时间：2023-03-30 10:39:25
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1.家族企业的定义
美国著名学者钱德勒对家族企业下的定义为：“企业创始者及其最亲密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面”。也有的学者认同美国学者唐纳利的定义，把家族企业界定为统一家族至少两代产生能与公司经营控制权的经济组织。潘必胜认为，当一个或数个具有紧密联盟关系的家庭拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业经营权时，这个企业就是家族企业。
综合以上定义，可以看出，家族企业是一个或数个有紧密关系的家族拥有全部或部分产权，并直接或间接掌握企业的经营权，合法传给后代的企业。
2.家族企业的特征
家族企业的特征，也即优势和劣势。其优势是：降低市场契约或企业契约配置资源的交易成本；减少企业内部的委托成本。家族内部关系中的利他主义可以克服由于委托人与人之间的信息不对称和监督成本巨大而造成的委托问题。家族企业区别于其他企业组织的主要特征是家族企业的资源配置大部分是通过利他主义和有关的义务确定的，这在企业成立初期资金技术缺乏的情况下作用尤其突出。其劣势是：不能建立科学合理的激励约束机制，对家族以外的人缺乏凝聚力和向心力；产权的封闭型，增加了企业的融资难度；管理方面以人情和伦理代替制度规范，使企业管理制度扭曲；集权式的管理模式不利于形成正确的战略决策。其特点：家族企业结构的基本特征是“差序格局”，受中国宗族文化的影响很大，家族文化这种非正式制度安排是家族企业优缺点的主要根源。
对于如何对家族企业治理取长补短，适应现代市场经济的发展趋势。学者们多认为，家族企业的发展要实现家族企业的产权社会化、所有权与经营权的分离、企业外部法律制度的建设和完善、社会信用机制的建立、职业经理人制度的建立、资本市场的完善等。应当说，这些研究触及了家族企业变革的实质，但对于家族企业必须转变的理论研究似嫌薄弱，下面本人力图运用知识论和制度经济学的方法来说明家族企业变革的内在原因。
二、“知识问题”是家族企业变革和社会化的本质因素
知识按传递方式可以分为可言传的知识和不可言传的知识，可言传的知识可以靠语言记录来进行传递，不可言传知识需要学习者的亲身实践。新知识的获得产生于边际性适应和既有知识的变化，分为突变性的知识增长和适应性知识增长两类。个人要作出决策，就要通过各种渠道收集信息（获取知识），信息的收集需要成本，信息成本是从一无所知变为无所不知的成本，极少有交易者能负担得起这一过程。同时，信息收集的特殊之处在于个人在获得信息之前不可能了解获取某类信息的预期成本和效益。所以知识搜集成本必须被看作“沉淀成本”。信息的收集、新知识获取的成本是单个人或单个组织所无力承担的，因此人们才会通过一定的制度安排来与他人和其他组织进行分工和合作。
由知识论可以得出以下结论，家族企业只依靠企业主或其家族的知识和经验，是不可能使企业进一步发展壮大的，企业产权和经营权的封闭性是家族企业进一步发展的瓶颈。要打破这个瓶颈，家族企业只有使企业社会化，也即是股权的社会化和经营管理权的社会化、监督的社会化，这是家族企业发展的必由之路。国外之所以有许多百年的家族企业，是与其企业的社会化，广泛吸收社会的知识、智慧、资金分不开的。因此，虽然国外家族企业和中国家族企业都称为家族企业，但其内涵和外延是有区别的，中国的家族企业主要处于企业生命周期的创业期和成长期，企业的社会化还没有提上日程。
欧美的家族企业一般只是掌握部分所有权而基本不掌握经营权，中国的家族企业所有权和经营权合一，完全由一个家族来掌控。所以欧美的家族企业家族的影响已十分淡化，事实上完成了由家族企业向现代企业制度的转型，完成了所有权与经营权的社会化。现代企业制度是各种契约和制度的集合，通过这些契约和制度，能够迅速有效地实现信息的收集，降低收集成本，这也是欧美家族企业常盛不衰的原因。中国家族企业受中国传统家族文化的影响，同时，外部法律制度、经理人制度、融资制度的不健全也阻碍了中国家族企业向更高形式的家族企业发展，阻碍了企业社会化的进程。因此，中国的家族企业由于成本的高昂和对经理人机会主义与败德行为缺乏有效的法律和制度资源约束，始终不能改变所有权与经营权的封闭性。中国的家族企业由于不能充分利用社会已有知识，单纯依赖企业创始人和家族的有限知识，最终造成了企业发展停滞或迅速破产。
三、家族企业内在制度向外在制度的转变是企业进一步发展的途径
有限知识和有限理性是法治社会存在的基础，同样也是企业治理的基础。知识的有限性证明了理性的有限。制度是为减少信息收集和获取新知识的成本而固定下来的经验。制度可分为内在制度和外在制度。内在制度是群体内随经验而演化的原则，而外在制度则被定义为外在地设计出来并靠政治行动由上面强加于社会的规则。内在制度随人类社会的产生而产生，外在制度则需要国家来制定。内在制度在构建社会交往，沟通自我中心的个人和实现社会整合上具有极其主要的意义。内在制度主要包括习惯、内化规则、习俗和礼貌、正式化内在规则四种类型。
家族企业的制度大多属于内在制度，是中国传统家族伦理观念的产物。血缘、姻缘、地缘、学缘、业缘、构成了企业的内在制度环境，这种内在制度是家族企业创业期和成长期的主要制度，企业主要通过这种关系进行治理。这种家庭与企业合二而一的治理机制在家族企业产生和发展时期，能够发挥内在制度增强企业凝聚力、决策迅速、管理成本低廉的特点，这主要是由家庭存在的利他主义思想和追求家庭共同利益的结果。但随着家族企业的发展壮大，家族成员的利己主义抬头，容易发生利益摩擦。企业发展所必须的社会化也因产权和经营权的封闭型而迟滞，无法引进外部智源和进行融资，权力的过分集中容易导致决策失误，企业的整体利益和家族某些成员的利益容易发生冲突。
要解决家族企业发展过程中所存在的问题，必须建立健全现代企业制度，也即企业的外在制度。这是因为内在制度有其自身的适用范围，内在制度往往含义模糊，弹性较大，不利于节省信息收集成本；企业主或家族成员根据内在制度管理企业，往往存在偏见和倾向性，不利于形成公平、公正、公开、竞争合作的企业秩序；内在制度的执行往往缺乏强制措施，处理结果难以服众；内在制度不能强制企业成员做出可靠的契约承诺，使作为契约集的现代企业组织松散，缺乏竞争力；内在制度的执行和发挥左右往往依靠歧视和排外，区分内部人和外部人，排外性和小规模是内在制度发挥作用的必要条件。企业史表明，内在制度只能把企业推进到一定的规模，超出这个规模，外在制度也即现代企业制度就开始处于主导地位，这种制度和家族企业的社会化过程相辅相成，使家族企业成为现代的、开放的、公正、公平的企业。当然，外在制度在家族企业占主导的前提条件是外部法律制度的完善，真正实现依法治国，资本市场和经理人市场完善，社会诚信机制建立。所以外在制度的真正实行还有待于国家和社会的共同努力。
参考文献:
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[5]李振杰:《私营企业透视》[M].经济管理出版社,1999年版
家族企业内涵的边界是逻辑分析的起点和基础,只有明确对象的内涵才可以避免分析的模糊。我们经常可以看到家族企业、私营企业和民营企业的混用。那么,究竟什么是家族企业?
