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[关键词]供应链；采购管理；战略伙伴
[中图分类号]F251 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）34-0024-02
企业的竞争力要求随着时代变迁也出现了不同的变化，时至今日，竞争力的要求表现在对市场需求的反应速度上，企业必须按照要求进行快速生产，提高客户的满意度。而作为采购供应部门在这种瞬息万变的需求环境中担任着保障供应的艰巨任务，使企业从资源约束中得以解脱。因而必须对采购管理投入力度，保这种供应的持续稳定性。
1 供应链管理的概念
企业置身于市场经济的大环境下，不可能脱离其他企业而独立存在，因而要增强市场竞争力，就要建立起合作关系，充分利用资源来参与竞争。供应链管理成为实现增强竞争力的重要途径之一，同一链条上的企业保持着紧密的合作关系，进行信息和资源共享，为达客户需求发挥各自的能力。这代表着竞争已从企业之间升级到了供应链之间，供应链的出现是集成管理思想的体现。由此可将供应链定义为以核心企业为中心，在采购、制造、销售的过程中通过对物流、信息、资金的控制来形成整体功能网络的模式。
值得注意的是，供应链管理涉及的不仅仅是所销产品的管理，还包括链条中的合作伙伴间关系管理，根据每个企业的特点和竞争力来进行环节分配和资源整合，实现双赢。对参与企业的意义在于降低了采购成本，缩短周转时间，节约交易成本，提高生产效率，最终实现利润增长。
2 供应链管理模式下采购管理的地位变化
供应链模式的建立使得采购管理的理念也随之发生深刻变化，逐渐上升到供应链管理的层次上。采购管理作为供应链模式中的一个关键性的环节，已经受到了企业的重视，由采购在供应中的决定性地位而使供应链的优化政策从采购开始。采购这项工作是贯穿于生产始终的，所占的成本比重较大，控制好成本就可以有效提高企业利润。另外采购产品的耐用程度和消耗量都会影响生产质量，耐用的产品产出量大，自然可以保证利润。如果忽略对采购的管理，不提升采购人员的工作能力，不提高采购效率和质量，那么就使采购对企业利润产生的助益白白流失了。
由此可以看出采购管理在供应链管理模式中的作用，同时采购管理也离不开供应链管理的支持。加快供应链的管理改革势必从整体上提高采购的运作效率。通过对供应链管理模式下采购管理的研究，可以用供应链的管理模式来对采购现状进行解读，增加采购的策略，使采购在供应链上的战略作用得以充分发挥。
3 供应链管理模式下采购管理的策略
3.1 全面采购策略
全面采购策略是从25项次策略中归纳总结出来的。可用3种提炼而出的策略予以说明，分别是：支持供应策略、确保供应策略以及环境变动策略。其中支持供应策略是指在企业和供应商之间建立起良好的沟通关系，在供需发生变化时能够通过电话、网络等及时沟通，在产品更新换代的时候邀请供应商参加企业举行的讲座、培训等，使供应商供应的材料能够始终符合企业的水准要求；确保供应策略是指采购工作能够跟上企业对生产物料的需求，并保证这种供应是经济有效的，影响供应策略的因素包括议价方法的改变和供需状态的改变，要求采购者必须具备及时获取并利用信息的能力；环境变动策略中涉及的环境因素包括经济、政策、法律及企业利益等，采购工作要应对这些变化就必须具有预见能力，感知到环境因素会对工作产生的影响，积极采取措施予以规避。
3.2 分层采购策略
分层采购战略的提出者是知名学者史培曼，这种战略的观点是企业内不同阶层会对采购有不同的任务。从公司的管理阶层出发，他们追求的是市场竞争力，这就对采购者的议价能力提出要求。提高了议价水平，可以降低采购成本，从而实现利润最大化。而事业部阶层关注的则是特定事业的竞争力，他们的工作着力于进行供应商及产品价值分析，对各部门进行协调，采用系统策略来予以监管。再深入到部门阶层，就是绩效策略在发挥作用，他们的工作重点在于把握采购资源，控制采购费用，使采购满足单位的需求。
3.3 竞争导向策略
供应商与采购者之间的对抗会催生三种结果：采购者居主导、供应商居主导、两者势均力敌。由此发展出的三种竞争策略分别是：压榨策略、多角化策略和平衡策略。压榨策略是当供过于求时，供应商受到压力而不得不接受降价的现实，从而使得采购企业获取较大利润，但采购者不能凭借这种优势对供应商过度压榨，以免破坏长期供应关系；多角化策略是供应商实施的一种防御性的策略，凭借优势抬高供应价格，采购者就要做好信息收集，进行市场研究，找到价格更加合理的供应商或是替代材料；平衡策略是当两者力量持衡时，供需双方采用中庸的方式进行过度，协商价格和存货量，保证材料的持续供给。
4 供应链管理模式下采购管理的实施方法
4.1 选择合适的供应商
企业的物料需求较大，很多供应商都希望成为企业的合作伙伴，对于企业来说，确定好关键材料后就要进行最适宜供应商的选择。企业可以将所有部门都调动起来，成立一个小组，涉及采购、研发、生产、质检等多个方面。此联合小组要将供应商的成本控制、生产运作、技术开发等信息都集中起来，依靠这些信息对供应商做出评价，看供应商是否符合企业制定的合作标准。假如供应商的各方面条件可以达到标准要求，那么就要与他们进行沟通，对他们的长期合作意向进一步确定，从而确定好合作关系，保证材料供应的及时性和高质量。
4.2 加强对采购物料的分类管理
长期合作关系并非适用于所有的物料供应，因为企业在生产中用到的材料以千万计，如果每一种都要与供应商建立长期合作会消耗很多精力与时间。因而企业可以对物料进行分类，根据类别来确定是否需要建立合作关系。分类时要考虑材料对企业的重要程度，供应市场是否存在风险，材料是否容易获得，材料来源是否可靠以及企业和供应商之间的力量对比等，以这些因素为依据进行材料分类，从而确定与哪些材料的供应商建立长期合作。
4.3 培养长期合作伙伴关系
企业要将目光放长远，与优秀的材料供应商建立良好的伙伴关系，当然关系的建立需要双方高层的支持，并要建立在双方互相了解的基础之上。供需双方要在良好沟通之下对自身进行结构改进和文化塑造，以适应对方的要求，减少合作的障碍。在建立长期合作伙伴关系的时候，必须分析对方的期望和需求，给出好的合作态度，并采取信息共享，利润共存的合作方式，以实现双方的利益最大化。
总而言之，在市场经济的大环境下，企业不能忽略任何一个环节的把握，只有每个部分都健康持续地运行才能带来企业总体利润的增长。采购管理凭借其在供应链管理中的重要地位而受到越来越多的重视，且加强采购管理的方法也在不断地探索与实践中，作为企业要扩展视野，广开言路，为供应链管理模式下的采购管理提供更多的新鲜血液。
参考文献：
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[4]李志勇.供应链管理的实施要点与运行思考[A].第四届全国高校物流教学研讨会论文集[C].2010（4）.
