利。到1992年，销售额已超过400万美元。"我们每月都盈利"，公司创始人兼行政总裁PamelaCoker博士曾经说道："最有趣的是，如果你每月都盈利，结果每年都能盈利。"
在公司主办公楼，有个大图表是公司人气最旺的地方。该表每天都更新当天的现金回收状况。它备受关注，员工经常来查对、议论。这样，每个人都可以获得重要信息。在这里，应收款在得到支付前只不过被看成是一项市场测试费用而已。如果还没有收到货款，就不能算销售已经完成，也没有客户满意度可言，当然也就不会支付佣金。
在Accucorp，快速回收销售货款有两大作用：一是回笼现金放在银行；二是能很快发现问题。这种强势的货款回收非常奏效。每个员工，尤其是销售人员的积极性都被调动起来了。
关注现金状况对公司来讲作用很大。一种方法就是时刻留心着回收情况。应收款和存货高企是出现问题的信号。不错，尽管资产负债表把应收款和存货都看作资产，这是不对的。我们应该把它们看作负债。如果应收款和存货在增加，问题就更显然了。
另外，也不要将借入现金看作现金流入。正统的财务会计是这样定义的，但这是一种短期思维。只有回收了的销售收入才是唯一真正的现金流入。其它所有的都是暂时的，或者更糟。
凭一张纸管理
RobertVlasic拥有并管理着一家汽车租赁公司、一家护理院、一家房地产公司，还有一家泡菜公司。"我有一个规矩，就是要求每个公司每周各给我一页纸（只能一页纸）的报告。"他说，"这样的沟通非常重要。"在他看来，每个企业只有几件事真正重要。如果这几件事顺利，其它事水到渠成。
泡菜公司的报告按泡菜类别汇报了该周发运的泡菜数量。报告反映了销售金额总数、毛利以及各工厂的人工费。其中还包含了每个工厂所支付的管理、劳工以及加班的工时费，同时还按周和季度进行比较。
泡菜业务发展很快，其它业务则比较稳定。一般来说，快速发展通常会引起失控。不过，Vlasic尽力让它简明一些。他的产品线很宽，一共73种产品，包括开胃小菜、泡白菜和胡椒粉。
Vlasic管理的诀窍是通过一张纸的报告来管理。这就很好地抓住了重点，避免分散精力。大家都关注最重要的几件事：泡菜发货量、加班工时和价格。
当然，你可以根据财务报表来管理公司。不过，这就象站在船尾告诉船长你避过了多少礁石。如果你需要前瞻性的报告，尽量让你的经理人用一张纸来作管理报告，这样可以祛除所有不重要的细节。一般来说，这张纸的报告包括这样一些内容：发货数、延期交货数、取消订单数以及工资支出。
很多财务数据是回顾性的。因此，你应增加一些前瞻性的数据，如客户信用、回报率、客户反馈，或可以帮你了解市场的客户来电数。当然，还应该加上产品开况，留一只眼盯住远景。
关注危机讯号
在你通过财务报表看到危机之前，有很多途径可以让你发现危机。比如，一到下午7点你的停车场就空了，说明你有问题了。如果你跟售货商和媒体的关系比跟客户的关系还好，肯定有问题。
要留心工资高奖金低、存货增加、出差都坐头等舱、经理人员的办公室总关着门、办公楼粉饰一新而机器设备陈旧不堪、行政人员中午老是开小灶、跟行业协会交往甚密等等这些现象。如果你看到奢华的公关宣传、大笔的慈善开支、大手大脚的研发投入、海夸规模而轻谈利润，肯定有问题了。
以下是如何避免问题的一些方法：
面对不景气，不要靠改变公司司标形象、在其他领域进行收购或者调整会计方法等手段来应对。首先应该解决真正的问题，然后再做这种粉饰工作。
在会计上，库存、商誉和应收款被看作资产，但实际上它们不是。如果你隔壁的杂货铺把这些东西当现金接受的话，才算是资产。在变成现金前，这些东西不产生贡献收益。只有当商誉、应收款和库存降下来，收益才会增加。世上没有完美的会计年度，没有最佳的办公地点，也没有完美无瑕的办公家具。在这些东西上变来变去肯定要花钱。如果你没有三年真正的收益增长，就不要去碰这些虚华的东西。
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