国外学者对家族企业的界定有三种典型的阐述。一是由Gerisuck(1997)在《家族企业的繁衍》一书中所提到的三环模型,三环模型把企业、所有权和家庭置于一个三者相互独立又相互交叉的家族企业系统,描述了家族企业股东、家族成员和雇员间复杂的相互关系,解释了家族企业冲突、矛盾和权力界限产生的原因,为我们理解家族企业的内涵及研究家族企业复杂的关系提供了一种工具;Gerisuck还认为,不论企业是以家庭命名还是有家族成员在企业的高层机构里,都不能由此确定某一企业是家族企业。能确定家族企业的,是家族拥有企业所有权,即所有权是否被创办企业的家族掌握,是划分家族企业与非家族企业标准。二是美国著名企业史学家钱德勒(1987)在《看得见的手-美国企业的管理革命》一书中对家族企业的定义:“家族创始者及其最亲密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系,且保留高阶层管理的主要决策权,特别是在有关财务政策、资源分配和高层人员的选拔方面。”就是说,只要家族掌握大部分股权及掌握企业的财务政策、资源分配与经理选拔权等最高决策权,与经理人员保持亲密的私人关系,就是家族企业。三是由Astachan和Shanker(2003)利用“牛眼模型”对家族企业所提出的三层定义,内层定义为家族企业指家族数代人直接参与企业管理,多代继承家族中超过一人负责企业管理;中间层定义为家族企业指企业的创业者倾向于将企业传继给后代,创业者和继承者经营公司,而其他只拥有公司股份或仅在董事会工作而不参与企业日常经营管理;外层定义为家族参与企业管理但仅限于控制企业战略发展方向。综合起来,就是说家族拥有企业股份、参与经营管理并控制企业战略发展方向的企业就是家族企业。另外,Astrachan,1WachoviaChairofFamilyBusinessatKennesawStateUniversity.Klein2LectureratTrierUniversity,ProMit,DepartmentMittelstand?konomie.和Smyrnios(2002)提出了一个“FPEC”模型,从权力(Power)、经历(Experience)和文化(Celture)来量度家族对企业的影响程度,认为不应该对家族企业和非家族企业进行严格的区分。
我国学者从所有权和控制权角度对家族企业界定的阐述。我国台湾学者叶银华的观点是具备三个条件的企业就可认定为家族企业。一是家族的持股比率大于临界持股比率;二是家族成员或具二等亲以内之亲属担任公司董事长或总经理;三是公司家族成员或具三等亲以内的亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。曹德骏(2002)认为家族企业是企业的所有权或所有权的控制权归属一个或数个家庭或家族所有,而且具有能将所有权或所有权的控制权合法传于后代的企业组织。(2003)在文章中写到,所谓家族企业,指企业资产和股份(50%以上决策权)主要控制在一个家族之中,领导层的核心位置由同一家族成员出任,企业内部管理带有浓厚的家庭色彩的企业或企业集团。储小平、李怀祖(2003)在发表的文章中指出,家族企业是家族资产占主导、家族规则与企业规则的结合体。它的所有权和控制权表现为一种连续的状况,包括从所有权与控制权不可分离的紧密持有形式到企业上市后家庭成员对企业资产和经营管理保持临界控制权的企业。其规模可小至家庭式作坊,也可大到成为一个“企业帝国”,其形态大致有单一业主制、家(庭)族成员共有的纯家族制、家(庭)族成员吸纳泛家族成员及其资本的泛家族制、家(庭)族成员保持控制权的股份制企业,乃至家族保持临界控制权的上市公司等几种形态。于立等人对家族企业的概念是,家族企业是以婚姻和血缘关系为纽带而形成的经济组织,企业的资本来源和积累或企业的经营建立在家族的背景之上。可以把家族企业划分为三种类型,即家族所有型(家族是企业所有者,但不参与企业经营)、家族经营型(家族不是企业所有者,只负责对企业进行经营管理)、混合型(家族成员既拥有全部或部分所有权,又完全或部分控制经营权)。
笔者认为,对家族企业的定义应从逻辑的分析寻找决定家族企业之所以成为家族企业并区别于其他组织的属性,首先要找出“家族企业”邻近的属———“企业”,确定家族企业是企业的一种,把家族企业放在企业这个更广泛的概念之中;其次要明确企业的本质,即企业的本质属性;再次,将家族企业与其他各种企业进行比较,找出与其他企业之间的差别,就是家族企业不同于其他企业的种差。这样,我们就可以用逻辑的方法将企业的本质与家族企业与其他企业的种差结合给家族企业一个定义。那么,企业的特征和本质是什么?企业最显著的特征是价格机制的替代物,企业的存在是为了节约交易费用,是一个交易契约的扭结,一个依靠行政命令协调配置资源的契约组织。不同的交易属性与不同的治理结构相匹配,因而有不同的企业种差的存在,治理结构的显著特征是围绕所有权、控制权和剩余索取权而形成的相关利益者之间的关系。我们再来分析什么是家族的特征,笔者认为,家族有以血统关系为基础的狭义理解,也有包含了血统关系为基础的家族和伦理关系为基础的准家族的广义理解。现实中家族企业的实际情况更容易让人们选择后一种理解。因此,本文的定义是:家族企业是以血统关系和伦理关系为基础的企业组织形式,是以所有权或控制权为手段、以家族控制剩余索取权为最终目标的一系列契约关系的集合。从定义看,家族企业与其他企业的种差有两点,一是以血统关系和伦理关系为基础,二是家族控制剩余索取权为最终目标。这样的定义更贴合我国家族企业的实际。
2、家族企业治理结构及其路径演进的研究
(一)关于治理结构的研究
对家族企业治理结构的研究是从对家族企业的优劣分析开始的。本文所谈及的治理结构是关于企业所有参与人及利益相关者之间所有权、控制权、剩余控制权和剩余索取权的制衡和配置的一组制度安排。
我们可以从对家族企业与现代企业的优劣对比中,看到二者治理结构的主要的不同,这些不同也是我国家族企业治理结构的现状。一是所有权结构。在大多数家族企业中的股权或产权集中与家族,而且对外界定明晰,企业的所有者就是决策者,董事长和总经理由一人担任,很少设置监事会,监督权也为家族所掌控,企业资产与家族的财产没有严格的界限。很多学者认为这种所有权结构迫使决策者采取慎重的行为而不是偷懒的行为,避免或降低了由于信息不对称和不规范、有限理性和机会主义而造成的不利影响,与所有权、控制权和监督权分离于股东、经理人和监督者的现代企业治理结构相比,有效地降低了委托-成本、监督成本和决策成本。二是由于家族企业是以血统关系和伦理关系为基础的企业组织形式,因而与现代企业数量众多的股东、高层管理人员和雇员的信任结构和基础不同,家族企业的信任结构更容易造成利益共享、风险共担的精神和降低协调目标的难度;另外,家族成员的利他主义倾向使家族成员基于拥有剩余索取权的信念而从事追求企业价值最大化的活动,即使聘请职业经理,也能有效地防止职业经理违背企业价值最大化的行动。由于利他主义的存在,使得家族企业的激励和约束机制双重化,一方面是企业的正式制度,另一方面利他主义增进了沟通和合作,减少了家族人的信息不对称,使家族企业较之依靠正式契约和法律约束基础上的现代企业,更能节约交易费用和合作博弈的利益,这在家族企业的创始阶段尤其如此。三是家族企业的组织结构是“差序格局”的集权形式,企业主是家族企业的核心,围绕这一核心的是具有血统关系和伦理关系的管理层,则是基层管理人员和普通雇员。与现代企业股东大会、董事会、管理层、监督层相互制衡的分权组织结构不同,家族企业不仅可以满足管理决策的统一性和行为的一致性,更可以享受到快速决策而抵御频繁的、不确定风险的好处。在家族企业创建的初期,家族制度的选择是唯一可能的制度选择,而非是比较不同制度安排绩效的差异的结果。由于投资的本质是物资资本所有者与人力资本所有者之间要素使用权交易的活动,但由于人的有限理性和信息的不对称,在交易时不可能预见到未来的各种或然状况,为避免由于机会主义而造成事前的“逆向选择”和事后的“道德风险”,为节约由于缔约造成的高昂的交易费用,物质资本所有者和人力资本所有者就可能出现拒绝合作。同时,由于社会信任结构和家族理想的因素,选择家族企本所有者认为的最大限度节约交易费用、降低机会主义的危害和实现家族理想的最佳制度安排。
