时间：2023-03-21 17:04:23
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①缺乏足够科学正确的现代预算管理工作意识，对于全面预算管理工作的认识不足以及不知道如何将全面预算管理真正应用于实际成为阻碍全面预算管理工作有序开展的一大阻力。②在机构建设方面也相对欠缺，没有一个科学严密的管理机构，各项管理工作也相对散乱不成体系，对于预算执行过程中遇到的问题也无法在第一时间进行有效沟通与对策制定，从而让全面预算管理工作的推进举步维艰。③在全面预算的具体工作方面以及监督约束方面的建设力度也相对较弱，影响了全面预算管理工作的健康开展。
二、推行全面预算管理的措施
（一）树立科学严谨的现代管理意识
预算管理不是一个新鲜名词，基于制定有效计划确保资金得到更为有效利用的预算管理应该是与现代社会共同形成与发展的。但是预算管理工作并不是一沉不变的，甚至可以说如果一直固守传统和陈旧的预算管理工作意识及方法不仅无法确保管理工作能够体现自身价值，甚至还会给机构运作造成严重阻碍。所以我们在推行全面预算管理模式之前首先就要树立起适应全面预算管理工作有序开展的科学严谨的现代预算管理意识。所以现代预算管理意识是要将预算管理工作从财务管理的一个分支中划分出来，要重视预算管理在机构运作过程中的全程监控及深层次监控，将过去那种事前预算事后决算的简单被动管理模式转化为全面管理、全部门管理的新型管理模式，这样才能够化被动为主动，切实发挥现代预算管理工作在机构发展决策、全面管理工作中的突出作用。而这对于具有部门庞杂、人员众多、资金需求量大的医院来说，更为重要。在明确预算管理工作重要性以及全面预算基本概念的同时，还要加强全面预算相关知识的学习与掌握，不仅要加强具体预算管理人员的学习力度，对于医院最高管理层、领导者来说相关学习也是非常必要的，只有这样才能够真正把全面预算管理的科学理念应用于实际工作的引导与控制当中，才能够切实落实全面预算管理的理念与精神，才能够为全面预算管理工作的有序开展营造一个良好和谐的内部环境。
（二）加强管理机构建设
想要切实加强医院的全面预算管理工作就必须建立专门化的管理机构。全面预算管理机构的工作不仅仅是进行预算的编制与后续管理，更为重要的是要针对预算执行过程中的相关问题进行及时有效的讨论研究，寻找解决问题的方法和途径。全面预算管理机构应该由院长牵头并作为最高负责人，同时在吸纳优秀预算编制及管理人才的同时，还要加强与各科室、部门主要负责人的联络与交流，确保预算编制工作能够切合医院及各科室、部门的实际需要，这样才能够确保预算编制的科学性、合理性以及后续执行的有效性。在机构运作的权利与义务方面也要进行有效界定，一方面要确保机构运作的相对独立避免遭受其他部门及科室的利益侵扰，另一方面也要加强与其他科室及部门的有效沟通，争取更多的认同与配合，从而确保管理工作的有序开展。
（三）加强全面预算相关制度的建设
全面预算管理不仅仅应该将工作的重点放在直接产生经济效益和成本支出的医疗部门、药品部门及住院部等。同时还要加强对日常办公、后勤保障、安保防卫等各个方面的预算管理覆盖。因此加强全面预算管理制度建设不仅仅只是针对预算这一个点来开展，同时还要加强其他部分的制度建设。如加强药品、医疗耗材采购制度建设，大宗常规物品采用集中采购模式，昂贵医疗设备及大型固定资产采用招投标形式，一方面大力降低采购成本，另一方面也能够有效避免采购人员与供应商之间的暗箱操作。在固定资产管理方面要加强对固定资产的建档及各环节的跟踪记录，从购置、管理到使用以及使用成效和经济价值是否得到有效体现等都要进行详细记录，确保固定资产得到最为有效的合理使用。在后勤保障制度建设方面，应该利用服务外包的形式一方面转嫁成本支出，另一方面让医院享受到更好更专业的优质服务。总之，只有将这些相关制度都进行有效的建设与加强，才能够确保全面预算管理制度体系的有效建立，实现全面预算管理工作的质量提升。
（四）加强全面预算具体工作力度
在相关制度建设紧锣密鼓展开的同时，全面预算管理工作的具体环节也要进一步加强。首先要加强预算编制的合理性与科学性，要以医院当前发展及未来发展为基础进行零基础预算编制方法，这样不仅能够确保预算编制能够更加适应医院的自身发展，同时也能够最大限度确保有效预算资金得到更加合理的利用，不过零基础预算编制方法较传统编制方法来说对预算编制人员提出了更高的要求，所以医院也应该大力加强预算编制人员的素质提升，从而有效发挥零基础预算编制的优越作用。
