时间：2023-01-29 08:25:23
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇考核绩效，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
随着我国体制改革的不断深化，政府绩效评估作为行政管理制度创新和有效管理工具，越来越受到重视。认真研究、制订全面科学的政府绩效评估体系，构建以正确政绩观为导向的绩效管理模式，是在目标管理绩效考核中贯彻落实科学发展观的需要。但绩效考核毕竟是一项探索性工作，在绩效考核中不论采取何种评定方式，应用何种评定技术与方法，总是会遇到各种各样的问题。还有许多问题亟待深入研究、改进和完善,下面就绩效考核工作谈几点看法。
一、求真务实，正确把握当前绩效考核评价标准中存在的问题
一是有各种抵制考核的现象发生。绩效考核对于组织和个人都很有效，对组织可以为制订各项决策提供依据，对个人可以为自我发展提供反馈信息。但在实践中，人们经常会采取这样那样的方式加以抵制。特别是许多评价者不愿接受考核，因为他们担心对自己不利的评价结果会影响自己的工作前程，而且评得不好也影响自己的形象。因此，他们在评定中竭力掩盖自己的缺点和弱点。另外，他们还非常担心评定者不能客观公正地对待他们的工作业绩，尤其是在他们与评定者关系比较紧张的时候，这种担心会加剧。有时也会有部分领导觉得考核没有什么用处，把考核仅仅当作一种形式“走过场”而已。
二是部分单位的考核内容笼统，不能全面反映干部的真实情况。干部绩效考核是对干部德、能、勤、绩、廉综合性的量化考核。目前干部考核内容尽管也包括了思想政治素质、组织领导能力、工作作风、工作实绩和年度目标完成情况、廉洁自律等方面的内容，但从各单位规定的内容来看，都比较原则和笼统，缺乏明确的量化标准，往往无法进行实际考核。有的单位简单的把上级部门下达的任务指标作为考核内容，缺乏细化和量化特性，考核结果的客观公正性受到严重影响。
三是部分单位的评价标准不清晰，考核指标体系还不够完善。在绩效考核中经常会遇到的一个问题是评价标准不清晰，有时采用的方法看起来是非常准确的，但由于评价标准的模糊性，使得评定结果很不可信。有人用量表评定法对干部的绩效进行评定。尽管量表评定法是一种比较客观的方法，但评定标准很模糊，比如就工作质量来说，什么样的工作质量可以称作是“好的”、什么样的工作质量可以称作“一般”，不同的人会有很不一样的看法。即便是同一个评定人，不同的时间里评定的标准也会发生变化。现行的绩效考核主要针对班子集体，而对班子成员的考核较少。按照现行的考核体系与考核目标，考核出来的结果主要是反映领导班子集体的政绩，难以反映出班子成员个体的政绩和努力。
因此，从现在反映出来的问题来看，我们必须将绩效考核工作科学化。推进绩效考核科学化要按照树立正确的政绩观的要求，抓紧研究制定科学的绩效考核评价体系。
二、开拓创新，注重各个环节，不断推进绩效考核评价标准的科学化、合理化和系统化
（一）完善绩效考核工作机制和制度。一是坚持绩效考核经常化、规范化制度。要切实加强对干部的日常考核，积极实行以重点工作督查为主要内容的干部绩效考评制度。通过对领导干部的工作督查，不仅能够有效地促进重点工作的开展，也能够比较及时、准确地了解干部的工作作风、工作成绩、工作环境等，从而达到客观评价干部工作绩效的目的。另外，对干部的绩效评价必须坚持原则、实事求是。二是坚持考核人员专业化、高效化制度。古人云：“一流之人能识一流之善。二流之人能识二流之美。”考核者的思想品德、业务素质决定了考核质量的高低。必须培养和建立起具有专业水准的干部考核队伍，要从思想政治素质好、组织纪律观念牢、知识面宽、鉴别力强的组织人事干部、专业技术人才中挑选骨干，并对其进行培训，提高其职业道德，改善其知识结构，增强其鉴别力，造就一支政治素质过硬、专业水平较高、相对稳定的考核干部的队伍。三是坚持绩效考核沟通联系及公示制度。考核过程中，要广泛听取群众意见，考核前进行考核公示，公布考核人和监督电话，接受群众监督；考核中，尽量扩大座谈范围，扩大考核内容，不仅考核八小时以内，也要考核生活圈和社交圈，力求全面掌握情况；考核后，公示考核结果，接受群众检验。还要坚持组织考核与业务主管部门考核相结合，把上级业务主管部门的评价、单位内部的评价与上级领导的评价三方面充分结合起来，作为干部绩效评价的重要组成部分。
（二）注重绩效考核的六要素。绩效考核是人力资源管理的一项重要手段，正被越来越多的单位所采用。但从实际运作看，由于多方面因素的影响，很容易导致考核过程中出现问题，使考核结果出现误差。要最大限度的避免误差和问题的产生，使绩效考核真正落到实处，起到应有的作用，应该注意以下六个要素。
一是做好充分准备。开展绩效考核，必须事先对各个环节进行充分准备、论证，特别是要对绩效考核过程中容易出现的问题进行充分估计，并研究好应对方案，尽量避免。比如在对某个业务部门进行绩效考核时，应该让那些掌握该业务知识和技能的人员作为考核者，以避免因考核者不熟悉被考核者的业务而产生误差。
二是要合理设定考核目标和指标。考核目标的确立要和实际需要相符，比如要进行的是晋升考核，就应重点考核干部的工作能力、管理能力和解决问题的能力。进行业绩考核时，应重点考核工作实绩。考核指标应在考核目标确定后，视考核目标而决定，而且要尽可能准确、明白、多用量化的客观标准，以减少干部主观心理因素的干扰。比如考核目标是考核干部工作能力，那考核指标就应是判断力、筹划能力、业务工作能力和指导管理能力等反映工作能力的指标，而不是工作质量和工作数量这些反映工作成绩的指标。
三是要选择正确的考核方法。开展绩效考核的方法有许多种，但每种方法都有其优点和不足，在选用的时候一定要根据考核的目的、对象等具体情况，选择最合适有效的方法。比如排序法可以避免趋宽、趋中、趋严等偏差的出现，使被考核者“对号入座”，鼓励先进，激励后进。绩效考核要注重平时考核与年终考核的结合，不能一次定优秀，要以平时考核为主。
四是要加强对考核人员的培训。要使绩效考核结果真实有效，就必须首先保证考核者具有较高的水平和能力。要保持考核结果的可信度和效能，就必须加强对考核者的培训。培训的主要内容，应包括有关考核的知识，考核方法的正确使用、尺度准确把握、容易导致偏差的原因等。可以反复进行模拟考核训练，让每一位考核人员参与考核训练，然后对他们得出的考核结果进行分析，找出其中的偏差和错误。
五是要创造良好的考核环境。是指领导要给予实际的支持，不要给考核人员施加压力，并且保持公正。若出现对考核人员采取报复的现象应彻底予以制止和批评，使组织中的全体干部对绩效考核有正确的认识，只有这样才能减少考核人员的压力，在考核过程中对单位、对个人的评价才能做到实事求是，增加考核结果的准确性。
