时间：2023-03-23 15:12:27
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇社区服务管理论文，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
1内部绩效管理中的实际问题及“标准工作当量”的提出
在社区健康服务中心内部，如何衡量不同岗位人员因工作量组合不同所致差异的绩效问题，已成为现代管理者的关注重点。例如，2名全科医师1月份均提供1500人次的服务，全科医生A提供了1300人次的诊疗服务、200人次高血压病人的随访；全科医生B提供了200人次的诊疗、600人次的规划内疫苗预防接种、600人次的儿童保健体检、100人次的生产访视。这2名医生谁的绩效更高，以及如何评价，这需要采用一种“统一的工作量衡量标准”进行转换，并直观地衡量不同岗位、不同中心之间的服务量。为此，本研究在完成社区公共卫生项目的运行成本研究后，对社区公共卫生项目、社区基本医疗和管理共84个工作量进行了成本测算研究，并建立了以“标准工作当量”为参照单位，把84种工作量转换成以统一的工作量衡量单位进行内部绩效管理。
2社区健康服务中心内部绩效管理的建立
2．1岗位的设置及岗位人数的计算
2．1．1全科医学服务理念与岗位设置的关系真正意义
上的全科医师是“以家庭为单位，面向个人，以人的健康为中心、提供健康管理”为医学服务理念的，即：从服务项目来看，全科医师对于固定或已建立服务关系的居民不但要提供常见病多发病的诊疗，同时还要提供预防保健等健康管理服务、专科疾病的转诊负责等工作项目，是一种“综合（多项目）、连续的管理”服务（一个人从胎儿期到老年），而不是既往那种“一个医生只提供一个项目”的“专科化服务模式”。因此，可以采用两种模式设置岗位：①如果基于“综合、连续”的服务理念，在岗位设置上，可以采用“服务流程”为主来设置岗位，如前台服务、全科服务门诊、护理及辅助部分。②如果采用“专科化服务”，则在“全科服务门诊”中，就应该按专科系列分出全科医疗门诊、预防接种门诊、儿童保健门诊、妇女保健门诊等多专科服务项目来设置岗位。
2．2．2岗位人数的计算
①岗位人数＝岗位负荷量÷每位工作人员每年所能完成的工作负荷量。其中“岗位负荷量”为“该岗位预计年总服务人次”。对于疾病诊疗，需要考虑“两周发病率”、居民就医习惯、政策引导、社区医疗资源等因素；而对于公共卫生项目而言，需要考虑社区人口结构特点、社区主要健康问题、公共卫生目标（特别是公共卫生的强制性要求）等因素，进行综合计算。②每工作人员每年所能完成的工作负荷量＝1名岗位人员1年中的工作时间÷单人次服务时间。按照目前相关劳动要求及实际情况，1名工作人员1年平均上班时间为226．41d（除法定节假日、法定休息日后的工作时间），即1181．26h、108675．45min（每天法定上班7h）。以“社区常见病多发病的诊治项目”的流程岗位为例，得出运行成本结果显示，每提供1次“社区常见病多发病诊治（不含门诊治疗部分）”的单位时间为20．05min，即1名全科医生1年能提供8314人次的服务，同时还需要考虑全科医师参加工作会议、培训、学术活动的时间，根据相关强制性培训要求，以及实际工作情况，这部分任务占用了全科医师18．65％的比例，即在工作日内，只有81．35％的时间用于提供服务，即：每名全科医生1年能提供7170人次的服务（见表1）。因此根据此数据，结合居民的“社区常见病多发病两周发病率”以及“就医习惯流向”，就可计算出岗位人数。见表2。③全科医疗门诊医生配备数＝服务人口×社区常见病两周发病率×26．07×每次患病平均就诊次数×居民到社区的就医习惯流向比例÷7170。④公共卫生岗位人数＝为达到公共卫生设定目标所需要的服务量÷11620．25。社区公共卫生服务是与人群结构、社区人群健康水平、所需要达到的目标相关，往往是强制性要求（如妇幼保健的覆盖率、预防接种完成率、慢性病管理率等），这些往往与人群结构及健康水平有关。
