时间：2023-03-17 18:02:42
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇企业组织管理论文，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
在当今世界经济的全球化和一体化进一步向纵深发展的情况之下，国内企业的生存与发展和国际经济环境的联系越来越紧密，如何进行国际化发展，在全球市场范围内竞争将成为我国企业今后将面临的主要问题。
一、国际化进程阶段论
阶段理论是企业国际化进程的主要理论。从20世纪70年代开始，一批北欧学者在对瑞典4家制造企业进行深入案例研究的基础上，提出了企业国际化阶段理论。他们将企业的海外经营活动分成4个不同的发展阶段，即不规则的出动、通过商进行出口、建立海外销售子公司和直接在海外进行生产制造。这种发展是连续和渐进的，企业在这一过程中由浅入深地涉足国际市场。
北欧学派用“市场知识”的学习道路来解释企业国际化的渐进式阶段发展。市场知识可以分为企业经营的一般性知识和具体市场运作知识，后者只能通过实际经营活动获得和积累，是决定企业在本国之外经营是否成功的关键因素，也正是这种市场知识的积累导致了企业国际化阶段发展的渐进性。同时，这些北欧学者用“心理距离”或“文化距离”的概念来解释企业在国际化过程中的发展道路，他们认为企业的海外市场拓展次序是依据心理距离或文化距离的远近进行选择的。选择的原因在于，相同的文化使企业的市场知识更易获得，企业的经营活动更易获得成功。
笔者认为，将阶段理论作为对现今企业国际化的一般性解释是缺乏完整性和客观性的。这种理论成功地解释了一部分企业国际化经营活动的规律，但是它的局限性也同样明显：第一，这种理论是在20世纪70年展起来的，当时的世界经济处于相对封闭的状态，相对落后的信息环境使企业获取和积累海外运作的知识有很大困难。随着信息技术的快速发展和人们学习能力的提升，这种渐进的阶段形式可以回避的；第二，国际化进程的阶段理论是基于对中小型企业的国际化发展的调查和研究，以中小企业相对有限的市场知识水平和信息处理能力为前提，它在解释其他类型企业的国际化活动时，其适用性会明显下降；第三，这种理论的解释能力和解释范围有限，虽然能够很好地分析制造型企业的国际化进程，但对于服务业如金融、保险等类型企业的国际化进程，就无法用出口和生产活动的逐步演替进行解释。因此，需要有一种理论对于企业的国际化过程进行更加全面合理的解释。
二、企业国际化发展的层次
面对激烈的国际竞争环境，企业依旧用传统的阶段理论指导国际化运作已难以适应全球经济一体化的激烈竞争。企业能力的竞争正成为国际企业间竞争的下一个主要战场，这种竞争不再是运用何种战略来提高国际竞争力，而是如何发展出相应的能力来达成这一目标的竞争，也正是企业的组织能力决定了企业国际化发展的状态和道路。
国际企业是通过向国外转移竞争优势来产生新的价值的，根据国际化水平的高低，可以将企业的国际化发展分为5个不同的层次，每一个层次的国际化程度不一，其向国外转移的竞争优势的数量和难度也各不相同，对组织能力的要求也有很大的区别。企业的国际化水平越高，对组织能力的要求也就越高。
第一层次：出口。这是企业国际化发展的最简单层次，企业直接向国外转移包含了本企业竞争优势的产品。这种产品可以是实物产品，也可以是咨询、广告、金融等小规模服务产品。大部分企业还需要对其产品进行某种程度的调整以适应不同地区市场的要求。因此，处在这一层次的企业需要具有国际化产品开发和品牌维护的能力。
第二层次：合资子公司。由于企业对某地区市场或国际市场缺乏了解，国际市场运作经验不足，而需要通过与当地公司合作的方式来进入该地区市场，学习市场知识。在这一层次发展模式中，企业的资源优势只有部分能够有效转移利用，因而合作者在当地的资源优势对于该企业的国际化发展就具有重要意义。企业在与当地公司的合作中学习到哪些基础优势是可以直接转移，哪些优势可以通过向合作者学习获得，哪些优势则必须调整甚至寻求其他优势取代。在这一层次的发展模式中，企业除了需要第一层次中的国际产品开发和品牌维护能力之外，更需要有建立、发展与当地合作者关系的能力。