六是要赋予考核人员一定的权力。为了降低考核过程中的人为因素，避免趋宽或趋严现象发生，应给予考核人员一定的权力。主要是固定考核组成员、建立培训制度、建立考核申诉制度。这样，一个单位的工作业绩如何、作风如何、能否得到认可，可通过实实在在的数据来说明，由此展现出来的结果可通过公示进行，而在此时建立考核申诉制度尤为重要，而且必须要落到实处，让干部能为自己说话、敢为自己说话。通过考核申诉制度的建立和执行，不仅能有效地推动组织的民主建设，还能检验组织管理制度的合理程度以及执行程度。
（三）充分运用绩效考核结果引导干部树立和落实科学发展观。树立和落实科学发展观要充分运用绩效考核结果：一是将干部绩效考核结果作为提拔使用干部的重要依据。对那些勤于善于学习，勇于实践科学发展观，在落实科学发展观中绩效显著且群众公认程度高的干部要予以重用或大胆破格提拔；对于那些思想观念落后，甚至违背科学发展观，蛮干造成损失的干部，要采取组织措施，视情节轻重，分别给予批评教育、诫勉谈话、降免职处理。真正把那些德才兼备，对待工作有激情有信心，考虑工作有思路有办法，推动工作有魄力有韧劲，落实工作能用脑用心又不计名利、不事张扬的干部选拔重用起来。二是依据绩效考核结果有针对性地加强干部的教育管理。对干部存在的潜在性、苗头性、倾向性问题，要及时指出，予以化解，防微杜渐。三是通过运用干部绩效考核结果形成干部奖惩激励机制。古曰：“国家大事，唯赏与罚。赏当其劳，无功者自退；罚当其罪，为恶者畏惧。”依据干部绩效考核结果，对绩效突出的，要采取多种形式进行表彰奖励；对绩效一般的干部，在反馈考核结果的同时，帮助其分析原因，指明努力方向；对绩效较差的干部，要采取惩诫措施，进行严肃处理。使勤政为民、求真务实的干部得到褒奖，使好大喜功、弄虚作假的干部受到惩诫，切实把广大干部的“优”与“劣”同“奖”与“惩”有机结合起来，使考核结果在奖惩机制中得到充分运用，有效地发挥绩效考核结果的作用，为树立和落实科学发展观提供组织保证。
（四）突出绩效考核特点，发挥绩效考核优势
一是阶段性。任何事物的发展都有个由小到大，由弱到强的过程。在成长过程中，会呈现出阶段性的发展特征。干部的个人发展计划要服从于单位的总体发展战略，单位的总体战略要服从全局的安排。目前我市对各单位的绩效考核才实施了一年，仍处于起步阶段，这是一个必须正视的事实。这就决定了考核应该符合各部门的实际，应根据单位的阶段特点，同时积极汲取其它县市的宝贵经验，来选择适合的考核方式;二是针对性。组织必须具有一个系统、优化的组织结构，才能使组织发挥最大价值。定性指标与定量指标如果混合在一起，没有相关的标准可依据，这会导致考核的针对性差。这是必须注意的问题；三是可操作性。绩效考核是理论性与实践性很强的工作，落实到具体的行动中，就是要使抽象的理论转化为操作性强的实物。目前各单位制定的指标比较抽象，没有细分，这会导致考核出来的结果笼统，不利于统计分析。在绩效考核中一定要注意各项指标的可操作性；四是灵活性。如果单位规模较小，分工不明确，权责不清晰，信息不流通、不公开等情况，而短期内又不能改变，这就要求考核应该具有灵活性，执行考核的人员更应该具有灵活的头脑与方法，做到既能区别对待，又有可行性的考核方式。
（五）实施动态考核，力求考出实效
*最近情绪糟糕透了，坐在办公室，冲着墙上那张《××年度销售统计表》不断运气。这也难怪，全公司23个办事处，除自己负责的A办事处外，其他办事处的销售绩效全面看涨，唯独自己办事处的作犬牙状，不但没升，反而有所下降。
在××公司，*是公认的销售状元，进入公司仅五年，除前两年打基础外，后几年一直荣获“三连冠”，可谓“攻无不克、战无不胜”，也正因为如此，*从一般的销售工程师，发展到客户经理、三级客户经理、办事处副主任，最后到了办事处最高长官——办事处主任这个宝座，*的发展同他的销售绩效一样，成了该公司不灭的神话。
*担任A办事处主任后，深感责任的重大，上任伊始，身先士卒，亲率20名弟兄摸爬滚打，决心再创佳绩。他把最困难的片区留给自己，经常给下属传授经验。但事与愿违，一年下来，绩效令自己非常失望！
烦心的事还真没完。临近年末，除了要做好销售总冲刺外，公司年中才开始推行的“绩效管理”还要做。
*叹了一口气，自言自语道：“天天讲管理，天天谈管理，市场还做不做。管理是为市场服务，不以市场为主，这管理还有什么意义。又是规范化，又是考核，办事处哪有精力去抓市场。公司大了，花招也多了，人力资源部的人员多了，总得找点事来做。考来考去，考的主管精疲力竭，考的员工垂头丧气，销售怎么可能不下滑。不过，还得要应付，否则，公司一个大帽子扣过来，自己吃不了还得兜着走。”
好在绩效管理也是轻车熟路了，通过内部电子流系统，*给每位员工发送了一份考核表，要求他们尽快完成自评工作。同时自己根据员工一年来的总体表现，利用排队法将所有员工进行了排序。排序是件非常伤脑筋的工作，时间过去那么久了，下属又那么多，自己不可能一一都那么了解，谁好谁坏确实有些难以的区分。不过，好在公司没有什么特别的比例控制，特别好与特别差的，自己还是可以把握的。
排完队，员工的自评差不多也结束了，*随机选取6名下属进行了5-10分钟考核沟通，乌拉！OK！问题总算解决了，考核又是遥远的下个年度的事情了，每个人又回到“现实工作”中去。
案例分析：
看到这桩案例，不知道你有何感想，但有一点恐怕大家都会想到：“这样的绩效考核到底有什么好处？这算不算是绩效管理？”
从人力资源部来讲，*上交到人力资源部的考核表基本上都放在了文件框中，并且很可能被遗忘掉！考核内容是人力资源部费尽心血，不知耗费了多少脑细胞苦思冥想出来的，但到了各级管理者手中，它象一个死程序、死循环一样，日复一日，年复一年的在重复使用着。
从员工来讲，年复一年的、重复撰写的工作总结，公司和管理者根本就没有仔细看过，考核真的是一种“形式”，一种真正意义上的“手段”，只要别出错，结果差不到哪里去，平日再用力，不如年底一锤子。只要年底努把力，考核结果准不错。干活不如把上司的脉，做人比做事更重要。
从管理者来讲，平时工作已经够忙了，人力资源部还要插一杠子，如果公司废除考核或将考核权交给人力资源部，那将是一件极为开心的事情。
但从实际上来看，*所在的部门运作的不是很好。他的员工不能按要求完成任务；他们对谁应该做什么不是很清楚，造成有些事没有人做，而另外的事大家又重复做；同一个错误重复发生，致使每个人都感到了手足无措，但是好像没有人知道为什么会这样；而大多数情况下，*对正在发生的事都不太清楚，他只知道他很忙，他的员工也很忙，经常忙得“不知道为什么忙”。
在上面的案例中，*错误地认为绩效评价就是绩效管理，而绩效管理就是填表和交表。
因此，要想使绩效管理成功，必须对一些常见的错误概念有清醒的认识，因为这些错误概念能使最好的经理晕头。
绩效管理不是：