供应链管理理论是物流概念的逻辑延伸，是将企业的文化思想和实践相结合的系统，其最大的优点在于可以将企业资源的范畴扩散到社会，并对材料供应商、工厂、分销库存、用户信息、用户物资以及服务等实施全面管理。一般来说企业是以一条或者多条供应链来参加市场竞争，另外供应链涉及的范围很广泛，像企业文化、投资培训、战略等都有涉及，所以说供应链的管理工作非常的复杂繁琐。在一定情况下供应链还需要随着竞争环境等的改变调整顺序，非常地灵活、
二、采购管理的概述
企业内部的传统采购主要功能是以尽可能低的价格来获取企业所需物料，这就限定了采购部的日常工作不具有战略性。近年来社会专业化分工的发展，采购管理在企业者眼里也越发突出，采购不再是传统意义上的采购，逐渐带有了利润的色彩，可以为企业直接提供利益。目前对采购管理的概述为：（1）将库存投资以及风险损失降到最低；（2）不间断为企业提供所需物料或供应，保持企业的正常运作；（3）时刻保持和尽可能提高产品质量安全；（4）发展新的具有竞争力的供应商；（5）降低所需物资和服务的总成本投入；（6）尽可能降低管理支出；（7）提升企业整体的竞争水平。
三、供应链管理模式下的采购特点
供应链管理模式下，现代企业的采购管理模式具有以下转变特点：
1.转变为订单采购
相比传统采购模式，供应链管理模式下的采购不再单单是为库存而采购，逐渐转变为订单采购。在订单的驱动方式下，采购更加满足客户需求，通过订单来驱动供应商属于准时化的订单驱动模式，降低库存成本，提高物流周转率。一般来说，订单采购是具有降低交易城成本，运作同步化、实现供应链的精细化管理等特点。
2.将供应商发展成战略合作伙伴的转变
供应链管理模式下的采购模式可以将供应与需求的简单关系发展到战略合作伙伴的关系，可以解决一些全局性问题：①首先还是解决了库存问题，通过双方达成的合作关系，将双方数据共享，将采购决策变得透明化，避免了合作信息的失真情况发生，更能保证双方信用问题；②双方合作是避免不了有风险的存在，但是双方达成战略合作关系便可由降低风险的发生，例如信用风险、担保风险等；③最重要的还是降低采购企业的采购成本，通过战略合作的关系，双方都是可以获得更多的利益，从合作的方式中降低运行成本；④双方战略合作的关系可以对问题的解决提供便利通道，避开了繁琐的程序，双方可以直接协定采购供应的长期合作方案。
四、供应链管理模式下的采购管理策略
1.采购管理的竞争策略
竞争作为市场经济的本质特点，采购企业与供应商在竞争角度是明显的对抗关系，一般在这种对抗下形成的结果为三种情况：①双方实力均衡；②采购方做出让步；③供应商做出让步，针对以上的情况都有不同策略来解决。一般情况下，如果是供应商占优势的话，采购企业便可采用多角化策略，以积极的防御措施对抗，扩大对市场的研究，尽可能多的寻找到其他渠道供应商或者代替材料；如果是采购企业占绝对优势的话，采购企业便可采用压榨策略，以激进的方式对抗，尽可能压低采购价格，但是不能够做得太绝，以免破坏供应链条；当双方处于平衡状态之时，采购企业需要采用均衡中庸的策略办法，对的商品价格进行协商，当然在这时要保持存货，以免急需商品而失去与供应商谈判的筹码。
2.阶层采购
企业各管理层采取的策略综合被称之为企业采购管理策略，在采购过程中企业各阶层采购任务是不一样的。企业的管理层是采购企业最高阶层，从管理层面来说，采购者的议价能力决定了竞争策略，促进了企业在市场竞争中地位的不断提升。再来就是事业部阶层，其主要任务就是全面、系统的分析各渠道供应商的价值，并对存货和各部门之间进行协调管理。再下来就是企业采购管理中最低的部门阶层，其主要职责是管理采购资源，对费用严格把关，并将采购活动列入企业战略目标当中，制定出合理的计划以及措施。
3.全面采购的策略
研究者认为，企业的采购从系统方法入手是最有实效性的，可分解全面采购的策略，从单一的可实现的策略入手：发展新的供应商，专业化采购、代购，长期合约的签订，垂直整合等。综合以上的策略，可以提炼出以下几点：①满足制定的长远策略，此策略的最大影响因素是议价和供需，所以为确保策略的有效性，企业必须加大力度收集资料；②采购企业可以全面掌握供应商的专业技能和议价手段；③环境因素的变化对企业利益的影响很大，所谓的环境因素是指政府出台的政策、市场经济的发展，在采购中一定要辨清风向和市场格局，采用最为合理的策略。
五、加强供应链管理模式下的采购管理
1.库存的管理
在企业生产经营中库存的管理是重要组成部分。传统采购模式下，采购就是补充库存，以保障企业生产经营正常运转，长此以往如果市场突然变化，将导致库存积压和资金占用，显然不利于企业经营。企业的库存管理在供应链的管理模式下必须与企业发展相衔接，能够灵活适应市场的变化，借助与供应商“无缝”的合作关系及通过专业的方法将物料所需和产品所需编制成详尽的计划报表，在保证企业正常运行的情况下尽可能降低库存。
2.双赢的采购模式
在双方合作关系之间建立起平衡的竞争承诺就是双赢模式，这种模式降低了企业采购的成本，取得具有市场竞争力的稳定价格，不断提升企业产品质量以及将库存降到最低。另外，双赢模式能够最先获取新的产品设计并适应市场变化，不仅实现了供应商稳定自身市场的要求，还满足了采购企业的需求，并帮助企业运营思路的改善，降低采购成本获取最大利润。
3.采购的战略管理
企业贯穿于供应链全过程的是以流程为载体，将物流、资金流、信息流等贯穿到整个配置过程，有机结合，交流顺畅，达到供求平衡的目的。
关键词：
供应链管理模式；特点；企业物流管理
目前，企业界尝试了很多新的理论，包括供应链管理模式、价值链管理模式、现代物流管理模式等，这都为企业进一步适应多变市场提供了理论基础和实践范例。
一、供应链与供应链管理模式
