时间：2023-03-21 17:05:54
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关键词：目标设置理论 激励 心理学 研究生培养
中图分类号：G643 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2016）04（a）-0096-02
Abstract：As one of the most influential incentive theories， E.A.Locke’s Goal Setting Theory suggests that goal itself can be motivational.In view of some commonly encountered problems in graduate students managing， this article suggested some helpful techniques based on the theory， in hope of improving student performance and research team efficiency by forming more flexible and creative management concepts.
Key Words：Goal setting theory； Motivation； Psychology； Postgraduate training
近年来，学生由于多种不同原因选择读研，在不同的学校环境、学科、就业前景、师生关系的影响下，不少研究生在攻读期间会出现迷茫，动力不足的现象，在学习科研中并不能投入足够精力，发挥所有潜力。
研究团队和企业组织有相似之处，20世纪以来，组织心理学中的激励理论不断地丰富发展，而研究生本身类似于企业中的知识型员工，因此，从组织心理学激励理论的角度思考研究生激励的问题，是有价值的。该文将探讨组织心理学中的目标设置理论在研究生激励中的作用。
1 研究生学习科研动力不足的原因及表现。
首先，并非所有人攻读研究生的原因都是由于对科研抱有热情，希望在该领域有所建树。现今，人们出于多种原因攻读研究生，而这些原因不能提供他们足够的学习和科研动力。
（1）本科生未准备好踏入社会进行工作，因此，选择继续在象牙塔中“暂避”。
（2）该专业就业前景不乐观，因此，推迟就业，希望硕士学位能增加就业机会。
（3）家人希望该学生获得硕士学位，以满足“面子”需求。
其次，所报考的学校学习和科研氛围并不浓厚。
再次，研究生平时不努力，对于毕业抱有侥幸心理。
最后，导师对于学生的引导方法还有可以改进之处。
出于以上原因，部分研究生在读研期间存在挂科，科研任务拖延或不能认真完成，不能与导师良好合作沟通的情况。
20世纪以来，组织心理学中员工激励的研究获得了巨大发展，研究结论也被广泛利用于企业员工管理中。研究生和导师组成的研究团队与企业组织不完全相同，却在目标设置，
团队合作，研究生管理和激励等方面，与其有相同之处，我们有理由在研究生激励中选择性地借鉴组织心理学中的激励理论。由于师生关系不同于企业组织中的上下级关系，组织心理学中的激励理论，如，公平理论、ERG理论，并不完全适用于研究生的激励。导师也无法像组织领导一般，使用物质作为学生的激励强化物。因此，在此探讨目标设置理论在研究生激励中的应用。
2 目标设置理论在研究生激励中的应用。
2.1 目标设置理论的基本内容
1967年，美国马里兰大学管理学兼心理学教授洛克（E.A.Locke）最先提出“目标设置理论”（Goal-setting Theory），认为目标本身具有激励作用，使人朝着需要的方向努力，并可以随时将自己的行为结果与目标进行比较，通过及时调整，最终实现目标。
2.2 目标设置研究的主要结论
第一，明确而困难的目标，会比容易而模糊的目标带来更高的工作绩效。
第二，有反馈比无反馈带来更高的工作绩效，自发反馈比外部反馈更具有激励作用。
第三，面对任务目标时，人们往往会自觉运用已获的相关知识和技能去实现目标。
第四，自我效能感高的人比自我效能感低的人更容易找到有效解决问题的方案。
第五，如果任务目标是陌生的，人们会努力去探索并形成解决问题的方案，最终达到任务目标。
2.3 目标设置理论在研究生激励中的具体应用
2.3.1 从目标设置的角度
首先，明确具体的目标与宽泛的目标，进行目标设置时应适当明确任务内容和完成时间。例如：相比“请尽快完成这件事”，较为清晰的目标“请在下周一之前将这个方向的10篇以上有关论文搜集整理给我”，往往更能让研究生合理安排自己的时间，减少拖延。
其次，困难和有挑战性目标的重要性。根据McClelland的Three Needs Theory，具有成就需求的人们往往偏好有一定挑战性但并非无法完成的任务。从人性假设的角度看，研究生大都属于知识人的类别，往往具有一定程度的成就动机，因此，导师在给予其任务时，不妨将任务难度调整为具有适度的挑战性，这样，有利于避免任务太容易时研究生觉得能力被小瞧，不值得努力，或任务太难时研究生自尊心受挫的情况。
最后，目标不能过分具体。在研究生从事的学习和科研活动中，创新思维扮演着十分重要的作用，过分具体的任务，可能会让研究生觉得自主性受到束缚，或者自主性不被导师认同，从而产生逆反的心理。
2.3.2 从反馈的角度
根据目标设置理论，目标地及时反馈有利于比较目前进程和目标，及时调整行为，同时，从操作性条件反射的角度看，阶段性的成就有利于强化努力的行为。
首先，反馈应注意形式。一些研究表明：两种形式的反馈能够促进目标实现：（1）过程反馈；（2）结果反馈。过程反馈涉及个人在朝目标努力中表现水平的信息；而结果反馈涉及实际的目标本身。因此，校方在进行反馈时，既要对学生取得的成绩进行反馈，也要就学生在努力过程中的行为和态度进行反馈。
其次，反馈应注意时间和角度。反馈应当是及时的，经常性的。导师和研究生之间可定时地、比较经常性地碰头，导师应对研究生近期获得的成就，完成的任务，以及行为态度进行及时反馈，从而增加研究生的成就感，强化其适应，调节不适宜行为。同时，应尽量采用正反馈。许多年来，研究者们研究得最多的是能力反馈（competence Feedback），能力反馈可以分为正反馈和负反馈。正反馈是指个体达到了某项标准而得到的反馈，而负反馈是个体没有达到某项标准而得到的反馈。研究生在求学期间，往往由于未来去向问题、情感问题、人际问题而承受一定的心理压力，因此，导师应该充分发挥正反馈的作用，利用正强化增加适应的频率。根据班杜拉的观察学习理论，如果榜样的行为得到强化，有利于观察者表现出类似行为。所以，可在科研团队集体碰头时进行正反馈，同时，应注意不宜在其他人在场的情况下，对学生做出批评，而应在较私人的情况下，对其不理想的行为做出反馈。
2.3.3 从目标接受、参与和承诺的角度
对于属于知识人的研究生来说，参与团队和个人目标的设置，相比被动接受导师设定的目标，更有利于激发努力动机，带来好的效果。原因有以下3点。
（1）参与目标设置，可以使研究生感受到导师和团队的信任，增加主人翁意识，增加自信心和自我效能感。
（2）参与目标设置，可以使研究生充分了解研究团队的科研发展方向和战略，同时将自身的科研发展规划同团队的发展前景结合起来。
（3）参与目标设置，有利于研究生结合自身的具体情况，设定适合自己的目标难度。
目标只有在被接受并对其负有承诺时，才能充分发挥其积极影响。导师通过让研究生参与目标设置，增加师生沟通，增加科研团体凝聚力，能更好地增加目标接受度和目标承诺。
2.3.4 从自我效能的角度
自我效能是个体对是否能够成功完成一项具体任务的知觉或信念，与目标承诺相关。表现出更高水平的自我效能的人往往会设定更有挑战性的个人目标，也更有可能实现它们。人们对自己设定的目标通常比对他人设定的目标有更强的承诺。自我效能的影响因素包括：自身过往的成败经验，他人的言语劝说，情绪唤醒，他人经验。因此，导师通过调整最初任务的难度，将大任务划分成阶段性任务，增加学生过往完成任务的成功概率，并且进行言语劝说和鼓励，强调他人的成功事例，有利于增强学生的自我效能感，从而更好地完成目标。
可见，不同学科的研究生导师都可以适度地运用目标设置理论，让研究生培养时更具有激励性，实现事半功倍的效果。
参考文献
[1]陈武，邹显春，刘葭.基于目标设置理论的个性化网络学习模式研究[J].西南师范大学学报：自然科学版，2015，40（4）：165-169.