简单的任务管理；
评价表；
寻找员工的错处，记员工的黑帐；
人力资源部的工作；
经理对员工做某事；
迫使员工更好或更努力工作的棍棒；
只在绩效低下时使用；
一年一次的填表工作；
绩效考核；
对事不对人；
绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。该过程是由员工和他的直接主管之间达成的承诺来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：
期望员工完成的工作目标。
员工的工作对公司实现目标的影响。
以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思。
员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。
工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么。
指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。
实际上，绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的。
绩效管理不是一个什么特别的事物，更不是人力资源部的专利，它首先就是管理，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制，因此，绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不开；难怪有不少管理者在接受绩效管理的培训后发出感慨：“管理者不做绩效管理，还能做什么！”
绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。
[关键词]绩效考核绩效考核目的绩效改进
一、绩效考核目的定位偏差的表现
1.以考核作为评薪定级的依据
不少企业的高层领导在谈到绩效考核时，都认为考核即是管理，管理即是考核，把考核摆在了很高的位置。的确，不考核怎么知道员工的工作情况，不考核员工怎么会重视这些工作，考核就像一根指挥棒，指引着员工按照企业的要求去工作，为了增强考核的牵引力，就必须加大考核使用的力度，在众多的考核结果使用中，诸如末位淘汰、培训、员工职业生涯规划、晋升和发奖金定薪酬等级，众多企业高层都偏爱把薪酬和绩效结合起来。据调查，企业实施绩效考核的目的，被调查企业列在前三位的分别是：把薪酬与绩效结合起来（75.9%）；检查工作完成情况（55.4%）；培养员工的能力（54.5%）。
绩效管理的主要目的应是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。“把薪酬与绩效结合”只应该是绩效管理的副产品，它是保证绩效管理能起到作用的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。但是从这一调查结果可以发现75.9%的被调查企业把“把薪酬与绩效结合起来”当作是绩效管理的主要目的之一，这样就会导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，这一点值得中国企业高度关注。
2.评价员工工作情况，防止员工“偷懒”
这个考核目的是基于对员工愿意主动做好工作的怀疑，在管理理念上，这样的企业持“X”理论，认为员工是懒惰的、不愿意负责任的、只看重物质激励、必须在监督下才能完成工作。但是过于强调这一点，直接导致在实际的绩效考核操作过程中，管理者认为要时刻监督员工，防止其偷懒，员工绩效高低的结果胜于绩效的形成过程，热衷于判断、收集员工绩效好坏的信息，作为年终考核公平、公正的依据，对于员工为什么绩效高和业绩低下，则没有探究和观察的兴趣，更谈不上还要针对问题所在帮助员工改进。
过多的关注如何评价员工，如何让评价结果在员工中平衡，也带来一种效应和风气，就是大家都着眼于已经完成的工作，不断寻求利益的均衡，只顾回头和低头看，如何劝说和说服员工接受考核结果，忘了抬头向前看，应该关注员工未来的发展和改进，给予员工辅导和培训，帮助员工提高绩效，进而提升组织的绩效。
3.提高管理的约束力，强调威慑与服从
当考核主要为了评价员工、以考核结果来给员工发薪定资时，不少主管为了提高管理的约束力，增强自己的威信，进而提高员工的执行力，就在考核上大做文章，如果平时员工听从安排，工作按照自己的意图来展开，即使最后工作效果不尽如人意，在考核时也是网开一面，但是，对于一些喜欢标新立异、在工作中个人主见过多的员工，哪怕最终的业绩结果很好，在主管眼中仍要大打折扣。同时，一些主管对于工作中有想法、喜欢创新的员工表面上会听之任之，甚至以他的经验来看继续这样做下去要出问题时，也不做提醒，只等最后工作果然出了大纰漏了，再摆出一副公事公办的样子，严格的按照考核规定打上很低的考核等级，事后也不做绩效反馈与沟通，最好将该员工连续几次评上最低等级，按照公司规定末位淘汰出局。
这样一来，“杀鸡骇猴”，以公司的考核制度作为约束员工的最好法宝，要求员工绝对的服从主管的安排，不允许任何的“试错”和创新，只有听从主管的思路和方式开展工作，做个听话的员工胜过做个有思想的员工，无形中，主管的地位得到空前巩固，但是，公司的利益可能就在这种因循守旧和绝对服从中逐渐损耗。
二、绩效考核目的定位偏差的影响
1.绩效考核流于形式
正是由于以上绩效考核目的的偏差，很多企业把绩效管理简化成了绩效考核，最终绩效管理不仅没有带来组织绩效的提升，相反成为各级管理人员的一个负担。
不少企业的绩效考核采用强制分布法来规定考核最终结果的分布状况，以免出现趋中效应和过宽或过严现象。由于考核等次的确定要与职务升降、工资高低挂钩,因此人人关注。有些主管怕伤和气,就采取或默许今年评张三,明年评李四,后年评王五的做法,背离了绩效考核的初衷，形成了“优秀轮流当，合格年年过”的现象，如果公司把考核结果和等级和基本工资的调整挂钩的话，就更需要全面平衡，保证每位员工能获得自动调薪的机会，至少不能因为考核等级上不满足条件而错失加薪的机会。在不少主管和员工眼中，既然公司定了这样的考核制度，就应该尽可能的研究出对每个人都有利的博弈方案。只有皆大欢喜，才能够保证工作的顺利开展。至于，“末位淘汰”制度，只要有自动离职者，今年的末尾就非他莫属。
2.忽视绩效改进
当企业的管理者视绩效考核为惩罚和监督员工的“大棒”，自然导致主管和员工过于关注绩效考核的评价过程，不关心考核后绩效的改进，对于员工绩效的高和低,主管只满足于作出评价，并且尽可能让员工接受这个考核结果。实际上，绩效考核的主要着眼点是通过考核让员工发现自己的长处和不足，进而帮助员工改进工作方式和方法，提升个人业绩和组织绩效，而且，这个改进过程应该随时进行，一旦发现问题就应该及时做出纠正，从而保证最后考核的时候不出现大的失误和问题，正如日本丰田公司的精益制造原则秉承的理念，“次品是在生产的时候就出现了，而不是等到次品制造出来了再通知员工业绩低下”。