供应链的企业物流管理模式在企业的经营中早就开始实施，但是在定义上并未很好的统一。无论是哪种定义，这种供应链归根结底就是一种网络。这种网络中有点有线，每个节点都是上游和下游的联系，每个贸易参与者都是下游的供应者，也是上游的客户，可向上游节点通过某些渠道来选择产品或者服务，又可通过某些渠道向下游供给产品或服务，每个节点都有利益关切点，强调的是一种用线串联起来的集合体，是一种整合的思想体系，是一种打包的管理理念，是将供应和服务两者通过线串联起来，将各个部分有机结合起来，提高整个供应链的效率，达到整合的目的。
二、供应链管理模式的特点
供应链的管理与传统的企业管理模式相比，供应链更强调链的作用，供应链的打包集成性和整合后的各个单元的协调性。各个节点要根据各个渠道，包括物流，资金流，信息流等流通渠道对信息和其他交流信息进行信息资源共享和协调，对供给和服务反馈达到一个稳定的平衡。
1.基于流程的集成化管理模式
供应链上的管理是一种集成化的模式，是将各个独立的业务流程重新整合的过程，打破了各个部门组织之间的信息局限，优化组织结构。管理的理念也发生革新，这是由于核心节点组织和企业在供应链上采用信息互相分享的策略，集成了整个链条的管理思想。管理方法也在扩散和移植的过程中综合运用，使得企业的计划和规划得以在链条综合下实施。最后，联通这些手段的媒介和渠道就是整合了所有企业的信息，这就是信息技术的发展带来的优势。贯穿于供应链全过程的就是以流程为载体，将物流、资金流、信息流等贯穿到整个配置过程，有机结合，交流顺畅，达到供求平衡的目的。
2.强调全过程的战略管理
链条上的各个企业是一个整体，是一个交织的网络，宏观上讲是一个紧密联系的更大的组织。因此这个组织是否是一个有机整体会对整体发展产生根本的影响。如果链条出现某个节点的信息局限，没有形成网络传输，就会造成整体性的错误发展，所以必须在整个过程中建立高度统一的安排，整体协调信息和资源配置，达到链条管理的新发展。
3.全新的库存观
如果整个链条企业达到了优势互补和信息流畅，相关节点企业或组织建立了战略合作伙伴关系，各个节点的库存肯定会大幅度下降，库存形成了新的平衡，这就是供应链管理的平衡。
4.注重核心竞争力
实体经济或链条上的节点组织如果具备了核心竞争力，就能够在链条上与其他节点企业或者组织形成网络，构成合力，抱团发展。核心竞争力是优势互补的体现，是合理分工的又一次整合。
三、供应链管理模式下的企业物流管理
1.现代物流管理与供应链的关系现代物流管理与供应链的管理是息息相关的。在供应链中贯穿着整个物流流通，物流流通将链条上的各个企业串联在一起，是企业之间相互交流合作的枢纽。从历史角度看，供应链管理的出现是晚于物流管理产生的，物流管理显示出来的一体的趋势。在横向上，同一行业中链条上的企业在物流上合作共赢，整体发展能够获得产业规模经济的发展和增强物流的效率。在纵向上，某个企业应将自己的上下游产业的服务都纳入企业的整体发展中，并作为物流管理的核心功能。在信息技术的发展下，生产环节和物流形成多纽带、多互通的协同作用，可实现在横向纵向上一体化。从某个角度看，供应链管理是物流管理一体化的延伸，但是供应链涉及的面更加宽，因为它包含物流、信息流、资金流等。这种供应链可将各种链条通过协调组合成有机整体，有机整体包含了各种供求关系，如产品的供求、服务的供求、资金的供求或信息的供求，这样整体面对市场增强了抵御风险的能力。供应链管理不仅仅是物流，还包括原料供应商之间的合作，生产商的产品供需评测，产品设计与优化，销售商的产品销售平台建立，销售咨询的共享，企业间的资金流的管理，生产过程的控制调整，用户群体的管理咨询，与其他供应链的信息交叉融合等。供应链的管理主要是集中于各个企业之间的融合与发展，有效建立统一的协作关系共同应对风险，承担风险。而物流管理仅仅侧重于物品的流通，包括原材料的选择与供需保障，产品的设计制造和销售，二手物品的回报等所有与物品发生的关联。这就是物流活动的高度统一，从而保障较快的协调物品的流通，增加物流运作效率。而在供应链上则包括企业的高度优化、业务的高度集成、从原材料到销售的整体快速协调机制，从而使得客户和供应链下游的协同发展，效率最高。总之，供应链管理内容更为宽泛复杂、范围更为广、层次更为深刻。
2.供应链管理模式下企业物流管理的特点（1）由于信息流进入了网络化，物流管理信息增大和加快了很多，通过各个企业之间的信息互通共享，供应链上的各个节点组织和企业都能够在第一时间掌握市场信息和整个供应链的供需运行情况，每个节点上的物流变化信息都能够很容易查到，不会造成信息滞后和转述失真的情况。（2）在供应链健全的情况下，库存相关节点企业或者组织建立了战略合作伙伴关系，各个节点的库存肯定会大幅度下降，库存形成了新的平衡，库存减小就会减小企业风险，保证安全储量，有助于各个节点组织和企业进行集成化的管理。（3）物流管理在网络健全以后，各个节点的反应速度明显增加，各个企业通过网路获得有效信息之后，很积极做出相关措施，加速物流业务的流通，长期以往，成员企业就能够对这种产品需求加速反应，减小误判，保证安全交易。（4）供应链能够保证安全协同运作，这需要物流管理和物流运营都必须能够对接紧密，不能在各个环节上出现懈怠，比如下游需要产品，在信息流上体现很急切，但是在运输上或者原材料供应上出现了问题，这都是节点内部问题，需要在内部就化解，保证整个物流体系能够顺利运转下去，否则无从谈起合作协作。（5）在供应链完备的情况下，企业可以对于下游的用户体验，用户需求等一系列用户的反馈及时追溯到生产环节，在生产和设计上下苦工，及时满足用户体验中提出的建设性意见，把企业生产建立在互联互通的商品交易上来，物流运营效率高，会对用户需求满足的更加快，更加务实。