3岗位人员工作目标的设置与计算
岗位人员的工作目标设置必须以医疗安全和符合医疗服务规范为前提，以完成社区基本医疗和公共卫生任务、促进工作人员提高效率、鼓励多劳多得、建立公平绩效管理机制为目标。
3．1工作目标的设置
按“基本管理目标”、“工作数量目标”、“工作质量目标”、“科研带教工作目标”等4大类进行设置。3．1．1一般基本管理目标的设置即遵从法律及相关规范、医德医风、考勤、机构整体管理目标的分担，往往采用“一票否决”和“分级设定”（如违反1次、2次、3次等）按等级设置，也往往采用“每月考核”和“年度综合”考核目标的达标情况。3．1．2工作数量目标的设定与计算由于“工作数量目标”与“工作质量目标”在一定程度上往往存在矛盾，即当工作数量超过一定额度后，工作质量就会随着工作数量的上升而下降，就会导致医疗安全问题的发生概率上升和服务质量下降，因此，在工作数量的设定上，必须要有科学的依据。公式为：1名医生的年度工作数量目标（平均）＝该岗位的年度目标÷从事该岗位项目的医生数。3．1．3“封顶线”与“基本线”的设定工作数量目标采用“标准工作当量”为单位，当“1名医生的年度工作数量目标（平均）”＞13944个标准工作当量时，说明人员的配备设置不足，需要增加人员，否则将出现服务质量下降；反之，当“1名医生的年度工作数量目标”＜9296个标准工作当量时，说明人员配备过剩，效率下降。因此，我们以“13944个标准工作当量”作为“封顶线”，超过此线部分按此额计算绩效（即超出部分不再奖励）；以“9296个标准工作当量”作为“岗位最低业务要求量”（即“基本线”），实际业务量低于此线的则按“实际完成比例”发放基本工资，而绩效工资则是参照“基本线”与“封顶线”之间部分进行计算，同时根据工作质量等级计算“有效服务量”，以此作为绩效工资的参照，具体计算公式及方法见本文第4部分。3．1．4年目标与每月目标的设定由于机构内部的绩效考核往往是“以月为单位”和“年终综合”的方式，1年的工作数量目标需要在每月中进行分摊，而医疗卫生服务受人文习俗、季节性影响较明显（如春节、季节转换等），所以在设置“年度总目标”后，需要根据实际情况对目标进行分摊，我们根据近3年来深圳市社区健康服务中心服务量在每月的变化情况，制定了“每月分摊目标额度表”。见表3。另外，由于需要考虑职称及岗位特点，对不同职称人员给予一定的目标调整。
3．2工作质量目标的设定
每月的“工作质量目标”与年度的质量目标一致，或为了保证工作目标的完成，往往把总体目标略为调高（1％～5％之间）。
3．3科研带教工作的目标设置
科研带教目标根据实际需要以及职称要求进行设置，往往把这部分目标设为“附加奖励项目”或者独立的考核项目，但列入常规目标有利于强化科研和教学任务的工作。
4岗位的绩效考核
4．1采用“标准工作当量”设置目标工作及目标等级
包括基本工作量目标线、奖励目标线、限制线。①基本工作量目标是指在正常情况下必须完成的工作目标，数量指标一般按：11620标准工作当量×岗位调控系数，当月目标＝年目标×当月分摊比例（见表3）；②奖励目标线是指在完成基本目标后，提倡多劳多得和主动奉献，一般奖励目标线设置在：11621～13944个标准工作当量之间（即基本目标值的1．0以上、1．2以下）；③限制线是指为了避免工作人员为了单方面追求效率和数量，或为了达到单方面经济利益而出现的以牺牲医疗质量和医疗安全，或因过度追求利益而牺牲个人休息时间，而导致服务质量下降的情况，一般限制线设置在13944个标准工作当量，超过此线者，不作奖励并以13944个标准当量计算，同时设置“加重处罚条件”，如：因片面追求效率而出现医疗差错或责任事故的，高于同条件下的正常处罚额度。