（五）加强监督约束机制建设
全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项兼具控制、激励、评价等诸多
功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，是企业内部管理控制的一种主要方法，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价，是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。
二、预算管理在现代企业管理中的作用
1．提升战略管理能力。通过预算监控可以发现未能预知的机遇利挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。
2．有效的监控与考核。预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全而信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控于段。
3．高效使用企业资源。通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。
4．有效管理经营风险。全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。
5．收入提升及成本节约。全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。
三、全面预算的工作组织
企业设预算管理委员会，预算管理委员会一般由企业的董事长或总经理担任主任委员，吸纳企业内部各相关部门的主管为成员。预算管理委员会是预算管理的最高管理机构；预算执行与控制部门是公司预算管理委员会的执行机构，以处理与预算相关的日常事务。各责任中心是预算管理的实施主体。
四、全面预算管理的基本内容
(一)全面预算的内容
全面预算包括特种决策预算、日常业务预算与财务预算。
特种决策预算是指企业不经常发生的、需要根据特定决策临时编制的一次性预算，特种决策预算包括经营决策预算和投资决策预算两种类型。
日常业务预算是指与企业日常经营活动直接相关的经营企业的各种预算。
财务预算具体包括现金预算、财务费用预算、预计利润表、预计利润分配表和预计资产负债表等内容。
(二)全面预算管理的基本内容
1．预算的编制。是以预算目标为依据，对预算总目标的分解、具体量化，并下达给预算执行者的过程，是预算管理的起点，是基础性、关键性环节。
(1)预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法
整个过程为：先由高层管理者提出企业总目标和部门目标；各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。
(2)预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点
营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。
成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素；制造成本和期间费用的控制也是企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平。
现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。
(3)预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制
开展全面预算管理，是企业强化经营管理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期任务。
(4)推行全面预算管理必须切实抓好“四个结合”
第一，要与实行现金收支两条线管理相结合。
第二，要同深化目标成本管理相结合。