0引言
人事测评经过将近一个世纪的发展，已经在人力资源管理实践中发挥了重要的作用。早期的测评研究大多聚焦于预测指标的开发和构思验证，并在此基础上作出人事决策。在人事测评的效度上，过去的研究认为：测验受情境特殊性影响很大，测验的效度必须在每一施测的特定领域和情境建立方才有效。从而人事测评就一直面临着两个方面的难题:一是测评工具的效度与被试的工作种类的关系问题;另外就是在类似情景下，采用类似测评工具对从事类似工作的人员进行测验时，效度波动的解释问题。工业与组织心理学家(如Guion和Ghiselli等)认为:由于在不同情境下本论文由整理提供看似相同的工作，具有截然不同的本质，所以人事测评的效度(主要指效标效度)具有情景特异性——同样的人事测评工具在不同的情景下会表现出截然不同的效度。而效度概化理论认为，各测验的效度系数间之所以会有变异产生而无法达到概化的程度，主要是一些人为的误差因素造成的。若将这些误差来源去除后，则各研究的效度系数应该相当类似。
效度概化(validitygeneralization)受到了心理学界的普遍关注，现已成为元分析的三大主要应用领域之一。在心理测量学、工业与组织心理学以及人事测评等领域，效度概化均已产生了强烈影响。研究者用效度概化理论来检验“情景特异论”的可靠性，发现通过研究设计来控制那些可能会影响效度的因素之后，在不同情景下所得到的效度就会表现出明显的一致性。该结论对工业与组织心理学来讲是具有里程碑意义的，意味着人事测评不再是一种技术，而是一门科学。很多欧美国家的政府部门、劳动中介机构以及大企业均已把效度概化的结论作为人事测评有效性的重要依据。而在中国，此方面的研究还刚刚起步。
1效度概化原理
效度概化理论综合应用了心理测量学和心理统计学的原理，把以往特定领域的人事测评研究结果汇总起来，然后采用元分析的方法对已有的效度资料进行综合分析，从而对特定测评工具的效度进行评估。效度概化的实质就是使用元分析的方法、思路，对包括测量误差在内的统计性偏差(statisticalartifacts)进行统计矫正，最后估计出真实效度值。它是心理测量理论和元分析的结合体，因而也被称作心理测量型元分析(psychometricmeta-analysis)。心理测量学考虑了测评工具的测量误差;元分析考虑了测评研究的取样误差。而效度概化的优势就在于它既考虑了测评工具的测量误差，又考虑了其取样误差。
2效度概化在人事测评中的应用
在近几十年里，效度概化研究在人事测评的研究领域已经取得了非常显著的成绩，促进了人力资源管理，澄清了一些人事决策的迷雾，提供了关于个体认知能力、人格维度、工作知识、专业技能、管理风格、面试和评价中心技术的预测效度的清晰数据。下面具体介绍效度概化在人事测评方面的成果：
2.1在管理测验方面管理测验主要测试管理者的知识、技能和能力等，具体形式包括评价中心技术、管理能力和倾向测验等。Gaugler等的元分析研究发现评价中心技术的整体预测效度为0.45。Arthur等对34篇文章进行元分析，确认了评价中心技术（AC）的三个重要维度和它们的预测效度，即，问题解决能力（0.39）、影响他人（0.38）和组织计划（0.37）。Arthur认为评价中心技术对工作绩效的预测力来自于认知能力和人际关系处理能力。情境判断测验（S本论文由整理提供JTs）是一种基于分析困难情境问题对策的测验形式，可以测量人的决策能力和管理能力。Clevenger等的运用元分析方法研究了102个项效度资料（10640个被试），结论是，情境判断测验对工作绩效的预测效度为0.34。用于测量管理者行为倾向的测验包括领导行为描述问卷（theleadershipBehaviorDescriptionQuestionnaire）等。多年来这些测验的预测效度资料比较混乱。Judge等运用元分析方法研究了163项有关“关注关系”的相关数据和159项有关“强化结构”的相关数据。结果发现，关注关系测验对领导力的预测效度为0.48，强化结构测验对领导力的预测效度仅为0.29，而且，关注关系的领导与属下满足感、动机和领导影响力相关，而强化结构的领导与领导工作绩效、团体绩效相关。
2.2在领导类型方面变革式领导（transformationalleadership）和交易式领导（transactionalleadership）是近20年来兴起的关于领导类型的研究课题。变革式领导是通过预期未来和设想愿景，来激发追随者。交易式领导主要通过在奖酬上的交换来影响追随者。交易式领导的行为模式包括三类，即例外-积极模式、例外-消极模式和相机奖惩模式。例外-积极模式的领导倾向于在属下遇到困难之前积极指导，例外-消极模式的领导倾向于在属下遇到困难之后才采取行动。Judge等的元分析发现，变革式领导和相机奖惩交易式领导都是有效的领导方式，它们对属下绩效的综合预测效度为0.44和0.39。而例外-消极模式管理者和自由放任式管理者对属下绩效的综合预测效度呈负相关，分别是为-0.18和-0.37。IIies等的元分析发现，交易式领导对属下的组织公民行为的综合预测效度为0.38，也验证了相机奖惩是有效的领导方式的结论。
2.3在结构化面试方面面试是人才选拔和配置的重要方式。面试一般分为非结构化面试和结构化面试两种。结构化面试是指对同一职位的应试者按同一顺序问同样的问题，多位评委按同一标准评分的标准化和规范化的面试。关于结构化面试的预测效度元分析结果大体一致，Wiersner等、McDaniel等、Marchese等、Schmidt等、Huffcutt等、Campion等七项元分析研究的结构化面试的效应值的均值为0.42，而且七项研究之间标准差很小。结构效度分析显示，结构化面试比认知能力测验所测量的内容更广泛，结构化面试所测量的内容包括认知能力、岗位知识、经营管理理念、工作技能、行为风格、个性成熟度、组织适应性等因素。所以结构化面试的增值效度很明显。如，Schmidt等测得一般认知能力测验（0.51）和结构化面试（0.51）并用时的预测效度能达到0.63，其增值效度为0.12。关于结构化面试的整体效度研究已无悬念，研究者还对不同类别的结构化面试的预测效度进行了元分析研究。超级秘书网
2.4在人才背景资料方面在人才选拔过程还会参考到人才的一些背景资料，如受教育年限、年龄等。关于这些信息的预测效度也有人实施了元分析研究。过去的成功常常伴随着自身能力、美誉度、业绩资料和个性成熟度的变化，这些因素有助于预测个人的未来成就。普遍的结论是同事评价、背景调查和传记资料对个体的工作绩效有高的预测力，而笔迹、年龄等因素对工作绩效没有预测力。由此看来，“不唯学历、不唯资历和不唯年龄，重视能力和业绩”的人才观是正确的。
关于人事测评效度概化研究在未来的发展，我们认为有三种趋势是值得关注的。一是细化或深化人事测评预测因子的效度概化研究会更流行。例如，针对不同类别或不同环境下的结构化面试和评价中心技术的元分析研究可能是新方向，关于人才选拔诸多方法及其相互关系的效度概化研究依然是研究重点。二是针对新的人事测评预测因子的探索式元分析研究会有新发展。例如，胜任特征、情绪智力、周边绩效和变革型领导等新概念可能成为元分析研究的新阵地。三是关于人事测评的效标和预测因子间关系的理论研究可能要取得新进展。例如，环境和个体特征交互作用，认知和情绪智力对与不同绩效的分离性预测等领域可能有突破性进展。
最后，在应用人事测评效度概化研究结果时，要明确该结果的可概化范围。从时效性上讲，效度概化的结论也不是一劳永逸的，也存在时效性。在工业心理学中，工作环境、工作内容在不断变化，工作对员工能力和性格的要求也在随之变化。效度概化研究的结论需要不断地进行升级，从而反映出当时的真实效度水平。另外，针对特定复杂度的工作而得到的效本论文由整理提供度概化结论，也不能想当然地被推论到具有更高或更低复杂度的工作当中去。研究者在使用效度概化结论时，一定要保证当时的情景和效度概化研究所基于的原始研究的总体情况相一致。