第三层次：全资子公司。在此层次中，企业开始进行对外直接投资，国外子公司的功能逐步完善。制造企业建立自己销售队伍、产品仓库和销售渠道，建立和管理自己的供应链。服务业公司则在提供简单的本国延伸服务之外，在当地建立自己的服务渠道，乃至根据当地市场情况创造出新的服务品种。在这一层次上，总公司需要对公司所拥有的竞争优势进行识别，对无法直接转移的竞争优势进行修改与调整，以适应国外子公司发展的需要，甚至寻找和创造全新的资源优势来保证子公司的发展。因此，在这一发展层次中，以公司本部为基地的资源优势的转移和调整就成为了一种重要的组织能力。
第四层次：跨国公司。随着公司在全球建立了多个子公司，并分别获取了资源优势，总公司的经营复杂程度大大增加，跨国界的管理活动越来越多，这就进入企业国际化发展的第四个层次，即跨国公司层次。在这一层次，总公司在全球范围内继续寻找和形成某些独特的资源优势，并根据全球发展的要求进行适当修改，继续向新的地区扩展，在全球市场中发展壮大自己。在此发展层次中，子公司、总公司间关系协调成为公司进一步发展的关键。这一层次的公司所需要的关键组织能力也正是组织协调能力，即如何发展与保持跨边界、跨职能的管理手段的能力，这种组织能力的强弱决定了该跨国公司的跨边界协调行动的多少、子公司间的联系牢固程度、国外经营单位的权力大小等多方面因素，处于这一层次的跨国公司也因而具有高度多样化的发展形式。
第五层次：全球公司。这是企业国际化发展的最高层次，国外子公司在整个公司的战略制定和优势形成中发挥更加重要的作用，并开始向公司本部及全公司内转移资源优势。这种子公司一般位于某些具有独特地方资源优势的地区，并充分利用这种资源优势发展出独特的竞争优势。整个公司逐渐演变为一种在全球范围内按产品、职能分工，甚至是地区总部形式的全球公司。这种全球公司的发展形式具有高度的复杂性，分散在全球各地区的多重战略中心间的协调活动和多重资源中心间的优势转移活动对于公司的组织能力提出了更高的要求。这样的全球公司的运作需要有高水平的管理协调能力，需要借助现代化的通讯手段和高效的人力资源体系，对公司进行比跨国公司层次更大规模的整合，在全球公司内部运用统一的标准和价值观消除这种大规模交流和协调过程中产生的障碍。
企业的国际化进程正是其国际化水平依据上述发展层次提高的过程。下表显示了企业国际化发展的层次和其相应组织能力。
三、组织能力直接影响企业的国际化发展进程
一般情况下，初步涉足国际市场的国内企业，特别是那些规模较小的生产企业，都需要经历一个从对外出口、成立合资公司开始逐步发展的过程。通过这种渐进式的发展，不断学习海外经营知识，使组织能力逐步提升，从而保证该企业沿着这一国际化进程的方向往更高的层次发展。在这一点上，组织能力观点与阶段论是一致的。
但是，现代国际企业发展的现实表明，各国企业由于发展历史、人力资源状况、信息技术水平、行业特征等多方面因素的影响，其国际化进程的途径已日趋多样化，而不再按照同一种模式发展。事实上，一家公司可以从任何一个层次开始其国际化发展的进程，这种国际化发展可以是向高层次（或低层次）运动，也可以跳过某些层次直接进入较高的水平层次运作。一些国际化水平处于较低层次的公司甚至可以通过兼并、收购等手段获得高层次运作所需的组织能力而直接进行发展。在如今信息经济迅猛发展的国际环境中，这种组织能力获得途径的多样性，使企业国际化进程也更趋多样化。
一家全球公司在世界不同地区也可能处于不同的层次，这同样取决于该公司是否具备了相应的组织能力。一些具备丰富的国际市场运作经验、处于较高国际化层次的欧美企业在进入亚洲、拉美等新兴市场时，仍然需要通过采取合资企业等形式，培育相应的组织能力。