第三，要同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合。
第四，要同企业经营者和职工的经济利益相结合。
2．预算的执行和分析。是调动各级预算责任人的积极性、创造性，强化责任意识，并调动各项经济资源通过人的主动性努力完成预算目标。是预算的具体实施，是预算控制的核心环节。
预算经预算管理委员会审批后下发执行的，各责任中心必须严格按照预算管理的要求执行预算，控制生产经营金过程；预算的执行要求各执行主体对生产经营过程进行真实完整准确的计量、记录；对预算执行主体建立预算激励和预算约束机制，自觉地在预算的约束下开展经营活动。
3．预算的监督。有力的监督是有效执行的重要保证。预算控制部门应通过日常运营信息和动态管理分析对预算的执行情况进行跟踪监督，并提出有关战略管理等多方面的意见和建议。
4．预算的调控。预算的灵活性体现在预算面向未来，在执行过程中不可避免地要进行调整。调整的原则是对个别预算项目进行微调，只对预算执行过程中重大变化进行最小程度的调整，并实施监控，使其调整在不影响预算总体目标下适应当前情况。
5．预算的考评与激励。通过预算执行情况与预算目标之间的预算差异分析，掌握进度和状况，及时纠偏补漏，兑现奖惩，为下一步预算调整、加强全面预算管理的科学性奠定基础。
“考核与奖惩是预算管理的生命线”。只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。业绩考核委员会在预算执行结果评估的基础上，对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核，肯定成绩，找出问题，制定和实施科学合理的奖惩制度。
五、全面预算管理中应注意的几个问题
1．目标的制定要符合实际，协调一致。预算目标的制定必须符合实际，这里有两层含义：一是目标制定要经得起市场的考验，与公司的外部环境相适应。二是目标要符合公司内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低。
2．建立预算管理的保证体系。企业应结合自身特点制定好各自的《预算管理办法》《实施细则》等内部规章制度，严格预算的约束机制，规范完善企业预算管理工作。
3．预算的制定应具可操作性。为了使全面预算管理有效执行，首先要细化预算，将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进步细化，分解到管理的各个角落与个人，使他们具有明确的目标和过程监控，从而减少不必要的麻烦，提高预算执行效率。
4．预算管理中，考核的指标和奖惩制度要客观公正、科学合理。全面考虑到差异出现的原因，搞清楚究竟是人为造成的，还是客观环境所致。
1.全体性特征。
企业全面预算管理具有一定的全体性，全面反映企业经营过程中的每个环节。企业全面预算管理是从销售计划开始，对企业内部的生产、成本以及现金收支等情况进行周密的预算，然后编制出财务报表，从而使企业达到设定的目标。可见企业全面预算管理所波及到的范围非常的广，除了可以对企业经营活动的进行有效的预算外，还可以对企业内部人员进行合理的预算管理。除此之外，企业全面预算管理对企业内部有关责任制度的建立有着非常重要的意义。企业要想实行全面预算管理，促进企业的健康发展，就必须团结一致，协调配合，才能更好的保证企业全面预算管理的有效实施，从而避免不利因素的发生。
2.全面性特征。
企业全面预算管理不仅波及到的范围非常广，而且所包含的内容也极其的丰富，比如企业的销售管理及企业的生产、成本等各方面的内容。企业全面预算管理除了涉及到企业经营活动的各项预算外，还涉及到企业的财务预算以及其他各项预算。通过企业全面预算管理不仅可以对企业的生产经营活动进行有效的控制，而且还可以对企业日常活动进行有效的监督。所以，有效的全面预算管理，不但可以提高企业经营活动的效率，确保企业各项生产经营都能够有序进行，而且还可以为企业节省成本，有效预防资源的浪费，进一步改善企业的财务状况，从而推动企业可持续发展。
3.全程性特征。
企业全面预算管理是一种系统性、科学性的管理过程，不仅包含最初的预算编制，而且还涉及到企业以后的执行情况、监督情况、考核情况及最终的结果分析等。除此之外，企业全面预算管理还包括对最终结果的改善过程。在实行企业全面预算管理的过程中，不能只关注执行的效果，还要重视对结果的分析及改进的过程，为企业目标的实现奠定坚实的基础，从而体现企业全面预算管理措施的真正价值。