论文关键词：管理心理学 人力资源开发 人力资源管理
论文摘 要：人力资源的开发和管理，在企业的发展中具有重要地位。本文以心理学理论为基础，研究心理学视角下人力资源开发与管理的特点，总结出管理心理学在人力资源开发与管理中的运用要点。
1.关于管理心理学
20世纪初，激励理论曾经风行一时，这种理论认为，企业家的目的是为了获得最大的利润，而工人的目的是获得最大限度的工资收入。因此，工人积极性背后有一经济动机，如果在能判断工人工作效率比往常提高多少的前提下，给予工人一定量的工资激励，会引导工人努力工作，服从领导者的指挥，并且接受领导者的管理。从此，金钱作为一种重要的激励手段开始风行起来。时至今日，金钱在保证员工努力工作方面的作用依然不可低估，但同时又有许多新的激励手段。管理心理学是心理学领域的一个新兴重要分支，也是管理学领域的一个新兴重要分支。20世纪初，泰勒（f.talor）倡导的科学管理运动和闵斯特伯格（h.muensterberg）开创的工业心理学是管理心理学的先驱，梅奥（elton mayo）领导的“霍桑实验”则是推动管理心理学发展的动因。到20世纪60年代，管理心理学正式成为一门独立学科。在国外，不同的行业对管理心理学有不同的称呼，如心理学界将管理心理学称为组织心理学，工商界将管理心理学称为组织行为学。
2.从心理学的视角研究人力资源开发与管理的特点
心理学作为研究个体的心理活动规律及其机制的学科，对于人力资源开发和管理的问题的研究，有其独有的特点，特别是能够体现出对于个体的关怀。个体关怀有两层含义：一是心理学是从微观的层面上来选择或理解问题的，比较关心企业管理各个环节上与人有关的具体问题。二是心理学是以人为中心来思考和解决人力资源问题的，对于个体存在的弱点缺陷和不足持宽容的态度，具有极大的人性化关怀特征，具体来说表现在以下两个方面。首先，心理学在人力资源基础理论的研究方面，研究者采用的方法与其它领域的不同。心理学研究者更为关注人力资源中各个“要素”的关系和影响。因为人力资源可以说就是企业中人的合集，是集体中若干个体组合而成的，所以每一个个体都是这个集体中人力资源的基本构成单元，而个体之间具有明显的差异性，具体来说，他们都有其自身不同于他人的心理特点，可以说个体身上存在的心理特点就是人力资源问题中的要素。其次，心理学在研究中以个体的心理和意识等状态的改变为出发点研究人力资源的开放与管理方法。心理学以事实为根据分析个体的心理需要和状态，在搜集多方面资料后通过总结和归纳得出结论。另外，在解决实际问题的时候，心理学可以充分的阐释人力资源问题中的各类现象，以其独特的视角对问题进行分析和研究，最终产生一个科学合理的解决方案。所以，企业一定要用心理学的理论和视野分析和解决人力资源开发和管理中的问题，在做决策的时候充分体现对于全体员工的个体关怀。
3.管理心理学在人力资源开发与管理中的运用
（1）尊重个体差异
世界上的人千差万别，每个人都有其不同于他人的特点，正如这世界上没有两片完全相同的叶子。每个人都会因为受到遗传因素、所在环境等因素的影响，而表现出各自不同的特点，其中最主要的是心理特点，在复杂多变的社会生活中，人们的心理特点会受其实践活动的影响而产生一定的变化，从而表现为个体在能力和性格等方面的明显差异，并且这些差异也会随着时间的推移产生一定的变化。在人力资源的开发和管理活动中，要尽量发挥每个人的优势与强项，也要尽量回避个体的劣势和弱项，根据每个人不同的特点来为他们提供最合适他们的工作，让他们能够在工作中发挥出最大的力量和长处，使每个个体都能够在工作中体现其自身的价值，企业也能够有效的实现其整体目标。比如说，外向善言的员工，适合从事影响他人想法和行为的工作，公关、宣传、管理者等，沉稳、内敛的员工，适合做严谨细致的工作，财务、审计、文员等。在企业用人或职位升迁时，要特别考虑这些因素。
（2）激励制度
激励可以让员工感受到自身的价值和他不断的提高，在人力资源的开发和管理中有很重要的作用。因为个体的积极性会直接影响到企业整体的绩效，而提高员工积极性最直接的方法就是给予适当的激励。激励要从人的需要出发，其中包括生理需要、物质需要、发展需要、精神需要等，只有了解了员工的真实需要才能有针对性的给予满足，从而激发员工的工作积极性和动力。对于企业的管理者，要在日常工作和生活中观察员工的行为和心理，了解他们内心的需要并适当的采取某些激励手段来满足他们的需要，比如说为员工创造良好的工作环境、制定合理的管理制度等，另外，给那些有能力的员工比较有难度的工作也可以激发他们的成就感，对于那些在事业发展中遇到瓶颈的员工，可以为他们提供合适的培训机会。
（3）团队管理
团队管理在全球化经济环境下已经成为人力资源开发和管理的主流模式，管理结构也日趋网络化和分散化，团队已经成为企业中重要的工作形式。将现有的人力资源组合成为团队来进行整体性的管理，目的是形成1+1>2的工作效果。要逐渐一个高效率的团队，除了要把团队成员控制在一定规模之内外，还要让各个成员之间形成互相促进、取长补短的关联。既要有作出决策的成员，也要有善于执行和倾听的成员，另外他们还要具备不同的技术专长，共同合作完成团队和企业的目标。为了能够将不同特点的人紧密的融合在一起，良好的凝聚力和团队文化是必不可少的。队员之间要相互信赖、善于沟通、乐于合作，大家努力建立一个不断创新和提高的氛围，促进人力资源发挥最大的作用。
参考文献：
[1]马海鹰.浅谈人力资源开发管理对企业生存和发展的战略意义[j].甘肃交通职业技术学院学报，2005，(04)
[2]吕同舟.管理心理学视角下的人力资源管理初探[j].管理观察，2009，(06)
[3]李新霞，王丽佩.论人力资源管理的心理学化[j].内蒙古科技与经济，2007，(11)
论文摘要:运用文献资料法，借鉴体育社会心理学、群体行为学、组织心理学、管理学理论中目标理论，对团队凝聚力进行分析，侧重于其概念、作用、测量与改进方法的阐述。
序言
自从1935年勒温提出群体动力学概念以来，凝聚力作为产生于群体内的两种主要过程(趋向目标的运动和凝聚力)之一，受到了心理学家的高度重视。凝聚力被认为是最重要的小群体变量，它不仅有助于群体的维持和发展，而且影响着群体的目标和目的的实现。
一、研究目的
本文旨在通过对国内外有关群体凝聚力现有研究的评介，用目标理论来研究团队凝聚力，为促进有关群体凝聚力管理者的理论研究和实际运用提供一些参考。
二、概念及分类
(一)团队凝聚力
1.概念:
所谓凝聚力(Cohesion)是指群体(或团体)成员之间相互吸引、相互关联以及对其群体(或团体)组织的目标认同的程度。群体凝聚力(Cohesion)是群体核心的内聚力，群体一般成员对群体核心的向心力，群体对其成员的吸引力，群体成员之间的亲和力等以一定的结构方式组合在一起的合力。
团队的凝聚力是反映团体倾向于粘和在一起，共同去追求某一目标或对象的动力过程。团队的凝聚力可视为团体的团结性，团体凝聚力源于团体成员对其他成员的喜欢，团队给自己带来声望、荣誉，有助于个人达到目的，取得成就等因素。
团体凝聚力是团体最基本的心理特征。与凝聚力低的团队相比，一个团队的凝聚力越高，这个团队的活动效率也就越高，成员之间愿意交往，团队共同活动的积极性和对团队的满意程度较高，成员之间互相吸引，感情投人，共同协作，才能为全队目标的实现努力奋斗。同时，凝聚力高还会提高队员的士气，明确活动的动机，自觉努力地训练，不断提高技能与成绩水平。如果队内有许多内部的冲突，队员均感不快，彼此间缺乏合作，精神受压抑，不仅不能发挥队员的训练热情，甚至还会有意制造障碍，这样自然就会影响训练质量和运动成绩。来自管理现场的一些研究也表明:团队凝聚力高，其成功的可能性就大，这是由于每个成员把团队的目标当成自己的任务，把团队的行为规范当成自己的行为准则，因而参加团队的动机就强，在凝聚力与成功的因果关系中，二者是相互促进的，凝聚力的高水准造成团队能力表现和成功，而团队的连续成功会使团队凝聚力更强。