这种基于组织能力的观点更加符合现代经济环境中国际企业发展现状，对于我国企业的国际化发展也具重要的启示作用。我国的跨国企业在国际化过程中要逐步提升组织能力，稳扎稳打地开展跨国经营活动；另一方面，信息技术快速发展为我国一些企业迅速提高企业组织能力、实现跨国经营的跨跃式发展提供了良好的契机。
参考文献：
1．鲁明泓．国际企业管理．中国青年出版社，1996．
2．鲁酮．企业国际化阶段，测量方法及案例研究．世界经济，2000，（3）．
人事管理是国有企业改革中的重要一环，文章结合自身的工作实践，对当前国有企业人事管理上的问题进行了探讨，认为只有转变观念、结合自身情况完善分配制度、考核制度，健全人事管理系统才能改变这些弊端。
关键词：
国有企业；人事管理；人力资源
目前，我国国有企业还没有完全从旧的人事管理体制中摆脱出来，人事管理与企业发展战略之间依旧处于脱节状态。国有企业人事管理的自主性在市场经济体制下有了明显的提升，但依旧受到旧体制下工作思路与方法的影响。
1国有企业组织人事管理问题
1.1人事管理观念与时代不符
目前，国有企业大多采取的是集团化的运作方式，在制定企业未来的发展战略时，跨度太大，各分公司贯彻实施后系统性与连贯性遭到了断裂，这说明企业在人事管理上面要有前瞻性。国有企业人事管理在企业的招聘、调配、晋升上发挥了很大的优势，但主要是为员工发工资而设置的，没有将企业的发展战略作为服务的前提。因而，国有企业人事管理的观念要与企业发展战略结合起来，快速实现员工自我价值与企业之间的价值教化，促使人事管理发挥直接的导向作用，将人事管理上升到时代战略目标上来。
1.2人力资源结构配置不合理
国有企业组织拥有国家与社会的大部分资源，凭借这得天独厚的条件，企业对招募研究型的高端性人才十分青睐，长此以往致使企业基础的操作性人才严重不足，最终导致人力资源结构的不合理。若高端研究成员对企业的生产不适用，忽略高成本的引进费用，生产力不能及时转化必然导致企业资源的白白浪费。国有企业组织的人事管理重心应该倾向于企业所需，形成岗位序列、人才梯队、职位选拔上的合理机制，才能从根本上避免企业研究能力于技能人才流失的现象。
1.3分配制度不合理
在分配制度上，国有企业还存在着很严重的大锅饭模式，虽然后期受到市场经济体制的影响，但一直没有新的突破。企业员工的工资收入与企业的经济效益之间没有任何的关联，企业的业绩无论如何，员工的实际收入并没有太大的差别。长此以往员工的积极性会被大大挫减，一味跟风混饭吃。
1.4人事管理系统的不健全
国有企业的人事管理体系亟待建立，许多人事管理功能还有待开发。人事管理想发挥自己的效能，必须使整个企业的各个部门能够相互协调一致，但事实上恰恰相反，企业的分离改革会造成企业整体系统的破坏。比如有的国有企业试图通过对技术人员与操作人员的分开培训达到其管理的目的，但最终只是对职能进行了重组，部分的传统职责依旧。
2国有企业组织人事管理对策研究
2.1转变观念，完善人才竞争机制
企业的文化建设对于企业的发展来说是至关重要的，它是企业在长期的发展过程中所形成的一种独有的价值体系，是企业持续发展的精神动力。国有企业的历史悠久，传统文化应该尊重，企业管理者应该寻求传统文化与现代文化的结合点，借助人力资源管理的理念对员工进行潜移默化的熏陶，培养员工的工作态度，增强其归属感。国有企业的招聘要建立科学合理的机制，避免的现象，为人才招聘提供一个公平的平台，寻找真正适合企业岗位，有能力的企业员工。对于现有的员工要多给他们一些学习培训的机会，提高其工作效率与专业能力，真正适应不断发展中的国有企业的工作。国有企业的人事管理要以人的理念为根本，调动全员参与的积极性，只有企业人才队伍素质整体全面上升，才能在未来的企业竞争中找到一席之地。
2.2因地制宜，规划人力资源系统