但是,家族企业所有权结构的单一和封闭,造成了两个问题,一是难以融合社会物资资本和人力资本,二是家族企业产权对外界是明晰的,但在家族成员之间产权有变得逐渐模糊的可能,为规模的扩大及多元化产权的实现,甚至对企业寿命产生巨大的负面效应;家族企业两权合一,也造成了企业家能力与企业规模的矛盾,并随着企业规模的扩大决策失误的可能性增大;另外,在调查中,我们发现家族企业信任结构造成利益共享、风险共担的精神和利他主义增进的沟通、合作的好处,会被排斥社会人力资本的融合并增强与家族企业的对立所带来的坏处所抵消。
针对家族企业治理结构所存在的问题,很多学者提出了自己的观点。吕政,郭朝先(2001)在研究谈到,家族企业要走出封闭式的家族管理,实现资本社会化、管理专业化和公司治理结构的规范化,即实现产权的多元化,引进社会物资资本;实现两权分离,引进专业的经理人员管理企业;建立董事会、监事会,充分发挥决策机构和监督机构的作用。这是一种典型的观点。Gerisuck(1997)所提到的三环模型把企业、所有权和家族置于一个三者相互独立又相互交叉的家族企业系统,为我们理解家族企业的内涵及研究家族企业复杂的关系提供了一种工具,同时笔者认为,三环模型也暗示了一个观点,即基于企业的利益,所有权可以多元化,所有权和控制权可以分离,但维持家族的凝聚力以获得家族利益和企业利益的共赢的治理结构是最佳的制度安排,国外家族企业的家族委员会这样的治理结构即是为此目的。本文认为,三环模型所暗示的,是一条家族企业治理结构可行、现实而共赢的道路,是第二种道路。
(二)关于路径演进的研究
对于家族企业的演进,国外学者主要从企业的发展历史、法制环境与组织演进的关系、资本市场与组织演进的关系、国家经济与社会文化环境的变革及社会资本观的角度研究家族企业的演进和制度变迁。我国很多学者主要从文化背景、社会资本及在给定现代企业制度是最佳制度安排前提下,改造家族企业的治理结构,从而预测我国家族企业的路径演进和制度变迁。
钱德勒(1987)在《看得见的手-美国企业的管理革命》通过大量的案例分析了美国企业成长的历史,论证了古典式企业(家族企业)向现代企业组织演变的过程。国外学者关于法制环境和资本市场与家族企业组织演进的关系的研究,主要集中在几个方面,一是资本市场上的逆向选择和道德风险与家族企业成长阶段、在资本市场上公开上市行为的分析;二是资本市场与私人控制权收益的关系问题的讨论;三是法制环境与企业所有权和控制权安排的关系的讨论;四是资本市场定价机制和借贷利率差异的角度分析家族企业的演进。得出的结论是,随着资本市场的逐步发达和完善,两权合一的古典式企业将向两权分离的现代家族企业和非家族企业演进。关于社会资本观的角度,主要是资本主义经济制度的理性精神和社会信任资源对家族企业向现代企业演进所起到的重要作用方面的研究。最近的研究表明,家族企业向现代企业演进所获得的好处和坏处是并存的。Berghoff,和Hartmut(2006)在发表的文章“TheEndofFamilyBusiness?TheMittelstandandGermanCapitalisminTransition,1949-2000”指出,德国经济中的中小企业,主要由中小型家族企业构成,德国这种典型的中小企业经营模式从1970左右便主导着德国的经济,具有以下的特征:明晰的所有权和管理权,雇主和员工之间的情感投资,对于连续性,父权制,独立性的强调。这种始于19世纪60年代的中小企业模式随着国家经济和社会文化环境中的基本改变而改变。在这个过程中,企业也相应地失去了许多传统的特征。现在仍在经营的中小企业所采用的现代经营模式使他们更少的依赖家族,拥有更多获得外部资金的渠道,更好地展现其开放性和国际化趋势,但同时,我们也应该看到他们无法保证像过去那样长期稳定的经营前景。
我国学者对家族企业的路径演进或制度变迁并没有一致的意见,一种是我国的家族企业应建立现代企业制度。吕政,郭朝先(2001)认为,公司制企业的产生和发展,是生产力高度发展的产物,在我国,发展到一定阶段具有一定规模的民营家族制企业向现代公司制度转变是不以人的意志为转移的客观规律。家族企业应建立现代企业制度演变的观点也遭到了很多学者的批评。
潘必胜(1998)在研究荣家企业组织时谈到,家族企业是依照家庭式企业、企业家族化到家族企业化的路径演进。企业家族化是企业服从和服务于家族的利益和运行规则,家族企业化是家族服从和服务于企业的利益和运行规则,前者是初级阶段的情形,后者是高级阶段的情形。我国学者(2003)认为,钱德勒提出了第二形态的现代企业制度应该是家族企业变革的参照,企业的发展可以有多种选择。所谓第二形态的现代企业制度是指家族仍然相对或绝对的控股,家族成员仍然参与企业的高层管理,在相当程度上,家族仍然掌握了企业的经营控制权。但是,企业中有一大部分高层管理人员甚至总经理是非家族成员,基本实现了社会化,企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业。储小平,李怀祖(2003)认为,家族企业成长的核心是如何与社会资本的融合,企业成长的实质就是有效融合社会资本的过程,企业成长的障碍就是不能有效地融合社会资本,企业的衰落是融合社会资本的中断。社会资本由有着相互内在联系的四个层面构成:社会金融资本、社会人力资本、社会网络资本、社会文化资本。并不是所有的家族企业成长都是遵循一种发展路径,有的保存家族企业的基本形态,但与其他类型的企业结成网络联盟;有的家族企业的成长可能停留在某一阶段,甚至一直保持纯家族形态;有的企业在成长过程中可能越过一些阶段,有的可能在成长中越不过某一结点而被淘汰;有的可能在不同路径之间跳跃发展。彭晓辉(2006)从现代契约理论出发,认为,我国家族企业要从要素构成泛家族化、产权状态方面的家族核心资本网络化、治理机制方面的家族行为企业化三方面的路径进行制度的变迁。
综合家族企业治理结构及其路径演进的研究,笔者认为,市场是协调经济活动的一种组织形式,企业也是协调经济活动的一种组织形式,市场是一种配置资源的机制,企业也是配置资源的制度安排。企业制度是若干经济主体间博弈的交易而产生的一组契约的扭结。家族企业这种制度安排也是若干经济主体间博弈交易的结果,其存在是有合理性的。制度的安排对组织的目标和效率有致关重要的作用,家族企业的治理结构的效率是企业持续成长的基础,或者说治理是成长的基础。家族企业的治理结构安排与外部的社会制度环境有关。制度的效率存在递减的现象,家族企业治理结构的效率降低到一定程度时,治理结构的变迁是必要的也是必须的。但是就象西方发达国家的社会制度环境与我国的社会制度环境存在差异一样,我国家族企业的路径演进与西方发达国家家族企业也会不同;就象在西方发达国家经济中占据重要地位的家族企业制度与现代企业制度与并存一样,我国家族企业向现代企业制度的路径演进没有必然性;同样,就象引自西方发达国家的现代企业制度在我国有一个本土化创新的过程一样,家族企业的治理结构的优化和路径演进也是一个结合社会制度环境更好发挥其替代市场作用而节约交易费用的创新过程。未来的现代企业制度可能还包含更多的内容。
3、家族企业研究中存在的问题