3.供应链管理模式下企业物流管理的措施（1）现代互联网技术、通信技术的普及和利用。供应链中各种流的运行主要依靠网络，如果没有网络就无从谈起链的组成。供应链下需要大量的信息互通、数据互通、信息更新、数据更新。只有利用新型技术，才能够更好的提高效率，更好的为客户体验服务，及时满足用户体验中提出的建设性意见，把企业生产建立在互联互通的商品交易上，加强企业运行情况的汇总和客户需求的汇总，提高物流运营效率。（2）供应链上的网络就是渠道，渠道必须建立二级节点，加大物流运输的运载能力，这样物流才会更加便捷。在重点需求地区加大仓库的建设力度，加大配送站的配送能力，在产品途径万水千山之后，尽快到达客户的手里，这就是高效的商务性。（3）如果企业没有能力建设物流体系，就需要重新增加二级节点，这些二级节点就是第三方物流。利用第三方物流专业的理念和实力，加速企业的供应链架构的建设，把核心业务建设好，提高核心竞争力。
参考文献：
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【关键词】新能源；光伏产业；供应链管理；管理模式
随着国家对新能源光伏产业的大力支持与扶助，我国的新能源光伏产业供应链管理逐渐完善，但是就目前发展来看，尚处于初级阶段，产业链中的各个环节存在一定程度上的割裂，产业链内部的消费者、中介组织者及上中游企业彼此之间的协同性较差，上下游之间缺乏一定的延伸性与弹性，我国积极加大帮扶力度，力求实现我国新能源光伏产业链供应管理模式的创新与发展，实现我国新能源光伏产业的优化与创新。
1 新能源光伏产业供应链管理
1.1 新能源光伏产业供应链管理内容
由电池供应商与组建供应商提供设备与材料借助物流传输给光伏系统集成商，光伏系统集成商在获取材料及设备后转化给业主，而同步开展的是电池供应商借助信息流将信息提供给信息中心，信息中心对信息进行整合后反馈给业主。组件供应商借助服务流将最新动态发给监控中心，监控中心在完成动态分析后将其传递给业主。在该模型中始终贯穿着资金的流动，形成完整的供应链条。
1.2 新能源光伏产业供应链管理结构
我国供应链的结构一般呈现出网状结构与线性结构两种类型，其中针对光伏产业的供应链结构模式一般以光伏系统集成为核心。对于光伏产业供应链来说。产品的最初来源一般是自然界中的硅，其最终的去向是我国的电力产业。产品基于一定的生产需求而生产，最终满足消费者的消费需求。对于光伏产品来说，从原材料到产品其经历了光伏材料供应商及光伏成品制造商、光伏产品应用承包商三大主体，在进行主体传递的过程中实现了光伏产品的加工、产品的装配及转换等。在各个节点之间就需要借助需求与供应关系形成光伏产业的供应链。
对于我国的光伏产业来说，其供应链管理从硅胶原料的获取到电池的生产及集成系统的开发应用，本身是一种过程导向的管理，从宏观上说起要求同一条供应链条上的多种生产要素相互调和，增强供应链条的灵活性。借助供应链条，相关企业增强彼此合作，从而提升光伏产业整体供应能力与实力。光伏产业供应链的最终管理目的是借助节点之间的密切合作关系实现最小的成本支出最大的经济利益获取。
2 光伏产业供应链管理模型解读
在光伏产业供应链中包含所有光伏产业基本要素，最初的硅原料供给、组合及信息的传递，到光伏系统的建构与集成，再到业务的验收，具有完整性与整体连贯性。模式下的光伏系统成为主导，以获取最大利益为优化目标，借助自身在光伏产业中的纽带作用，采用契约形式实现光伏产业各个要素与企业的密切联系，模式下的供应链管理，健全各项管理条约、约束机制及奖励机制，并将其作为选择与衡量企业的合作标准。
在光伏产业的供应链管理模型中还包括最基础的监控中心、信息化中心等现代管理平台系统，真正实现内部数据的获取，信息资源的同步共享、资金流的有效整合、实时监控数据分析、低成本运行管理等发展要求。在该管理模式下，供给方处于相同的供应链条上，借助信息的有效传递，服务的及时监控等最终确保产品始终围绕消费者的需求进行供给，最大限度降低资源、管理与时间、成本等的浪费、光伏系统集成商是供应链管理模式的关键与核心，在光伏产业的供应链管理中起着不可或缺的作用，在供应链管理中充当领导者、协调者及监督者。
在光伏系统的集成管理中，集成商批量采购光伏电站建设的核心设备，在采购后期进行整合并发送给项目所在地。光伏系统的集成商借助与该供应链管理模式下的企业签订相应的管理合同，建立完善必要的管理模式章程与规范，将此作为衡量供应商管理标准，实现该模式下个成员企业的行为始终围绕在光伏产业的促进上，在光伏产业的供应链管理中，积极建立系统集成为核心企业供应链管理模式的关键所在，也是今后光伏产业供应链管理的必然性趋势。
3 新能源光伏产业供应链的物流、信息、资金管理分析
3.1 新能源光伏产业供应链的物流特点分析
对于光伏产业供应链的物流来说，物流量大，复杂性高，光伏产业链本身比较长，节点比较多，从硅材料到硅片，再到太阳电池片等，最后达到光伏发电系统，因此在物流管理上要求迅速及时，管理清晰到位。此外，光纤产品体积小，重量轻，但是易损坏，具有一定的时效要求，这就要求供应链上的物流能加强与之配套的物流管理，增强彼此间的协调性，从组件厂接收订单到发货，形成采购、仓储、搬运、生产等一系列环节的时效性，加快物流运作，提高企业利润。
3.2 新能源光伏产业供应链的信息流特点分析
我国的光伏产业政策依赖程度比较高，存在于各国各个地区的光伏产业政策中，对于光伏系统集成来说，信息的收集与整理十分重要。供应链成员之间彼此信任、开放并为着共同的经济利益而协同合作。因此对于光伏产业来说，其信息管理与整合要更根据市场的需求情况，查阅资料，了解存盘，掌握订单，实现信息的共享与高效整合。一般来说，信息要求合作企业之间对外公开，并彼此监督，信息的充分共享保证了光伏产业中的各成员能够以最充分的动态信息进行光伏产业高效的设计、生产、传输，最大限度满足当前光伏市场发展，也可以说，信息资源的共享与整合是光伏产业供应链管理模式实现长久稳定发展的关键要素，在光伏产业的供应链模型管理中信息的共享成为其不可或缺的管理渠道。