二、企业全面预算管理过程中存在的主要问题
随着我国社会经济发展的突飞猛进，使越来越多的企业认识到管理的重要性。科学的管理是提高企业核心竞争力的关键，同时也是企业和谐发展的重要因素。目前，虽然我国大部分企业在全面预算管理方面取得了一定的发展，但是仍然存在许多不成熟的元素。
1.预算的盲目性。
全面预算管理是企业整体管理水平提升的重要途径，然而却不能作为评价企业管理水平的指标。所谓的预算管理就是通过对企业未来各项经营活动进行有效的预算，然后进行总规划，并且对企业各项资源进行有效的分配，使企业的各项经营活动都能够遵循计划顺利进行，从而达到企业所设定的目标。通过不完全统计，在对企业进行预算的过程中，我国大部分企业存在的问题是重视预算，忽略调控；重视规划，忽略考核。这种预算管理上的盲目性与企业全面预算管理严重不符。
2.缺乏执行力。
大部分企业在管理过程中，对预算的分析、执行的把控及结果的考核比较忽视。在进行预算时大张旗鼓，等预算做完之后就没有下文了，结果使得预算管理变成了一种形式，严重影响到企业的经营效率。
3.监督力度比较弱。
大部分企业在管理过程中，基本上比较侧重成本及编制管理，然而对之后的监督及纠正过程却严重忽视，导致再生产环节缺乏有力的数据作为参考，同时也没有对偏移指标进行有效的分析，从而导致预算指标不能有效完成。
三、改善企业全面预算管理的有效途径
1.企业应该采取科学合理的预算编制措施，从而提高企业管理的水准。
所谓的企业预算编制主要是指企业从实际的经营情况出发，充分结合其他部分的现状，选择有差异的预算管理编制的过程。预算编制作为企业全面预算管理的基础，有着十分重要的作用。如果能够健全预算编制，才能为企业全面预算管理顺利开展提供有力的保障。企业应该采用科学的编制途径，充分参考其他部分的实际状况以及市场的发展动态，最终制定出科学合理的编制方法，切忌采用盲目的一刀切的方法。
2.完善企业全面预算管理的内容，加强执行力度。
预算的执行过程是一种非常复杂及庞大的工作，需要耗费大量的时间及精力，所以必须对预算进行定期或不定期的分析，以保证企业经营活动有序进行。如果出现了一定的出入，预算管理部分就应该及时依据实际的状况及市场的动态做出准确的判断，对预算方案进行正确的调整。在确保企业经营活动顺利进行的同时，还要避免对其他部门产生不利的影响，从而保证企业健康稳定的发展。
3.加强及完善企业预算管理的组织机制及把控力度，确保预算管理的科学性、合理性。
企业应该建立一套完善的全面预算管理模式，明确两级预算管理机构的权责以及企业经营管理的总体目标。除此之外，企业还应该制定详细的资金预算流程。通过制定详细的管理制度，从而为企业预算工作的顺利进行提供有力的保障。因此，企业只有通过不断的完善组织机制，才能从根本上保证预算工作达到科学化、合理化的要求。如果出现问题，有关部门也能够做出快速的反应。总之，完善的组织机制及有力的把控力度，不但可以为企业全面预算管理提供发展的机会，而且还可以在一定程度上确保预算管理管理的科学化及合理化，从而推动企业良性发展。
四、结语
全面预算编制过程按照“下达目标、编制上报、审查平衡、审议批准、下达执行”程序进行。1.1首先，全面预算管理委员会根据公司发展战略，结合下一年度经营计划目标，并综合考虑本年度预算执行情况、预算年度宏观经济环境、目标市场格局等影响因素，确定下一年度预算主要指标。1.2各预算责任主体在全面分析以前年度预算执行情况的基础上，结合下一预算年度经营环境及年度经营目标，完成下一年度预算初稿的编制。全面预算管理办公室初步审核预算初稿是否符合编制要求，对不符合要求的预算初稿，重新修改上报。1.3全面预算管理办公室汇总平衡各预算责任主体编制的预算初稿，将公司预算草案提交全面预算管理委员会审议，提出年度预算草案修改意见。1.4年度预算草案修改意见反馈给各预算责任主体，各预算责任主体根据反馈意见对预算初稿进行修改后，形成预算正式稿。将经企业负责人或公司主管副总经理审核并签字确认后的预算正式稿，提交预算管理委员会办公室。1.5全面预算管理办公室编制公司预算正式方案，提交预算管理委员会审核。全面预算管理委员会审核通过后报董事会批准。董事会审核批准后，年度预算以正式文件下达给各预算责任主体执行。2.编制内容。