4．2根据情况设置“管理调控系数”
对于存在操作难度大，或比较薄弱，或本年度需要强化的项目，可以在“标准工作当量”计算的基本上，乘以“管理调控系数”（＞1．0），如在夏天进行“产后访视”，原来为2．7183个“标准工作当量”，为了平衡此项工作，可以通过“管理调控系数”设置到2．0，即：调整后，每人次产后访视为5．4366个“标准工作当量”。同理，对于需要弱化的项目，可以设以＜1．0的系数进行调控。
4．3设置绩效分配标准
根据项目成本、补助经费的分配以及绩效工资分配额度，设置合理的绩效分配标准。每个“标准工作当量”值＝项目经费÷项目工作目标数量×可分配系数。可分配系数一般保留10％～15％的比例作为管理或机动分配预留，即在0．85～0．90之间，或根据实际情况设置，这部分预留，一是可以作为法定休假人员休假期间的平均奖励，二是可作为年终奖励。
4．4进行每个岗位的绩效评价
4．4．1数量绩效把每个岗位的现有工作量按“标准工作当量”进行转换，可以直观进行对比。4．4．2质量评价在项目的评价指标上设“重点指标”、“一票否决指标”、“等级评价指标”，对于指标的评价分别以“优秀”、“优良”、“达标”、“基本达标”、“不达标”（同时对于不达标者分ABCDE5级）、“一票否决”共10个级别并设置具体的等级评估细则，分别设以不同的质量系数：优秀1．2、优良1．1、达标1．0、基本达标0．8、不达标A级0．7、不达标B级0．6、不达标C级0．5、不达标D级0．4、不达标E级0．1～0．3、一票否决0。4．4．3综合绩效评价①已经达到基本工作量目标者：工作数量（标准当量数）×工作项目质量评价系数（0～1．2）；②未到基本工作量目标：工作数量（标准当量数）×工作完成度×工作项目质量评价系数（0～1．2）；③法定休假期间，根据每月的预留额度给予绩效工资，一般给予平均值。4．5一人多岗位的绩效管理对于一人兼职多个岗位，多数是采用“调整总体目标”或“岗位补助”的办法，例如“香港大学深圳医院”采用不同岗位设置不同目标，并分别给予相应的基本工资，若能够完成所兼任的多个岗位的目标，那么基本工资采用叠加，绩效工资与其他岗位一样则采用工作量计算，如医学部部长（纯管理岗位）2．5万元／月、全科医师（纯技术服务岗位）3．8万元／月，若一名全科医师既能够完成纯管理岗位的目标，又能完成全科医师的目标，则其基本工资是6．3万元／月。5人员绩效与绩效待遇计算人员绩效待遇通过以下方式进行计算：“基本线”、“激励线”和“封顶线”，其作用见图1。①某人员的年待遇＝∑（每月待遇）＋年终奖励；②某人员每月待遇＝岗位月基本工资＋月绩效工资＋W（W为其他法定待遇的固定项目）；③某人员的年终奖励＝（绩效工资预留余额＋拨款奖励额＋其他奖励项）÷机构人数×该人员全年完成目标等级系数。图1“基本线”、“激励线”和“封顶线”与人员绩效待遇的关系6讨论本文中所采用的“标准工作当量”是以“1人次的规划内疫苗预防接种”为参照计算单位，在实际运用中，也可以采用以“社区常见病多发病诊治”作为1个标准当量，并根据表1的转换比进行转换。采用“标准工作当量”为参照，可以直观地进行工作效率的分析，特别是在社区健康服务有2大类、16个工作项目、84个不同的工作量来讲，同时以此为统一的工作量计算，进行绩效管理，可以达到“采用简单的量化指标”代替复杂的项目计算。更重要的是，对于不同构成比的医护人员，在进行绩效工资分配时，更加简化和具可比性。采用“标准工作当量”不但可以进行机构内部的绩效管理，还可以进行机构之间的直观量化比较。当然，采用标准工作当量进行机构内部的绩效管理也存在一定的不足，如每个工作人员需要分别统计工作量、每个项目的工作质量并进行计算，这部分工作如果采用纯手工操作费时费力，在实际运作中，可以采用优化业务系统或者采用EXCEL工具进行改进和提高效率。服务质量与服务效率在一定程度上属于“矛盾状态”，即当服务数量超过一定额度时，服务质量就会相应下降，这种状况也就是现阶段大型综合医院所存在的问题。