3.3 新能源光伏产业供应链管理中的资金流特点分析
光伏产业的供应链流动方向为从消费方向向产品供给方流动，由业主将资金交给光伏系统集成商，按照逐层递推计算，光伏系统集成商借助采购组件、相关核心设备将资金转交给企业。在新能源光伏产业供应链的管理模式下，企业成员在系统集成商的领导下，以供应链整体利益最大化为核心开展合理竞争。各成员企业获取的利益是长远有效的，具有一定的稳定性。与此同时，行业的效益越好，其更方便借助集成系统开展融资业务，在开展融资业务时要完善项目资金流收入及支出模式，借助供应链的融资筹划保证集成系统及集成业务良好的资金流模式。不同的物资种类与不同的议价能力决定供应商要采取不同的融资模式，根据光伏产业的整体发展情况与自身的集成供应能力灵活选择。
4 结束语
鉴于我国能源紧缺及光伏产业长期依赖国外市场的双重压力，我国必须加大对新能源光伏产业的扶持与发展。通过分析市场动态、获取产业信息，不断建立并完善光伏产业供应链，形成完整稳定的产业供应链条，产业供应上做好光伏产业的辅助发展，实现我国光伏产业发展新突破。当前基于这方面的研究不断深入，我国在鼓励光伏产业发展的同时也应投入资金大力支持光伏产业供应链的课题研究，理论指导实践，为我国新能源光伏产业的发展提供良好的发展环境，实现新能源光伏产业的自主发展。
参考文献：
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关键词:供应链;管理模式
1 供应链及供应链管理的内涵
1、1 供应链内涵
一个完整的供应链始于原材料的供应商,止于最终用户(见图1)。供应链的目的是要使整个供应链产生的价值和利润最大化。在大多数商业供应链中,供应链的价值与供应链营利紧密相关,供应链营利越高,供应链也就越成功。
1、2 供应链管理的内涵
供应链管理(Supply Chain Management,SCM)理论是物流管理与系统论等其他相关学科相互融合的基础上发展起来的一种研究领域,它是确保顾客满意的一个主要环节,即保证在正确的时间把正确的产品/服务送到正确的地方。SCM帮助管理人员有效分配资源,最大限度提高效率和减少工作周期,从而增强竞争实力,提高供应链中各成员的效率和效益。
2 供应链管理模式
一个完整的供应链管理应该包括以下几个方面:生产计划与控制、库存控制、采购与物流管理、供应链管理信息技术支撑体系、供应链合作伙伴的选择、业务外包与扩展企业、供应链的构建、供应链企业组织结构与业务流程重构。而笔者将这几个方面归纳为以下三个要素:
2、1 货物的实际流动
货物在物流管道中的实际流动是供应链活动中最明显的一个方面。在分析供应链时,要分析从原材料或零配件供应的起点开始,通过生产制造环节和分销配送环节,直到最终用户手中的货物流动。
2、2 供应链信息化
电子商务是一种未来企业提高国际竞争力和拓展市场的有效方式,它也为传统的供应链管理理论与方法带来了新的挑战。而电子商务供应链管理则是供应链管理与电子商务相结合的必然产物。其核心是高效率地管理企业的信息,帮助企业创建一条畅通于客户、企业内部和供应商之间的信息流。
2、3 控制供应链的组织和管理结构
现代供应链管理模式的精要,是对管理供应链建立一种整合的方法,从而使供应链内部的供应商、制造商、分销商、零售商和服务提供商以互利互惠、互信互补的原则,一同去面对市场竞争。
3 中外控制供应链管理组织结构现状对比与分析
3、1 国外关于控制供应链的组织和管理结构的解决
国外关于控制供应链的组织和管理结构的解决方法有很多,可以说,国外的企业发展,很注重企业环境的发展,以下笔者列举两种有代表性的供应链结构的解决思想。
(1)归核化战略:美国在与日本很多企业都实施归核化战略——企业集中资源,培育其核心能力,大力发展核心主业,把主业做大、做强、做精,并在全球范围谋求物流外包或与全球的外部企业缔结战略联盟,以整个供应链的整体优势参与国内、国际竞争。
(2)绿色供应链管理:在整条供应链中,虽然一些位于关键环节的企业,对于环境管理制定并实施严格的内部标准,但他们的上游供应商和下游分销商却并不一定遵守同样的标准,这就使得供应链环境管理的整体性和系统性遭到了破坏,根本无法达到关键环节企业的环保目的,并造成了一定程度的资源浪费。为了解决这个问题,便产生了绿色供应链管理。
绿色供应链中包括多个环节,在众多环节中,如何选择绿色供应链的战略合作伙伴,特别是对供应商的选择显得极为重要。
[关键词]生产业；供应链管理模式；生产外包
[中图分类号]C931.2 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2012）45-0056-02
1 生产业的理念内涵
1966年美国经济学家H.Greenfield在研究服务业及其分类时，最早提出了生产业（Producer Services）的概念。1975年，Browning和Singelman在对服务业进行功能性分类时，也提出了生产业（Producer Services）概念，并认为生产业包括金融、保险、法律工商服务、经纪等具有知识密集和为客户提供专门的行业。Howells和Green（1986）认为生产业包括保险、银行、金融和其他商业服务业，如广告和市场研究，以及职业和科学服务，如会计、法律服务、研究与开发等为其他公司提供的服务。Coffer（2000）认为生产业是一种中间投入而非最终产出，它扮演着一个中间连接的重要角色。
总体上来说，生产业又称生产者服务业，在理论内涵上是指市场化的中间投入服务，即可用于商品和服务的进一步生产的非最终消费服务。
2 服务供应链研究概述