公司全面预算包括经营预算、资本预算、筹资预算、财务预算。各预算责任主体按照所从事的经济业务类型及责任权限，编制相应的预算。2.1经营预算是反映预算期公司可能形成现金收付的生产经营活动的预算，包括销售预算、经营采购预算、经营人工费用预算、经营费用预算等。2.2资本预算是在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产和无形资产、项目研发、权益性资本投资预算和金融投资预算。2.3筹资预算是公司在预算期内需要吸收投资、新借入长短期借款、发行债券以及对原有借款、债券还本付息的预算，根据公司有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。2.4财务预算是预算期内公司预计的财务状况、经营成果及现金收支情况等价值指标的综合预算，主要以预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表等形式反映。3.预算编制时间及方法。全面预算期为每年的1月1日至12月31日。项目年度预算可依据涵盖项目执行期的分年度总概算编制。各类年度预算未执行完的余额，不自动结转到下一年度，应根据最新情况重新编制下一年度预算。预算编制方法包括固定预算、增量预算、零基预算、滚动预算等方法。4.全年预算编制的分工。预算责任主体根据经营计划及总体预算目标，结合自身业务实际，按照预算编制的程序、编制方法编制年度预算。相关归口管理部门负责审核、汇总编制其管理职责内预算。5.全面预算执行反馈及调整。公司建立了全面预算管理和网上报销信息系统，预算的编制、审核、下达及执行将在系统中进行，责任主体负责人可实时查看预算执行情况和明细开支内容，便于控制。符合预算调整条件的，由责任主体在系统中填写调整申请表，说明调整项目、原因及金额，按照系统设定流程进行审批。6.全面预算考核。公司目前纳入年终绩效考核的预算项目有：业务招待费、差旅费会议费(以下简称三项费用)以及项目支出。三项费用由财务部根据执行情况和偏离情况按一定规则打分。项目支出根据项目进度完成情况和项目预算执行情况综合进行考核。
二、预算管理取得的成绩
1.树立了全体员工节约意识，降低了费用开支。自从推行全面预算管理制度并纳入考核体系后，各部门均专设了预算管理员，对本部门的支出进行严格控制。经营各项费用实现了逐年大幅下降。2.倒逼业务主管单位细化管理，节约预算开支。自全面预算管理推行以来，各业务主管单位开始试着将所管理的预算内容进行逐层分解，根据分解后的最小单位进行预算编制，预算管理水平有所提高，预算偏离度得到了有效降低。3.资产类投资减少，节约了资金。管理层根据年度投资计划和资金情况，对资产投资预算进行逐项审查，综合考虑成本效益，严控各项投资，减少了资金浪费。
三、预算管理中存在的问题
（一）全面预算工作任务的分配存在误区。在实务工作中，许多中小企业的全面预算工作由财务部门一肩挑。预算中各种数据和指标都由财务人员制定，缺乏生产部门、销售部门等企业部门的参与。导致编制出来的预算并不能充分考虑到企业生产运营的实际，往往会导致企业产能低下或者生产人员超负荷工作等极端的问题。
（二）全面预算的内容不完整。全面预算主要包括经营预算、专门决策预算和财务预算三大组成部分。然而，不少中小企业的管理者由于对全面预算的认识和理解过于简单，往往会将全面预算与财务预算的概念混淆，导致企业全面预算的内容不完整，全面预算不再“全面”。
（三）全面预算执行不力。财务预算管理制度的制定固然重要，但全面预算的执行才是其核心所在。然而，许多中小企业企业没有明细分解和规划企业的各项预算指标，下达预算指标没有针对性，更谈不上执行有效，全面预算成为了被架空的表面行为，企业很难实现其推行全面预算管理的初衷。
二、中小企业全面预算管理存在问题的原因分析
（一）全面预算管理观念落后。由于全面预算管理在我国起步较晚，全面预算管理观念尚未普及，导致我国许多企业，特别是中小企业全面预算管理观念落后，导致中小企业全面预算管理存在诸多问题。许多中小规模的企业并不能意识到，只有有了好的战略之后，企业的预算工作才变得有意义。一些关于全面预算管理的错误观念很可能会导致各个业务部门不择手段地最大化短期利益，完全不顾长远利益，甚至本末倒置，忽视企业整体战略目标，对企业的日常生产经营造成影响，甚至阻碍企业未来的发展。