因此，对于员工的绩效考核应该把关注考核结果的重心移到关注绩效改进上，随时观察和提醒员工绩效出现了什么问题，如何纠正。不难看出，此时，主管的辅导、帮助责任高于评价，主管应该是教练而不是法官形象，无形中，员工绩效的高低以及是否有改进的空间和余地，紧密地和主管的考核权利挂钩，主管只有先行使好了帮助和教导的职责，才能够对员工做出让员工心服口服的评价结果。只有主管切实的关注绩效的改进，才能让考核这根指挥棒挥舞得虎虎生风，才能保证企业绩效的提升。
3.缺少绩效沟通与反馈
不少企业实施的绩效考核缺乏有效的沟通。认为考核只是简单地给员工评分，在考核过程中既不找员工谈话，了解他们的工作状态，工作进展情况、所取得的业绩及所遇到的障碍，也不在绩效考评结束后进行绩效反馈沟通，很多员工对于自己为什么得A或D以及别人为什么得A或D莫名其妙，无形中，大家就把绩效考核的高低归为运气或人际关系，自然影响考核的公平公正性，无法确保绩效考核工作发挥其应有的作用。
一个绩效考核方案是否能起到它应有的作用，与制定前的准备工作是分不开的。绩效方案制定前要收集大量的信息，这些信息的取得需要沟通，通过沟通，了解公司对各部门的要求是什么，了解员工的状态和想法。并将这些要求转化为相应的指标与目标。在此过程中方案制定者不但要与各部门主管沟通，也要与各级员工沟通。通过沟通收集到了相关信息才能制定出完善的绩效方案。如果缺少了沟通，员工没有参与感，心里有抵触甚至根本不认同单独由管理人员提出来的目标和计划。
三、准确定位绩效考核目的，提高考核效果
1.绩效考核应关注企业的发展
绩效考核应该关注企业的发展，明确企业的真正需求。很多企业的需求不是谈利润和赢利，而是谈客户满意度、员工行为的有效率、管理者管理行为的有效率等，因为这些指标是可以衡量的，也是企业可以通过自己的努力和资源的配置所能实现的。利润作为企业需求的最终结果，没有哪一个员工可以单独的实现它，必须是每个员工做好自己的工作，并通过所有员工的工作总成果来实现利润。因此，企业在开展绩效考核之前必须明确自己的需要。这就需要对企业的战略、员工的行为标准等，都要给出明确的界定，没有这样的界定，绩效考核就没有依据。
绩效考核不应该仅仅是作用于企业管理，它的最高阶段应该是反作用于企业管理。绩效考核不能再局限于对发现的问题进行反馈，而要加大对存在问题的思考，追溯问题存在的根源。同时，要时刻关注企业发展战略的进程，权衡考核导向与企业发展战略是否一致，在促进企业发展战略逐步实现的过程中研究企业发展战略是否适合当前环境和形势，探究未来发展方向和目标，推动企业发展战略的完善、优化和升级。
2.绩效考核应关注员工发展，帮助员工提高绩效
员工的职业发展，在一定程度上，使考核具有更大的吸引力，无形中，促使员工和主管双方都认真对待工作和考核。
让绩效考核与员工个人发展相结合，要求企业在开展绩效考核时必须做足如下工夫：一是绩效考核前的培训，让员工明确绩效考核对企业和个人发展的重要意义；二是绩效考核指标的选择上要关注不同员工的个体差异，注重员工的个人素质的提升；三是重视绩效考核的沟通反馈环节，让员工能迅速改正导致不良绩效的行为；四是开展员工职业生涯规划，用绩效考核工具把企业战略发展和员工职业生涯发展紧密联系在一起。绩效考核应单列“适宜擢升和具有较长期发展潜能”的评价，要求主管根据员工所表现出来的气质和能力，对安排其担任较高的适当职位作出规划，还要进一步区别员工是在目前情况下适宜擢升，还是具有今后擢升的潜能。当员工可能显示有擢升的希望，但因尚未具备必需的正式资格以及限于目前职位的工作经验等而不能保证即时就能擢升时，作出这一区别是十分必要的。另外，企业还应在绩效考核后进行职业发展面谈，由人力资源部门主持，其目的在除考评报告资料外，希望能借此面谈发现员工对事业的抱负、喜好及资质等，并与员工讨论有关事业前途、工作机会、工作计划及训练等，以期更能有效运用人员的才能及发挥其潜能。
3.绩效考核应致力于企业文化的渗透
企业的战略、物质资源和人员素质是绩效考核运转的硬条件，而企业文化则是绩效考核运作的软环境。企业文化的独特性和动力作用决定了绩效考核必须适应公司的企业文化。在绩效考核中，应从以下方面入手保持并发展公司的企业文化：
一是用企业文化中的非量化因素冲淡考核的量化因素。例如，为员工创造舒适氛围，营造家庭气氛，组织员工的文化活动，尽力解决员工的一些后顾之忧，以缓解绩效考核中的敌对情绪和员工的考评焦虑。
二是对于不能量化的企业文化因素，设置自上而下的统一价值观和原则，防止因为没有量化的考核标准，而产生跨越原则的个人标准，给员工以“干好干坏，考核者说了算”的感觉。也就是用企业文化的力量来管理。比如，阿里巴巴用六大价值观管理和提拔员工。
三是根据企业文化精神，设置绩效考核外激励项目，营造良好的企业文化氛围。如，设置非量化激励的原则，并给予各级管理人员一定的评价空间。各级管理人员可以根据部门和公司需要，设置无需量化考核的奖励，以塑造员工的良好工作行为。
参考文献:
[1]林筠:《绩效管理》.西安交通大学出版社,2006
[2]方振邦:《绩效管理》.中国人民大学出版社,2005
[3]佚名:《2004中国企业绩效考核现状调查——绩效管理的主要目的》，
1.绩效管理和绩效考核的联系。所谓绩效考核，是对员工的工作绩效进行评价，以便形成客观公正的人事决策的过程，它是绩效管理的一个不可缺少的组成部分，通过绩效考核能为组织的绩效管理改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助组织获得理想的绩效水平。绩效管理以绩效考核的结果作为参照，通过与标准的比较，寻找之间的差距，提出改进的方案，并推动方案的实施。这里，需要提出的是，标准是一个动态的标准，由组织的发展战略目标所决定，同时也受组织绩效的反馈影响。2.绩效管理与绩效考核的区别。（1）绩效管理包括制定绩效计划，动态持续的绩效沟通，绩效考核、诊断与提高，是一个完整的绩效管理过程，而绩效考核，只是这个管理过程中的局部环节和手段。（2）绩效管理是一个过程,贯穿于日常工作，循环往复进行，而绩效考核是一个阶段性的总结，只出现在特定时期。（3）绩效管理具有前瞻性，能帮助组织和管理者前瞻性地看待问题，有效规划组织和员工的发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性。（4）绩效管理以动态持续的绩效沟通为核心，注重双向的交流、沟通、监督、评价、而考核只注重事后的评价。（5）绩效管理根据预期目标，评价绩效结果，提出改善方案，侧重日常绩效的提高，而绩效考核则只比较预期的目标，注重进行绩效的评价。（6）绩效管理充分考虑员工的个人发展，为员工能力开发及教育培训提供各种指导，注重个人素质能力的全面提升，而绩效考核只注重员工的考核成绩。
