时间：2023-03-20 16:14:48
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在市场经济的环境下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而财务管理又是企业管理的中心环节。目前，由于诸多因素的影响，特别是我国企业集团财务管理基本上采用完全独立的分权模式，即各子公司负责自己的财务核算与财务管理，而集团一般只对下属公司进行工作指导。在这种模式下，我国集团公司财务管理的水平不容乐观。
一、集团公司财务管理中存在很多问题
1.观念落后，缺乏科学性
随着市场经济体制的逐步确立和知识经济的到来，集团公司面临着一个全新的财务管理环境。一切经济活动必须以快、准、全的信息为导向。但由于长期以来在思想上受到旧的财务制度的约束，集团财务人员的观念比较滞后，尚未建立起诸如时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等科学管理的概念。
2.集团公司财务管理各自为政，缺乏一体性
目前，不少集团公司在财务管理上过度分权，造成核心企业驭乏不力，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，结果是下属企业各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化”，损害了集团的整体利益。
3.集团公司财务管理监管不利，缺乏力度
新的财会制度实施以来，从总体上看，基本上达到了预期的效果。但由于集团会计核算失真、财务管理混乱，尤其是财务监管的力度不够，导致了集团效益的滑坡和资产的大量流失，其主要原因是：
(1)放权过多。放权过多导致企业处置资产的权利不受约束，导致资产的大量流失。另外不能形成完善的约束机制。
(2)内部监控不严。内部监控并非指某项单一的制度，而是体现在各制度间相互依存和制约的措施和方法。财政部门制定《内部会计控制规范》针对单位财务管理出现的问题，规定了对企业相关业务的职权进行分离。但有些企业并未完全按《规范》操作，有会计兼保管，出纳兼稽核等情况，权利过分集中，缺乏原有制约，在权欲冲击影响下，导致错弊行为甚至违纪事项的发生。
二、我国企业集团财务管理的对策
依据企业集团财务管理不同于一般独立法人企业的特征，企业集团财务管理重点应做好以下几方面工作：
1.进一步规范集团管理体制，彻底理顺集团内部的产权关系
目前我国的企业集团，存在着产权不明、主体不清、纽带不牢、管理松散、效益低下等众多问题。要解决这些问题，首先要从企业的内部和外部理顺关系，包括企业集团中的国家、企业和个人资产的关系、母子公司之间的关系、企业集团和政府的关系等。
(1)进一步规范企业集团管理体制。目前，我国的企业集团往往是复合型的，集团上面还有集团。这一管理集团的集团，实际是并无具体业务管理职能的行政性集团公司。对于这种重复控制，既无必要，也不可能实现控制的目的。对此，建议对政府在企业集团中的职能和作用进行改革：①将企业集团公司的经营班子和控股股东的经营班子彻底分开。②制订有关鼓励发展企业集团的经济政策。③建立有效的国有资产管理、监督和运行体系。④建立完善的市场体系。
(2)彻底理顺企业集团内部的产权关系。根据现代企业制度建立的企业集团，首先要在产权关系上明确集团各成员之间的关系。母公司通过投资、兼并、收购等形式获得对子公司的控制权，从而获得向子公司派遣董事会成员、委任高级管理人员的权利。子公司作为一个在法律地位上与母公司平等的经济主体，拥有自己的资金，拥有独立的理财权和财务管理目标。
2.建立健全各种财务管理措施
企业集团理顺产权关系后，要积极行使出资人的权利。要根据企业集团财务管理的具体要求，在充分调查研究的基础上，建立企业集团财务管理的财务报告制度、资金管理、资产管理、预算管理、成本费用管理等一系列财务管理措施。具体如下：
(1)及时编制企业年度财务预算和财务会计报告。企业集团每年年底都要根据集团上一年财务预算的执行情况，考虑本年度企业集团的发展规划和国家经济形势，结合国内外市场情况编制本年度的财务预算报告。同时，要求成员企业根据集团的财务预算编制本企业的财务预算报告。企业集团的财务预算要以现金流量为重点，对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核，严格限制无预算资金预支出，最大限度减少资金占用，保证及时偿还到期银行贷款。
为确保企业集团财务会计报告真实、完整，企业集团应要求所属企业必须按国务院《企业财务会计报告条例》的规定，编制和提供财务会计报告。严格按照国家统一的会计制度规定，合理地确认和计量各项资产、负债、所有者权益、收入、费用等。
(2)实施全面的预算管理，保证集团生产经营有序进行。实现利润最大化，必须对整个集团实施全面的预算管理。预算管理宜在集团公司总会计师的领导下进行，在对市场进行科学预测的基础上，以目标利润为前提，编制全面的销售预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金收支预算和损益表预算，使企业生产经营能沿着预算管理轨道科学合理地进行。
集团公司年度预算编制后，应将各预算指标进行分散，编制各子公司的预算，形成整个集团完整的预算体系。另外，集团公司及各子公司年度预算编制后，根据实际情况分解为月度预算，进行月度经济活动分析，找出问题和生产经营的薄弱环节，以利于采取相应的对策。
(3)强化企业集团公司的资金管理。资金是企业从事生产经营的血液，资金管理是集团公司财务管理的核心内容。
第一，合理筹集资金，确保资金占用和资金成本最低。
第二，合理使用资金，加强资金使用过程的控制。
第三，加强子公司应收帐款管理和对货款回笼的考核。
(4)按规定的程序和权限处置企业各项资产。企业集团所属子公司以下企业的资产处置，必须报企业集团批准。集团所属子公司的各项资产处置必须由集团报财政部批准立项，并经财政部门认可的有资产评估资格的中介机构评估，评估报告最后还需经企业集团和财政部的确认，才能实施有关的资产处置事宜。
(5)加强成本和费用管理。成本控制是企业利润最有效的增长点。强化集团公司成本和费用管理，对实现集团公司的目标利润有重要意义。
首先，要根据集团公司利润目标来倒算出完成目标利润的目标成本和费用指标，对其现实可行性进行分析后分散到各子公司名部门并列入考核范围。其次，加强成本和费用管理，应加强广义的成本管理。
(6)合理分配集团公司利益。获取最大的经济利益是企业间相互结合的根本目的，也是建立企业集团的内在动力和客观基础。而进行合理的利益分配，使各企业利益目标得以实现，并保证集团公司利益最大化，也是集团公司财务管理的又一项重要工作。
3.实行财务总监委派制和财务人员资格管理制