（二）制定全面预算管理目标未能考虑企业外部环境。有一些企业在进行全面预算工作的过程中，只考虑到企业内部的情况，不重视市场经济因素的影响，不对市场进行全面科学地调查；这表现出很多企业存在的经济预算局限、狭隘，不能满足市场的要求。如果完全脱离外部环境因素，只考虑内部，企业极易在投资与筹资的环节中出现亏损，在经营生产的过程中可能不能跟紧时代进步，进而导致出现经营风险。
（三）企业全面预算的规范标准不清晰。企业全面预算的规范标准不清晰将导致各个单位、部门在做预算编制的时候极不规范、不统一。企业全面预算的规范标准不清晰使得预算执行过程中缺乏统一的标准，从而执行不力；另一方面也给企业日后的预算管理的考核带来了极大的不便，也不利于预算管理考核后的分析、反馈与改进。
三、改进中小企业全面预算管理的对策
（一）加强预算管理观念。一方面，企业的管理部门应从自身的角度来加强预算管理观念；另一方面，还应定期对与预算管理相关的员工进行有关全面预算管理的培训，使企业员工能够正视全面预算管理，使得全面预算管理在今后的工作中更为高效地执行。
（二）完善企业全面预算管理机构和制度建设。据了解，我国许多中小企业的预算制定都是有总经理与会计主管牵头完成，很少有中小企业能够建立独立的预算管理部门，这使得企业的全面预算管理制定不够专业。对此，应通过引进优秀预算管理人才等方式丰富企业的预算管理人员储备，从而制定独立的预算管理部门。在完善企业全面预算管理后，还应对企业内外环境进行分析和调研，进而制定一套先进的、符合企业自身特点的全面预算管理制度，使得全面预算更具针对性。
（三）强化预算管理的执行工作。在预算执行的过程中，企业应该将预算的责任落实到位，把预算目标分级细化，使预算责任落实到小的执行单位。建设更小一级的层级预算，并归于各个管理部门进行管理和实施。在预算管理的执行工作中，应该重视对预算管理的监督。通过定期考核等方式进一步强化预算管理的执行工作。
（四）完善预算管理考核及奖惩机制。中小企业应当完善预算管理考核与奖惩机制。考核之后还要完善各种激励和信息反馈的体系。企业经管理者的激励机制要与预算相关，不仅要有短期激励还要有长期机制，使管理制对企业预算更加重视，使预算更好地起到约束企业运行的准则作用。企业的激励机制要针对预算的评价结果，起到提高预算水平的作用，在奖励员工为公司创造短期价值的同时，要兼顾企业长期业绩的上升，还有与企业文化相适应相匹配，使全体员工更加容易接受并很好地认同，从而提高企业的预算管理水平。
全面预算管理中，将预算编制分为了三种不同的方式，分别为：上到下、下到上、上下结合。具体采取什么样的方式对企业预算进行管理，应根据企业自身情况力判断。上到下的预算方式是指，预算情况由总部根据市场情况及企业本身经营状况来进行详细的制定，分公司的制定以总部的预算标准进行制定。这种预算制定方式是为了确保总部经济利益得到落实，并且这种方式有利于企业公司内部战略发展，但是存在着变相强制性的弱点，导致分公司无工作主动权，无法切实的进行人本化管理。
下到上的预算管理是在预算制定时，通过分公司汇报的情况和编制来进行制定，总公司只进行认可和批示。这种预算编制方式能够有效的调动分公司的工作积极性，在这种积极的作用下可以适当降低总公司工作难度，但经过实践证明这种预算编制方法不利于公司整体管理和运营，容易造成管理散乱、各自为政、问题隐瞒不上报等现象。上下结合预算编制方式，相比前两种编制方式更具有科学性和合理性，这种方式先由总部提出经营目标，然后进行细化，最后分配到分公司经营目标，分公司以总公司分配的目标，进行预算制定，并通过实际经营情况及时汇报反馈，总公司针对其反馈回来的信息进行分析、修正、调整目标，最终完成预算制定。全面预算管理通过以上三种方式，分别对运营预算、财务预算、总体决策预算进行管理。保障预算的合理化科学化，使各项预算之间能够形成统一的整体。
二、全面预算管理应用对航空公司重要性
通过以上分析研究，不难看出全面预算管理对去企业预算管理起着很大的作用，将全面预算管理应用到航空公司预算编制中意义重大。不仅仅是航空公司在日常经营管理的科学依据，更保障了航空公司经营活动的经济性的实现，并且有效的降低了航空公司的运营成本。下面分几点来对全面预算管理对航空公司的重要性进行研究。