人事管理是企业的一项基本管理职能，其中人是最为核心的要素，其管理内容自然是动态的管理形式，这就需要重视人力资源的主动规划。企业人事的管理者参与人力资源管理制度的规定，同样也是被管理的对象。因地制宜，换句话说就是因企制企。对于西方发达国家的人力资源管理经验不应该一味的照搬照抄，要充分认识到我们国家与发达国家之间的国情不一样，即便是国内，也不应该一刀切，要考虑到每个地区的经济发展水平，同一个地区还要根据企业内部的具体情况。如保定地区的国有企业都是国资企业，但有的属于机械部门、有的属于航天部门、有的则属于兵器装备部门，不同的部门有不同的管理方式。因而，在人事管理上企业都是各自制定各自的管理模式。
2.3完善分配机制、考核机制
完善公平的分配机制，是要将隐形的收入货币化，以效率优先，兼顾公平为方向，从分配制度上来调动广大员工的积极性。完善考核机制，就是要减少考核分配中的认为因素。国有企业应当重视考评的地位，对全体员工进行全面考评，根据考评的结果，对相关人员进行奖惩、培训、惩罚、调整或是辞退。只有这样，才能提高员工的素质与技能，从而完善国有企业人事管理制度体系。建立绩效评估体系中考核指标的量化是十分难操作的，企业要依据员工的实际工作情况，结合公司的发展状态，对每个员工的工作质量进行科学判断。效率为先、兼顾公平是企业积极倡导的分配理念，但企业的考核指标在实行起来时公平只是相对的，效率优先不可能将公平完全弃之一边，要开发多种意见反馈渠道，使每位员工的合理化建议都能够得到反馈。
2.4建立现代化的人事管理系统
国有企业的人事管理制度的建立需要现代人事管理系统的支持，现代化的人事管理是未来人事管理的方向与策略，也是国有企业改革中的重要环节。现代化的人事管理系统，就是现代化的人事管理制度取代旧的人事管理制度，从而为企业的发展注入新鲜的血液。企业的领导要尝试用新的眼光看待人事管理工作，将人力资源的政策落实到具体的环节中去，循序渐进，让现代人力资源管理制度给全体员工带来切实的惠利，逐渐摆脱陈旧的人事管理制度，最终实现现代化人事管理制度的成功转型。国有企业现代化人事管理系统的建立对于企业未来发展的重要性是不言而喻的。先进的人事管理制度能够促进企业经济的平稳增长，是企业人事改革中的必然选择。
3总结
科学合理的人事管理制度能够为企业带来源源不断的人才支持，从而达到物尽其用、各司其职的良好局面，从而为企业未来战略目标的实现提供重要支撑与保障。
作者：赵君 单位：阳泉煤业（集团）有限责任公司房地产管理中心
参考文献：
[1]姜嫄.谈国有企业人力资源管理存在的问题及解决对策[J].科技致富向导,2012,(4).
1.1考核标准设定过于简单，对定量标准即指标考核完全依赖于上级的考核、评定，几乎没有涉及企业中长期发展目标，往往局限于安全生产、售电量、线损率、电费回收率、供电可靠率、项目完成率等指标上；而对于定性标准的过程控制、协同配合、创新能力等很少问津，或以民主测评、领导印象替而代之。由于方案设定简单，缺乏全面性、可操作性，一定程度上影响考核结果的客观性、公正性。
1.2职能部门参与绩效考核积极性不高，认为部门绩效考核就是企管部的事情，职能部门参与度不够或者只是被动参与，没有建立相应专业考核方案，也一定程度上造成了绩效考核方法的单一性和不严谨性。
1.3没有开展绩效考核评估工作。绩效评估是绩效考核体系中的重要环节，是对管理组织绩效过程的整体衡量和能否反映实际情况的综合判断。而目前我们只是为了考核而考核，绩效计划中都没有设定绩效评估环节，这对新一轮的绩效目标的制定、绩效计划的形成和绩效管理的改进非常不利。
2组织绩效考核原则
2.1既全面，又重点：考核必须对工作的方方面面都要照顾到，还得重点突出，使需要做好的工作内容突显出来。
2.2既客观，又主观：考核既要根据客观事实，使考之有据，又要把事实后隐藏的问题找出来，需要进行主观判断。.