PeterF.Drucker在《大变革时代的管理》一书中指出,美国和所有其他发达国家大部分企业是由家族控制和管理的,但有关管理的书籍却几乎完全是针对公共的和专业管理的企业,而难得提到家族经营的企业。我国学者储小平教授在2000年发表的文章中谈到,长期忽视对家族企业的研究,是我国经济学和管理学界的一大缺陷,人们对家族企业的歧见,主要原因是人们对这种企业组织的合理性及其管理效率有不同的看法,对我国而言,研究家族企业有着特殊的理论和实践意义。可见,对家族企业的研究是近几年才得到重视的,但仍然没有得到足够的重视。
我国家族企业研究中也存在着问题或缺陷。对此,苏启林、钟乃雄(2006)给予了一个客观的概括:“两个轻视、两个缺乏、一个悖论”,笔者认为还有“一个模糊”。即:轻视华人家族企业的研究、轻视转轨经济背景;缺乏系统化明确化的研究目标、缺乏规范经济学方法的运用;华人家族企业信任研究悖论;家族企业定义的模糊。笔者认为,对家族企业在三个方面的研究是有作为的:帕累托效率和卡尔多效率与家族企业治理结构的安排和制度变迁;成本-收益的分析方法与家族企业治理结构的效率和选择;从转轨经济维度、制度环境维度、企业维度、家族维度、所有权维度、控制权维度的综合研究家族企业治理模式的形成和发展的过程。
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摘要:随着家族企业在经济增长中发挥作用的日益增强,这种制度形式或治理结构也得到了越来越多的人的关注。但是对家族企业的研究目标和重点尚不明确,对家族企业的定义还有模糊的认识,对家族企业治理结构安排和制度变迁或演进的研究还需要一个坚实的理论分析框架。本文就家族企业研究的这些基本问题进行评述,以期对后来的研究提供参考。
关键词：家族企业柔性战略需求途径
传统的企业战略仅考虑外部环境变化中的机会和威胁，结合企业自身的资源优劣势，来寻求战略、环境、资源的协调一致。然而在社会主义市场经济发展的今天，用大量无差异产品来满足主要市场需求的企业战略已大打折扣。顾客强调的是创新、产品质量，顾客的需求在不断地变化。特别是当前经济全球化及信息技术的发展，市场环境发生了巨大的变化，并由此对企业的战略内涵及其选择产生了重要的影响。
一、柔性战略的内涵
柔性战略，是指企业为更有效地实现企业目标，在动态的环境下，主动适应变化、利用变化和制造变化以提高自身竞争能力而制定的一组可选择的行动规则及相应方案。
这里，柔性战略着重强调了三个方面的内容：
第一，柔性战略强调战略的博弈性而不是战略的计划性。由于企业面临的环境越来越不稳定，在动态变化的条件下，依靠增强预见性的战略计划是不可能获得竞争主动权的。因此，强调企业在可行的选择中采取行动的规则，是保证企业有效运行的基础。
第二，柔性战略强调直接利用变化和主动制造变化来提高竞争力，而不仅仅是适应环境变化。以我为主，通过预测环境和竞争对手的变化趋势，主动利用和制造变化，创设新环境和新的规则，引导消费者和竞争者行为，并从中确立自己的竞争优势，是柔性战略的一个显著特点。
第三，柔性战略不仅强调企业家的创新而且强调员工与组织的整体创新。柔性战略是充分发挥人的灵活性以适应环境的战略。它强调企业的累积性学习，强调企业组织的协调能力、整合能力和灵活性。
二、从战略环境的变化看家族企业的柔性战略需求
1.宏观经济运行发生重大转变
我国经济增长格局正在从传统的以消费品工业增长为基本动力源的发展格局，将转向以信息、电子、生物科技等技术、资金密集型产业为基本动力源的发展格局。这样，我国的家族企业就面临着与以往差异很大的市场环境，需要选择新的发展轨迹。
2.消费者消费观念的变化
消费者日益成熟，需求日趋个性化和多样化。伴随中国的市场经济逐步完善和健全，消费者也变得越来越理性和成熟，他们已经形成自己较为成型的消费观念。消费者的物质、文化生活日益丰富，不断地追求生活质量的提高，他们已不再单单地寻求对商品基本功能的满足，而对多功能、丰富性、审美性等深层次的属性提出了要求。3.行业内竞争的变化
行业竞争者增多以及替代产品的不断涌现，竞争激烈程度持续升温，给家族企业带来压力。所处的行在这种行业中，家族企业的生存发展空间越来越小，从而进行战略选择上的转移。他们会充分利用剩余经营资源，谋求更大的发展，在选择的新行业中或新市场中形成竞争优势并创造更多利润。
面对企业战略环境的变化，家族企业面临的挑战是如何通过并善于使自己在不断变化的环境中成长，并为自己创造企业成功的空间。相对于传统的企业战略，新的企业战略具有更多的柔性。即要求其战略体现更多的灵活性、弹性、变化性的内涵。
三、家族企业柔性战略的实现途径
鉴于柔性战略既有文化的因素（应变的意识），又有竞争力的因素（应变的能力）。家族企业柔性战略的实现可以通过以下几个途径予以实现：
1.建立柔性的企业文化
企业文化是企业生存、竞争、发展的灵魂，是企业柔性战略的核心。家族企业建立柔性的企业文化，关键在于注重企业文化的整体性及员工的参与性。而柔性战略要求企业的整体都应与动态的外部环境协调一致，因此必须相应调整企业中各利益主体的思想观念，以期形成相应的企业使命和有利于柔性战略实现的良好氛围。实践证明，企业文化柔性越强，就越有利于柔性战略的实现。
2.增强家族企业产品的适应力和缓冲力
产品适应性是指产品具有“以变应变”的能力，以产品的技术创新来适应环境的变化；缓冲性指产品具有“以不变应变”的能力，以产品的核心技术、核心竞争力来应对产品市场的变化。家族应根据自身的实力、市场竞争状况、市场需求状况选择开发适宜的产品类型。在企业财力、物力允许的情况下，争取改进型和全新型产品的创新。
3.提高家族企业资源柔性及能力柔性
资源是指企业所拥有的有价值资产，包括有形资源和无形资源。家族企业拥有稀缺的、有价值的、难以模仿的、难以替代的资源通用性越强，资源柔性越大。一个家族企业，在企业环境变化的情况下，采用探索式的方式发现新资源并整和、配置它所拥有的各种资源，使资源发挥更大的价值，这个企业具有能力柔性。能力柔性是企业取得竞争优势的关键。
当然，并没有适合于所有家族企业实现柔性战略的一般途径，当家族企业与竞争对手之间的竞争加剧时，更需要以一连串的战略行动回应竞争对手并构筑起持续的竞争优势。
参考文献：
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[5]李焕萍季峰李垣:柔性战略思想对战略管理理论发展的作用.管理科学，2003（12）
1.人力资源管理方式随意、观念落后。家族式企业的经营管理机制虽然适应市场供求关系，但在人力资源配置方面，随意性很大，对员工的聘用，培训晋升往往根据经验和主观的判断，缺乏客观性。家族企业的设职大部分采用唯亲是用的模式，对内部有亲属关系的家族人员更是放在重要的高层职位上。据不完全统计，现在有很多家族企业的人力资源配置缺乏科学性，重学历轻能力。
2.人力资源激励缺乏。要使一个企业的人力资源发挥出最大的作用的前提是给自己的员工提供足够多的物质或精神方面的激励，使其为工作发挥出最大的潜能。但是大多数家族企业的利润是按照资金的投入比例分配的，员工们只能得到工资，没有权利分配企业的剩余价值，这样就扼杀了员工的积极性。在家族企业中激励机制单一，激励手段简单，做的好就加薪，做不好就扣薪，这种单一的物质激励机制不能充分调动员工的积极性。
3.人力资源开发不够充分。部分家族式民营企业把人招聘进来以后就不在对其培训和提升了，只想坐享其成，不愿增加培养投资成本，或者等到职位空缺影响正常运作时才仓促的向外界招聘，这样很难保证招聘进来的员工的能力。在家族企业有着唯亲是用的用人理念，这种重血缘、轻外人，重利用、轻投入的用人模式是家族企业的弊端，使得人力资源不能充分开发并利用。
4.人才招聘不规范。在我国有很多家族式民营企业没有规范的招聘规程，没有详尽的、计划性的、程序性的和科学性的招聘计划，通常采用“现招现用”的模式，很仓促的招用人员，导致受聘人质量不过关。另外，通过简单直观、老旧的面试方法难以测出一个人的实际能力。另外，有些人力资源管理人员自身的专业素质不高，比较看重言谈，甚至以貌取人，更难招到令人满意的实用型人才。