根据国内外学者对服务供应链的内涵有多种不同的理解，大体可以归纳为以下几种：一是从售后服务的角度来定义服务供应链的，称之为服务端供应链管理。认为服务端供应链是指保证产品售后服务顺利开展的所有支持活动，涉及维修用备件的计划、采购、运付，以及故障产品的回收、处置和维修。而另一种对服务供应链的理解则是基于服务外包视角。第三种服务供应链的界定是将供应链管理思想应用于服务行业所形成的供应链管理系统。这种观点强调服务业与制造业之间的区别。由于服务业的宽泛性，目前的研究主要集中在旅游服务业、物业管理服务业、酒店航空业和港口服务业等。
3 生产业的供应链管理模式
3.1 生产供应链的界定及其特征
本文的研究主题是基于服务外包视角的生产供应链管理，也就是以供应链管理的视角来审视企业的生产外包活动。通过借鉴产品供应链管理的含义，生产供应链可以进行如下界定：所谓生产供应链管理，是指以生产为主导的，在生产外包过程中，针对服务的产生和交付所形成的，从最初的服务提供商到最终的顾客之间的对信息、服务过程、服务能力、服务绩效、服务资金进行集成化管理的模式。
3.2 生产供应链管理模式构建及分析
尽管服务供应链与制造供应链是属于完全不同的领域，但是在供应链的构建上有相似之处。基于对产品供应链常见模型的借鉴以及对服务外包特点的分析，构建了基于服务外包视角的生产供应链管理模型，它以间接服务提供商、直接服务提供商、集成服务供应商、服务发包方企业以及最终客户为主体，以集成服务供应商为核心，包括服务信息管理、服务能力管理、服务需求管理、客户关系管理、服务供应商关系管理、服务采购管理、服务交付管理以及现金流量管理，融合服务流和信息流的服务供应链管理模型。间接服务提供商提供的服务汇集到直接服务供应商，再由直接服务提供商汇集到集成服务供应商，由集成服务供应商将整套个性化服务传递给服务发包方企业，由其将合格的产品和满意的服务最终交付给顾客。
3.2.1 生产外包的理论基础
（1）交易成本理论。科斯在《企业的性质》一书中就曾探讨过企业和市场的边界，并引入了交易费用这个概念，科斯用交易费用理论对企业内部化和外部化的活动进行了解释。
（2）资源经济理论。Andrews于1971年在他的战略理论中提出了企业资源的概念，企业的竞争优势在于直接或间接控制竞争对手所无法控制的资源，以提高对手的产出成本或是降低其使用收益。
（3）核心能力理论。普拉哈拉德和哈默（1990）在《哈佛商业评论》中首先正式提出了核心竞争能力理论。企业核心能力是企业多方面技能和运行机制的有机结合，它是企业在长期经营环境中形成的竞争合力，其本质是企业特有的知识和资源。
3.2.2 生产供应链模式特性分析
各节点的服务的传递和汇集都依赖于信息的流动和共享，整条供应链中流动的并非实物产品，而是服务，当然也有部分服务仍然要依附于产品的实体流，如物流服务，但我们的研究重点是针对服务的流动。制造性企业围绕产品生产各个环节会产生各种不同类型的生产需求。制造性企业围绕产品生产各个环节会产生各种不同类型的生产需求。生产供应链是一个复杂的系统但现实存在于我们的经济社会中，由于服务是无形的并且难以测量，顾客常常会参与到服务的交付过程中，服务供应商和顾客要进行面对面的沟通和交流。因此服务供应链的结构相对产品供应链而言要简单得多，与产品供应链运营模式相比，服务供应链往往只有一种，即完全拉动和市场反应的，这是由服务的不可存储性和服务需求的多样性所决定的。
3.2.3 生产供应链运行研究
在构建了一个通用的企业生产供应链结构模式后，提出生产供应链的设计过程模型。并考虑将生产产品按照其特点分为三种不同类型服务，即一般常规，模块化选择和定制化服务，针对不同类型的生产产品提出相应的服务供应链运行模式及运行策略。
3.2.4 基于服务供应链视角的生产外包供应商的选择及评价
在生产供应链管理模式的构建中，服务外包供应商作为生产供应链的核心企业，与制造性企业之间应建立战略合作关系。服务外包供应商的选择不同于产品外包供应商的选择，服务供应商的选择合适与否，将直接影响到整条生产供应链的价值和绩效进而影响到制造性企业最终向顾客所交付的产品和服务价值。
3.2.5 生产供应链绩效评价与改进研究
什么样的服务供应链才是最有效、最具竞争力的供应链？生产供应链绩效评价不同于单个节点企业的绩效评价，也不同于普通的服务外包绩效的评价，服务供应链管理的主要内容虽然与产品供应链管理内容有许多基本相似之处，包括现金流管理、需求管理、能力管理、客户关系管理、供应商关系管理、服务采购与交付管理，但由于服务与产品之间内在的差异，导致具体管理内容上会有很大的不同。产品的需求通常是平稳的，可通过科学的预测方法进行预测和估计，产品供应链中的需求管理重点是预测顾客对产品的需求并试图通过生产计划、库存缓冲、外包及灵活的生产体系来达到能力和需求的匹配。然而，服务的需求通常是波动的、不确定的且多样化和个性化的，在服务供应链中需求管理的核心是如何创造和满足顾客的多样化需求。
4 结论及未来研究展望
随着生产业的快速发展以及服务外包的兴起，服务供应链的研究已日益受到关注。在此背景下，在回顾了有关服务供应链管理的3种研究视角的基础之上，提出了一种基于服务外包视角的生产供应链管理模式，给出了生产供应链的界定。分析了生产特性并借鉴了传统的产品供应链模式，构建了生产供应链管理模式框架，并分析了其特点。由于生产业具有一定的广泛性，未来的研究既可以开展对不同生产行业的服务供应链的共性研究，从而更好地指导行业的实践。由于服务外包不同于产品外包，针对生产供应链管理，未来有很多值得研究的地方。对于服务外包需求方，如何编写一个有效的服务水平协议以防止服务价值的流失，如何在服务外包过程中选择服务供应商并对服务供应商的服务质量进行监控是非常重要的。由于服务的无形性和难以测量性，如何评价服务供应商的服务绩效进而如何评价和改进整个服务供应链绩效也是未来值得研究的问题。
参考文献：
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关键词 石油行业 绿色供应链管理(GSCM) 结构模式