首先，通过实践证明，全面预算管理的实施，能够推动航空公司各项经营活动的顺利展开，在进行全面预算管理的编制中，使得相关领导对航空公司总体情况有了清晰的了解和认识，这样保障了航空公司整体发展方向能够针对市场需求和市场变化及时做出调整，确保了整个航空公司自身运营能力与整体企业价值紧密联系，保障了航空公司运营目标的实现，使企业自身实力得到了发挥。另一方面，通过全面预算管理航空公司对下属部门能力和情况有了更深刻的了解，并加强了相互之间的沟通，确保了航空公司整体运营的流畅。
其次，对于企业来说，利润是企业生存的关键，通过全面预算管理，保障了航空公司的资金合理分配，成本得到了控制和降低，提升了运营利润，推进了航空公司发展。并且企业资金资源分配的过程中，易引发财务风险，全面预算管理方式是一种经过分析综合考虑的分配模式，这种平衡的方式，降低了财务风险。
最后，全面预算管理可以提升航空公司综合管理水平，提升公司整体竞争力，日常经营和运营过程都得到了强化。另一方面全面预算管理实现了预算控制，预算合理化，根据情况编制，可以在发现问题时，及时做出修正，避免了航空公司在日常经营管理活动中出现大的偏差，控制了企业资源浪费现象。确保了航空公司有效规避盲目经营行为。可以说完善的全面预算管理制度，是未来航空公司发展的基石。
三、结束语
（一）农垦企业全面预算管理意义
企业经营决策与成本控制以及竞争，对企业全面预算管理提出强烈要求，而绩效评价则是保证农垦企业全面预算管理质量提升的重要途径。农产品加工业属于高成本、低盈利行业。任何经营决策都关系到未来发展战略的方向和进程，而成本控制是企业获利的最重要工具。为此，农垦企业的全面预算管理需以成本控制为切入点，从战略、业务计划与预算的高度整合高度，强化全面预算管理绩效评价，完善动态调整和监控分析体系，构筑事前有计划、事中有控制、事后能考评和追溯的全面预算管理绩效评价机制。同时，随着商业化竞争日益激烈，农产品品质、品牌、价格、质量等一系列因素对消费者的消费决策均有直接影响。在这个高度竞争的行业里，作为处于国内农产品行业前卫的农垦地区农产品加工企业，如何建立和实施全面预算管理对其非常重要。改革开放以来，农垦企业用三十五年时间打造成一套“制度严格、核算规范、支撑决策、保持价值”的特色财务管理体系，即预测、评价、追踪、调整、考核等管理过程贯穿于企业经营的整个链条中的“闭环式管理体系”，使农垦企业在全面预算管理上力求战略和目标可视化，并将战略分解为最终目标。
（二）全面预算管理选择
适用于全面预算管理绩效评价方法有很多，比如美国匹茨堡大学教授萨蒂在20世纪70年代提出的平衡记分卡（BSC）、模糊综合评价模型、因子分析法等，各种方法分析目标针对性不同，选择的指标层次和样本量也各有差异。本文针对农产品加工企业财务管理的指标多维性，将选用20世纪70年代中期由美国运筹学家ThomasL.Saaty提出来的一种多层次权重分析决策方法———“层次分析法”。层次分析法是将决策总是有关的元素分解成目标、准则、方案等层次，在此基础之上进行定性和定量分析的决策方法。该方法是处理多准则决策的一种系统化、层次化的分析方法，在经济、管理、工程和社会诸多领域中有着广泛的应用。其得以广泛认可和普遍应用的重要原因在于其合理地将定性分析与定量分析结合起来，具有高度的逻辑性、系统性、间接性及实用性等特征。随着理论的不断深化，层次分析法运用的范围也逐渐扩大，开始在企业预算管理绩效评价中发挥作用，它能够在构建全面预算管理评价体系基础上进行全面预算管理的准确量化评价，从而提高全面预算管理绩效评价结果的准确性与可靠性。
二、农垦企业全面预算管理绩效评价设计
（一）指标体系确立与数据获取
基于考核评价农垦企业全面预算管理需要，并结合层次分析法应用要求，应围绕预算编制、执行、调整、监管等环节，选取7类共25个指标建立评价指标体系；并确立各指标等级。
（二）权重系数模型构建
对于农垦企业的全面预算管理绩效评价的指标体系，用A表示指标体系的权重集合，即目标层的评价指标权重；一级指标中预算执行类指标所占权重最大，达到27.05%；其次是预算分析和监控两类指标为18.97%，低了近10%。因此，农垦企业的全面预算管理的绩效受预算执行类指标的影响最大，预算执行情况在很大程度上决定了农垦企业的全面预算管理效果，应引起决策机构高度重视；其他指标对全面预算管理绩效的影响程度较小，但不可忽略其预算管理的影响效果。可以看出，农垦企业全面预算管理绩效评价一级指标影响度以预算执行、分析和监控等三类指标最突出，权重合计64.99%，表明对农垦企业全面预算管理的绩效影响度最大。而二级指标中，预算差异分析准确性、监控效果有效性、调整原因、持续改进合理性和编制数据准确性等都较为显著，指标权重均＞0.5。