二、对我国家族企业人力资源管理问题的原因分析
1.诚信意识在社会还未被引起足够重视。改革开放几十年来，中国的社会经济体制建立的还不够牢固，还有一些未完善的法律法规，人们的世界观、价值观还在转型期，在某种程度上还有点混乱，这也说明我国的市场环境还缺乏信任机制。由于缺乏诚信意识，企业和家族成员不信任外人，任人唯亲，觉得他们是忠诚度相对比较高的人，防止企业内部信息外漏，造成了家族企业对外人的工作评估有偏见。
2.传统家族文化的影响。传统的家族文化让家族成员在价值观念和行为准则上有很强的协同性，他们往往把自己的利益与企业的利益紧密联系在一起，内部人之间有很强的信任感和凝聚力。这影响着企业主企业管理经营的思维模式，在家族企业中，家族内部成员与非家族成员，形成鲜明的两个群体。家族企业内部人员比较亲信，做起事情相对较为简单，而外部人员则不是那么轻松，很容易受到挤压，或者不公平对待。也让他们对企业的忠诚度深受影响。
3.不愿改变传统文化的价值观念。家族企业的传统文化比较久远，而在时间的推动中也对家族成员产生了根深蒂固的影响。特别是在家族的稳定期，家族企业的决策专断性和排他性导致企业无法得到更加优良的决策和经验，在一定的程度上对企业的发展产生了不利的影响。外部的优秀意见无法被采纳，使得家族企业的决策不受监督，有垄断性。
4.忽视了企业文化的建设。家族企业高层人员忽视了对员工的精神素质培养，没有充分挖掘出企业文化在企业发展时的作用。从根本上来说，需要通过构建新型的企业文化来克服家族主义的消极影响、解决人才短缺问题。家族企业如果不能构建先进的企业文化，将会直接影响到企业能否持续发展。
三、针对家族企业人力管理问题的对策
1.提倡“以人为本”的管理观念。以“以人为本”作为企业的管理观念，将人作为管理的主要对象。企业要充分尊重每一个员工的需求，提供发挥学识的平台，施展才华的空间，并且要关注每一个员工的成长与进步，加大员工对企业发展参与的主动性，实现个人与企业的共赢。
2.加强企业文化建设。在市场经济激烈竞争的时代，家族企业不仅要注重企业的设施与价值的提升，更要努力强化企业的软实力建设，才能赢得长期的发展。一个良好的企业文化对员工的工作激情、创新能力有很大的影响，让员工对企业有很强的的归属感，齐心协力的为实现企业的战略目标而努力，大大提升企业在市场的竞争力。
3.构建现代企业制度、提高内部管理的结构化水平。家族企业的产权制度不够明晰，而且企业的所有权和经营权的高度统一阻碍了企业的快速发展。有制度的人力资源管理方便企业的各项工作顺利进行。管理层要做到各尽其责，让每位员工都能释放自己的能量，实现自身的价值，并让人力资源管理部门在恰当的时期提供有效的招聘计划和开发策略。
4.完善激励机制。合适的奖励会对员工的工作激情产生重大的影响，而不恰当的激励机制会大大降低员工的潜能发挥和工作的热情，家族企业应该建立完善的激励机制，对员工的工作和整体素质进行合适的评估，这样才能调动员工的工作热情，让员工的能力充分发挥。企业为员工发展创造良好的环境，增加自身的吸引力，同时制定相关的制度，对人员流动进行管理和控制，可采取劳动用工合同制度进行管理，还可以施行职工入股制度，使员工和企业利益共享，风险同担，有利于员工稳定，帮助企业更加快速的发展。
四、结语
关键词：信任机制家族企业泛家族文化
一、家族企业的信任机制
弗兰西斯·福山认为，所谓信任，是在一个社团之中，成员对彼此常态、诚实、合作行为的期待，基础是社团成员共同拥有的规范，以及个体隶属于那个社团的角色。人类从本质上看是一种社会性群体，而信任是社会黏合的前提。大量的文献研究己充分显示，企业成长受到所处社会的整体信任结构的影响。福山认为，经济活动代表了社会生活中极为关键的一环，同时也和许多规范、规则、道德义务和其他习惯交织在一起，形成了社会的样貌。如果缺乏社团意识，人们对于唾手可得的经济机会只能望之兴叹，无法加以利用。萧(haw，R.B.)指出，组织成员间的信任大大提高了变革成功的可能性。也就是说，信任将提高人们抛弃过去实践并赞同新的方法的可能性。信任是一种资源，它以共同资产的形式存在，运用得当则可获得巨大竞争优势。
信誉或信任是市场经济的道德基础。任何交换都建立在信任的基础之上。没有起码的信任就不可能发生交换。即使发生了交换，也会把大量宝贵的资源用于防范风险。没有信任就会产生机会主义，产生交易成本。
家族企业以血缘、亲缘为组织纽带，通过家长权威、亲情主义等传统家族伦理的自发作用，形成的类似家族伦理中的等级结构，借此来规范和协调企业内部各种关系。这就使得家族企业的信任机制具有以下特点：
第一，家族企业信任模式的非正式性。家族企业成员之间的交易属于人格化、半人格化交易，没有发展到现代科层组织的非人格化交易，企业缺乏正式信任及其实施机制。企业成员之间的正式契约以及企业正式规章制度不存在或不完善，对人际关系的协调只能起到辅助作用，家族伦理道德在规范人们行为中起了主导作用。
第二，家族企业信任是一种特殊主义信任。在家族企业中，维持组织生存及其效能的重要因素是信任的有限性或者说是对外人的不信任。如雷丁指出,华人家族企业的特点之一就是对家族以外的其他人存在极度不信任。这是一种体现特殊主义的信任结构，即提出的著名的“差序结构”：一个差序结构的社会是由无数私人关系构成的网络，“是以自己为中心，推出的和自己发生社会关系的那一群人的一轮轮波纹的差序。”“以自己为中心，像石子一般投入水中，愈推愈远，愈推愈薄”。
这种信任格局最简单的就是两分法，自己为圆心把所有人都划分为两类：内圈是自己人，外圈是外人。人们对自己人往往绝对信任，对外人则缺乏基本信任。在这种信任模式中，信任资源往往局限在一定范围内，一旦突破家族、邻里范围，信任资源便严重不足，需要付出更大的交易成本。家族企业与职业经理的相容困难，缘于家族企业对家族外的外人很难相信。实际上，企业家族化经营是对市场调节能力不强等多种市场不完备因素的一种反应。
二、信任与家族企业的规模扩张
在家族企业初创阶段，家族成员将家族的情感关系渗透到工作中，内部忠诚信任关系和家族伦理约束成为一种节约交易成本的组织资源。家族伦理有效调节内部各种关系，简化了企业监督与激励机制；非正式信任减少了企业内部信息不对称，使企业可以低成本地获得各种资源；企业在选择外部交易对象时，也尽量利用信任程度高的私人关系，大大降低经济活动的不确定性。
随着市场经济体制建立、市场竞争的加剧都导致家族企业对技术、规模等的强烈需求，在这种情况下，家族信任机制对家族企业的影响是致命的。
1.随着企业规模的扩大，家族信任逐渐失效
随着家族企业的成长，家族成员的劣根性逐渐萌生，忠诚度递减，彼此维系的亲情日益脆弱。家族主义温柔的面纱终究敌不过金钱与利益，一些小事也可能成为利益冲突的导火线。父子反目、兄弟分家、夫妻离异的情况屡见不鲜。例如，温州目前不少家族企业分化瓦解，企业内耗严重，“一代创业，二代守业，三代衰亡”的现象难以避免。
2.特殊主义信任阻碍了经理阶层管理专家进入企业，妨碍了企业人才结构合理化
社会学大师马克斯·韦伯认为在中国，“几乎一切超出个体经济范围的有组织的经济实体，都建立在现实的或模仿的宗族化的基础上。”“在中国，一切信任，一切商业关系的基石明显地建立在亲戚关系或亲戚式的纯粹个人关系上面。而新教伦理与禁欲教派的伟大业绩，就是挣断了宗族纽带，将商业信任建立在每一个人的伦理品质的基础上。”韦伯指出，中国人只信赖与自己有私人关系的他人，而不信任外人。其信任行为属于特殊信任，这与基督教文明中人们普遍的信任构成了鲜明的对比。中国的家族企业，其信任具有有限性或者说是对外人的不信任。这是一种体现特殊主义的信任结构。在家族企业扩张过程中，需要管理协调的层次日益增多，家族成员往往无法胜任专业化管理，企业迫切需要专业管理阶层管理企业。但由于创业家族对“外姓人”的低信任度，严重阻碍了社会人才，特别是高层职业经理人进入企业。随着时间推移，三缘包括亲缘、地缘、血缘关系成了困扰家族企业发展最大的问题。即使在一些比较大型的企业集团，董事长自己抓营销，也不愿把营销决策的权利交给专家团。