企业集团为实现对子公司的财务监控，可依据产权关系，以出资人的身份向其全资子公司和控股子公司派出财务总监，作为母公司派出的监督者。财务总监的主要职责是：监督子公司经营策略，特别是财务政策是否符合母公司总体战略。一旦发现子公司行为损害子公司或者母公司的利益是，有权责令其立即纠正；督子公司是否建立并执行了财务管理工作制度；批准或否决子公司重大的投融资决策；将影响集团长远发展的重大事项向母公司董事会及时汇报；对子公司财务人员上岗资格进行审查并报母公司备案及母公司赋予的其他权利。财务总监应是子公司董事会的成员，参与公司重大事项的决策，是母子公司之间信息沟通的桥梁。
4.搞好子公司及其以下企业日常的内部审计工作，强化企业财务监督职能
企业集团应根据内部审计的有关规定,对集团的子公司及其以下企业要经常开展内部审计工作。审计的主要内容包括,成员企业选人代表的离任审计、专项审计、审计调查、内控制度审计等。通过开展日常的内部审计工作,可以及时发现企业经营中存在的问题,并督促企业加以改正,促使企业始终沿着正确的轨道前进。
5.支持企业集团技术创新工作
加大企业集团技术创新的投资力度是我国企业进军国际市场的重要前提。企业集团可以充分利用集团内部企业众多的优势，发挥各成员企业在技术上的优势。
综上，鉴于企业集团在我国经济中的重要地位，应加强各项管理的基础工作。而财务管理是企业管理的重要组成部分，也是企业集团增收节支，提高经济效益的关键所在，由于其涉及面广，专业性强，从某种意义上说是企业管理的龙头部位。因此，企业集团只有狠抓财务管理工作，才能使企业按照现代化企业制度的要求健康发展。
参考文献:
[1]石友容:企业集团财务管理.武汉：武汉理工大学出版社，2003：1～2，56～61
论文摘要:随着我国经济的发展，企业之间的竞争已变得日趋激烈，许多企业为了适应这种日益激烈的市场竞争，通过资产的优化重组正朝向集团化方向发展，形成一种全新的经济联合体。为了在竞争中夺得最有利的竞争地位，企业集团的发展将在市场中起着关键性作用。而我国绝大多数企业集团都处于发展的初级阶段，其现行企业集团财务管理体制尚不完善，存在组织机构的不合理，资金体制的不完善等诸多问题。成功的企业集团，需要设计出一套合理的财务管理方式，强化财务控制与监督。
企业集团是以一个实力雄厚的大型企业为核心，以产权联结为主要纽带并辅以产品、技术、经济、契约等多种纽带，将多个企业、事业单位联结在一起，具有多层次结构的以母子公司为主体的多法人经济联合体，是在经济上统一控制、法律上各自独立的企业联合体。
集团企业按照组建模式的不同可以分为控股型集团企业、混合式集团企业和管理型集团企业。以控股型集团企业为例，它的组织机构模式主要是以“金字塔”的倒三角型结构为特点，既由控股公司对下级公司进行控股，形成多个二级控股公司或主体，同时，二级控股公司或主体又对更下一级的经营实体进行控制，从而形成第三级的控制主体。这样，由于资本控制的传递性，就自动形成了第一级控股公司对底层的经营实体的资本控制，发挥着资本控制资产的天然的控制力，如图1;
企业集团内部一般拥有数个势力强大、相互关系稳定的核心企业。每个核心企业各自有自己的系列企业群以及控股子公司、子公司及持股的关联公司，企业集团的特征决定了它规模庞大，结构复杂，业务广泛的经营性质，因而，企业集团的财务管理模式较之单一企业的财务管理模式要复杂得多。与其它一般的企业相比有以下特点:(1)管理多层次。企业集团是由若干法人企业或众多经营单位联合组成的，组织机构的多层次，带来了管理的多层次。(2)经济多元化。集团成员间的多种形式的经济联系，带来了经济多元性。(3)结构多样性。从企业所有制结构看，集团既有国有企业，又有集体企业，既有资产多的企业，又有资产少的企业，既有效益好的企业，也有效益不理想的企业，集团的多种所有制结构及企业间的差异带来了结构多样性。(4)行业的多元性。企业集团为了扩展需要，实行综合化、系列化经营，打破行业界限，带来了行业多元性。
一、集团企业财务管理存在的问题
1.集团企业财务管理体制不健全，财务基础管理薄弱。现代企业集团经营业务多元化、财务主体多元化、财务核算复杂化，往往存在集团下属各会计单位会计期间不统一、会计政策选择不一致，财务基础数据不统一，造成集团内个体企业财务管理的和整个集团财务管理的不协调，给整个企业集团财务管理尤其是财务成果的合并、集团财务控制、财务决策带来很大困难。
2.集团财务监督控制不力。集团组织机构庞大，组织结构不规范，内部联系纽带脆弱，母子公司关系没有理顺，集权和分权未达一致均衡，经营和管理职能界定不清，这种现象往往导致企业集团资源分散，进而削减集团的价值基础。在无法建立有效的集团预算或资源管理体系下，事前计划乏力，事中缺乏控制，事后审计监督也只是流于形式，给财务管理和监督带来极大的困难和风险。
3.财务报告制度不能准确反映子公司的经营状况。由于集团内部交易频繁，地域分散和信息传递手段的落后，集团内部交易难以及时对账，信息不能及时的传递。子公司的报表汇总到集团进行合并处理往往需要近一个月时间，财务报表披露严重迟缓，难以为企业集团经营决策提供依据。集团下属企业由于受到部门利益的影响，常常会计核算不准，报表不实。
二、完善集团企业财务管理方式的对策
(一)完善集团企业的财务管理体制。
1.资金的融通与管理应由集团母公司统一进行。理顺集团内财务管理应从理顺资金管理人手，实行资金集中管理，集团母公司的财务部门应设立专门的资金部或财务结算中心。财务结算中心作为母公司财务机构的一部分，应与传统的财务部门脱离开来，负责一切与外部有关的财务活动，包括资金的外部筹集、内部融通、资金结算、资金计划、资金调控和资金管理。
2.具有战略性意义的投资决策与管理应由母公司统一进行。纵观中外成功的企业集团，都有一个强有力的核心企业，对集团的投资活动进行总揽全局，兼顾各方的决策，以发挥集团优势，实现集团目标。而我国相当一部分企业集团，母子公司各行其是，投资混乱、重复建设、盲目引进等现象非常严重，造成极大的资金浪费和经济损失。因此，我国企业集团的财务管理改革，应尽快建立起投资中心，并完善投资管理体制。
3.核心企业的财务机构应设置独立的集团投资中心。投资中心负责所有战略性投资项目的决策，如对子公司进行新建投资、收购兼并企业。对原有子公司进行改建和技术改造等。从投资项目的选择、审批、实施、跟踪监控以及投资业绩的考评，进行统一的全方位的管理，切实做到投资项目决策的集中统一。对非战略性投资项目，如购买设备等，若金额小、期限短、风险小，则项目的投资权可下放给下属企业。在现实操作中，就需要对投资权限加以量化，即企业集团应根据自身情况，对资金的审批权限做出严格而明确的规定。
(二)实行财务总监委派制和财务人员资格管理制度，加强财务监督。
集团公司为了实现对子公司的财务监控，可依据产权关系，以出资人的身份向其子公司派出财务总监。作为母公司派出的监督者，财务总监的主要职责是:监督子公司的经营管理策略，特别是财务策略是否符合母公司的总体战略，一旦发现子公司经营者的行为损害了子公司或母公司的利益时，有权责令其立即纠正;监督子公司是否建立并执行了财务管理工作制度;批准或否决子公司重大的投资、融资决策;将影响集团长远发展的重大事项向母公司董事会及时汇报;对子公司财务人员的上岗资格进行审查并报母公司备案以及母公司赋予的其他权利。财务总监应是子公司董事会成员，参与公司重大事项的决策，是与母公司之间信息沟通的桥梁。