二、绩效管理的基本流程
“从绩效出发，再回归绩效”，在很多卓越的单位，绩效管理早已从辅、事务性的战术层面，提升到了获取竞争优势的战略层面，一切的管理都围绕着绩效管理而开展。绩效管理的过程通常被看作是一个循环，这个循环为五步：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用（包括绩效改进和导入、以及其它人力资源管理环节的应用）。1.绩效计划。它是绩效管理过程的起点，部门的战略要落地，必须先将战略分解为具体的任务成目标管理，落实到各个岗位，然后再对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、人员资格条件分析，然后领导者根据本岗位的工作目标和工作职责来讨论，搞清楚在绩效计划周期内员工应该做什么工作，做到什么地步，为什么要做这项工作，何时应做完，以及员工权利大小和决策权限等。2.绩效实施。制定了绩效计划后，被评估者就开始按照计划开展工作，在工作的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定了之后就一成不变，随着工作的开展，会不断调整，在整个绩效计划期间内，都需要管理者不断对员工进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通，这种沟通是一个双方追踪进展情况。3.绩效考核。工作绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月、季、半年和年度考核。工作绩效考核是一个按事先确定的目标及其衡量标准、考察员工实际完成绩效情况的过程，在绩效实施过程中，所收集的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，可以作为被估者是否达到关键，绩效指标要求的证据。4.绩效反馈与面谈。绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一个分数就结束了，主管人员还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面，并且，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导帮助。5.绩效改进与导入。绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。传统绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬，奖惩、晋升或降级的标准，而现代绩效管理的目的不限开此，员工能力的不断提高以及绩效的持续性改进和发展才是其根本目的，所以，绩效改进工作的成功与否，是绩效管理是否发挥效用的关键。绩效导入就是根据绩效考核的结果分析来对员工进行量身定制的培训，发现员工缺乏的技能和知识后，单位应该有针对性地安排一些培训项目，及时弥补员工能力的短缺，这样带来的结果是既满足了完成工作任务的需要，又使员工享受免费的学习机会，对单位员工都有利。6.绩效结果应用。当绩效考核完成之后，评估结果不应被束之高阁，置之不理，要与相应的其他管理环节相衔接。如招聘和选择，薪酬及奖金的分配、职务调整、通过沟通改进工作，培训与再教育、人力资源规划、人力资源开发等。
三、绩效管理中的绩效考核
当我们走进企业问及企业管理的方式和内容，很多时候我们会听到“我们公司实行绩效管理”、“我们公司通过绩效考核实现管理，提升整体管理水平”等等。绩效考核和绩效管理两个管理名词经常被提及和使用，而且是常常被相互替换使用，但是绩效考核和绩效管理是一个概念吗，绩效考核等于绩效管理吗，什么才是在企业管理中真正需要？要回答好这些问题，就需要我们真正搞清楚什么是绩效考核，什么是绩效管理，它们两者的关系又是如何？
一、什么是绩效考核
绩效考核起源于西方国家文官制度。最早的考核起源于英国，在英国实行文官制度初期，文官晋级主要凭资历，于是造成工作不分优劣，所有的人一起晋级加薪的局面，结果是冗员充斥，效率低下。1854-1870年，英国文官制度改革，注重表现、看才能的考核制度开始建立。根据这种考核制度，文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果的优劣，实施奖励与升降。考核制度的实行，充分地调动了英国文官的积极性，从而大大提高了政府行政管理的科学性，增强了政府的廉洁与效能。文官制度的成功实施，使得有些企业开始借鉴这种做法，在企业内部实行绩效考核。
目前，企业管理界认为绩效考核就是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的员工和部门完成指定任务的工作实际和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效考核的目的是通过评价过程和结果，实现对利益的分配，包括薪酬、晋升等。绩效考核实际上是一种过去导向管理方式，它更侧重于已发生的工作状态，对部门和员工考核期内的绩效表现做出评价。被广为使用的绩效考核管理工具有SWOT分析法、SMART原则、360度反馈评价、任务分解法等等。
绩效考核管理模型图示
二、什么是绩效管理
20世纪70年代美国管理学家奥布里・丹尼尔斯（Aubrey Daniels）提出“绩效管理”这一概念后，人们展开了系统而全面的研究。当前企业管理界认为的绩效管理是企业为了达到生产经营目的，开展的由管理者和员工共同参与的从绩效计划、绩效实施、绩效考核到绩效反馈的完整的管理过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理从计划开始，以绩效反馈结束，管理者和员工制订的绩效改善计划着眼于未来，为员工提供了未来一个周期内努力方向和目标，是一种未来导向管理方式。目标管理MBO（Management by Objective）、关键绩效指标KPI（Key Performance Indicator）、平衡计分卡BSC（Balanced Score Card）被人们认为是三大绩效管理工具。
绩效管理管理模型图示
三、绩效考核与绩效管理
第一，绩效考核与绩效管理的关系。