2.3既简单，又复杂：考核既要简单易操作，使考核者与被考核者都能运用自如，又要对具体细节问题进行详细考核，使绩效清晰明白。
2.4既量化，又质化：考核要以数据形象地表示出来，又不可拘泥于量化，把定性的问题准确定性，将定量与定性相结合。
2.5既计划，又应变：考核既能考评常规的工作，又能将突变的临时任务纳入进来一起考核
3绩效策划
3.1成立绩效推进专项小组
一个科学的绩效管理体系设计的过程，应该是广泛参与的过程，需要包括企业领导、绩效管理部门和各个业务管理部门的相关人员。专项小组的意义在于，用绩效设计方面的座谈和研究形式，从一开始就将职能部门和业务部门对绩效管理的认识统一起来，并深入了解企业业务管理过程中的相关问题，在此基础上得出最合适企业发展的绩效管理办法。
3.2研究确定企业发展战略目标及路径
绩效管理作为一种内部管理体系，是服务于企业战略发展的，将绩效管理体系建立在推进战略目标达成的基础上，并与战略实施合拍，在组织绩效考核中突出战略导向，从而有效推进战略落地。
3.3建立分解绩效目标
采用平衡计分卡的科学管理工具，以完成企业总体目标为导向，采用“一横一纵”的绩效指标识别方法，梳理企业核心指标，再根据部门职责，将核心指标分解落实到部门，部门再逐级分解到车间、班组，形成目标有效传递、工作责任有效传递、业务流程有效传递的动态创先指标体系。最终形成本年度绩效目标。“一横”：对上级下达的绩效考核指标、综合计划指标和各类专业指标进行横向整合。整合基于上级要求与本局实际运营管理的差距分析结果，识别关键管理短板，在此基础上落实各专业关键绩效指标。“一纵”：基于各专业关键绩效指标，组织各部门按照“关键成功因素法”对承接的关键绩效指标进行纵向深层分解，帮助各部门找到影响绩效指标提升的关键环节，落实绩效考核指标或关键绩效任务。
3.4编制年度绩效计划
以提升关键指标为导向，以解决问题为目的，用“平衡积分卡的方法”有的放矢开展年度综合计划的优化。应用“二八原则”在充分整合资源的基础上，分解形成各部门年度绩效计划，实现年度主要举措可监控可测量，确保年度重点工作落地实施。
3.5编制部门绩效合约
3.5.1绩效合约编制方法
以突出关键考核点，较少管理成本的原则，采用“二元一控一提升”的绩效管理的方法，编制部门绩效合约。“二元”：第“一个元”为“重要”事项，是指年度关键绩效指标以及重点工作，激励员工努力完成；第“二个元”为“基础”，鼓励员工不仅要做好年度重点工作和完成管理提升的任务，还要做好基础工作。“一控”：是指绩效管理不仅要关注结果更要关注过程，将日常工作中处理问题的能力、协调能力、工作态度、工作质量等表现，通过绩效沟通的形式纳入绩效考核，将“过程好则结果好”的理念通过绩效合约转递给员工，激励员工努力做好身边的每一件事；“一提升”：是指在绩效合约中设置管理创新和技术创新的加分，激励员工在生产实践的过程中发挥主人翁精神不断创新，通过创新提高工作效率和提升业务即服务质量。
3.5.2绩效合约内容
部门绩效合约内容，重点是企业当年重点工作和本部门亟待解决问题，职能部门或综合管理部门，重点解决系统流程的问题（面：方法），而具体执行部门应解决具体问题（点：按方法做）。组织绩效合约内容应包括指标提升类、关键任务类、基础管理类、创新类和360评价5项内容。