2.相关理论
勒温早在20世纪30年代，他本人所开创的群体动力学中认为，凝聚力是作用于集体成员的心理力量，它是使群体成员转向群体内部的力量。费斯廷格等人在《正式群体中的社会交往压力》一文提出，凝聚力有3个要素构成:(1)群体成员间的吸引力;(2)群体目标和任务的吸引力;(3功日人群体所得到的价值。并且，他们在研究中探讨了学生班级群体中，人际关系的吸引程度与运动极限有密切的关系，这对随后开展的许多研究有很大启发。弗瑞德对高中男子篮球队队内存在的“人际间的热情”进行了研究，发现人们因喜好定向不同，运动群体凝聚力不同，以任务定向的人更容易合作。凝聚力表现在成员的心理感受方面，即为认同感，归属感与力量感。
3.分类
加拿大运动心理学家卡伦提出，团队的凝聚力是反映团队倾向于凝合在一起，共同去追求同一目标或对象的动力过程。因此，团队的凝聚力大体上是围绕在两个方面，一是达成团体的目标和目的，另一则是满足成员的社会情感需求。所谓达成团体的目标和目的，是指以团体效率为基础的向心力，称为任务凝聚力。它的发展是运动任务本质中固有的，因为它是为达成团体目的与目标而产生的。
有些因素像是个人团队成员对他们个人在团体任务参与上的感觉、生产力、目的和目标，以及个人对整体团队或在团体任务上那些相似、亲密和联系的感觉，都包含在这种的概念中。至于满足成员的社会情感需求，称为社会凝聚力，则是一种发展与维持团体中社会关系的功能;它可以减少团体内部的竞争及任务凝聚力的减损。
(二)目标管理
1.理论基础
目标管理的理论依据是心理学中的目标论。目标论的主要论点是:任何一个组织，系统的层层制定目标并强调目标成果的评价，可以改进组织的工作效率和职工的满意感。具体的说主要有以下几个方面:(1)一个具有明确目标的组织才能成为一个高效的组织。(2)不断满足广大成员的需要，是调动工作积极性的关键。(3)期望的满足是调动积极性的重要因素。(4)追求较高的目标是每个人的工作动力。
2.主要思想
目标管理既融合了泰罗的科学管理学说，又渗人了梅奥的人际关系学说，是一种根据工作目标来控制每个群体成员行动的新的管理方法。其目的就是通过目标的激励。来调动成员的积极性，从而实现总目标;其核心就是强调成果，重视成果评定，提倡各人能力的自我提高;其特点就是以作为各项管理活动的指南，并以实现“目标”的成果来评价其贡献大小。
1954年美国管理学家杜拉克在《管理的实践》中首先提出了“目标管理和自我控制”的主张，他认为，一个组织的“目的和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有特定的目标，则这个领域必然会忽视;各级管理人员只有通过这些目标制定个人目标，并努力达到个人目标，才能使总目标的实现更有把握。
三、影响团队凝聚力的因素
(一)团队成员间的同质性
所谓同质性就是指团队成员的共同性和相似性，是成员间的共性，如信念、奋斗目标、利益、人格以及兴趣等一致性和相似性。同质性越高，凝聚力越大，反之亦然。
(二)团队中的人际关系
团队成员之间建立良好的人际关系，必然使团体的凝聚力提高有助于群体目标的顺利实现，同时也满足了成员情感上的需要，产生愉快的心理体验，即使在挫折与困难面前，他们也能互相安慰、互相激励，可以增强对群体的依恋，在以后的比赛中取得好的成绩。
(三)团队内部的奖励方式和目标结构
个体和团队成员相结合的鼓励有利增强凝聚力，工作任务和目标结构也会影响凝聚力，如果团队成员的目的任务互不关联就容易降低团队凝聚力，反之亦然。 (四)团队的外部压力
研究表明，外来压力和威胁可增强成员相互间的价值观念，迫使所有的成员自觉地团结起来，减少内部分歧，忠于自己的团队，维护团队的利益，一致对外，以避免自己的团队受挫、受损，团队的凝聚力增加了同伴间的沟通，减少了外界的联系。
(五)团队的大小
团队规模的大小对群众凝聚力的影响也是显而易见的。规模大，人数多，一方面相互接触的机会相对减少，另一方面也容易造成意见的分歧而降低团队的凝聚力;规模小，又会影响任务的完成，所以团队的规模应该既能工作又能维持群体凝聚力，有研究发现12人是最具凝聚力的团队。
(六)团队的领导方式
不同的领导方式对团队的凝聚力有不同的影响，在“民主”、“专制”、“放任”三种领导方式中“民主”型的领导方式，比其他两种更能提高凝聚力。
四、提高团队凝聚力的途径
团队凝聚力的产生和提高是有条件的。所以，为了产生和提高团队凝聚力，必须从多方面进行工作，主要是:
(一)明确形成团队成员的同质性
同质性既是成员间的共性。共同的利益和共同的目标是最主要的联结因素。有了明确一致的目标和共同的利益关系是产生团队凝聚力的基石。这与目标理论的核心思想保持一致，并且符合心理学中的目标论。
(二)满足个体需要的程度
个体单独活动时不能满足的物质与精神需要:需要在群体内能得到满足，对个体产生吸引力和依赖。团队的活动成为个体生活的重要组成部分，团队规范会被个体自觉地接受，并成为个体联结在团队之间的纽带。
(三)良好领导方式
领导者行使权力及发挥领导作用的方式不同，会使团队产生不同的气氛，影响团队凝聚力。“民主”型领导方式，个体思想活跃，成员团结友爱，工作主动性强，个体满足感较高，工作效率好，凝聚力强。
(四)合理的奖励方式
实行集体奖励制度，能使个体与团队的目标一致，个体都关心集体的活动及成绩，相互联系多，依赖多，感情深。取消或减少个人奖励制度，以便减少个体间的竞争。
(五)建立团队之间的竞争
心理学家认为，外部对手的存在，是产生和维持一个群体的必要条件。教练员应让个体明确了解本团队的压力和威胁，以便形成和增强凝聚力。
(六)为团队营建一个良好的社会地位
一个团队被授予荣誉称号，或对加入该团队的成员要求也高，那么会增强成员的荣誉感、自豪感，团队的成员也就不愿离开团队，产生较强的凝聚力。
(七)广泛的信息沟通
团队成员之间，上下，左右息息相通，坦率、公开、真实，就会增强凝聚力。相反，团队内万马齐暗，就会减弱凝聚力。
(八)控制团队规模
团队的成员相互交往和作用机会多，易于产生感情，增强凝聚力。大型团队成员多，彼此不了解，就不可能有很强的凝聚力。
论文摘要：控制点是一种稳定的人格变量，描述了个体对外界环境和事件的控制感，包含内控和外控两个维度。控制点对幸福感、工作满意度、工作压力等工作态度以及工作绩效、人际交往和领导者行为等工作行为均有一定的影响，能够有效预测个体的工作结果。本文在对控制点的相关研究进行总结的基础上，指出未来研究应该在纵向研究和跨文化研究等四个方面有所加强。
人格理论的发展带动了心理学各领域的进步，人格因素在工作中的作用也就越来越受到人力资源研究学者的关注。控制点体现了个体对外界环境和事件的控制感，作为一种稳定的人格变量，它对幸福感、工作满意度、组织承诺等工作态度和工作绩效、领导者的行为等工作行为有显著的正向影响，在工业与组织心理学中应用广泛。
控制点的内涵
控制点的概念由Rotter（1966）首先提出，Rotter的“社会学习理论”认为个体的行为不仅由目标或者强化的重要性或者特性决定，而且由人对这个目标的期望决定。控制点是个体对于事件结果在自己控制之内还是之外的一般期望。Lefcourt（1972）认为控制点是指对自己决定生活结果的信念。内控者认为自己努力就能够决定自己生活的结果，认为自己可以控制自己的命运。外控者认为生活中发生的事件是由超出自身的力量决定的，像运气、机会或者有权利的他人的帮助。Spector（1988）认为控制点是一个人影响特定工作结果的信念。