为了保证其相对于子公司的独立性，财务总监的工资、资金和津贴应由集团公司统一管理和发放，而且应该实行财务总监定期轮岗制。这样，不但可以使集团公司的整体战略方针在子公司得到较完全的体现和贯彻，而且能够规范子公司的财务活动，确保财务信息的真实和准确性，有利于集团整体战略目标的实现。母公司还应对子公司财务人员实行资格管理制度，由财务总监审查其上岗资格。并报母公司备案。应注意的是，财务总监只是母公司派驻子公司监督经营情况的监督者。子公司为了开展财务工作，还应有其自己的财务主管，该财务主管对子公司的经营者负责，并不受财务总监的直接领导。
【关键词】企业集团;财务集中管理;问题对策
企业财务集中统一管理是指对集团公司的资金实行统一管理,通过母公司审批制度、资金集中运营和人员统一委派等方法,达到控制和减少集团公司财务风险、支持主业发展、提高资金运营效率、降低财务费用等目的。财务集中统一管理打破了集团公司内部各独立法人财务分块管理的旧模式,形成了统一的现金流、财务风险控制体系以及适合集团公司特点的现金运营思想和财务管理模式。财务集中管理一方面通过网络技术实现会计的集中核算,将集团子公司的财务会计数据集中于母公司,使母公司可随时调阅各子公司的财务数据,并随时生成集团汇总合并报表,消除集团母子公司信息不对称的弊端;另一方面通过成立资金结算中心和财务公司将集团母子公司的资金进行集中管理,可实现集团所有下属单位资金的集团内循环,有效降低集团的资金成本和财务风险。
实现财务集中统一管理的基本标准是:现金的集中统一管理要达到非受控(除公积金、保证金、质保金等)现金流的90%以上;集中统一授信和信贷应占总额的70%以上;对外投资和担保全部集中审批;逐级委派财务主管;资金实行全面预算管理;统一的财务和资金管理制度。只有具备这些基本条件,才能真正做到财务集中统一管理。但财务集中统一管理并不是集权管理,集中统一管理的根本宗旨是通过对财务运作过程的管理,提高集团整体财务管理效率,而不是子公司财务最终决策权力的转移和消失;其目的是提高集团的风险防范和控制协调能力,而不是取消子公司风险决策和承担后果的权力,最终还是要由子公司代表集团的股东行使决策权,来体现和执行集团的决策。因此,资金所有权不变、子公司资金存取自由和存款有利贷款付息是资金集中管理必须遵循的三个基本原则。同时,统一授信和信贷也应遵守两个基本原则:一是授信和信贷的主体是最终使用者(子公司),即授信由集团统一运作,但申办和使用的最终决策权在使用者手中。二是授信和信贷的合法使用和归还责任由使用者(子公司)承担,其法律责任不得免除。本文结合企业实际就企业集团财务集中管理应考虑的因素和应采取的措施进行探讨。
1.企业集团财务集中管理应考虑的因素
（1）企业集团应具有集权型的管理基础和完善的公司治理结构。企业集团多由非独立法人及全资子公司组成,集团只有对所属企业具有绝对管理权和决策权,才能顺利实施财务制度、调度财务人员、调剂使用资金。
（2）企业集团应树立全新的财务管理理念。利用电子信息网络进行财务管理,财务决策的集中才能在更大范围内进行。企业集团利用电子信息网络可对所有的分支机构实行数据远程处理、远程报账、远程查账等,同时可将众多的财务数据进行集中处理。
（3）财务集中管理应注重控制信息源头。财务集中管理应考虑报表、凭证、交易三项集中,在业务发生的同时,使信息直接进入总部财务,如销售数据采集后,通过应收账款系统到达总账系统,通过层层核算、处理和汇总后将财务信息集中到总部,这样可避免出现信息孤岛。
（4）财务信息监控系统应与企业集团财务控制制度和控制环节相结合。在网络化的情况下,信息的可靠性由系统的功能、系统的操作和内部控制所决定。为确保系统的安全可靠和输出信息的真实准确,必须建立多层次的财务控制主体,包括分支机构或子公司的财务总监、审计部、信息管理中心为单元的企业管理制度,通过不同的控制环节履行事前、事中和事后控制。
2.企业集团实施财务集中管理的主要措施
（1）实行资金的集中管理。资金管理是财务管理的中心,是企业财务战略顺利实施的保证。集团公司首先应对资金的流入、流出进行控制,对下属公司的经营活动实行动态跟踪,对下属公司的收支行为进行有效监管,其次是统一调配资金,减少资金沉淀,提高资金利用效率,节约资金成本。
（2）完善企业集团组织机构。可在集团总部董事会下设如战略发展委员会、财务管理委员会、薪酬委员会等,吸收分支机构及子公司的负责人或其授权代表担任委员,由母公司法定代表人担任主任委员。董事会可将一部分分支机构或子公司的重大财务决策权下放到各委员会,这样在保证集团总部权威性的同时,与分支机构及子公司之间也保持了有效的信息沟通,同时通过分支机构及子公司的意见反馈可使集团总部的决策更加合理科学;而且,由于分支机构及子公司的负责人本人参与了决策过程,可保证集团总部的决策在分支机构及子公司的贯彻和落实。
（3）实行财务总监委派制。集团总部可按企业与各分支机构及子公司之间的隶属关系、管理权限逐级委派财务总监,委派财务总监的职责应包括:负责派驻单位的财务管理、预算管理、会计核算和会计监督工作;参与派驻单位重要经济业务活动的分析和决策;负责组织编制和执行派驻单位各类预算和信贷计划等。同时,委派财务总监还应具有制止分支机构或子公司负责人违规行为及制止无效时向总部汇报的权力。此外,企业集团还应建立与财务总监委派制相配套的各项制度,如委派财务总监的资格确认制度、业绩考核制度、奖惩制度、报告制度、述职制度、培训制度及轮换制度等。
（4）实施全面预算管理。全面预算管理是一个系统工程,需要统筹规划。预算的编制要以企业的方针、目标、利润为前提,以“先急后缓,统筹兼顾,量入为出”为原则,采取自上而下、自下而上、上下结合的程序进行编制,并根据企业自身情况选择控制重点。此外,为保证预算制度的有效实施,集团总部与分支机构及子公司之间还需建立信息反馈制度,对预算执行情况进行跟踪监控,不断调整执行偏差,确保预算目标实现。
（5）利用互联网技术进行财务集中管理。目前可采用的较为常用的方法有三种:一是对分支机构及子公司的财务处理进行备份,随时进行监控。二是通过互联网将相关会计凭证汇总到集团总部,由集团总部进行会计核算的数据处理。三是利用互联网将交易信息传到集团总部审批同意后再行交易,交易完成后由集团总部进行实物变更记录和财务处理。
（6）统一主要的财务管理制度。为加强企业集团的战略协同,规范所属企业的经营行为,降低企业集团的经营风险和财务风险,应制定统一的企业集团财务管理制度,如授权审批制度、对外投资管理制度和担保制度等,此外,还应利用现代信息技术建立计算机网络系统,提高会计信息质量。
（7）加强对财会人员的培训和管理。财务集中管理对企业财会人员提出了更高的要求,公司财会人员不仅应懂得计算机知识、熟悉业务,还应具备一定的管理知识和分析能力。因此,加强企业集团财会人员的培训,应作为一项长期的工作任务来抓。