指标提升类：指本部门职责范围内对提升局KPI指标起关键作用，并有较大提升空间的关键绩效指标，其中职能部门或综合管理部门，直接承接上级部门KPI指标（结果），执行部门原则上承接与本部门职责内的分解指标，有连带的责任的指标，原则上只放在执行部门，没有提升举措的指标，原则上不放在绩效合约中关键任务类：职能管理部门主要关注管理提升的关键举措，其它部门主要关注直接承接或分解承接的局重点任务、部门直接承接公司的试点项目、提升本专业关键管理短板的工作事项。基础管理类：令行禁止类事件、提升空间较小或已达到目标要求的关键业绩指标。创新类：指管理创新、技术创新在实际应用中产生价值的成果。360综合评价：包括管理职能和职责履行情况以及部门协作情况两个层面的内容。
3.5.3绩效合约权重设置
按照工作性质以及指标和任务数量，确定绩效合约中指标提升类和关键任务类的权重分配比例，非生产、营销业务条线职能管理部门主要以任务评价为主，其他部门以指标评价为主。单项指标和任务权重分配采用专家打分法进行打分，权重取算术平均数。
4绩效实施
4.1年初，绩效管理部门经过与各业务部门分析与协商，将相关的关键绩效指标和关键绩效任务，按照部门职责导入部门绩效合约，经绩效委员会审核。
4.2各业务部门应对本部门绩效合约的关键绩效指标与关键绩效任务进行分解，明确提升绩效指标的关键举措和完成绩效任务的关键节点，并将其落实到部门月度计划加以执行。
5绩效监控
5.1各业务部门应对关键绩效指标和关键绩效任务的完成情况进行月度监控和季度回顾分析，发现问题及时纠偏，确保部门绩效满足目标要求。
5.2绩效管理部门应按月开展关键绩效指标的监控，通过监控指标的趋势变化，提醒相关部门开展指标的分析，及时查找原因制定整改措施，对于趋势向好的指标，应及时总结好经验，提高工作效率。
6绩效评价应用与改善
6.1部门绩效考核结果应与与部门领导年度综合评价挂钩，也可作为人力资源部对各层级人员考核的依据之一，从而调动全员参与的积极性和能动性
关键词:胜任力组织生涯管理
随着知识经济时代的到来，经济的全球化、信息化和科技化，组织之间的竞争加剧，促使组织必须要以不断的创新和变化来适应环境的要求。同时知识经济提升了人力资源的价值，组织竞争归根到底是人才的竞争，人的因素越来越受到企业界和管理者的重视，在当今变化的时代特征下，以往的组织生涯管理已经不足以应对变化的环境对于组织和个人带来的影响，组织生涯管理面临了新的挑战，如何留住优秀员工、如何培养可持续发展的员工、如何激发员工的潜力，己成为企业和管理者关注的焦点。本文将探讨在新时代下组织如何采取以胜任力模型为基础的生涯管理达成上述目标。
一、胜任力的内涵
胜任能力的概念整合了过去工业与组织心理学所重视的K.S.A.O，而能对卓越绩效有较高的预测力和解释力。Boyatzis在其著作《称职的经理》一书中写到工作胜任力是“一个人的动机、特质、技术、自我概念和社会角色、知识方面的潜在特征”，并进一步指出组织中的所有个体应具有“一系列特有技能、知识和能力；一系列实现职能与职位的任务与目标”，员工胜任力要与职责相匹配。spencer认为“胜任力”就是一项潜在的个人特质，这些特质与效标参照组的工作表现，具有高度的因果关系。潜在的特质是指胜任力在人格中扮演深层次且持久的角色，而且能预测一个人在复杂的工作情境及担当重任时的行为表现；因果关系的意思是指，胜任力导致绩效或可用来预测绩效及行为表现；效标参照是指利用特定的效标来衡量绩效才能，是可以实际预测一个人工作绩效好坏的标准。
二、基于胜任力模型的组织生涯管理的模型
1.基于胜任力模型的人—职匹配模式