控制点的测量
为深入探讨控制点与后果变量（态度、行为）的关系，研究者们以提出的控制点概念为基础，开发出控制点量表。Rotter认为控制点是单一维度的，范围从内控到外控。他首先于1966年开发出内外控量表，并在很多研究中使用并推广。但是Rotter的量表还存在问题，比如他提到的控制点是“好人－坏人”的诊断标志，而且很多研究也显示控制点并不是单一维度的。Levenson(1974)开发了“内控、有权利的他人和机会量表”。在这个量表中，除了内控的分量表外，Levenson也将外控分为机会和有权利的他人两个分量表。他通过假设三个独立的维度(内控、有权利的他人的控制、机会的影响)扩展了控制点的概念。
随着人们对特定领域控制点的关注，研究者们逐渐开发出特定目的适用于特定环境的控制点量表，而不是像Rotter的一般性量表，这些量表更具有更高的内容效度和预测效度。如Spector(1988)开发了适用于工作场所的工作控制点量表，Chung(2002)开发的销售人员控制点量表等。
控制点的影响效果
（一）控制点和工作态度
1.控制点和幸福感。国外的一系列研究表明控制感的概念是预测幸福感的最佳指标。Judge等阐述了控制点对幸福感的预测作用，他们认为控制点是自我评估的基本组成部分，内控者会表现出积极的自我价值评估，而外控者则表现出消极的自我价值评估。因而，内控者的心理健康水平更高，表现出更高的生活满意度、心理幸福感和生理健康水平。
2.控制点和工作满意度。Spretizer的研究表明当员工感到自己能够创造和管理自己的工作角色的时候，他们在心理上会感觉到更多的能力和能量。Judge的一系列研究表明自我评估（包括控制点）和工作满意度相关，他在2001年的研究显示自我评估和工作满意度的相关是0.41。他同时揭示了自我评估影响工作满意度的机制。这个研究结论得到了Srivastava、Locke和Judge(2002)的实验室研究的支持——那些在自我评估上得分高的个体会选择更为复杂的任务，任务的复杂性是自我评估和任务满意感的中介。蒋奖(2004)的研究也表明工作控制点对工作满意度有很好的预测作用。Spector(2002)对五大洲的24家公司的跨文化研究显示，集体主义文化和个人主义文化是控制点和工作中的幸福感-工作满意度、心理幸福感的重要中介。
3.控制点和工作压力。研究发现，具有内控观念的人会认为自己可以控制自己的命运，而具有外控观念的人则认为自己的命运由外部力量主宰。当内控者和外控者面对相似的工作情景时，内控者更倾向于认为自己可以对行为后果产生较大的影响，故采取行动以控制事情的发展。而外控者则更多倾向于消极防守，不愿采取行动来缓解压力，容易产生无助感和压力感。Jean（2005）的元分析也发现，现在的美国人更多地倾向于外控的人格特质，更多的人对压力进行了无效的管理，展现出更多的抑郁症状。
4.控制点和工作动机。Thomas认为内控者比外控者更有可能获得想要的工作结果，更有可能表现出更高的内部工作动机，更加投入自己的工作，更多的从事于投资自己未来工作的发展性活动。Thomas在对2006年以前的研究进行了元分析，发现内控与工作动机存在正相关，其中内控与内部任务动机的正相关r=0.18，与期望（努力与绩效）的正相关r=0.32，与工具性（绩效与奖励）的正相关r=0.29，与工作投入的正相关r=0.22。另外许多研究也显示，控制点对工作行为的影响是通过工作动机作为中介发生作用的。
5.控制点和组织承诺。Luthans(1987)对组织承诺的前因变量的研究中指出控制点和组织承诺之间存在显著的正相关。许多研究也显示，外控者不太可能对自己的组织有所承诺。Coleman(1999)对232个加拿大政府结构的员工进行的研究显示，内控与情感承诺呈正相关，外控是与持续承诺呈正相关。
（二）控制点和工作行为
1.控制点和工作绩效。大量的研究已观察到控制点和工作绩效的相关，比如Judge（2001）的元分析发现自我评估的四个维度和工作绩效的相关平均值为0.23，并指出两者的关系可能是由工作动机作为中介的。Thomas（2006）的元分析也发现了控制点和任务绩效以及职业生涯成功之间存在相关。Mirjam（2004）对6111个美国年轻人的纵向研究表明，控制点对个人的工作绩效（小时工资）有预测作用。但是结果不一致，一些研究发现内控者比外控者的绩效更好，而另一些研究发现控制点和绩效没有关系或者外控者的绩效优于内控者的绩效。
2.控制点和人际交往。Kapoor（1986）和Ringer（2000）研究发现内控者比外控者具有更多的社会技巧来处理社会关系。内控者比外控者更有可能先开始社会关系(Turban&Dougherty，1994)，影响他人(Phares，1965)，更有可能被其他人理解成为群体领导(Anderson&Schneier，1978)。Martin（2005）的研究表明控制点是人们发展和上级关系的一个重要的前提。
3.控制点和领导者的行为。在领导者使用权利方面，Anderson等(1977)的研究发现，具有内控倾向的领导者在处理事件时更有可能表现出任务倾向，在压力环境下的表现比外控者好。但是，Durand和Nord(1976)认为完美的主管应该具有外控的人格倾向，因为在他们的研究中，外控领导者认为自己的下属有更多的开创，更加善解人意。在领导的行为方面，Howell（1993）的研究显示，变革型领导与更高的内控呈正相关。一个企业家或者经理人的内控倾向和变革型策略(Miller，KetsdeVries&Toulouse，1982；Mueller&Thomas，2001)、财务绩效(Govindarajan，1889；Lee&Tsang，2001)和组织的生存(Anderson，1977；Boone，DeBrabander&Hellemans，2000)存在显著的正相关。
4.控制点和组织公民行为。Phares(1976)发现内控点和社会情境中的帮助行为相关。然而，控制点和抱怨行为呈负相关，而抱怨行为是组织公民行为的另一种形式。Blau(1993)发现内控点是和创新性绩效相关的，而创新性绩效是组织公民行为的一种类型。
总结与展望
摘要：武警院校正处于教育转型的关键时期，素质教育能不能有效推进，新型军事人才的标准能不能达到，教员队伍是关键。文章将心理契约理论引入到武警院校教员队伍建设中，通过心理契约的构建以达到吸引和留住优秀教员，使他们在武警院校能够乐业和敬业。
关键词：武警院校；教员队伍；心理契约
一所院校的建设与发展，教学质量的高低，很大程度上取决于一支优秀的教员队伍。目前，武警院校正处于教育转型的关键时期，教员队伍建设是决定其成败的关键。但是就目前情况而言，武警院校教员队伍建设还存在一些问题，主要表现为：一部分有能力、高素质的优秀教员不愿意留在教学岗位，或者留下来也不安心本职工作、不努力工作；另外有一些能力差、不能满足新的教学需要的教员却又不愿意离开教学岗位。那么，如何吸引和留住优秀人才，如何充分激励人才，使他们在院校能够乐业和敬业，最基本的条件就是了解他们对院校的期望和要求，了解他们的工作观念和价值观，这样才能制定切实可行的政策和制度，提高他们对管理者和岗位的心理认同度，以便更好地调动他们的工作积极性。而心理契约的构建正是通过了解个人对于组织的看法、期望和态度，制定措施提高教员对武警院校组织的认同和工作满意度，从而减少人才的主动流失。
一、心理契约概述