绩效管理是绩效考核的发展。绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分。有效的绩效考核有赖于整个绩效管理工作的成功开展，而成功的绩效管理也需要有效的绩效考核来支撑。通过绩效考核可以为企业的绩效改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高能力、改善绩效，帮助企业获得理想的绩效。
第二，绩效考核与绩效管理的区别。
虽然绩效管理与绩效考核是一脉相承、密切相关的，但是作为管理方式和理念，绩效考核与绩效管理并不等价，不能随意相互替换。它们的区别主要体现在：绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分；绩效管理是一个过程，注重过程管理，而绩效考核是一个阶段性的总结；绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和管理者前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去一个阶段的成果，不具备前瞻性；绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是提取绩效信息的一种手段；绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小。
通过上述的分析我们可以看到在管理的理念和执行中绩效考核与绩效管理是不同的概念，绩效考核是绩效管理中的一个重要环节。如果只是简简单单的将绩效管理理解成为绩效考核，那管理依然就是只重结果没有过程的考核评价，不过就是传统的奖优罚劣换了一个好听现代化的名字而已。在当前市场激烈竞争的大环境下，这样的管理不能真正帮助企业实现绩效提升和战略落地，反而会使企业的管理工作陷入进退维谷的两难境地。
搞清了绩效管理与绩效考核的概念，那我们的企业需要的是什么呢？当然是绩效管理，我们要做的就是建立符合企业自身现状和未来发展方向的绩效管理体系，用科学的管理理念和手段推动企业的持续健康发展，实现企业的战略。在建立的绩效管理体系的时候，我们还应该应用PDCA（既PLAN计划、DO执行、CHECK检查、ACTION改善）的管理思想，将绩效管理体系中的管理工作和内容形成闭环，逐步将企业的绩效管理向着卓越绩效管理的目标发展，将绩效管理在企业中的作用最大化。
当然在这样的企业管理发展进程中，我们还有许多相关的工作要研究、要落实，例如建立企业的发展战略，为绩效管理确定起点和方向；完善企业组织结构和业务流程，为绩效管理给予有力的组织依托；构建具有自身特色员工认同的企业文化氛围，为绩效管理提供思想依据和行为导向等等。
Abstract: In this paper, combined with the characteristics of the design units, based on design units performance appraisal selection, evaluation and assessment time arrangements, the design unit performance appraisal ideas and the problem should be paid attention to are proposed, and the useful design unit performance appraisal exploration at this stage is provided .
关键词:设计单位;绩效考核;研究
Key words: design units; performance evaluation; study
中图分类号:F24文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)24-0163-02
0引言
绩效考核是人力资源管理中的一个重要组成,是单位对员工某一时段工作的检查,是指导企业评聘员工和奖惩员工的依据。但目前国内单位却一直把它作为一个鸡肋对待,一方面非常重视,每年都要兴师动众的进行绩效考核;另一方面,又不得不承认无法做到准确、公平的考核,而且考核的结果存在很大的水分。
而国内设计单位大多由事业单位改制而来,在管理模式上依然保留了事业单位的一些痕迹。因此,设计单位的绩效考核在很多方面往往比一般的企业要复杂。
1设计单位绩效考核现状
由于上述原因,目前国内设计单位的绩效考核不仅达不到预期的效果,而且影响了员工的积极性,产生了许多不良后果。
①考核流于形式。设计单位是一个脑力劳动密集型单位,员工大多知识水平高,往往相互之间以和为贵,谁也不愿意得罪别人,何况大家都辛苦了一年,没有功劳也有苦劳,在绩效考核中往往都给打高分;②主观意识占主导。由于绩效考核主要是由规定的人员对相关的员工进行打分,因此打分人员的主观起到了决定作用。在实际中往往出现考核者根据与考核者关系好坏打分,忽视其余工作只根据看重的个别工作业绩打分,道听途说不掌握全面信息就打分等现象;③利润(或收入)指标比重大。很多设计单位把设计利润(或收入)作为考核指标的大头,这样的指标体系往往带来误导,使单位员工盲目追求利润。④考核标准不恰当。很多设计单位在考核时,要么评判标准模糊,让考核者感到很难下手;要么评判标准不切实际,让被考核者感到无法实现。这些标准的不恰当,让最终的得分令人难以信服。
2国内主要的绩效考核方法
目前,国内绩效考核方法很多,主要有:平衡记分卡、目标管理法、关键绩效指标法、全视角考核法、重要事件法、序列比较法、相对比较法、强制比例法、等级评估法等。对于设计单位,上述考核方法不能简单使用,而是针对设计单位人员、工作、组织等多种因素进行具体分析,既可能是一种,也可能是多种的组合。
3设计单位绩效考核体系的构建
在设计单位,员工主要分为两种:技术人员和管理人员,其中技术人员占绝大部分。这两种人员的工作性质、工作方式、工作特点截然不同的。相应的,部门也分为生产部门和管理部门。
3.1 考核方式的选择。由于设计单位人员及部门的分工和特点,我们考虑在设计单位使用多种方式的组合对设计单位人员进行考核。
①技术人员和生产部门的考核。技术人员主要从事设计工作,具有流程化的特点。虽然不同的项目在技术上、专业上不相同,但流程却完全一样,尤其是国内设计单位都采用了ISO9000质量管理体系对设计流程进行控制。其流程的严谨性和各阶段的独立性、顺序性使其成为对技术人员和相关管理人员考核最好的平台。生产部门主要由技术人员构成。
由于技术人员和生产部门的工作创造产值和收入,向客户直接提供设计成果和服务,是单位工作的主体,其技术水平直接影响单位的技术和科研以及单位的信誉、品牌等无形资产,因此,应选用平衡记分卡进行考核。但由于一年或一个设计服务周期内,同一个人员或部门的工作大小不均衡,加上生产任务紧张,不可能对所有的项目都进行考核,因此,要选择重要项目的关键指标。