将各项评价指标值以及与指标相对应的权重值带入综合评价模型公式中，得农垦企业2013年的全面预算管理绩效计算可知，农垦企业的全面预算管理软评价分值为75.3，在分值等级良好（60，80]范围内，说明农垦企业的全面预算管理效果良好。从分值看，除预算调整类指标分值较低外，其他指标分值＞70分，且都比较接近，说明农垦企业做到了平衡每一预算环节的执行衔接并管理有序。但由于农垦企业全面预算管理效果仅为“良好”，说明其在个别管理环节上还存在一定缺陷，需引起广大农垦企业决策警惕和重视。
一方面，国有钢铁企业集团要加强员工对预算制度的重视程度。国有钢铁企业集团要转变员工对预算管理制度的观念，使上至公司领导下至普通员工全部认识到加强全面预算管理是企业发展的内在要求和不二选择；要动员员工加入到全面预算管理中来，鼓励普通员工参与预算的编制和管理，使员工真正认识到预算的执行和每个人都“休戚相关”，并在奖惩杠杆的调节下，推动企业全面预算管理的稳步发展。另一方面，国有钢铁企业集团要设立独立的全面预算管理部门。
全面预算管理部门的职责主要包括：在预算执行过程中将预算进行整体分解，分配落实到具体部门，督促各部门形成完成预算指标的年计划、季度计划、月计划甚至是周计划，并且在预算执行过程中进行全过程监督，根据执行结果督促各部门提出相应的整改措施；当遇到不可抗拒力而是预算执行遇到挑战时（如政府政策的调整），对公司的预算进行谨慎调整，监督调整后的预算指标能否实现企业价值的最大化、是否对于之前预算指标的关键性数据作出了更改，并就预算调整形成具体的分析报告。
二、构建完善的全面预算管理制度
第一，持续完善全面预算管理的内容。当客观环境、企业管理水平、企业市场竞争力等发生改变时，国有钢铁企业集团的全面预算管理内容也要发生相应的变化。例如在规模快速扩张阶段，国有钢铁企业集团要强化文化预算，将纪律、企业文化和士气等强化提升；要强化内部重视，重视生产事故预算和品种质量预算；要强化服务预算和宣传预算，重视提升客户的归属感和企业的知名度。
第二，持续清晰预算目标导向。目前我国多数钢铁企业都倡导预算目标和战略目标相适应，但在具体操作时，由于职能部门和经理层认知的不一致，会造成预算目标和战略目标结合不到位、基层单位战略高度不够等问题，因此要逐步建立面向战略目标的职能规划目标，进而分解成年度全面预算目标。
第三，持续强化预算编制程序中的上下沟通。在国有钢铁企业集团内部，各部门间所掌握的信息是不对称的，例如综合部门对企业规划、战略目标等比较清楚，执行单位和专业部门对技术质量控制水平、工序产能等比较清楚。由于信息的不对称，各部门提出的预算指标草案往往存在较大差异，因此国有钢铁企业集团要在上下沟通的基础上制定公司预算目标。
三、优化企业的激励制度
制定科学合理的激励制度是全面预算管理系统能够长期有效运行的保障，是让预算执行者的个人目标和企业的经营成果紧密联系在一起、激励员工努力工作的关键。国有钢铁企业集团优化激励制度要从以下两个方面着手：
首先，国有钢铁企业集团要重视精神激励和物质激励的共同应用。与全面预算管理相适应的工资报酬制度，要遵循责、权、利对等和风险收益对等的原则，不同的责任层次具有不同的工薪标准和弹性，同时薪金要采用多种形式的有机结合，其中工资所占比例不宜过大。在预算考评和激励过程中要重视精神激励和物质激励的共同应用，对预算执行中的绩优者除了给予必要的物质奖励外，还要及时表扬，给予职位的晋升等精神上的激励；对预算执行中的绩效较差者，则应该给予减薪、降职等惩罚。
其次，国有钢铁企业集团要营造环境来激励员工。根据马斯洛的需要层次理论，实施激励可以满足企业员工的多种需要，但是如果没有必要的环境，也是徒劳的。因此如何营造有利与开展预算管理的环境，正是目前我们企业预算管理所欠缺的。所以，国有钢铁企业集团实施全面预算管理，不仅仅是简单地编织一个预算，而是要创造条件，营造一个有利于进行全面预算管理的环境，吸引企业员工积极参与企业全面预算管理。
四、结论
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