3.家族信任机制能促进“人合”却无法促进“资合”
中国家族企业以血缘、亲情为基础，所发生的关系是一对一的特殊关系。这种以特殊关系建立企业的方式，阻碍了资本最大限度、最大优势的组合,从而在规模上限制了企业的发展。以温州为例，温州经过20多年的发展,已积累了几百亿元的巨额资本，但这些资本却难以按照现代企业制度的方式大量地集合，而是演变为冲击全国市场的炒楼、炒煤的商业游资，其问题的症结就在这里。
三、信任关系的发展与家族企业变革
钱德勒在《看得见的手》中论述了1840年～1940年这一百年里，美国企业如何由家族管理演变成现代管理的。他发现，在19世纪40年代，美国企业仍然是采取家族经营的小规模企业，这个时期是正式信任严重缺乏的时期，业主宁可挑选有血缘关系的亲属或熟悉人充当人。因此,美国社会并非一直就是高信任度的社会。根据祖克尔对同一时期美国的信任模式变化的研究，发现这时由于外来移民大量涌入、人口流动、信任的缺失，加剧了企业组织的不稳定，社会对正式信任资本的需求十分强烈。随着专业资格制度的推广、规章和立法的加强、理性化的科层组织的发展，建立在法制基础上的正式信任机制得到越来越广泛的应用。随着正式信任制度的推广，美国家族企业演变为现代经理式企业。
中国家族企业的信任演化，据笔者的研究，有二条方向：第一，家族企业的家族信任扩展；第二，家族信任体系中，正式信任制度的逐步进入。
1.家族信任扩展
值得指出的是，家族企业的信任机制是富有弹性的。依照著名的“差序结构”,“家”并没有严格的团体界限，“家里的”可以包罗任何要拉入自己的圈子、表示亲热的人物。何梦笔和陈吉元共同主持的项目研究也发现，传统的血缘、亲缘和地缘关系,与适应市场需要而建立的各种带有很强的商业性质的利益关系,能够耦合成一个有机的整体，这个文化基因就是泛家族主义。
泛家族主义对家族主义文化的改造在于：对于家族成员的认定不再只是局限具有血亲关系的狭义的家族圈子内，而是扩展到以“五缘文化”为基础来认定，即所谓的亲缘、地缘、神缘、业缘、物缘。换言之，指以宗族亲戚、邻里乡党、、同行同学和物质媒介等为五根纽带结合成的社会人际关系。一些规模较大的创业家族严格限制家庭和家族成员在企业中担任管理职务，在更广泛的范围内用人，导致公司股权结构、治理结构的突破，打破了家族的垄断。然而，但这一突破是有限度的，它并不能解决家族企业发展面临的所有问题。
企业对外部资源尤其是外部人力资源归根到底难以形成真正的信任，企业对外部人力资源的使用往往是建立在个人关系、个人友谊的基础之上，没有制度的保证。一旦这种个人关系出现裂痕，对外部人力资源的使用可能便告终止，从而导致家族企业出现不稳定。
2.正式信任制度的建设
历史上，正式信任制度的建设对古典家族企业演变为现代经理式企业起了至关重要的作用——在现代市场经济下，人与人之间大规模的分工合作，离开了正式信任的支持，是不可能扩展到家族、血缘范围以外的。对于家族企业来说，最困难的事莫过于家族企业将信任完全扩展到家族成员以外，以突破家族制管理模式。
正式信任制度的建设包括企业须在以下几个关键要素上进行重大改革：(1)在经营理念上，改变任人唯亲，以解决家族亲情与企业经营的矛盾；(2)在产权问题上，实行所有权和经营权两权分离；(3)在决策问题上，要建立科学、民主的决策制度。
家族企业制度变迁是企业主导型的，但是政府可以发挥集体企业家的作用。政府决定企业制度变迁的方向和速度。政府应当从整体战略角度培育社会资本，推动非正式信任向正式信任转化，为企业的发展创造良好的软环境。第一，形成通畅的信息传导机制，使公民、企业、政府的守信状况为公众及时了解，建立经理人信息披露制度，通过市场竞争对经理人的无形约束，加大经理人的败德成本，最终减少民营企业扩张中的组织费用；第二，建立完善的司法体系与执法体系，有效解决契约中出现的各种纠纷，弱化关系运作等非正式信任；第三，要建立完备的产权制度，设立统一的法律，有效保护包括私有财产权在内的各种财产权；第四，完善专业资格认证制度，大力发展社会中介组织。
参考文献:
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[4]张维迎:产权、政府与信誉.北京:三联书店出版社，2001年版
改革开放以来,中国经济取得了令世界瞩目的高增长,而民营经济的贡献更是显着。本文主要从公司治理的角度探讨如何完善家族企业内部审计制度,以下就是由为您提供的试论家族企业内部审计问题。
有数据表明:2004年,民营企业对国民经济的贡献率超过60%;吸纳就业人口超过1亿;各类民营企业已经实现了中国70%以上的对外出口;在全社会城镇固定资产投资方面,各类民营企业的投资比重也超过了40%。家族制是中国民营企业的典型形式,这种形式在公司治理中存在种种弊端,成为民营企业发展的瓶颈。
一、家族企业公司治理的必要性
家族企业是指企业的经营权或所有权的控制权归属于一个或数个家庭或家族所有,而且能将所有权或所有权的控制权合法传于后代的企业组织。企业创始者及其最亲密的合伙人(或家族)一直掌有大部分股权。他们与经理人维持紧密的私人关系,且保留高阶层管理的主要决策权,特别是在有关财务政策、资源分配和高阶层人员的选拔方面。随着经济的全球化和企业规模的扩大,家族企业资产所有权与经营权高度统一以及资本结构封闭单一的经营模式使得其在激烈的市场竞争中处于不利地位。因此,随之而来的是以董事会、股东大会和经理层所形成的层层受托经济责任关系。依据现代企业理论,公司制是现代企业一种有效的、典型的组织形式,其基本特征为所有权与经营权的分离。在公司制下,所有者和经营者在经济上的联系表现为一种契约关系。就契约本身而言,企业又是一种不能在每种状况下都能够明确契约各方权利和责任的不完备的契约。而美国着名经济学者伯利和米恩斯在《现代公司和私有财产》一书中就指出:由于现代公司两权分离,管理权的增大有损害资本所有者的利益的危险,它可能造成管理者对公司的掠夺。因此,为了最大限度地克服人的道德风险和逆向选择,委托人(即家族企业所有者)必须建立一套有效的制衡机制来规范和约束人的行为,防止人滥用权利,使人的目标与委托人的目标最大限度地保持一致,从而降低成本,提高公司的绩效,更好地满足委托人的利益(时现,2003),这套有效的制衡机制就是公司治理机制。良好的公司治理能够增强投资者信心,降低资本成本,带来更稳定的资本流。只有建立完整有效的公司治理机制,才能从根本上解决家族企业资产所有权与经营权高度统一而带来的公司治理上的弊端,使企业获得长足的发展。
摘要：近年来，学界对家族企业的讨论的一些观点实属偏激。文章对家族企业做出了一个客观公正的评价，分析了家族企业存在的合理性及其先天性不足等问题，旨在促进家族企业的健康发展。
关键词：家族企业合理性市场环境单一产权
一、现阶段我国家族企业存在的合理性
现实中，企业的创业者首先选择家族制并不是认真地比较了各种不同的制度绩效差异后的选择结果，而是他们创业时不得不做出的制度选择。
（一）拓宽筹资渠道的需要
资本所有者对企业的投资活动本质上是物质资本所有者与人力资本所有者之间就要素使用权进行的交易活动。由于人力资本的质量难以观察和量化，物质资本所有者在投资前，为了规避信息不对称下的交易风险，往往要求创业者提供足够的资产抵押和足以证明其企业家素质的良好经营记录（张维迎，1999）。这样，家族企业就成为人力资本所有者在取得向外部潜在投资者融资之前，显示企业家信息、提供资产抵押的重要载体。此外，企业初创时期的经营风险无疑很大，商业银行出于对自身效益和风险考虑，一般不愿意向这类企业提供融资。这样，家族企业在初创期或规模不大时不得不利用家族的信任网络来解决筹资问题。