一、引言
在石油公司加强供应链管理、实现供应链整体的优化与协调、最大限度地开发供应链的潜能的同时，却忽略了供应链中对环境的负面影响，如资源枯竭、生态环境破坏、环境恶化等。石油行业是一个重要的污染源。首先，石油产品(包括原油、天然气、成品油、石油化工产品)本身就是一种不可再生的污染物，容易造成大气、地下水、海洋的污染；其次，油气勘探、开发、炼化、储运过程中容易对野外环境、周边环境造成破坏；再次，整个石油供应链中原材料和资源的浪费比较严重，资源利用率不高。随着环保意识的增强，客户要求石油企业提供更为安全和环境友好型的产品与服务，员工要求工作对生命安全、健康与环境不造成损害，媒体与公众对企业绿色化经营越来越多地关注、期望与监督。越来越多的人开始意识到，在供应链管理运作过程中，应该同时注重环境污染问题的研究。因此，研究在石油行业中如何实施绿色供应链管理来提高企业的形象、带来良好环境效益和社会效益、增强竞争优势、实现资源环境的可持续发展，是一个重要课题。
二、石油行业绿色供应链管理的内涵
绿色供应链管理(GSCM)又称环境供应链管理(ESCM)，其在供应链管理中增加和强化环境因素、注重环境保护、促进经济与环境协调发展的思想起源于20世纪70年代，90年代中后期进行了大规模、有意思的绿色供应链研究，主要包括产品对环境的影响、资源的优化利用，基于环保因素的供应商选择，绿色采购与营销，绿色供应链管理的设计与结构化，绿色供应链管理的战略实施，全面质量环境管理，绿色供应链评价模式及评价指标等。
国内近几年才兴起对绿色供应链管理的研究，主要介绍绿色供应链管理的发展、内涵、原理、特征，绿色供应链管理的体系结构和集成特性，绿色供应链管理的实施特征、主要内容和目标，绿色供应链管理的战略模式等方面，然后在电子、生态旅游产品开发、家电等行业中进行了应用研究，指出了应用的必要性、基本原则、实施关键环节等。目前学术界普遍把GSCM定义为：一种在整个供应链内综合考虑环境影响和资源效率的现代管理模式，它以绿色制造理论和供应链管理技术为基础，涉及供应商、生产厂商、销售商和用户，其目的是使产品从物料获取、加工、包装、仓储、运输、使用到报废处理的整个过程中，对环境的影响(负作用)最小，资源效率最高。
石油行业的绿色供应链管理，就是要在整个石油供应链中，综合考虑环境影响和资源效率，在物资供应、油气勘探、开发、炼化、储运、销售及使用过程中，持续地应用环境策略，加强安全、健康和环境管理及资源的回收再利用，减少环境污染和资源浪费，提高整个供应链条的绿色水平，实现良好的环境效益和社会效益。
三、石油行业绿色供应链管理结构模式
石油行业是一个特殊的行业，其供应链大致可分为物资供应、油气勘探与开发、储运、炼化、产品销售、客户等环节。根据石油行业供应链的特点、供应链结构模型及绿色供应链的概念模型，经过综合与改进，建立了石油行业绿色供应链管理过程模型和结构模型。石油行业GSCM管理过程模型如图1所示。它通过市场的需求或者用户的需要进行输入，经过完整的绿色供应链网络，输出最终的石油化工产品，每一过程均是其上级过程的用户，也是其下级过程的供应者。通过对供应链网络各环节的绿色管理，实现各环节之间的无缝链接，提高网络的整体绿色水平。
石油行业GSCM结构模型如图2所示，图中实线部分表示物流和信息流过程，虚线部分表示绿色供应链的回收全过程；油气勘探、开发、运输、炼化、销售及消费过程都会产生污染和浪费，是实现回收、再利用等逆向物流的动力；社会环境系统是指社会文化、法制、伦理道德等因素，以及提供的资源、废弃物的回收再利用，它规范、激励、约束和引导石油企业的生产经营活动，促使对环境破坏减少，促进社会、企业、环境相容。
石油行业GSCM结构模型中，核心企业是石油勘探与开发公司。核心企业是指具有一定的核心能力，在供应链上发挥着核心作用的企业。中石油在改组过程中，油公司只保留勘探和开发等主要业务，证明了勘探开发企业是整个石油行业的核心企业。
石油生产过程中的浪费和污染最值得重视。第一，石油勘探开发中容易污染环境，地震探测、油气泄漏及挥发等会造成大气和地下水的污染。第二，油气资源本身会污染环境，如油轮的沉没会污染大片的海域。第三，石油生产过程中要消耗大量的原材料，价值巨大，而节约材料也是绿色环保的重要举措。第四，油气生产过程中的重大事故不仅会污染环境，还会造成巨大的生命财产损失。因此，必须十分重视油气生产各环节中的安全、环保、节能管理。
(四)石油行业绿色供应链管理的内容
绿色供应链要求企业在供应链中的每个环节都实行环境管理，加强环境保护意识，开展减少和消除破坏和危害生态环境的供应链管理活动。根据石油行业供应链的特殊性，石油行业GSCM应包括绿色采购，绿色生产，绿色储运、包装、营销和使用，绿色回收与再利用等方面。
(一)绿色采购
绿色采购是通过对材料源头的控制，在采购时就考虑材料是否是环境友好材料，如是否能循环再利用、是否可以通过焚烧或降解等措施来清除废弃物等。因此，需要选择绿色的供应商，并与之保持良好稳定的合作关系，发挥供应商在优化企业供应链环境绩效方面的重要作用。石油企业可以通过全面环境质量管理、ISO14001环境认证和HSE管理、对供应商的环境审计、第三方培训等方面来实现供应商的绿色化。
(二)绿色生产(勘探、开发、炼化)
绿色生产是指在石油勘探、开发和炼化过程中持续应用环境策略，以节能、降耗、减污为目标，以技术、管理为手段，通过对生产全过程的排污审计、筛选、实施污染防治措施，以减少对人类和生态环境的风险，从而最大限度地防止污染，提高经济效益。石油行业的绿色生产包括节约原材料和能源、减少污染物的排放、加强安全管理防止事故发生等。
(三)绿色储运、包装、营销和使用
1.绿色储运是指在油气储运过程中，合理地安排储量和运输路线，减少运输过程中的损耗及消耗，防止储运过程中影响生态环境事故的发生。