②管理人员和管理部门的考核。管理人员主要从事管理和服务工作,具有重复性和不可量化的特点。不同管理部门的工作没有可比性,流程也不尽相同,对产值收入的影响也不同。因此对其考核必须依据其工作职责及作用进行具体设置。管理部门主要由管理人员构成。
管理人员和管理部门的工作不直接创造产值,但其工作的好坏对其管理、服务的技术人员和生产部门有直接影响,从而影响产值和收入;同时对成本、生产效率、市场开发、资本运营等涉及单位盈利能力和效果的影响也很大。因此应选用全视角考核法进行考核。同样,由于管理人员和管理部门的具体工作影响程度不一样,对于一般性事务或领导临时安排的事务可以不进行考核或比重很低,对其考核要将其工作进行目标分解,尤其对重要事情要加大比重。
③领导的考核。在管理人员中,还有一个特殊的层面,那就是高层领导。对他们的考核不能完全按照普通管理人员的考核,因为他们的决策和管理对整个单位能产生致命的影响,同时,他们的工作不可能完全公开,信息不会对称。
很多单位对领导的考核往往使用“称职”、“不称职”或“信任”、“不信任”进行考评,这种考评过于简单,起不到激励和约束的作用,更容易让领导成为“老好人”。
鉴于领导的特殊性,可以选择目标管理法,在此基础上选取一些重要事情中的关键指标进行考核。
3.2 考核点的设置。
①技术人员和生产部门。由于设计单位技术人员和生产部门的各项工作都围绕ISO9000管理体系中的流程,因此,我们可以将考核也植入该流程中,在有工作交接的地方设置考核点,确定该点的考核指标,由工作接收部门的人员对交付的部门和人员进行评价。如设计校审阶段,设计人将图纸交付给校对人员时,校对人员根据图纸的问题多少对设计人员进行评分,交付给总工审核时,总工依据图纸的技术问题多少对设计、校对人员进行评分等等。这样,一个项目完成后,不仅资料齐全了,该项目涉及人员和部门的考核工作也完成了。考核结果交考核部门留存,以备年终统计时使用。②管理人员及管理部门。由于设计单位管理人员和管理部门也有各自的工作流程,可以像技术人员和生产部门一样,将一些考核放置于这些工作的流程中,并在交接过程中进行考核。但也有些工作是无法分解的,因此在对这些工作考核时只设置一个考核点,就是工作结束时进行考核。考核结果交考核部门留存,以备年终统计时使用。③领导层。领导的工作往往受外部环境的影响比较大,一般应在某项工作的结束后对其工作的各项指标进行考核。考核结果交考核部门留存,以备年终统计时使用。
3.3 考核周期及考核时间。设计单位生产任务和奖金发放一般以年为单位进行循环,因此考核周期也应设置为以年为周期。在每年的年末,由考核部门将年中各阶段的考核情况进行收集,对于还没有进行考核的人员和部门依据其类别统一组织一次考核。
由于很多人员和部门的考核分散到一年的各个时期,不仅节省了年终考核的人力物力,还避免了时间过久造成情况失真的现象。
3.4 考核体系建立应注意的问题
对设计单位人员和部门的考核体系要充分结合本单位的实际特点,结合本单位的各项工作流程,根据技术人员、管理人员以及生产部门、管理部门的具体工作,依据上述方法选择必要的、有代表性的、关键性的指标。
设计单位在建立考核体系时,应主要以下几个问题:
①绩效考核要强调全员参与。绩效考核是关系到设计单位及各位员工、各部门利益的一个重要管理手段,不是领导或人力资源部门及考核部门单独的工作。因此单位要将其作为一项重要的管理制度,向每一位员工进行宣贯,要让员工积极参与。②工作分解要适当。由于设计单位的绩效考核是与其工作流程或目标分解相关联,因此各项工作的分解十分重要,不能将一个人的工作分解成几部分,也不能将几个人的工作重叠考核,更不能随心所欲乱分。③考核指标的选择要合理。绩效考核中,指标的选择非常重要,能左右考核结果的有效与真实,因此设计单位要注意指标的选择,要选择对设计成果、企业信誉、产值等等重要因素影响大的指标。要认识到指标选择的目标是对工作的检验,而不是单纯的量化。④分值比重的选择要合适。分值比重具有一定的导向性,能指导员工在工作中的重心,因此对重要的指标的比重要加大。⑤加强工作透明化和信息对称化。工作透明和信息对称可以有助于绩效工作的进行,保证结果的真实和有效。⑥要注意考核结果的应用和反馈。绩效考核的作用不是简单的评价过去的工作,更重要的是检查员工工作与企业目标的一致性,让员工把企业目标与他的职业生涯结合起来,指导员工下一步的工作。
4结论
绩效考核一直是企业的难题,设计单位也不例外。尤其是设计单位更依赖与技术人员,因此容易对技术人员采取怀柔和宽松政策。因此,本文将技术人员与管理人员的考核分开处置,避免二者考核标准强行统一造成的矛盾。对设计单位来说,需要结合本单位的实际情况认真选择本单位的实际考核方法。
参考文献:
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[3]王丽园.论基于关键绩效指标的企业绩效评价体系构建[Z].2007.
【关键词】科室；绩效考核；护理研究
doi：10.3969/j.issn.1004-7484（s）.2014.05.747文章编号：1004-7484（2014）-05-2987-01随着优质护理服务的开展，绩效考核作为衡量护理管理、考核护士工作质量的一项重要指标，正在我院各科室全面开展。通过护士工作内容进行量化管理，达到质量控制，有效地提高护士、护士长在工作中的积极性和管理的科学性。
1绩效考核的涵义
绩效考核是指在既定的绩效目标下，部门运用特定的标准和指标，对部门成员过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对部门成员将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
2绩效考核的意义
简单讲绩效考核规范了护理部、护士长对护士的统一管理，调动了护士的工作和学习积极性，以便有效进行激励，护理质量稳步提高，护理安全隐患大大减少。
3绩效考核的内容
原有的考核评价指标主要是“德、能、勤、绩”几个方面，定性评价的多，定量评价的少，忽略了护理工作效率、护理工作风险与责任，护理技术难度、护理人员配置等要素。由于“优质护理服务”的不断推进，我院制度出护理人员绩效考核方案总体概况：根据护士工作量、工作质量、护士级别、患者满意度、技术风险等要素向临床一线护理工作量大、风险较高的岗位倾斜，鼓励上责任班、夜班、护理重危病人的护士，给不同年龄、不同岗位、不同层级分别设置不同分值。按劳分配，兼顾公平、公正原则。
3.1恒量指标（岗位系数、班次系数）。