纵观世界上大型企业的成长史，它们几乎都是由创业家族开辟的家族生意逐步发展而成，如福特、杜邦等，其中的一些企业至今仍受到创业家族成员的控制或影响。因此，家族企业制度在很大程度上可以看作是我国乃至世界范围内创业阶段企业无法跨越的一个阶段。
（二）发育不成熟的要素市场的需要
成熟的市场不仅需要发达的社会经济基础，而且要求相应的法律制度来规范人们在市场交易中的产权关系。发达国家通过公司法、合同法等对公司行为以及交易市场中的权利关系作了明确规定，尤其对上市公司都有严格的公示制度，他们的资本市场上存在着众多的投资者，投资者可以根据市场上独立的证券公司、审计机构对公司经营业绩以及经营者行为的客观分析进行股票买卖。
而在我国，资本市场、经理市场等要素市场发育程度很低，缺乏针对经理人的详细记录，也很难对经理人做出准确评价，导致企业很难从经理市场上聘到合适的经营者。由于市场不能对经营者行为进行有效的约束，由非家族成员担任企业的经理，成本和风险必然很大，这样家族企业是不会轻易地把经营权交出去的。综上所述，在市场发育程度较低的情况下，家族企业在我国仍有难以替代的优势。
（三）节约交易费用的需要
科斯1937首次提出了交易费用的概念，用以解释企业的存在及其边界。他认为使用市场协调和配置资源存在交易费用，而企业作为另一种协调和配置资源的机制可以节约交易费用。但是随着企业的扩张，企业的组织管理费用增加，企业的成长边界和效率取决于总费用的比较，当企业内部组织一笔交易的成本等于通过公开市场完成同一笔交易的成本时，企业达到边界。用制度经济学解释就是：当家族企业相对于其他类型的企业组织来说，能够节约企业的总费用时，家族企业就是有效率的，否则是无效率的。
首先，高昂成本的存在诱使了家族企业。根据现代企业理论，企业是一组契约的集合，必定存在着契约的不完全问题，而现代企业制度是以两权分离为典型特征的，在所有权与管理权分离的情况下，由于所有者与管理者之间的信息不对称，加上道德风险及不确定性问题的存在，所有者与管理者的目标函数可能不一致，因而容易产生人的机会主义行为从而损害委托人的利益。要解决这种问题，要么通过加强监督，要么对者配之以相应的剩余索取权，这两种做法都会增加企业的成本。同时，完整的委托-关系的产生还要求有完善的经理人市场，而我国目前的市场体系发育不完善，也增加了作为资本所有者为找到合格经理人的事前交易费用。在家族企业中，资本所有者掌握着企业的高层决策权，不存在资本所有者与管理者的问题。因而降低了事前的交易费用。
其次，较小的企业规模使家族制成为最实惠的选择。考察美国企业的发展史，当家族企业的规模发展到一定水平，其经理变得愈加职业化时，企业的管理权就会和所有权分开，家族式企业就会被现代企业所取代。我国现阶段的家族企业，发展历史较短，规模较小，企业的创业者们的能力能够支撑这种状态的企业发展，相应地也可以节省企业交易费用。应该说明，证明家族企业存在的合理性，并不是说家族企业没有问题。
（四）低信任度的社会结构和我国传统文化的需要
在东西方社会制度结构中，家庭制度的地位和作用有很大不同。正如在“差序格局”一文中所论述的，西方社会是团体格局的社会结构。在这种社会里，首先假定了团体的存在，强调个人的独立和平等，是个人主义的社会结构，家庭的概念和含义较为简单，以生育为主要功能，是暂时性的。而在我国传统文化中，家庭及家族利益和声誉远远高于其他组织。我国的传统社会是差序格局的，人与人关系的亲疏远近是以自我为中心所形成的同心圆束，与别人所形成的社会关系像水的波纹一般一圈圈推出去，愈推愈薄，也愈推愈远。这种社会格局下家的概念具有极大的伸缩性，可以根据需要沿着差续向外扩大。
因而，我国传统意义上的家在结构上是一个氏族，它不仅仅限于生育功能，而是一个事业组织。正是因为我国传统伦理的中心是“推己及人”中的自己，人与人之间的关系都是以自己为中心，所有的关系都是自己的关系。因而，人们之间的社会信任也以家族主义为衡量标准，形成了对家族内部的高信任度和对外人的低信任度。
美籍日本学者福山认为，企业的发展要依靠三种资本：物质资本、人力资本及社会资本，其中社会资本的影响超过前两种资本。所谓社会资本，按照科曼的说法，就是指人们在一个组织中为了共同的目的相互信任、相互合作的能力。
通常社会信任的出现和传递，主要通过文化机制，如宗教、习俗以及种族的价值观等的渐进演变。在西方社会，基督教是人们的信仰共同体，法律、法规和市场发育的成熟形成了完善的契约制度，因而形成了较高的一般信任。而在我国，由于传统家族制度、家族文化的影响形成了以家族关系为主的特殊信任，构成了对家人以较高的信任，对一般人一般不信任。这种信任导致了对我国企业成长至为重要的社会资本的先天不足，迫使私营企业在创业过程中不得不主要依靠家人。
二、现阶段我国家族企业制度存在的问题
（一）单一产权，限制了企业的发展规模
家族企业在规模、能力方面的缺陷使其难以适应激烈竞争的市场环境。在现代市场经济条件下，竞争日趋激烈，残酷的市场环境对企业提出了很高的要求，而许多家族企业规模较小，缺乏抵御外部风险的能力；另一方面，一些家族企业财务状况、实际资金存量等重要财会信息往往不如实披露，导致外部投资者与债权人对企业财务信息的信任度较低，往往不敢向家族企业提供资金，这在很大程度上制约了这类企业的融资能力。上述这两种能力的缺失极大地限制了企业的生存和发展空间，使其难以适应激烈竞争的市场环境。
（二）市场环境，制约着家族企业的发展
首先，在我国当前经济环境中缺乏社会诚信机制，难以约束职业道德较差的经理人。一些家族式企业在进行企业制度改革时，聘请了职业经理人，但经理人却违背职业道德，携款潜逃、率团背叛等。
其次，目前我国还未形成健全的职业经理人市场，家族式企业即便想招聘经理人也往往很难通过市场机制实现目的。
再次，资本市场对于家族企业也不乐观，如要筹措大量的资金就要设法上市，但目前上市的“门槛”很高，家族式企业难以达到。
（三）家族观念，阻碍了优秀管理资源的进入
我国传统文化注重家族观念，重视家族内部的血缘、亲缘的纽带，而缺乏一种社会信任。在这种文化背景下，家族企业主一般只信任本家族内部成员，总是担心将企业交由外来人员经营会削弱本家族对企业的控制，进而损害本家族的利益，虽然在实践中可能已意识到企业制度本身的局限性，但仍然对体制的根本性变革怀有很深的排斥。但另一方面，家族企业的创业者，在企业发展到一定规模后，已不具备应付市场环境所需的管理能力，而家族企业的核心领导层由于观念的束缚，拒绝较大规模地引进和重用外部优秀人才以适应环境的要求，这必然地阻碍了企业的进一步发展和壮大。
（四）二权合一，无法构建先进的内部治理结构
由于家族企业是少数家族成员投资兴办，企业的所有权基本上由本家族内部人员所拥有，企业的几乎所有的决策都由企业主做主，致使企业主整日陷入繁杂的事务中，很难避免决策的盲目性和随意性。同时，处于企业高层的其他家族成员利用这种高度集中的所有权结构，全面控制了企业的各项权力，整个企业的运作处于一种不公开、不透明的状态，因而难以在企业内部形成规范、高效的秩序，即使某些家族企业能够聘请外来人员经营企业，也不愿意让人获得相应的权益份额，也就无法形成对人的有效的激励。
另一方面，人也是“经济理性人”，也会在给定的条件下追求利益最大化，由于难以从现有的权益结构中获得足够的回报，人往往会通过其他途径谋利，同时，家族企业主与人之间还存在着信息不对称问题，企业主很难了解人是否存在机会主义行为，因而也难以有效约束人，于是在一些企业中出现了人侵犯家族企业主利益的现象，最终企业主不得不又退回到家族治理的模式当中。
据2005年《中国民营企业发展报告》显示：全国每年新生15万家民营企业，同时，每年又死亡10万多家；上世纪80年代初在国内崛起的一批新兴民营企业到90年代大多数已销声匿迹；在90年代初成长起来的企业，到90年代末大多数也已日薄西山；有60%的民营企业在5年内破产，有85%的民营企业在10年内死亡，平均寿命只有2.9年，其中九成以上是家族企业。我国家族企业普遍存在着发展历史不长、寿命短暂的问题。如何延长我国家族企业的生命周期，实现可持续发展，成为现阶段迫切需要解决的问题。