生涯成功的基础是人职的有效匹配，传统的人职匹配理论往往先验性地假设人职之间存在一种最佳的匹配模式，个人的职业要想获得发展和成功就是要找到与个性特征最相符合的职业和环境。然而当今的环境下，员工和个人之间都处于变化之中，传统的人—职匹配的理论在实际工作中遇到了新的问题，动态的环境中导致成功的关键特质发生了哪些变化?如果有变化，那么取得职位成功的特质又是什么?如何保持人职的动态平衡。胜任力理论的出现及组织胜任力模型的建立为解决现代组织的人—职匹配问题提供有效的思路和方法。胜任力清晰地描述了职位成功所需要具备的特质，并且确定这种关键特质不以任何主观判断、理论假设和过去的经验为基础，而是以客观数据为依据，这样就能保证对于匹配所带来的高绩效目标达成的可能性。基于胜任力模型的人职匹配可以通过图1来加以表示。
2.基于胜任力模型的组织生涯管理模型
基于胜任力模型的组织生涯管理要求组织开展职业生涯规划和生涯发展一系列活动，促进员工胜任力和组织胜任力模型匹配。我们可以通过图2来表示这一过程。通过该图我们可以看出，组织对于人力资源的计划及个人对于职业选择与职业计划受到社会和文化、组织环境和自身条件的共同影响。在各自的计划和目标确定后，为了实现这个目标，需要制定策略，分析并确定组织和个人的核心能力。从组织的角度，核心能力包括态度和价值观、全员核心胜任能力、专业胜任能力、领导力等。将这些不同的能力组合起来，对应到不同的部门和岗位，就形成了相应的胜任力模型。个人则需要对于自身的能力素质包括知识、技能、动机、个性等有清晰的了解并根据组织具体岗位的胜任力模型确定自身的定位和目标。该图中间部分描述了基于胜任力模型组织生涯管理的实施过程。包括生涯规划管理和生涯规划的实施管理即生涯发展管理。与传统的生涯管理过程不同，开展能力评价、进行工作调配、提供绩效评估和反馈提供发展性培训等仍然是组织生涯管理的主要任务，但是它们都是建立在胜任力的基础之上。胜任力既是组织生涯管理的出发点也是过程性目标，如果基于胜任力模型的组织生涯管理过程运行合理，组织和个人双方将彼此受益。组织方面是生产率、创造力和长期效益的提高；个人方面是工作满意、就业能力提高、最佳的个人发展，工作和家庭的最佳整合等。
三、基于胜任力模型的组织生涯管理的策略思考
1.帮助员工进行职业选择和设定生涯目标
组织在职业生涯规划过程中的目的是帮助员工真正了解自己，并且在进一步详细衡量内在与外在环境的优势、限制的基础上，为员工设计出合理且可行的职业生涯发展目标，在协助员工达到和实现个人目标的同时实现组织目标。在职业生涯规划的过程中，组织应该根据公司的核心能力战略和员工的胜任力特征，帮助员工在组织中选择合适的职业和岗位，做好对员工职业生涯目标的引导、评估，必要时进行调整。对于员工来说，在职业生涯的规划过程中，应该结合自身的能力和组织的目标，制订出切实可行的发展目标和发展路径，并能够随时和组织保持良好的沟通，取得组织的支持和帮助。职业生涯规划过程中，组织和个人畅通无阻和富有成效的沟通是至关重要的，因为职业生涯规划是一个动态循环的过程，而不是一个固定不变的结果。由于认识或者信息不对称等因素的影响，员工个人的职业发展设想与其本人真正适应的发展道路可能出现偏差，这就需要人力资源开发者运用能力素质模型对员工进行评估，包括评估员工的态度、价值观、特质、知识、技能等情况，初步确定员工是否符合组织发展需要，并帮助员工修正职业发展设想。
2.开展能力评估和岗位调配
组织开展能力评估与岗位调配的目的是识别员工能力特征，根据员工能力特征和组织岗位要求，实现员工与岗位的最佳匹配。它是一项牵涉诸多活动——面试、测量、选拔、配置、监测等的综合事务体系，在大型组织中必须持续进行。我们把这个体系需要注意的地方主要概括为以下几个方面：