3.1.1岗位系数本着“以人为本，关注护士的持续成长”的理念，对现有的资源合理的统筹规划，借鉴中国香港和中国台湾护士分级的临床实践，将临床护理岗位设置为N0-N45个层次。N0级为新上岗护士，工作1年以内；N1级为成长型护士，工作1-5年；N2级为成熟型护士，工作5-8年；N3级为专业领域型护士，工作8年以上，主管护师以上；N4级为专家型护士，副主任护师以上。根据层级特点拟定分值为：N0 0.88分，N1 0.9分，N2 0.93分，N3 0.95分，N4 1.0分。
3.1.2班次系数白班责护0.53，白班0.43，电脑班0.48，大夜班0.55，小夜班0.5，早晚班0.5。
3.2变量指标（护理工作量、质量、患者满意度）。
3.2.1护理质量指标采用我院自制千分制护理质量指标进行评分。主要指标为：操作流程、核心制度落实、护理常规、急诊急救、护理表格、应急预案、病房管理、基础护理、重症护理、消毒隔离来考评护士的仪表行为、团队精神、安全意识、三基培训、工作效率以及护士责任心，按照评分细则检查者将检查问题、责任人、得分扣分情况及时记录，分别打分，作为科室护士长对全科护士的综合考评分，并且建立护士绩效考核登记本，将每月护士绩效考核分登记在册，并由本人签字确认。
3.2.2患者满意度根据《患者满意度调查表》进行调查，总分为100分。包括健康宣教、服务态度、业务水平、护患沟通、住院环境等。
4绩效考核的具体实施
Ⅰ科室护士绩效考核由护理部和本科室共同完成。本科室自查和护理部月检结果均与个人绩效考核分挂钩。
Ⅱ护士绩效考核分与护士奖金和评先选优挂钩。
Ⅲ对个人绩效考核分
Ⅳ个人年度绩效考核分排名第一名者，科室给予100-200元奖励。
Ⅴ对同一护士在一个月内，反复出现同一问题，对第二次出现的问题给予加倍处罚。
Ⅵ考核结果反馈，每月底召开持续质量改进会议，护士将每月持续质量改进登记本中存在问题进行分析，找出原因，制定改进措施，并登记在册，下月检查改进结果。
Ⅶ效果评价，实施绩效改进之后，护理质量有了显著提高。
5绩效考核的预期
实施绩效考核后，护士工作职责界定更加清晰明确，促进各项护理工作特别是患者的基础护理、专科护理、健康教育得到真正落实，更加注重护理细节和过程，患者满意度逐渐提升，护理质量不断提高。
综述，绩效考核是提高护理人员工作积极性，稳定护理队伍建设，规范岗位管理，提高工作效率和效益的有效杠杆[1]。它是医院文化的一部分，客观公正、科学合理的绩效考核可以优化自身的组织结构，提高整体业绩，建立良好的反馈机制和激励机制，为护理人员营造了一种积极向上的工作环境，有利于护理质量的改善，护理人员素质的提高。
【关键词】医院；绩效考核；绩效管理
一、医院绩效考核的主要目的
医院绩效考核的主要目的是为了及时了解职工完成工作目标的情况（肯定成绩、查找差距、分析问题）；建立起医院考核者（领导）和被考核者（职工）之间平等的沟通交流渠道；表达医院对职工的工作要求和发展期望；获得职工对医院的发展和相关工作的要求及建议；明确医院的发展和工作目标。通过绩效考核，形成有效的人力资源管理，进而实现组织的发展目标。
二、医院绩效考核存在的不足
（一）缺乏精准的岗位职责分析。医院绩效考核的前提是精准科学的岗位职责分析。医院的职工在其岗位上该完成的工作职责需要通过对岗位进行科学的分析来进行量化管理。而大部分医院并未对每一个岗位进行精准的职责分析，还有一部分医院虽然意识到了岗位职责分析的重要性，但是分析的方法及精准程度不足，导致医院所构建的职工绩效考核指标不能客观反映职工工作实际，失去了绩效考核的客观性和科学性。
（二）缺乏合理的薪酬分配模式。医院作为一个带有公益性质的组织，要兼顾社会效益，遵循党和政府的有关政策，从事很多虽然不盈利，甚至带来亏损的业务，同时还有履行自身的职责。尽管国家和各级政府对医院投入的力度在不断加大，但为了缩小医院职工收入的差距、以及减小利润分配不均的问题，政府制定了一些绩效工资的奖金额度、奖金增长比例等指标，同时规定不准在绩效总额外自行发放其他津补贴、奖金、福利等，确保职工总体收入区别不能太大，收入能力展示出一种较为“和谐”的水平，因此，不管医院有没有收益，都在绩效总额里面进行绩效考核，缺乏合理的薪酬分配模式，极大地影响了职工的积极性。
（三）缺乏科学的绩效考核办法。目前医院绩效考核依然缺乏科学的绩效考核评估机制，绩效考核还只限于年度考核与平时考核相结合的形式，对绩效工资的核算依然是毛收入减去毛支出，再乘以系数。由于医院岗位多元化组成，各个科室职能和作用各不相同，具体工作也难以量化，比如说医生的技术含量、业务水平，各个医院都有不同的考核方法，但是否科学合理？在目前国家定价体系下谁也说不清楚。
二、推进医院绩效管理的措施
（一）明确考核目的，统一考核思想。医院绩效考核无疑会提高医院的工作效率和保持职工的竞争力，所以对于职工要向他们灌输绩效考核奖罚分明、公平公正的理念，让广大职工了解并自觉参与到对自己的评价中来，充分享有知情权、参与权和决策权。让职工共同决策绩效指标的制订，将职工的目标与医院的目标统一起来，确保这些考核指标是可以达到的，同时领导要了解职工实现目标会遇到的困难和阻碍，并提供及时的帮助和指导，取消员工对绩效考核的抵御情绪。
（二）精准岗位职责，科学制定考核指标。无论是医院级指标还是部门级指标，都是由医院内部具体的岗位来承担。因此，具体岗位的职责、指标要素设计是构建绩效考核体系的重中之重，岗位指标的设计必须根据组织层级和职位序列，同时与医院战略、部门职责、岗位职责和业务流程充分相结合，保证考核指标是岗位主体通过努力可以达成和实现的，使考核指标符合实际、符合特色，充分调动职工的积极性、主动性和创造性。
（三）运用考核结果，健全激励约束机制。医院进行绩效考核的归宿点便是合理而充分地运用考核结果，为激励机制提供有效的佐证。科学的考核结果及激励机制同时用于职工的职称晋升、岗位聘用、评优评先等，能有效地打破奖金多寡与论资排辈的旧做法，充分体现员工的个人价值、岗位重要性和贡献，同时根据员工业绩、工作态度、医院经营状况的变化，适时调整奖励标准，使员工深刻地体会到奖励的收入高低与员工个人表现、医院经营状况息息相关，形成危机感，最终促进员工个人积极努力工作。
（四）积极沟通协调，争取政府经济政策支持。医院管理者应明确发展目标，分析医院发展的现实状况和所面临的困难，努力争取政府在经济和政策上的扶持，同时，要加强学习借鉴其他医院好的做法和有效的成果，促进绩效考核战略实施，最终实现医院的整体目标。
任何一个医院想要在市场竞争中站稳脚跟都必须要对自身的运行机制进行一定的改革。只有加强绩效考核管理，才能使医院得到长久的发展。
【参考文献】
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