（8）建立财务绩效考核与奖惩机制。为加强企业集团母公司对分支机构或子公司的监督管理,充分发挥其经营者的积极性,企业集团总部应本着约束与激励并举、权利与责任对等的原则,对公司经营状况进行绩效考核,并落实相应的奖惩办法。 [科]
【参考文献】
论文关键词：班级，精细化，管理，思考
精细化管理是源于发达国家的一种管理理念，它是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在以制度建设和民主管理为主要的常规管理的基础上，并将常规引向深入的关键一步。
“用心工作、爱心育人、真心服务”是学校教育思想的具体体现。班级精细化管理是学校管理工作的关键，它要求每一个步骤都要精心，每一个环节都要精细，每一项工作都是精品。“精心是态度、精细是过程、精品是成果”论文提纲格式。要落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，这就要求每一个人都要把本职工作做到位、尽到职，对工作负责，对岗位负责教育管理论文，人人都管理，处处有管理，事事见管理。
1 树立班级管理精细化意识，统一思想
“外因必须通过内因才能起作用”。班主任作为管理者、策划者和组织者，应该充分发挥学生的主体作用，让每个学生都直接参与班级管理上来，让其体验和感受，这实际上就使每个学生都树立了班级精细化管理的意识，让他们觉得我们这样做定会收获很多。同时需要班主任根据本班的实际去落实，也可先召开班委会、小组长会，广泛宣传，逐层强化。
2 以情感拉近师生的距离，感化学生的心灵
教师对学生怀有真诚的感情，尊重学生，关心、体贴学生，学生才会“亲其师，信其道”，自觉愉快地接受教师的教诲。所以，在整个班级管理的过程中，教师要以身作则，要求学生做到的事情自己首先做到，用精益求精的态度去感染学生；时刻要做到责任心、爱心和细心教育管理论文，腿勤、眼勤和嘴勤，真诚、公正的对待评价每一个学生，无论品学兼优，还是品学均差，做到不偏信偏爱。
3 班级管理定量化、精细化、科学化
（1）制定班级管理制度
没有规矩，不成方圆。依托《学生手册》和学校精细化管理有关规章制度，制定了一整套科学系统的、全面可行的《班级法规》，从班级管理目标、活动、评价、反馈等方面实现了班级事务的组织、管理、教育和控制功能的动态体例，使班级工作做到有章可循，避免了班级工作的盲目性和随意性，充分发挥学生主体作用，在持之以恒地落实过程中把培养学生的责任心、上进心，增强学生的自控力与形成班级良好的班风协调起来，使班级管理定量化、精细化、科学化。
（2）扩展班委会作用平台，营造精细化管理环境
在学生民主选举和推荐基础上扩展班委会作用平台，细化分工指责，强化监督力度，为班级精细化管理营造“自主、开放、立体”的管理环境论文提纲格式。更突出了班委会的服务理念，为班级精细化管理奠定了学生自主管理的原则和基础。
（3）细化班级公约，严格考核
班级公约是精细化管理实施的基础，使班主任在班级管理中有法可依，同时也使班干部在管理班级时有章可循教育管理论文，使管理科学化、规范化。
如制定学生行为考核表，其内容涉及学生在校各方面的表现情况，如迟到、出勤、课堂纪律等，每项都有一至两个负责人，负责人都是尽心尽责的学生干部。一系列具体而又操作性强的考核表，包括早操考核表、奖分原则、扣分细则等内容的精细化管理制度，是精细化管理的前台，由此调动了全体同学的积极性，增加了责任人责任意识，凝聚了班级集体意识和团体荣誉感，确保了精细化管理实施的力度及针对性。
4构建班级网络式管理模式，实现人人参与
班级管理的精细化在于管理网络化。它不同于规范化，它是在规范化管理基础上形成的一种更为严格细致的管理方式。即“班主任——班委会——值日班长——小组长——每个同学”的管理网络。要求“人人都是管理者”，因此，必须建立一种立体的网络式的管理模式，来充分激发每一个学生的管理潜质，发挥每一个学生的最大作用，从而实现班级管理的精细化。
在班级管理中，通过变传统的“层级化”为“多方位网络化”管理制度，通过班级岗位的多样化设置及动态管理，把班内大小而琐碎的工作分配到每个人，使每个人都是官教育管理论文，都是班内主人，实现前面所说的要求，同时接受监督又是被管理者论文提纲格式。另外，班级管理的精细化还要建立适当的监督体系，做好详细记录，及时表扬先进，鞭策落后，最终落实到期末思品考核等级与个人先进评比上来。
5发挥团队精神，逐步完善制度
管理的精细化必须树立良好的团队精神，建立适当的监督体系，定期反映精细化管理的进度和突况。实施精细化管理，必须发挥团结协作的团队精神，互相补充，协调发展。在精细化管理的大环境下，培养学生的团队精神必须遵循以下几个原则：①民主性原则，对待学生中间所发生的问题须民主对待；②集中性原则，培养团结的意识、团队精神，必须坚持在民主的基础上进行集中；③加强制度建设，团结是制度控制下的团结，在制度面前人人平等；④竞争性原则，团结并不排斥竞争，竞争是促使班级进步的有效手段。当然教育管理论文，对于实施精细化管理所导致的竞争加剧，应正确引导，避免小集体之间的互相抵触。
总之，班级管理的精细化，体现的是一种管理理念，体现了教育的服务性、实践性和教育的创新性，就是把每一个环节、每一个细节都考虑到，通过爱心、细心、宽容地关注每一个学生，最终实现学生的自我完善。只有这样，学生才能一步一个胶印，稳定的提高，成为一个德、才、能兼备的合格人才。
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摘 要：本文简要探讨现代风险管理。科学合理的风险研究可以帮助企业提升其价值;相反，缺乏风险研究将不仅威胁企业本身，甚至会影响整个社会经济。所以在当今多变的社会环境下，要高度重视风险管理。
关键词：金融;风险;管理
本文将重点介绍风险管理是如何影响企业经营与运转，并分别分析不同理论的优长与不足，旨在为企业经营者管理者提供参考。
一、风险的定义
风险是一个动态的概念，是一种不确定性，其结果是使经济实体产生损失。它可以分为两大类：经营风险和金融风险。经营风险是指公司的决策人员和管理人员在经营管理活动中出现失误而导致公司盈利水平变化，从而产生投资者预期收益下降的风险，或由于汇率的变动而导致未来收益下降和成本增加。金融风险指的是与金融有关的风险，如金融市场风险、金融产品风险、金融机构风险等。
二、权衡理论和啄食顺序理论差异