(1)通用性:由于各地社区卫生服务运行情况和信息化发展程度存在差异，系统建设应该以丰富的知识库和先进的技术为基础，设计出灵活、适应性较强的社区卫生服务绩效管理业务模型。
(2)科学性:对于通过调研得到的社区卫生服务绩效管理业务流程进行必要的优化，使其符合科学管理、信息系统开发和技术发展潮流的要求。
(3)动态性:业务数据和模型都不是一成不变的，系统应能够随着社区卫生服务业务的变化而调整，且应该留有与电子健康档案系统、区域卫生信息平台等外部系统互通的接口，成为社区信息管理系统的有机组成部分。
(4)以用户需求为导向:业务模型的构建必须以用户的基本需求为导向，有实用价值和适用性。
2社区卫生服务绩效管理信息系统功能设计
本研究在文献查阅、现场调研及专家咨询的基础上设计了社区卫生服务绩效管理信息系统，主要包括绩效计划、绩效考核、绩效评估、绩效反馈、结果应用、模型库管理及系统管理。
3社区卫生服务绩效管理信息系统功能详解
3.1绩效计划
绩效计划功能是绩效管理系统的起点，该模块可以反映卫生管理部门当年的工作重点和发展方向，引导辖区内各社区卫生服务机构按照相关政策朝着共同的目标发展。该模块包括绩效计划类型、计划录入、计划调整、计划查询及计划分析五个模块，按照考核周期的不同分为年计划、季计划、月计划及重点计划。
3.2绩效考核
绩效考核功能是绩效管理系统的核心，用于对社区卫生服务机构运行情况进行考核与评分，应具有数据审核、自动评分及绩效查询等功能。
(1)数据审核:系统会对采集数据的准确性和科学性进行自动审核，审核规则包括记录完整性、记录重复性、数据类型、数据项阈值及数据逻辑等方面的校验;
(2)自动评分:系统可以通过输入的调查信息或从其他业务系统接口自动获取数据，按照事先设定的考核指标体系，计算出被评价单位的综合得分，并显示出每个机构的最好和最差项目，并按照综合得分的高低和慢性疾病患者健康管理率、老年人健康管理率、双向转诊率及群众满意度等重点指标对同类机构进行排序;
(3)绩效查询:绩效查询可按时间、指标进行查询，可通过曲线图、饼状图、柱状图等多种表现形式来呈现。同时系统也提供自定义查询方式，满足用户多样化的需求。
3.3绩效评估
绩效评估功能用以发现社区卫生服务管理中存在的问题，挖掘出深层次的管理问题，督促行政部门和社区卫生服务机构的管理者寻找解决问题的方法，最终达到改善绩效的目的。该部分包括绩效标准评分、绩效预警及统计分析。
(1)绩效标准评分功能采集和存储了一定范围内的绩效数据，可以计算、分析该地区一定时期内的绩效基准，为制定绩效管理标准提供循证支持;
(2)统计分析功能主要包括排序汇总、历史数据纵向比较、机构之间横向比较、指标偏离分析及报表生成等;
(3)绩效预警功能主要是根据绩效指标的各月完成值来计算各指标的完成情况，并按时间过半、目标过半的原则对年度目标执行情况进行预警，可用“红”“黄”“绿”灯进行直接表示，其中红灯表示指标未按期完成，黄灯用于警告管理人员已接近截止时间，绿灯表示指标已按期完成。
3.4绩效反馈
绩效反馈功能可以支持卫生管理部门和其辖区内各社区卫生服务机构之间进行有效的沟通，方便上级及时了解社区卫生服务机构的发展情况和存在问题，主要包括结果反馈和交流互动两个子模块。
(1)结果反馈，包括月度、季度及年度考核结果，支持实时动态反馈方式，即各类考核结果生效后，自动反馈到相关机构;
(2)交流互动，便于社区卫生服务机构将发展过程中存在的问题和基层的想法上传给上级管理机构，以实现有效沟通。
3.5结果应用