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〔论文关键词〕家族制企业激励机制约束机制
目前大陆有80%的民营企业属于家族制企业，而77%的民营企业的所有者参与了企业的管理，民营经济在浙江经济舞台上有着举足轻重的地位，到2004年底，民营经济占在整个浙江省的经济总量中的比重达76%。家族制企业作为一种具有顽强生命力的企业组织形式，正在重新获得学术研究和政府政策的正视和兴趣。国内理论界巳经逐渐改变了对其不屑一顾或者盖棺定论的否认态度，开始尝试以客观、理性和发展的眼光来看待家族企业并希望能够对其成长发展提出中肯的分析和建议，积极探索适合家族制企业发展模式，特别是符合中国现阶段国情的成长发展道路。
一、家族制企业的发展状祝
1。家族制企业的界定。通俗地讲，所谓家族制企业，指企业资产和股份(50%以上决策权)主要控制在一个家族之中、领导层的核心位置由同一家族成员出任，企业内部管理带有浓厚的家庭色彩的企业或企业集团。但具有以上特征的家族企业。其产权结构特征、管理层构成、管理理念和方式、经营目标、家族控制方式及对企业发展的作用都有很大的不同。我们把家族企业分为传统型家族企业和现代型家族企业。传统型家族企业的结构相对封闭，家族资产与企业资产、家族管理与企业管理高度一致，对初创期企业发展具有适应性;而现代型家族企业则是在家族控制企业这一最基本特征没有变化的前提下，充分吸收社会资本和职业经理人，对企业产权结构、管理方式等进行多方面创新而形成，我们虽然仍可称其为家族企业，但其已是相对适应于企业规模化及产业持续升级要求的家族企业。很多大型跨国公司也属午家族企业，但与数量众多的初创期的家族企业相比有天壤之别，两者的企业治理结构和管理方式是不可同日而语的。而中国目前的家族企业可以说99%的属于前者，因此我们把更多的目光投向这一部分非现代型企业。
2.家族制企业的发展状况。在我国，泌世纪70年代末到80年代初，才掀起了家庭经营的第一次浪潮。随着对私营经济在国民经济中地位的认同，占据私营经济绝大比例的家族企业得到了长足发展，随着改革的进一步深人，全球经济一体化的步伐加快，以家族制企业为主体的民营企业，其数量和规模在不断的扩大，对国民经济也起着越来越重要的作用，根据中国统计年鉴的资料，在1989年我国的私营企业共有9万多户，到2003年私营企业增长到342万户，经过近改革开放后的20年的发展中，我国有120万家民营企业，3100万家个体工商户，从业人员达到0.984亿，民营经济的投资比重达到38%，对GDP的贡献占到60%以上，民营经济不仅成为拉动中国经济的重要力量，也是国有经济的重要依托。在欧美的发达国家和东亚地区的较发达国家，家族制企业在国民经济中发挥着更为重要作用，美国学者克林?盖尔西克认为“即使最保守的估计也认为家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%到80%之间，全世界500强企业中有40%由家庭所有或经营”，他们所占据的经济是往往是该国经济的主导。因此，在我们这个经济发展还不平衡，就业压力很大的国家，发展以家族制企业为主导的私营经济，对于解决就业压力，提高国民福利水平，都具有极其重要的现实意义。因此，从这个角度出发，对家族制对企业发展的作用进行研究是一个非常有意义话题。
二、家族制激励企业发展的作用机制
1.家族制企业内部产权比较稳定一致。家族制企业在所有企业组织形态中，有其特殊性，这种特殊性在于家族企业的所有权掌握在以血缘、亲缘为纽带的家族成员手中，作为一种制度安排，其本身的存在就说明了其存在的合理性，而家族企业的顽强生命力更是说明它与其它企业形式相比有其优越的一面。
2.家族制企业决策相对比较灵活。家族制企业通常性的两权合一带来的另外一个好处就是家族企业把整个企业的所有权、管通决策权、人权、财产权的高度统一和集权的经营模式，这种家长式的经营模式，可使得公司的决策速度达到最快。在执行上，由于内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识;在贯彻，决定执行得力。这样的企业拥有一般企业没有的维护家族团结和财富的共同愿望。
三、家族制约束企业发展的作用机制
利弊相生，不足之处也是在所难免，这种特殊性也导致了家族制企业诸多根本性的内在缺陷。下面就家族制企业所特有的模式的内在缺陷进行深入分析。
1.家族制企业资源配置的封闭性。在家族制企业中，家族成员所有权与控制权两权合一，家族成员既参与企业经营管理，又参与剩余索取权的分配，企业产权做到统一与一致时，往往陷人另一个极端—封闭性，创业者为了肥水不流外人田，股份基本不外转让，这就使得家族企业的资源获取渠道只能集中在有限的家族内部。当企业遇到良好的发展时机，需要大量的资金来源时，家族制企业的筹资缺陷就首先被暴露出来，一个家族内的资金又十分有限，而没有特殊关系的人不敢把钱投到一个看不清，也控制不了的家族企业中去;其次，企业规模的快速扩张导致企业对人力资本数量需求的大幅提高，而家族成员群体人才供给速度一般会远远低于企业对人力资本需求的速度，由于企业规模的扩张，管理的复杂化，导致企业对高级人力资本需求的增多，在家族成员这个小规模群体内，这种人才出产的概率极低，家族成员群体很难保证对人力资本的供给，家族企业的发展过程中必然会遭遇人才瓶颈;再次家族企业使用人才“本能”的排外性，把非家族人才排除在核心管理层之外，基于家族关系建立起来的内部信任，会自然对没有类似关系的员工产生不信任感。
2‘家族制企业存在家—企关系模糊。家族制企业由两个重叠的系统构成，即家族系统和企业系统。这两个“圈子”各有自身的标准、角色地位、价值观和系统结构。由于企业管理层中的同一个体必须履行双系统的职责，能够使两个系统都得到满足，自然最为理想。可是，由于不同系统间形成的各类利益集团，夹杂复杂的感情关系，使得管理者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。一些家族的创业团队因权利分配问题而最终影响到企业的持续经营，公司内部造成混乱，这样就不利于企业的长远利益。
3.家族制容易导致决策的失误。决策的快速和灵活是家族制企业的优点，那么决策是否是合理、科学呢?其实不然，许多企业主仅仅靠自己的感性认识和传统的经验来经营企业，对业务系统缺乏详尽科学的论证和综合理性的分析。完全凭借企业主个人的经验、偏好和冲动来决定企业的重大投资，同时又缺乏有效的监督约束，可以想象其管理决策的风险。很多业主把企业看成自己家庭的扩大，企业的文化和管理都是老板的个人爱好，个人志趣，都是老板“一支笔”，使得公司上下只对老板负责、而不是对主管负责。因此同僚之间，上下级之间自然就形成了一种互不买账，勾心斗角的风气。使得企业内部难以建立起科学有效的管理机制。最典型的案例就是王安公司，1986年1月，王安任命36岁的王列为公司的总裁后，董事会的成员们就担心王列缺乏领导公司的经验。80年代中期以后，董事们曾多次劝说避免让王列这样缺乏经验的年轻人来推动这个在地球上竞争最激烈的行业中生存的公司。然而王安却说:“他(王列)是我的儿子，他能够胜任。”有谁能够知道，这个儿子竟是不争气，在一年之中让公司亏损了4.24亿美元，并使公司的股票三年中下跌了90%。与其说王列让王安失败了，不如说这种“家族观念”让王安失败了。这样，王安幻想的由他一家人控制公司的美梦彻底破灭了!一系列决策的错误，接班人选择的不当和王安根深蒂固的“家族观念”，这层层的危机环绕着王安公司，公司不得不宣布破产。王安最终失败在家族观念上。
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