目前，风险管理理论主要派系包括权衡理论和啄食顺序理论。权衡理论强调在平衡债务利息的抵税收益与财务困境成本的基础上，实现企业价值最大化时的最佳资本结构。这是种静态分析方法或库存理论，可以通过分析资产负债表分析风险。例如，负债可能导致的财务危机成本威胁。然而，企业产生负债并不总是坏的一面，有时它可以帮助企业减少所得税支出。啄食顺序理论首次是由美国经济学家梅尔提出的，即在内源融资和外源融资中首选内源融资;在外源融资中的直接融资和间接融资中首选间接融资;在直接融资中的债券融资和股票融资中首选债券融资。其中内部融资主要是指公司的自有资金和在生产经营过程中的资金积累部分;外部融资又可分为通过银行筹资的间接融资和通过资本市场筹资的直接融资(直接融资包括债券融资和股权融资)。所以从本质上说，啄食理论认为存在一个可以使公司价值最大化(公司发行的股票和债券的价值最大化)的最优资本结构，并且以对不同性质的资本进行排序的方式，给出了决策者应当遵循的行为模式。权衡理论和啄食理论之间的差异。首先，在权衡理论中，权益和债务之间应该有适当的比例，只有当边际收益等于边际成本的债务才是最佳的资本结构。无论权益或负债太高都不利于企业运作。然而，啄食顺序理论认为企业应该采取最低的融资方法，以使风险最小化。另一个差异是对债务的处理是两种不同方式。权衡理论里债务是用来减少所得税支出，使企业能够保持充足资金。在啄食顺序理论中将对比不同的债务风险，从而考虑哪种债务可以降低企业融资成本。虽然这两种理论之间存在差异，但是权衡理论和啄食理论之间仍有一定的联系。首先，这两种理论都是基于莫迪利亚尼和米勒的理论研究，这两个理论均是基于实用主义而不是单纯的理论研究，他们同时都观察到不同的融资方法都会影响市场价值。其次，他们都证实，债务融资优于股权融资。虽然权衡理论和啄食顺序理论对融资的不同看法，都是寻求最好的方式来使企业实现最大利润和最小风险。
三、案例分析-索尼公司的风险危机
风险对于国际企业的威胁极为严重，因为他们影响的不仅是企业本身，可能也会像多米诺骨牌一样影响全球。以索尼公司为例，索尼成立于1946年，总部位于日本东京，世界500强企业之一，主要从事生产电子产品，如今是一个可以代表日本文化的多元化企业。索尼的产品主要是音频、视频、信息、通信、半导体和电子元件等电子产品。电子产品尤其是PC电脑行业间的竞争是非常激烈的。索尼的竞争对手如IBM、联想、戴尔和华硕均具有很强的市场竞争力。
索尼公司凭借其良好的产品质量和优良的设计成为行业的领先者，许多厂家也将索尼元件作为其生产原材料之一。作为国际性的行业龙头企业，索尼同样面临许多风险。根据索尼2006年公布的第二季度财务报告显示，索尼陷入了巨大的财务困境。通过财务报告可以看出，尽管索尼公司收入增加156亿美元，增幅8%，但是与过去同期比较毛利润却降低将近94%。索尼财务报告解释这种情况有两个原因：一是问题电池召回事件，这一事件不仅严重破坏了索尼公司的品牌信誉，同时使索尼遭受约4.29亿美元的巨额损失。除此之外，2008年索尼企业再次召回有问题电池，此次召回影响范围是全球PC电脑制造行业。由于索尼电子产品质量的良好口碑，许多著名的PC制造商都使用索尼电池作为其生产的一部分，如富士通，戴尔和联想。问题电池召回事件同样也降低了这些公司的声誉，导致消费者对整个行业失去信心。一些公司正在考虑起诉索尼赔偿他们的经济损失，这进一步使索尼的品牌形象受损。二是索尼的电子娱乐部门SEC损失惨重。索尼投资大量资金用于研发和推广PS3游戏机项目，PS3的研发成本极高。但是由于负面信息和整个行业的不景气，世界各地的PS游戏机销售量大幅下降。索尼公司的风险管理需改进的方面：首先，索尼需降低其信用风险。由于召回问题电池事件使索尼公司声誉受损，股东动摇对索尼的信心，直接导致公司股票价格下跌。索尼为解决这个困境可以通过增股派息，以表明企业对未来仍然是乐观的，从而增强消费者和股东的信心。下一步的改进是提高管理市场风险能力。巨额损失是由于索尼电子娱乐部门SEC不关心市场风险的结果。如果风险管理者意识到PS游戏机市场现状和对市场销量预测正确，从而确立以成本最小化为首要目标的站略，那么损失将不会如此巨大。此外，索尼公司在SEC部门投资最多，一旦对市场预测错误，那么它将面临更高的风险。另一方面如果索尼公司将资本分散在不同的投资领域，那么风险可以被分散转移或是避免。由于风险可能对企业存在消极影响，所以越来越多的企业界人士意识到风险管理的重要性。
众所周知，高风险带来高利润，但是追逐高利润同时如果决策失误，其损失也是十分惨重的。企业如何规避风险并保持效益?一般来讲，企业管理者会通过保险弥补损失。但这是处理风险的消极方法，因为它处理的仅是风险的结果。随着风险管理的发展，现代社会通常使用四种手段处理风险，分别是风险保留，自我保险，转移和避免。风险保留是发生频率低、产生结果牵涉面小的常用方法;自我保险通常需要一个风险池或风险准备金;转移是指风险发生频率较低，但潜在的后果严重，这样的风险通常被转移到第三方来规避;避免风险是企业无法承担的风险，这样的风险通常是高频率发生以及后果严重，意味着企业风险的潜在收益不能弥补风险成本。除了以上方法，企业投资多样化也是有益的，所谓投资组合，分散风险。例如：不要把所有的鸡蛋都放在同一个篮子里的说法。多元化的投资可以降低风险而回报却不显著减少。仍以索尼企业为例，索尼企业可以优化企业的财务结构来支持企业的运作以抵御风险。在研发PS游戏机产品时，外部环境即市场，全球PS游戏机销售不如往常。索尼可以研究为什么消费者降低了对PS游戏机的购买，是否是因为产品过时还是PS游戏机已经有其他更好的替代品?如果是这样，替代品有何优势，PS游戏机可以在哪些方面改进等等。对市场的深入研究，索尼可以制定战略然后重新安排对PS游戏机的投资，应把更多的资金用于产品促销而不是开发技术。对于内部环境，索尼企业可以努力保持资本结构足够强大，为更高更集中的投资SEC部门提供支持力量。
四、结语
总之，本文针对的是风险理论的机会和威胁，并以索尼公司为案例进行分析，最后提出建议。风险管理可以直接影响企业经营与运转，不完善的风险研究会导致企业遭受财务危机。管理者只有重视风险，才能使企业能够在竞争激烈的环境中取得成功。
参考文献：
[1]康尼.《经营风险和系统性风险的的理论关系》.企业财务与会计杂志.1982(2).
[2]克劳伊.风险管理要素.2006.
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范文一
岁月如梭，转眼三载已过。在入学之初，我的研究范围和领域就已划定，毕业论文的选题也已确定。在这三年的学习和研究生活中，我学到了许多知识，也体会到了治学的艰辛。在本论文完成之际，首先要向我的导师***副教授致以诚挚的谢意。*老师是我的良师益友，她在我仿徨时给予指引，在我困倦时给予鞭策，让我勤奋充实的走过三年。在此我谨向*老师表示衷心的感谢和深深的敬意。
我还要衷心感谢给我们授课的各位老师，……等，以及其他所有辛勤工作的老师们。正是由于他们孜孜不倦的教诲，让我学到了诸多的专业知识，并从他们身上学到了如何求知治学如何为人处事。同时，我也要感谢我亲爱的同学……，谢谢她们在学习和生活中给予我的帮助和鼓励。
感谢一直默默支持我的家人，他们永远都是我坚强的后盾，他们给予我的爱、理解、关心和支持是我不断前进的动力。
最后，衷心感谢本次论文答辩中的专家教授们，非常感谢你们在百忙之中抽出时间审阅论文。
宁静、温馨的校园生活可能就此远去，步入社会才是我们这些萃萃学子生命历程中真正挑战的开始。在未来的人生道路上，必然会遇到各种各样的困难与挫折，但不论身处何境，我一定会奋斗不息，生命历程中那盏指引我前进的路灯也一定会永久不熄!