结果应用功能以业务数据、绩效得分及绩效反馈等方面的信息为基础，使各种信息资源得到最优分配和充分利用，从而最大限度地满足社区卫生服务的需求。结果应用功能具体包括经费测算、查询分析及图形显示。
(1)经费测算，可以提取机构的基本情况数据、绩效得分数据及业务数据等，借助经费测算模型得出经费拨付额度，并进行成本效益分析。
(2)查询分析，上级部门及机构管理者能够通过该模块来查询机构基本情况、人员基本情况、工作量及服务质量等的一系列考核指标。
3.6模型库管理
3.6.1考核方案知识库
考核方案知识库的功能模块主要包括指标管理、体系管理、方案测算及体系生成。
(1)指标管理，主要实现指标维护功能，包括对考核方案知识库里的指标进行增加、删除、修改及查询等操作;
(2)体系管理，主要是针对指标体系进行增加、删除、修改及查询等操作，其中增加指标体系包括指标抽取、指标权重计算和方法集的构建三个步骤;
(3)方案测算，通过导入历史数据计算出不同地区同一时间，或不同时间同一地区的绩效得分，测试方案的代表性和区分度;
(4)体系生成，指标库提供核心指标、备选指标及扩展指标，适应具体考核方案的变化，每次绩效考核的考核指标、指标体系及各指标的权重都可灵活定义，即通过项目改变、权重系数改变等方法，以考核方案库中事先设定的指标体系为模板，根据使用者的需求组合成多种新的指标体系和相应的调查表。
3.6.2评分基准库
目前，大多数绩效考核指标的得分是按经验进行设置的，缺乏数据的支撑，因此设计评分基准库的主要目的是为绩效考核树立一个标杆。绩效考核评分基准库包括历史数据库和预测模型。
(1)历史数据库，历年的相关数据资料是制定评分标准的依据，将其存放在历史数据库中，以供分析利用。数据的存放应根据绩效考核指标区分维度，根据不同指标维度的特点对收集的资料进行量化处理，各个维度的数据结构应保持统一，能够实现分类检索且容易访问。数据库应保持持续更新，为评分基准的制定提供最新的依据。
(2)预测模型，运用时间序列预测方法建立评分标准。通过创建计算程序，从数据库中抽取出各个指标的历史数据，运用适当的时间序列预测方法对其进行分析计算，得到指标评分的基准，同时可对历史数据的变化趋势给予可视化展示，为管理者决策提供信息支持。
3.6.3经费测算模型库
经费测算模型库的主要目的是结合绩效考核结果，预测辖区内各社区卫生服务机构的运行成本，为卫生行政部门向辖区内各社区卫生服务机构拨付经费提供支持。经费测算模型库主要划分为三部分，即公共参数设置、经费拨付测算及统计分析。
(1)公共参数设置，根据社区卫生服务发展需要录入统一的参数，主要包括年度拟拨付总额，机构管理、公共卫生及基本医疗的比例系数、难度系数、质量系数，标准公共卫生服务项目，标准基本医疗服务项目等。
(2)经费拨付测算，根据选取的测算模型及计算方法测算各社区卫生服务机构的经费情况。
(3)统计分析，查询历史经费测算指标和数据，并以图形方式与历史经费测算数据进行对比分析。
3.7系统管理
3.7.1数据采集
数据采集可以支持在线数据采集、本地数据上传及软件接口数据导入三种数据获取方式，对其他非在线数据可通过系统界面进行人工录入或通过其他软件导入。数据可分为基本数据和绩效数据，其中基本数据指社区卫生服务机构的基本属性数据，如服务区面积、服务人口数、年龄结构及固定资产等;绩效数据指能反映社区卫生服务机构工作业绩的数据，包括公共卫生数据和基本医疗服务数据。
3.7.2用户管理
用户管理包括权限管理、角色管理和组管理3个子模块。
(1)权限管理，对不同用户设置系统资源(功能菜单项、按钮及输入控件等)的使用或访问权限。用户可以拥有一定范围的权限，分为领导用户、专家用户、工作人员用户等。
(2)角色管理，对拥有相似权限的用户进行分类管理，定义角色的概念，如系统管理员、超级管理员、用户及访客等角色。