心理契约这一名词最早出现于组织心理学家阿吉里斯（Argyris） 的《理解组织行为》一书中。他认为在个人与组织之间，除正式契约外，还包含有隐形的、非正式的、没有公开说明的相互期望，这些因素都决定着一个组织成员的态度和行为。管理心理学家施恩（Schein）把心理契约定义为：时刻存在于组织和成员间的一系列未书面化的期望。他强调虽然心理契约是没有明确书面化的东西，但在组织中却是行为的重要决定因素。将心理契约理论引入到武警院校教员队伍建设中来，可以将武警院校教员队伍心理契约定义为：教员以对武警院校文化、管理制度以及领导做出的承诺的理解和感知为基础，而产生对于相互责任与义务的认知，从而与单位达成一种主观的心理约定。它是教员与院校组织双方对彼此的一种非书面化的期望。
与劳动契约所不同，心理契约是个体主观上对于担负的责任和享有的权利的一种信念，它注重价值观、期望、主观情感等非物质要素，是比劳动契约更高级的隐性契约。虽然心理契约是主观上的、隐性的契约，但是在一所武警院校，教员能否对学院产生较强的归属感，能否安心教学、对工作岗位产生较强的责任感，很大程度上取决于院校与教员的心理契约的程度。建立良好的心理契约，教员会主动将个人的发展充分整合到武警院校的发展之中，充分发挥能力才智，竭力为组织工作；组织能够营造良好的人文环境，维持教员队伍的高昂士气和精神状态，不断地保持组织活力，实现组织目标。因此，建立良好的心理契约对武警院校的发展起着很重要的作用。
二、武警院校教员队伍心理契约的构建
（一）构建以人为本的院校管理文化
心理契约不像具体的劳动契约有具体的规章制度来确保执行，它需要精神上的力量来约定彼此的心灵。要使武警院校组织和教员队伍的精神取向朝着一个方向去努力，这就需要一所院校深厚的文化氛围。构建以人为本的院校管理文化，首先要求院校的文化价值观应建立在使人的能力得到充分发挥的前提之下，不断发挥教员的工作积极性和主动性；要构建一个有利于教员发展的文化机制，为教员的能力发挥提供良好的制度保障、有效的激励机制、和谐的人际交往环境和公正民主的管理氛围。只有在这样的管理文化下，教员才能有更大的空间发挥其才能，并且全身心地投入到教学当中，提高他们对院校在心理上的认同度，从而进一步巩固教员与武警院校之间的心理契约。
（二）制定科学的职业生涯规划
相关研究发现，院校高学历人才特别重视自己的职业发展生涯，因而武警院校能否帮助教员做好职业生涯的规划，是影响教员与武警院校之间心理契约的一个重要因素。教员决定是否继续呆在武警院校或是努力工作，很大程度上考虑的是武警院校是否有公平的人才培养和选拔机制，能否实现自我的价值，能否带给他足够的职业发展和晋升机会。因此，武警院校必须在加快院校现代化建设过程当中，注重对教员的人力资本投入，健全人才培养机制，提供不断深造的学习机会，不断满足教员个人的职业发展规划要求，才能吸引和留住优秀人才，才能使其有动力为武警院校建设尽心尽力地贡献自己的力量，才能在心理上与武警院校达成长期平衡稳定的契约关系。
（三）采用多元激励措施
激励分为内激励和外激励。内激励是工作本身产生的激励，如完成工作的成就感、个人事业的发展机会等，它更多的是一种心理的、精神的激励。外激励是工作以外的因素产生的激励，如金钱奖励，它是一种物质上的激励。心理契约理论认为：最有效的激励往往不是物质的，心理的激励才是最有效的，它能够产生更多的激励作用和满足感。武警院校应该关注的是教员所做的贡献，包括付出的努力、学识和技能的运用、创造的业绩和教学成果的转化等。因此，要建立行之有效的多种激励机制，从而不断激发教员的工作热情。除了以上的外激励物质激励以外，院校还应采取荣誉激励、榜样激励和晋升激励等多元化激励方法。
1.荣誉激励。与地方院校的老师不同，武警院校的教员除了具有老师的身份外，首先还是一名军人。穿上军装，心里自然就有作为一名军人的荣誉感，这种军人的荣誉是武警院校教员的社会存在价值，是教员精神生活的重要因素。拿破仑非常重视培养和激发军人的荣誉感，他主张对军队“不用皮鞭而用荣誉来进行管理”。这充分说明荣誉激励对于军人的重要性。对于工作积极认真、教学科研能力突出的教员，武警院校组织应当通过立功、嘉奖、通报表扬等精神奖励来提高教员的荣誉感，激发教员为荣誉而工作的积极性。
2.榜样激励。人们常说，榜样的力量是无穷的。榜样的树立能够引导武警院校教员对组织的期望朝着正确的方向发展，在一定程度上能够不断去指引和修正教员的心理契约。因此，如果一所武警院校能够建立起科学、合理的参照系，就会把教员的行为导向到有助于组织目标实现的轨道上来。领导者在树立榜样时，不能仅凭个人的好恶，人为硬性拼凑、拔高榜样，这样的榜样不仅不能起到激励作用，反而会引起人们的反感，挫伤工作的积极性。真正的榜样，应该是从教员队伍中孕育、成长起来的，是被整个教员队伍公认的榜样。只有这样的榜样才能受到教员个体的敬佩、信服，才能起到激励作用。
3.晋升激励。晋升激励具有能够带来非物质激励和物质激励的双重特征，它在很大程度上有效弥补了单纯的物质激励和精神激励的不足。在部队，金字塔形型的晋升机制的主要矛盾就是职位少和等待晋升的人数多。正是在这样的机制下，晋升就成为最有效力的激励。学院领导应当利用有限的职位资源，更好的调动教员队伍工作的积极性和主动性，将他们的潜力充分发挥出来。同时，院校应当建立公平、公正、公开的晋升机制，为培育良好的心理契约创造条件。（作者单位：武警警官学院政治法律系军事心理学教研室）
参考文献：
[1]杨金国.教师管理的新视角—心理契约.河北工程技术职业学院学报，2004，3：31～33
[2]胡晓霞.心理契约在学校管理中的应用.山西教育，2005，7：15～16
[3]杨景景. 武警部队后勤干部心理契约研究：[硕士学位论文]. 西安：武警工程大学，2008
[4]吴岚葭.教师心理契约的管理.保山师专学报，2005，11：53～54
论文摘要：在经济全球化的背景下，尤其是高科技企业，知识已成为“核心的生产要素”，那么对于这些掌握“核心生产要素”的高科技企业员工来说，如何进行人力资源管理。针对这一问题，文章基于“心理契约”这一普遍存在的心理现象，结合高科技企业员工的特点，提出了一些人力资源管理的方向性策略。
一、心理契约
（一）心理契约的概念
1960年，组织心理学家Argyris最先在其《理解组织行为》一书中，用“心理的工作契约”来说明雇员与雇主之间的关系。此后，美国著名的管理心理学家施恩Schein（1965）将“心理契约”定义为：“在组织中每个成员和不同的管理者以及其他人之间，在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望。”
“心理契约”被运用到管理学还不到半个世纪，至今仍然没有一个统一标准的概念界定。广义的“心理契约”是组织与员工双方对于相互之间责任和义务的期望；狭义的“心理契约”是员工对于员工个体和组织之间责任和义务的一系列信念，这种信念在组织成员中普遍地存在着。
（二）心理契约的动态发展过程
心理契约存在于一个动态发展的过程当中，随时可能因受到外界环境和内部因素变化的影响而使契约双方的看法发生改变。
心理契约的动态过程基本上可归纳为契约的建立、发展和违反等过程。
心理契约建立的过程是从引进人才开始，在这个阶段，企业了解员工的期望，给员工提供企业信息，使其明确企业及其所在部门的现状及未来的发展规划等，从而帮助其建立一个合理的预期，形成心理契约的基础。
在心理契约发展的过程中，心理契约会受到一些内外部因素的影响而发生变化。心理契约是建立在对企业未来预测的基础之上的，当现实与预测产生偏差时，调整不可避免。企业应及时与员工沟通，特别是当企业的状况发生重大改变以致于引起员工的心理剧烈波动的时候，高层的及时沟通能降低员工的心理负担，减少负面影响。