范文二
在论文即将完稿之际，心中不禁感叹时光茬蒋。经历大半年时间的磨砺，从收集、整理，到统计、分析，再到修改、完善，整个论文的写作过程得到了许多指导、教诲、关怀和帮助，谨以此页表达我最诚挚的谢意。
两年时光匆匆而过，最难忘的，是我的导师**教授对我的帮助和教诲，每当我带着新的想法请教**老师，他总是悉心教导，哪怕是我在国外的半年，都仍然和**老师保持交流，每每交流中，**老师又能为我提出中肯的建议。在论文的写作过程中，***老师总是非常精辟地指出文章的亮点和不足，并给出详细而可行的建议，他严谨的治学之风和对学术的孜孜追求将引领我更踏实地前行。
同时，我还要感谢在平时学习中教育我的每一位老师，正是因为有了您们严格、无私和高质量的教导，我才能在这两年的学习过程中充分汲取专业知识、迅速提升学术能力。尤其要谢谢**老师在课堂上、在开题答辩中给予我的支持和鼓励。
此外，也感谢我的同门和同窗，感谢***师兄对我的支持和帮助；感谢**等作为同门、同窗和我的互勉互励，你们每个人身上拥有不同的闪光点，我非常荣幸能在这样一个团队中积极向上地生活和学习。
论文关键词：公路货运，运营管理模式
随着我国城市间公路设施和城市内部道路设施建设的日益完善，公路货运量在整个货运行业比重将越来越大，以公路货运的机动灵活特性与其它运输方式的竞争更显优势。却在公路货运行业内，许多货运公司在组建自己的车队进入货运市场竞争中，与其他运输企业和货运展开货源的竞争，与货主间进行价格、服务质量、运输质量等成交条件的讨价还价显得无能为力。货运企业可主动地通过创造条件，创新调整，根据各企业经营的业务项目，在不同的岗位上，构建、选择公路货运运营管理模式，实现改变内部管理环境与市场接合，求得生存的空间和发展的道路。
一、公路货运企业运营管理存在主要问题
（一）投资不足，规模不大，资金紧张的现象普遍存在。据统计， 2009年中国经营公路货物运输企业超过512万家，拥有营运货车642万辆。其中：拥有10辆以上汽车企业不到2%与发达国家的情况相类似；普通载货汽车占比重95．16％，零担车、集装箱拖挂车、冷藏运输车及厢式汽车等专用汽车占比重偏小，仅为4．84％。大多中小型公路货运企业在开拓运输网络化、多式联运业务中需要规范的合同交易和定期结算，因欠缺足够的周转资金被迫止步。
（二）在企业内现代企业管理论文，专业岗位人员配备不齐造成整体性管理团队不健全。人才是企业的重要资源。要发展公路货运企业，既需要掌握专业技术的人才，也需要操作型人才，更需要管理型人才组成团队。目前大多公路货运企业这几方面的人才都很匮乏，特别需要这三种类型的复合型人才，这种人才匮乏现象已到了影响生存问题。
（三）制度管理不到位造成流程运作不经济，操作风险过大。随着运输产品越来越多样化和复杂化，在公路货运业务运作过程中，因企业制度管理不完善或失灵的内部流程控制、人为的错误、制度失灵以及外部事件所产生的直接或间接损失的可能性过大，造成运输服务质量差，因操作失误，可能带来很大的甚至是极其严重的后果。
二、构建公路货运企业运营管理模式的必要性及运行条件
货运企业运营管理存在主要问题是行业特点造成，但货运企业可主动地通过创造条件，构建公路货运运营管理模式，实现改变内部管理环境与市场接合，是每家货运企业求得生存的空间和发展的必由之道。构建公路货运企业运营管理模式的运行条件：
（一）推行“单车核算”的保障制度。“单车核算”是指以从事公路运输营运业务的单台车辆的收支和配比综合费用，求取营运利润的核算办法怎么写论文。单台车辆是公路货运责任单位最基本的构成单位。能适应货运市场多变的环境和符合货运企业采用不同的经营方式要求。为企业提供多种管理数据资料，是推行责权利管理的有力保障制度措施。
（二）形成内部交易价格与完成货运量任务的双行控制办法。内部交易价格是企业内部交易结算和责任结转所用价格。内部交易价格可作为部门之间合作，作业活动时空协调，经济责任承担的约束标准，更有力地推进责权利管理；同时，促使各责任单位以多种方式完成货运量任务，有效地降低运营成本，实现价量双行控制管理目标。
（三）执行“谁负责谁承担”的分配方式。调整负担运输产品成本是“业务”，转变为承担责任成本的是“部门或岗位”。为了实现责权利协调统一，调动各环节的责任人的积极性，在整条物流供应链里，做到责任明确，量化细化到不同业务流程和责任单位上与效率，效益，效果挂钩，充分体现“按时空责任分配”。
从管理模式应用角度上说，构建、运行每一种管理模式关键在设定运行必备条件和选用环境下才能顺利地开展执行，才具可行性。
三、在不同业务或岗位环境下，企业选择公路货运运营管理模式
（一）公路货运企业以运营成本中心管理模式
该模式以岗位发生的费用支出现代企业管理论文，建立成本中心，把发生收入全额上交，实行收支两条线的管理方式。在创新调整资源思维下，由于公路货运企业供给固定成本高，设施和设备专用性强，不同运输产品之间有独特的成本要素不同，加之运输需求的时间和空间分布不均衡，只能适应公路货运市场需求变化的需要，随着社会经济的发展、高新技术的广泛应用以及社会生产、流通、消费方式的改变，当公路运输的小批量、多品种、高时效和高附加值货物的比重不断增长时， 企业必然选择零担公路货运业务来满足需要，为客户提供的运输产品，建立一套对小批量、多品种、高时效的运输产品适合的一站式完整的运输单证，流程，解决一次运输过程中要与多方承运者发生转换成本，同时，处理在一定范围内不确定性成本划分标准。除了重视流程管理外，由于激烈的市场竞争以及科学技术的迅速发展，按完全成本法提供的会计资料越来越不能满足预测、决策、考核和分析的需要。因此，对货运企业的管理层要求会计提供更广泛、更有用的信息，以便加强对经济活动的事前规划和日常控制，运用变动成本计算法加强对运营成本事前预测、决策，及时地调整运价和运营标准成本，适应对零担业务和各种新开发的运输产品管理变动需要。更灵活，更实际应对竞争对手的变化。
（二）公路货运企业以运营利润中心管理模式
在公路货运行业，许多货运公司都在选择组建自己车队或建造营业网点的发展路向。当它们进入运输市场参与竞争，除了与其他运输企业开展的争取货源的竞争外，事实上面临着与货主间在争取对自己有利的条件成交的竞争，也同时面临与其它的运输方式的竞争、宣传的竞争、服务质量的竞争、运输质量的竞争和价格的竞争。其实价格是竞争核心，在运输服务方式相似的情况下，运价便宜者就有可能占有更多的市场份额。运价是货主选择承运者的主要因素；服务质量的竞争和运输质量是竞争基础，在提高运输服务水平，保证运输质量水准时，也就是增加运营成本和管理成本，当价格与质量、服务实现有效地平衡，最终运营利润低于投资收益，影响投资者信心和扩张发展计划的实现。
在考虑价格与质量、服务有效地平衡为出发点，凡建造每个营业网点都作为物流利润中心，让其成为既负责物流收入，又负责物流支出，并负责管理现代企业管理论文，使用一定数量资产的物流责任单位，亦即对物流成本收入的发生都能加以控制的责任单位，该物流利润中心的领导者具有控制物流价格、物流业务和所有相关费用的权力，每个营业网点与货运企业的各操作部门之间提供货源、物流服务，其收入按内部转移价格结算，物流成本按其实际发生额转移，虽则其收支都是虚构的，但对于物流系统内部的某个部门来说，本来可能是一个成本中心，通过内部结算价格的确定，将其确定为一个内部人为利润中心，这对于责任中心的成本控制来说也具有一定的促进作用。提高每个部门的经营管理意识，也了解物流成本的节约对本部门业绩的重要性，从而促使改善本部门的物流管理水平，降低自身的物流成本。此外，对货物运输质量事故所发生的货物丢失、短少、变质、污染、损坏、误期、错运以及由于失职、借故刁难、敲诈勒索而造成的不良影响或经济损失归入各物流利润中心承担，通过制定货物运输质量考核的指标和标准对接，杜绝发生重大货运质量事故，严控货运质量事故频率，货损率，货差率；奖励达标的完成运量及时率，实现货物安全优质送达，承托双方都受益，各方经济利益得到维护。