(3)组管理，为更好地管理用户，对用户进行分组归类，实行多级指标配置，分级用户授权。如一级指标包括基本医疗、公共卫生及机构管理;二级指标是一级指标的分项指标;三级指标是绩效考核的操作指标。系统根据用户权限的不同实行分级授权，专家用户可对一、二、三级指标进行调整和修改操作，而工作人员只能对三级指标进行修改操作。
4讨论
规范社区卫生服务档案管理是社区医生了解辖区居民个人健康状况的基本资料，基本的就业，救济，社保等群众服务工作，都要以社区卫生服务档案为基础。建档是社区建设的重要组成，它记录社区的发展，客观反映社区面貌。但是当前社区卫生服务档案管理工作存在以下几个问题。
1.健康档案利用率低
当前，居民个人健康档案的管理多数是统计成纸质的档案信息，之后再录入到电脑中。受到信息化程度的制约，居民的各种健康信息和电子档案不能做到数据之间的相互转化和更新，各级就诊机构之间因为缺乏相互之间的沟通，健康档案管理的许多变化也就不得而知了，不能做到健康档案的及时更新，这样就成为了“死档案”，也就失去了其应有的功能。
2.居民对健康档案的认可度不高
基本公共卫生服务项目是从09年开始实施了，而建立健全居民的个人健康档案是基本公共卫生服务项目的重要内容。但是就档案管理的实际工作来看，居民对健康档案的认可度不高，依从性差，部分居民还保留传统的“健康就是没病”心理。因此他们对居民个人健康档案的建立不太认可，大部分居民都是经过档案管理工作人员劝说后来同意建档。经过询问调查发现，多数居民不愿建档的主要原因，是担心其个人和家庭信息的泄露。基于此，工作人员可以和居民沟通讲解健康档案的优点，打消居民内心的顾虑。
3.社区卫生服务机构建档困难
当前，居民的居住环境相对闭塞，社区卫生服务机构进驻居民生活小区开展建档工作，需要取得物业公司的支持。而且老人、小孩受骗的情况时有发生，社区卫生服务人员很难敲开居民的大门。在加上一部分社区卫生服务机构工作人员对于居民档案工作的认识不够，依然保持着传统观念，加上社区卫生服务机构在人手受限的情况，居民健康档案的建设工作进展缓慢。
二、规范化管理的几个重要环节
1.加大投入，建立统一的健康档案信息化平台
建立统一的健康档案信息化平台,实行民政、公安、卫生计生、物业管理等多方沟通合作,切实利用档案信息的各种资源。社区卫生服务档案管理要围绕为居民服务这个宗旨,要让居民切实感受到档案管理工作所带来的便利。建立健康档案的目的就在于更好地了解和掌握所辖范围内居民的基本健康状况，更好地为居民服务。2006年卫生部已将社区精神卫生服务列入基本公共卫生服务精神内容,实施重性精神疾病医院、社区连续管理和治疗并建立健康档案措施。2013年，国家卫生计生委、国家中医药管理局联合发文，将中医药健康管理服务纳入基本公共卫生服务项目。所有这些项目都应记录在居民健康档案内。所以建立统一的信息化平台已是大势所趋,纸质档案不利于查找和进行档案动态管理,降低了档案的使用价值。通过制定统一的信息化发展规划，制定各项技术标准和技术规范，编制一套切实可行的社区卫生服务信息化建设管理软件，实现对城乡居民健康档案信息的动态管理和本地区范围内的信息交换和共享，可实现健康档案的灵活运用，从而实现为居民提供连续性、综合性、协调性卫生保健服务的目的，逐步使居民养成预防为主的保健理念，降低居民就医费用，实现建立健康档案的初衷。
2.加大宣传力度,提高居民对建立健康档案重要性的认识
充分发挥广电、报刊、网络等媒体作用,结合各种卫生日，开展形式多样的宣传活动,提高居民健康和建档意识。不但让群众成为健康教育和健康促进的参与者和受益者,而且要提高他们对健康体检以及健康档案的依从性,及时把体检资料和健康信息反馈给社区医护人员。
3.加强人才培养
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