心理契约的违背发生在，当员工认为自己的投入与所得不对等时，如果这种不对等在双方可接受的范围之内，就不需要修改心理契约的内容；如果员工感到这种不对等超出了自己认可的范围，就会出现要求重新修订心理契约的情况，如果得不到许可，员工就会自动通过减少付出，达到心理上的平衡，或者员工会选择退出，结束心理契约。
二、高科技企业的员工特点
随着知识经济时代的到来，知识成为企业最重要的资源要素之一。目前，在经济全球化的背景下，尤其是高科技企业，知识已经成为经济增长和经济可持续发展的原动力，知识已成为“核心的生产要素”，相应的，作为知识的载体——知识型员工，则成为企业保持持续竞争优势的核心源泉和动力。
作为一个掌握知识并主要通过运用知识来创造财富的群体，高科技企业的员工具有其自身的特点，主要表现在以下几个方面：
1．成就动机强烈，追求自我实现。员工对于事业有着更执着的追求，他们工作的目的更多的是为了获得认可、尊重和满足感，成就动机强烈。他们喜欢接受挑战性的工作，并把实现挑战性的目标视为自我实现的一种方式。
2．较强的独立性和自主性。员工在组织中具有较强的独立性和自主性。由于高科技企业的知识型员工一般都接受过高等教育，有较高的知识文化水平，独立思考能力、获取知识及信息加工处理的能力比较强，因此他们希望在工作中拥有较多的自，喜欢宽松的管理方式、民主的组织氛围，乐于表达自己的观点，不愿意受到较多的控制和束缚。
3．较强的学习能力。高科技企业的员工一般具有较强的学习意识和学习能力。一方面，他们在工作中所面临的组织环境、知识、技术的更新速度很快，另一方面，他们本人也由于具有较强的成就动机而倾向于自我学习和提高。所以，高科技企业员工对于培训发展的需求更为强烈。
4．流动率较高。员工的知识、经验、背景，随着在企业工作时间的延长而不断增加，同时，他们的市场竞争力和与企业谈判的筹码也在不断增强，他们可能掌握了公司的核心技术或产品专利，成为行业稀缺性人才，并且随着市场经济的不断完善，外部诱因和流动机会越来越多，这些因素都会导致高科技企业的员工流动率较高。
三、高科技企业的人力资源管理策略
基于“心理契约”及其动态发展的过程，结合高科技企业员工的特点，要实现组织效能最大化，高科技企业的人力资源管理要注意以下几个方面：
（一）在招聘阶段，帮助员工建立合理的心理预期，形成稳固的“心理契约”基础
“心理契约”的建立过程是从人力资源管理的招聘阶段开始，在这一阶段，传递真实有效的信息是建立心理契约的基础和关键。企业不能为了吸引人才，过度夸大企业的优势，而应当将企业有利和不利的方面做较全面的介绍，这样一方面，可使员工对未来的工作形成客观的真实预期，偏差较小，有助于未来心理契约的维护，另一方面，也使员工感受到企业的真诚，尤其对于高科技企业的员工来说，他们会感受到企业对于人才的尊重。
此外，在招聘阶段，要注意结合高科技企业员工的特点，抓住他们这类人群所关注的企业要素，除了常规的介绍薪酬福利信息之外，要重点强调企业的培训发展机制、激励机制、企业文化，职位的发展方向、远景规划等，因为，高科技企业员工更关心个人的成长和能力发展，追求自我价值的实现，他们对于公司所能提供的这些附加价值尤为重视。
（二）通过建立完善科学的培训体系，巩固和发展员工的“心理契约”，形成双赢
经济全球化、技术革新带来的企业组织变革，使得员工与企业传统缔结的长期、忠诚和努力工作可换取回报的心理契约，正逐渐被以培训和教育为基础的职业适应力为核心的新型心理契约所取代。加强员工知识和技能培训，提升职业能力，是构建企业和员工双赢的心理契约的关键。
首先，企业要与员工共同规划其职业生涯发展计划，拓宽员工的职业发展通道，使得员工明确个人未来的发展方向，有助于巩固其心理契约，降低员工的流失率；其次，企业要为员工制订既符合岗位需要，又符合员工个人发展需要的培训计划，并提供相应的培训机会，在企业内营造积极的学习氛围，帮助员工找到与企业共同发展的契合点，实现双赢。
（三）实施全面薪酬战略，维持和发展员工的“心理契约”
知识经济时代，员工的薪酬不再是简单的收入分配问题，而成为高科技企业员工价值实现的一种体现。
公司给员工支付的薪酬分成“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”。“外在”的激励主要是指为员工提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资，奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，社会保险等货币性的福利等。“内在”的激励则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种工具（比如，好的电脑），培训的机会，提高个人声望的机会（比如，为著名大公司工作），吸引人的公司文化，相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰等。
研究表明，高科技企业员工更加重视关系型心理契约，“内部薪酬”对员工具有更大的吸引力，反之，如果高科技企业员工对“内部薪酬”不满意，则更易导致心理契约的违背。因此，企业除了要使“外部薪酬”公平、合理、有竞争力之外，要更加关注“内部薪酬”的建设。
（四）规范绩效管理，强化员工的“心理契约”
高科技企业员工更关心自己的努力是否能够获得认可，“心理契约”是否能够保持平衡，这就需要企业规范绩效管理。
绩效考核方法的选定要符合企业发展的需要和企业目前的经营管理现状，并不是最先进的管理工具就是最好的；绩效目标的设定要清晰、可量化，确保是关键绩效指标；考核过程要科学、公平，要提高企业中层管理人员的绩效管理水平，考核过程不要流于形式；考核结果要做数据分析或调整，要使结果基本上呈现正态分布，要与薪酬挂钩，要充分利用考核结果，发现培训需求点，完善人力资源管理的其他模块；要重视绩效反馈环节，要帮助员工发现工作中的不足，帮助员工提高和改善等等。绩效管理的规范化，对保持员工“心理契约”的平衡尤为重要。
（五）建立适合高科技企业员工特点的企业文化和工作氛围
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。德鲁克认为，对知识型员工应当“引导”而不是“管理”，这就意味高科技企业需着要为知识型员工营造更为宽松的工作环境，需要建立以人为本的企业文化，给予员工充分的信任，实现员工自我管理，减少行政命令式的管理指令，给员工以尊重和鼓励，营造和谐的软环境。实践证明，一个具有亲和力和凝聚力的管理团队对企业的发展起到至关重要的作用，人文关怀、引导、沟通、交流等管理手段已经打破了管理者与员工的界限，让员工对企业产生更加牢固的归属感。
参考文献
论文摘要：在经济全球化的背景下，尤其是高科技企业，知识已成为“核心的生产要素”，那么对于这些掌握“核心生产要素”的高科技企业员工来说，如何进行人力资源管理。针对这一问题，文章基于“心理契约”这一普遍存在的心理现象，结合高科技企业员工的特点，提出了一些人力资源管理的方向性策略。
一、心理契约
（一）心理契约的概念
1960年，组织心理学家Argyris最先在其《理解组织行为》一书中，用“心理的工作契约”来说明雇员与雇主之间的关系。此后，美国著名的管理心理学家施恩Schein（1965）将“心理契约”定义为：“在组织中每个成员和不同的管理者以及其他人之间，在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望。”
“心理契约”被运用到管理学还不到半个世纪，至今仍然没有一个统一标准的概念界定。广义的“心理契约”是组织与员工双方对于相互之间责任和义务的期望；狭义的“心理契约”是员工对于员工个体和组织之间责任和义务的一系列信念，这种信念在组织成员中普遍地存在着。