当然，在利用利润中心管理来进行物流成本控制的过程中，应注意解决以下几个问题：
（1）对于几个责任中心共同承担的费用，依据一定的标准，按照谁受益谁负担，受益多就多负担，受益少就少负担的原则分配。一定要避免共同费用不合理分配挫伤各部门的积极性。
（2）内部转移价格的制度要合理。这是合理评价各物流责任中心的工作业绩，促进各单位努力提高物流效率、降低物流成本的重要保证。合理制度在内部转移价格，是加强物流系统内部资金、成本、利润管理的有效措施，使客观评价各利润中心的工作业绩的重要手段。物流内部结算价格是指运输、装卸、包装、仓储等人为利润中心之间相互提供物流的结算价格。一般可分为成本定价和利润定价两大类。成本底价是依据实际成本和标准成本来制订内部转移价格。一般可以按标准成本进行定价，因为实际成本定价下供方可能向需方转移不利成本差异，不利于分清责任。而按标准成本定价可以克服这个缺陷现代企业管理论文，但它不符合利润中心要考核效益、评定利润的要求怎么写论文。所谓利润定价法是指各利润中心之间结转物流业务是除成本之外，还要加之以一定比例的利润确定转移价格；另外，也可以参考市场价格来制订内部转移价格。
（3）除了内部转移价格的制度和对费用计划标准控制外，公路货运企业还需要衡量在不同产品、不同区域、不同渠道和不同促销规模等方面的实际获利情况，主要环节是进行赢利能力分析。赢利能力分析就是借助于有关财务报表和数据的处理，把所获利润划分到各运输产品、货源地区、促销渠道、顾客群等方面以便比较每个因素对企业最终获利的贡献大小以及其获利能力的高低，一般主要是用销售利润率、总资产报酬率、资本收益率、物流服务周转率等指标来衡量。
（三）公路货运企业以“运量—运力平衡”业务管理模式
市场是第一位的，客户也是第一位。“运量—运力平衡”业务管理模式的经营理念就是：以市场为导向，以客户需求为中心，提供灵活多样、盈利最大化的综合物流服务。对于一个多环节、多工种的联合作业系统的整车货物运输业务的组织作业来说，需要参与运输生产的要素包括劳动者运用运输车辆、装卸设备、承载器具、站场设置等，通过各种作业环节，将货物这一运输对象，从始发地运送到目的地的活动过程。而制造企业的产前产后物流多采用整车运输，公路货运企业对于整车运输业务的组织作业管理应充分发挥主动发现、创新、整合市场需求的设计能力，及时了解市场的终端和供应链的始端变化信息，通过整合供应链上的相关企业如生产企业、运输企业、配送企业、仓储和加工包装企业、货代以及消费者可用需求信息资源，能够为物流链上的企业提供最佳的管理咨询服务，实现物流链上最佳流程。
当今的物流活动是一个社会化的活动，涉及行业面广，涉及地域范围更广，所以它必须形成一个网络才可能更好的发挥其效能。“运量—运力平衡”业务管理必须根据自己的实际情况参选网络组织结构，打破单纯企业或集团内部的“运量—运力平衡”做法。推选主要有两种网络结构，一种是大物流中心加小配送网点的模式，即：“两头小中间大”；另一种是连锁经营的模式，即：“链条式”。前者适合商家、用户比较集中的小地域，选取一合适地点建立综合物流中心，在各用户集中区建立若干小配送点或营业部，采取统一集货，逐层配送的方式，充分利用零担，整车，空运（或铁路）运输方式特点，优势构建零担联运快速干线。后者是在业务涉及的主要城市建立连锁公司，负责对该城市和周围地区的物流业务现代企业管理论文，地区间各连锁店实行合约，性协作，该模式适合城市间或全国性物流，连锁模式还可以兼容前一模式。第三方物流大大扩展了物流服务范围，对上游生产商可提品、管理服务和原材料供应，对下游经销商可全权为其配货送货业务，可同时完成商流、信息流、资金流、物流的传递。
以客户需求为中心提供量体裁衣般的、灵活的综合，以降低社会运营的总成本，最终让需求者成为最终收益者并得到满足为目标，实现相对“运量—运力平衡”结果，让供物流链上的所有企业实现一种共赢的局面。 四、结束语
由于公路货运企业存于外部经济环境变化，客户个性需求变动大，而企业自身资源贫乏之下，企业管理处于无政府主义状态。为此，笔者认为，通过创造条件构建稳健性企业运营管理模式；根据企业不同的业务，岗位，创新调整企业可利用的资源选取运行运营管理模式，扬长避短，创造合理运营管理环境为公路货运经营服务，适应货运市场变化的需要。
参考文献
1、《物流运输管理》王风刚高等教育出版社
论文关键词：公路货运，运营管理模式
随着我国城市间公路设施和城市内部道路设施建设的日益完善，公路货运量在整个货运行业比重将越来越大，以公路货运的机动灵活特性与其它运输方式的竞争更显优势。却在公路货运行业内，许多货运公司在组建自己的车队进入货运市场竞争中，与其他运输企业和货运展开货源的竞争，与货主间进行价格、服务质量、运输质量等成交条件的讨价还价显得无能为力。货运企业可主动地通过创造条件，创新调整，根据各企业经营的业务项目，在不同的岗位上，构建、选择公路货运运营管理模式，实现改变内部管理环境与市场接合，求得生存的空间和发展的道路。
一、公路货运企业运营管理存在主要问题
（一）投资不足，规模不大，资金紧张的现象普遍存在。据统计, 2009年中国经营公路货物运输企业超过512万家,拥有营运货车642万辆。其中：拥有10辆以上汽车企业不到2%与发达国家的情况相类似；普通载货汽车占比重95．16％，零担车、集装箱拖挂车、冷藏运输车及厢式汽车等专用汽车占比重偏小，仅为4．84％。大多中小型公路货运企业在开拓运输网络化、多式联运业务中需要规范的合同交易和定期结算，因欠缺足够的周转资金被迫止步。
（二）在企业内现代企业管理论文，专业岗位人员配备不齐造成整体性管理团队不健全。人才是企业的重要资源。要发展公路货运企业，既需要掌握专业技术的人才，也需要操作型人才，更需要管理型人才组成团队。目前大多公路货运企业这几方面的人才都很匮乏，特别需要这三种类型的复合型人才，这种人才匮乏现象已到了影响生存问题。
（三）制度管理不到位造成流程运作不经济，操作风险过大。随着运输产品越来越多样化和复杂化，在公路货运业务运作过程中，因企业制度管理不完善或失灵的内部流程控制、人为的错误、制度失灵以及外部事件所产生的直接或间接损失的可能性过大，造成运输服务质量差，因操作失误，可能带来很大的甚至是极其严重的后果。
二、构建公路货运企业运营管理模式的必要性及运行条件
货运企业运营管理存在主要问题是行业特点造成，但货运企业可主动地通过创造条件，构建公路货运运营管理模式，实现改变内部管理环境与市场接合，是每家货运企业求得生存的空间和发展的必由之道。构建公路货运企业运营管理模式的运行条件：
（一）推行“单车核算”的保障制度。“单车核算”是指以从事公路运输营运业务的单台车辆的收支和配比综合费用，求取营运利润的核算办法怎么写论文。单台车辆是公路货运责任单位最基本的构成单位。能适应货运市场多变的环境和符合货运企业采用不同的经营方式要求。为企业提供多种管理数据资料，是推行责权利管理的有力保障制度措施。
（二）形成内部交易价格与完成货运量任务的双行控制办法。内部交易价格是企业内部交易结算和责任结转所用价格。内部交易价格可作为部门之间合作，作业活动时空协调，经济责任承担的约束标准，更有力地推进责权利管理；同时，促使各责任单位以多种方式完成货运量任务，有效地降低运营成本，实现价量双行控制管理目标。
（三）执行“谁负责谁承担”的分配方式。调整负担运输产品成本是“业务”，转变为承担责任成本的是“部门或岗位”。为了实现责权利协调统一，调动各环节的责任人的积极性，在整条物流供应链里，做到责任明确，量化细化到不同业务流程和责任单位上与效率，效益，效果挂钩，充分体现“按时空责任分配”。
从管理模式应用角度上说，构建、运行每一种管理模式关键在设定运行必备条件和选用环境下才能顺利地开展执行，才具可行性。
三、在不同业务或岗位环境下，企业选择公路货运运营管理模式