2.绿色包装要求企业把环保理念融入油气产品及石油化工产品包装中，以较少的材料、无污染、可回收、可再利用为原则来使用包装材料。
3.绿色营销要求石油销售企业在产品定价、促销、油气配送等整个营销过程中，以环境保护的理念为指导，促进企业与社会和消费者利益相一致。
4.绿色用户要求油气产品的使用者在消费过程中体现环保意识，在使用中尽量避免环境污染，自觉抵制污染和破坏环境的行为。
(四)绿色回收与再利用
绿色回收与再利用要在充分考虑回收处理成本与利用价值的基础上，以最少的代价，获得最高的回收价值。对于回收的物质，可分为可直接再利用物资、加工后再利用物资和废弃物三种。通过对前两种物资的利用，可以提高资源的利用效率，并且不污染环境。对于废弃物，要通过填埋、焚烧、化学处理等手段，避免对环境造成污染。
四、结论
本文主要研究了石油行业GSCM的内涵、结构模式和管理内容。在石油行业中实施GSCM，能提升石油企业的形象，促进资源、环境和谐发展。但是由于认识和经验不足，以及技术落后等原因，石油行业GSCM的研究和应用还没有深入开展，需要加强石油行业绿色供应链的实施模式、绩效评价体系、决策支持系统、激励机制的设计、绿色技术等方面的研究，来提高石油行业GSCM整体水平，维护良好的生态环境，实现可持续发展。
参考文献
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关键词：人才供应链 管理模式 建立
一、动态短期的人才规划
动态短期人才规划是人才供应链的重要基础，是人才供给策略对外部环境要求和企业战略发展要求的反映，换句话说需要具备的组织能力能快速相应变化。应对外界商业环境的快速变化是“短期”所关注的重点，过往长期、无效的预测被摒弃，这样的人才规划更具灵活性。就拿建筑企业项目的复杂性、多样性来说对人才的需求非常适合动态短期的规划，为了有效解决这个问题企业业务部门应当对自身工程建设用人特点和用人规律进行有效把握，通过对相应人员情况的提前掌握及储备实现在工程建设初期的人员有效调配， 此时的人才预测应该以业务部门为主导。我们必须意识到，对于人才需求的长线预测，永远不可能有完美。业务部门的参与不仅可以避免人才规划成为纸上谈兵还可以把不匹配降到更低。
二、灵活标准的人才盘点
为了满足战略发展要求，企业应从自身实际出发采取有效措施，最大化利用已有的人才资源，所以这个过程最关键的因素之一就是盘点现有人才数量、结构、能力，并根据盘点结果进行人才培养。但是在实践中由于对能力评估的难度，人才盘点一直是困扰大多数企业的问题，尤其是目前许多建筑企业管理还谈不上精细化，对人力资源的重视程度远不如对生产经营的重视程度。而要做这些工作，一是要有相应的企业文化和氛围；二是还应当引入标准化、灵活的工具，确保人才配置管理活动能够获得真实、可靠的依据，而这是人才盘点中的核心和难题。在人才盘点中我们必须意识到追求每个个体所有能力的达标已经变得越来越不现实，因此“以团队为单位的能力达标”将更加符合供应链的管理思想：低成本、及时匹配业务发展的要求。而笔者认为建筑业企业尤其适用：以项目团队为基础的人才盘点、能力培养、能力达标这样的模式。通过梳理，找出支撑业务需要的人才差距，对团队人才组合进行调整和合理配置，同时考虑人才补给的渠道，包括哪些可以内部培养、哪些需要外部补给。并通过人才的合理流动（如开展轮岗）和职业生涯与人才培养体系进行有效衔接，做好人才库储备、梯队建设以及继任计划。依据人才库建设培训体系和创新人才培养模式，提升人才培养的投资回报率。
三、ROI最大化的人才培养
企业人才管理的重要长期策略之一就是ROI最大化的人才培养，它能够通过提升人才能力带动组织业绩和效能的发展。供应链管理思想的人才培养模式非常关注投入回报率，也就是组织的效能和业绩的进步能够将企业的培养投入反映出来。对建筑业企业来说，由于资质和门槛的需求，许多企业在人才培养上的投入也逐年递增，但是培养效果能否真正体现在工作成果上成为无可考证的难题。在实际工作中我们可以考虑先采取以下措施：第一，涉及到岗位的基本知识和技能比如说岗位证书必须学了再做，而一些难以预测的素质及能力培养可以采取“在做中学”――轮岗、行动学习等培养方式，这些方式由于其更加贴近于真实的工作任务，且学习成果更有利于推动真实情境下的绩效提升而备受推崇。第二，对于专业技能则是在人才进入某类岗位之后，进行JIT（Just-In-Time）的培养，帮助其更好适应某一专业类别的工作，匹配新岗位的要求，这种培养方式更加符合供应链特征的培养方式，并更加能够对新岗位上的绩效提升产生正面推动效应。第三，小批量、多批次的培养，不仅可以提升企业培养周转率，同时也可以提高培养对象的自身积极性。第四，有预测性的培养通用技能。由于企业需要建立内部流动的机制，则其人才培养模式相应发生转型，从过去培养某一领域的专才，转变为培养适合更广泛工作类型的通才。第五，建立培养管理机制，如将能力提升培养结果和晋升相挂钩，比如建筑业各岗位可建立岗位认证机制，提升培养有效性。
四、无时差的人才补给
无时差的人才补给虽是一种短期的人才供给策略，但它是任何一家企业在发展过长当中必然会面临的问题，尤其对于流动性较大的建筑业企业来说更是比较突出而亟待解决的问题。为了保证企业发展对人才的需求，我们可考虑建立企业内外部人才供应市场，采用内外部结合的方式，并且将零时差作为关注重点，也就能对业务生产人才的需求在合适数量、合适技能的条件下实现即时补给。
总之，人才供应链管理是我国企业提升人力资源管理水平的重要途径，对于企业的发展创新都具有非常重要的意义。企业在日常管理活动中应当充分重视人才供应链管理，进而为企业发展提供人才保证。
参考文献
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