（二）心理契约的动态发展过程
心理契约存在于一个动态发展的过程当中，随时可能因受到外界环境和内部因素变化的影响而使契约双方的看法发生改变。
心理契约的动态过程基本上可归纳为契约的建立、发展和违反等过程。
心理契约建立的过程是从引进人才开始，在这个阶段，企业了解员工的期望，给员工提供企业信息，使其明确企业及其所在部门的现状及未来的发展规划等，从而帮助其建立一个合理的预期，形成心理契约的基础。
在心理契约发展的过程中，心理契约会受到一些内外部因素的影响而发生变化。心理契约是建立在对企业未来预测的基础之上的，当现实与预测产生偏差时，调整不可避免。企业应及时与员工沟通，特别是当企业的状况发生重大改变以致于引起员工的心理剧烈波动的时候，高层的及时沟通能降低员工的心理负担，减少负面影响。
心理契约的违背发生在，当员工认为自己的投入与所得不对等时，如果这种不对等在双方可接受的范围之内，就不需要修改心理契约的内容；如果员工感到这种不对等超出了自己认可的范围，就会出现要求重新修订心理契约的情况，如果得不到许可，员工就会自动通过减少付出，达到心理上的平衡，或者员工会选择退出，结束心理契约。
二、高科技企业的员工特点
随着知识经济时代的到来，知识成为企业最重要的资源要素之一。目前，在经济全球化的背景下，尤其是高科技企业，知识已经成为经济增长和经济可持续发展的原动力，知识已成为“核心的生产要素”，相应的，作为知识的载体——知识型员工，则成为企业保持持续竞争优势的核心源泉和动力。
作为一个掌握知识并主要通过运用知识来创造财富的群体，高科技企业的员工具有其自身的特点，主要表现在以下几个方面：
1．成就动机强烈，追求自我实现。员工对于事业有着更执着的追求，他们工作的目的更多的是为了获得认可、尊重和满足感，成就动机强烈。他们喜欢接受挑战性的工作，并把实现挑战性的目标视为自我实现的一种方式。
2．较强的独立性和自主性。员工在组织中具有较强的独立性和自主性。由于高科技企业的知识型员工一般都接受过高等教育，有较高的知识文化水平，独立思考能力、获取知识及信息加工处理的能力比较强，因此他们希望在工作中拥有较多的自，喜欢宽松的管理方式、民主的组织氛围，乐于表达自己的观点，不愿意受到较多的控制和束缚。
3．较强的学习能力。高科技企业的员工一般具有较强的学习意识和学习能力。一方面，他们在工作中所面临的组织环境、知识、技术的更新速度很快，另一方面，他们本人也由于具有较强的成就动机而倾向于自我学习和提高。所以，高科技企业员工对于培训发展的需求更为强烈。
4．流动率较高。员工的知识、经验、背景，随着在企业工作时间的延长而不断增加，同时，他们的市场竞争力和与企业谈判的筹码也在不断增强，他们可能掌握了公司的核心技术或产品专利，成为行业稀缺性人才，并且随着市场经济的不断完善，外部诱因和流动机会越来越多，这些因素都会导致高科技企业的员工流动率较高。
三、高科技企业的人力资源管理策略
基于“心理契约”及其动态发展的过程，结合高科技企业员工的特点，要实现组织效能最大化，高科技企业的人力资源管理要注意以下几个方面：
（一）在招聘阶段，帮助员工建立合理的心理预期，形成稳固的“心理契约”基础
“心理契约”的建立过程是从人力资源管理的招聘阶段开始，在这一阶段，传递真实有效的信息是建立心理契约的基础和关键。企业不能为了吸引人才，过度夸大企业的优势，而应当将企业有利和不利的方面做较全面的介绍，这样一方面，可使员工对未来的工作形成客观的真实预期，偏差较小，有助于未来心理契约的维护，另一方面，也使员工感受到企业的真诚，尤其对于高科技企业的员工来说，他们会感受到企业对于人才的尊重。
此外，在招聘阶段，要注意结合高科技企业员工的特点，抓住他们这类人群所关注的企业要素，除了常规的介绍薪酬福利信息之外，要重点强调企业的培训发展机制、激励机制、企业文化，职位的发展方向、远景规划等，因为，高科技企业员工更关心个人的成长和能力发展，追求自我价值的实现，他们对于公司所能提供的这些附加价值尤为重视。
（二）通过建立完善科学的培训体系，巩固和发展员工的“心理契约”，形成双赢
经济全球化、技术革新带来的企业组织变革，使得员工与企业传统缔结的长期、忠诚和努力工作可换取回报的心理契约，正逐渐被以培训和教育为基础的职业适应力为核心的新型心理契约所取代。加强员工知识和技能培训，提升职业能力，是构建企业和员工双赢的心理契约的关键。
首先，企业要与员工共同规划其职业生涯发展计划，拓宽员工的职业发展通道，使得员工明确个人未来的发展方向，有助于巩固其心理契约，降低员工的流失率；其次，企业要为员工制订既符合岗位需要，又符合员工个人发展需要的培训计划，并提供相应的培训机会，在企业内营造积极的学习氛围，帮助员工找到与企业共同发展的契合点，实现双赢。
（三）实施全面薪酬战略，维持和发展员工的“心理契约”
知识经济时代，员工的薪酬不再是简单的收入分配问题，而成为高科技企业员工价值实现的一种体现。
公司给员工支付的薪酬分成“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”。“外在”的激励主要是指为员工提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资，奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，社会保险等货币性的福利等。“内在”的激励则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种工具（比如，好的电脑），培训的机会，提高个人声望的机会（比如，为著名大公司工作），吸引人的公司文化，相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰等。
研究表明，高科技企业员工更加重视关系型心理契约，“内部薪酬”对员工具有更大的吸引力，反之，如果高科技企业员工对“内部薪酬”不满意，则更易导致心理契约的违背。因此，企业除了要使“外部薪酬”公平、合理、有竞争力之外，要更加关注“内部薪酬”的建设。
（四）规范绩效管理，强化员工的“心理契约”
高科技企业员工更关心自己的努力是否能够获得认可，“心理契约”是否能够保持平衡，这就需要企业规范绩效管理。
绩效考核方法的选定要符合企业发展的需要和企业目前的经营管理现状，并不是最先进的管理工具就是最好的；绩效目标的设定要清晰、可量化，确保是关键绩效指标；考核过程要科学、公平，要提高企业中层管理人员的绩效管理水平，考核过程不要流于形式；考核结果要做数据分析或调整，要使结果基本上呈现正态分布，要与薪酬挂钩，要充分利用考核结果，发现培训需求点，完善人力资源管理的其他模块；要重视绩效反馈环节，要帮助员工发现工作中的不足，帮助员工提高和改善等等。绩效管理的规范化，对保持员工“心理契约”的平衡尤为重要。
（五）建立适合高科技企业员工特点的企业文化和工作氛围
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。德鲁克认为，对知识型员工应当“引导”而不是“管理”，这就意味高科技企业需着要为知识型员工营造更为宽松的工作环境，需要建立以人为本的企业文化，给予员工充分的信任，实现员工自我管理，减少行政命令式的管理指令，给员工以尊重和鼓励，营造和谐的软环境。实践证明，一个具有亲和力和凝聚力的管理团队对企业的发展起到至关重要的作用，人文关怀、引导、沟通、交流等管理手段已经打破了管理者与员工的界限，让员工对企业产生更加牢固的归属感。
参考文献
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