（一）公路货运企业以运营成本中心管理模式
该模式以岗位发生的费用支出现代企业管理论文，建立成本中心，把发生收入全额上交，实行收支两条线的管理方式。在创新调整资源思维下，由于公路货运企业供给固定成本高,设施和设备专用性强,不同运输产品之间有独特的成本要素不同,加之运输需求的时间和空间分布不均衡,只能适应公路货运市场需求变化的需要，随着社会经济的发展、高新技术的广泛应用以及社会生产、流通、消费方式的改变,当公路运输的小批量、多品种、高时效和高附加值货物的比重不断增长时, 企业必然选择零担公路货运业务来满足需要，为客户提供的运输产品，建立一套对小批量、多品种、高时效的运输产品适合的一站式完整的运输单证，流程，解决一次运输过程中要与多方承运者发生转换成本，同时，处理在一定范围内不确定性成本划分标准。除了重视流程管理外，由于激烈的市场竞争以及科学技术的迅速发展，按完全成本法提供的会计资料越来越不能满足预测、决策、考核和分析的需要。因此，对货运企业的管理层要求会计提供更广泛、更有用的信息，以便加强对经济活动的事前规划和日常控制，运用变动成本计算法加强对运营成本事前预测、决策，及时地调整运价和运营标准成本，适应对零担业务和各种新开发的运输产品管理变动需要。更灵活，更实际应对竞争对手的变化。
（二）公路货运企业以运营利润中心管理模式
在公路货运行业，许多货运公司都在选择组建自己车队或建造营业网点的发展路向。当它们进入运输市场参与竞争，除了与其他运输企业开展的争取货源的竞争外，事实上面临着与货主间在争取对自己有利的条件成交的竞争，也同时面临与其它的运输方式的竞争、宣传的竞争、服务质量的竞争、运输质量的竞争和价格的竞争。其实价格是竞争核心，在运输服务方式相似的情况下，运价便宜者就有可能占有更多的市场份额。运价是货主选择承运者的主要因素；服务质量的竞争和运输质量是竞争基础，在提高运输服务水平，保证运输质量水准时，也就是增加运营成本和管理成本，当价格与质量、服务实现有效地平衡，最终运营利润低于投资收益，影响投资者信心和扩张发展计划的实现。
在考虑价格与质量、服务有效地平衡为出发点，凡建造每个营业网点都作为物流利润中心，让其成为既负责物流收入，又负责物流支出，并负责管理现代企业管理论文，使用一定数量资产的物流责任单位，亦即对物流成本收入的发生都能加以控制的责任单位，该物流利润中心的领导者具有控制物流价格、物流业务和所有相关费用的权力，每个营业网点与货运企业的各操作部门之间提供货源、物流服务，其收入按内部转移价格结算，物流成本按其实际发生额转移，虽则其收支都是虚构的，但对于物流系统内部的某个部门来说，本来可能是一个成本中心，通过内部结算价格的确定，将其确定为一个内部人为利润中心，这对于责任中心的成本控制来说也具有一定的促进作用。提高每个部门的经营管理意识，也了解物流成本的节约对本部门业绩的重要性，从而促使改善本部门的物流管理水平，降低自身的物流成本。此外，对货物运输质量事故所发生的货物丢失、短少、变质、污染、损坏、误期、错运以及由于失职、借故刁难、敲诈勒索而造成的不良影响或经济损失归入各物流利润中心承担，通过制定货物运输质量考核的指标和标准对接，杜绝发生重大货运质量事故，严控货运质量事故频率，货损率，货差率；奖励达标的完成运量及时率，实现货物安全优质送达，承托双方都受益，各方经济利益得到维护。
当然，在利用利润中心管理来进行物流成本控制的过程中，应注意解决以下几个问题：
（1）对于几个责任中心共同承担的费用，依据一定的标准，按照谁受益谁负担，受益多就多负担，受益少就少负担的原则分配。一定要避免共同费用不合理分配挫伤各部门的积极性。
（2）内部转移价格的制度要合理。这是合理评价各物流责任中心的工作业绩，促进各单位努力提高物流效率、降低物流成本的重要保证。合理制度在内部转移价格，是加强物流系统内部资金、成本、利润管理的有效措施，使客观评价各利润中心的工作业绩的重要手段。物流内部结算价格是指运输、装卸、包装、仓储等人为利润中心之间相互提供物流的结算价格。一般可分为成本定价和利润定价两大类。成本底价是依据实际成本和标准成本来制订内部转移价格。一般可以按标准成本进行定价，因为实际成本定价下供方可能向需方转移不利成本差异，不利于分清责任。而按标准成本定价可以克服这个缺陷现代企业管理论文，但它不符合利润中心要考核效益、评定利润的要求怎么写论文。所谓利润定价法是指各利润中心之间结转物流业务是除成本之外，还要加之以一定比例的利润确定转移价格；另外，也可以参考市场价格来制订内部转移价格。
（3）除了内部转移价格的制度和对费用计划标准控制外，公路货运企业还需要衡量在不同产品、不同区域、不同渠道和不同促销规模等方面的实际获利情况，主要环节是进行赢利能力分析。赢利能力分析就是借助于有关财务报表和数据的处理，把所获利润划分到各运输产品、货源地区、促销渠道、顾客群等方面以便比较每个因素对企业最终获利的贡献大小以及其获利能力的高低，一般主要是用销售利润率、总资产报酬率、资本收益率、物流服务周转率等指标来衡量。
（三）公路货运企业以“运量—运力平衡”业务管理模式
市场是第一位的，客户也是第一位。“运量—运力平衡”业务管理模式的经营理念就是：以市场为导向，以客户需求为中心，提供灵活多样、盈利最大化的综合物流服务。对于一个多环节、多工种的联合作业系统的整车货物运输业务的组织作业来说，需要参与运输生产的要素包括劳动者运用运输车辆、装卸设备、承载器具、站场设置等，通过各种作业环节，将货物这一运输对象，从始发地运送到目的地的活动过程。而制造企业的产前产后物流多采用整车运输，公路货运企业对于整车运输业务的组织作业管理应充分发挥主动发现、创新、整合市场需求的设计能力，及时了解市场的终端和供应链的始端变化信息，通过整合供应链上的相关企业如生产企业、运输企业、配送企业、仓储和加工包装企业、货代以及消费者可用需求信息资源，能够为物流链上的企业提供最佳的管理咨询服务，实现物流链上最佳流程。
当今的物流活动是一个社会化的活动，涉及行业面广，涉及地域范围更广，所以它必须形成一个网络才可能更好的发挥其效能。“运量—运力平衡”业务管理必须根据自己的实际情况参选网络组织结构，打破单纯企业或集团内部的“运量—运力平衡”做法。推选主要有两种网络结构，一种是大物流中心加小配送网点的模式，即：“两头小中间大”；另一种是连锁经营的模式，即：“链条式”。前者适合商家、用户比较集中的小地域，选取一合适地点建立综合物流中心，在各用户集中区建立若干小配送点或营业部，采取统一集货，逐层配送的方式，充分利用零担，整车，空运（或铁路）运输方式特点，优势构建零担联运快速干线。后者是在业务涉及的主要城市建立连锁公司，负责对该城市和周围地区的物流业务现代企业管理论文，地区间各连锁店实行合约，性协作，该模式适合城市间或全国性物流，连锁模式还可以兼容前一模式。第三方物流大大扩展了物流服务范围，对上游生产商可提品、管理服务和原材料供应，对下游经销商可全权为其配货送货业务，可同时完成商流、信息流、资金流、物流的传递。
以客户需求为中心提供量体裁衣般的、灵活的综合，以降低社会运营的总成本，最终让需求者成为最终收益者并得到满足为目标，实现相对“运量—运力平衡”结果，让供物流链上的所有企业实现一种共赢的局面。 四、结束语
由于公路货运企业存于外部经济环境变化，客户个性需求变动大，而企业自身资源贫乏之下，企业管理处于无政府主义状态。为此，笔者认为，通过创造条件构建稳健性企业运营管理模式；根据企业不同的业务，岗位，创新调整企业可利用的资源选取运行运营管理模式，扬长避短，创造合理运营管理环境为公路货运经营服务，适应货运市场变化的需要。
参考文献：
1、《物流运输管理》王风刚高等教育出版社
2、《物流运输管理》张敏黄中鼎上海财经大学出版社
3、《物流运输实务》王庆功中国物资出版社
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