首先，组织必须要采用一种评估和测量的有效工具。这样的工具为数不少，但无论选哪一种，都必须符合两项严格标准：它必须具备测量的效度，也就是说，它必须测量它意图测量的内容，并且使用客观评分。有人对于各种测量工具进行过研究，发现评价中心技术和关键事件访谈两种测评技术具有较高的效度。当然在确定是否使用某种方法之前，组织还必须考虑到费用和时间的成本问题。
其次，要在全公司推广胜任力模型中的各类胜任特征语言。也就是说让所有的人对于能够带来高绩效的胜任力特征概念和内涵的理解都是一致并且是正确的。这一步非常重要。首先，从战略层面上来说，胜任力告诉组织和员工的是该如何达成职业生涯目标的问题，在这个问题上，双方的理解如果不一致，对于结果的影响可想而知。
第三，组织需要对照公司胜任力模型的标准来衡量决定人选的调配。胜任力模型是组织愿景和核心能力战略基础上的对于组织工作要求的标准，它的逻辑是只有和公司胜任力模型相匹配的员工才能在岗位上创造期望的绩效，只有这样才能实现组织和个人的共同发展。基于胜任力模型的员工调配与传统的基于工作分析的员工调配的最大区别就是，前者为员工提供了更加灵活的选择。因为一但组织准确获取了员工胜任力特征，那么组织就可以根据该胜任特征在更大的范围内给予员工更多的职业选择空间。
3.提供发展性培训
基于胜任力模型的培训可以通过图2来表示。
培训模型首先是检查员工生涯目标达成状况。通过检查目标的达成状况找出生涯目标的差距，并在此基础上分析原因，识别问题的产生是由于胜任力不足导致的还是由于其它因素导致的。接着还需要分析这些问题原因哪些是通过培训发展可以改进的，哪些是不可以的。然后是培训需求评估。组织一方面需要清楚公司不同岗位的能力素质要求(个性、价值观、能力和知识等)；另一方面，需要评价员工的素质和能力特点、知识水平等有哪些不足以满足未来岗位要求。由于不同岗位、不同行业、不同文化环境中胜任特征模型是不同的，因此，对于组织中不同层次的员工，胜任特征培训的内容应当有不同的侧重。不仅要注重员工陈述性知识的培训，同时也注重结构性、程序性知识的培训。
写出培训的教育目标和选择培训方法之后，就进入了实施阶段。在这一阶段培训者为目标参与者提供实际培训。在实施的过程中组织必须时刻关注培训的目标和效果的反馈。最后是进行总结评估。长期以来，评估一直是培训领域中的一个重要话题。组织和个人都希望在培训中得到有益的回报。如果培训是基于胜任力模型的，答案应该是显而易见，因为这一程序的每一步都与目标及达到这些目标所需的胜任力特征有关。有多种评估培训效果的方法，一种方法是通过要求学员产出工作产品或模拟服务，然后根据培训实施前确定的目标测量这些结果；另一方法是评估每个学员培训前后所展示出来的胜任力特征的区别，并且这些特征是其所在职务的关键工作产出或结果所必需的。
4.提供绩效评估与反馈
传统的绩效管理系统集中在绩效规划与评估、报酬及相关的标准上。尽管许多组织中开展了许多试图提高员工绩效的活动，但是往往起不到预期的作用。基于胜任力模型的绩效管理承认员工的胜任力是绩效的关键驱动因素。因此，绩效管理在绩效目标的设立上应该既包括任务绩效目标，又应该包括员工胜任特征发展目标。绩效目标的设立同时应该考虑到员工的个人利益和组织的整体利益，考虑到员工个人和组织的短近、长远利益的综合发展。企业在进行绩效评价时，应从绩效目标的完成情况、绩效水平的提高和员工胜任特征的发展等多方面进行考虑，绩效沟通也因此成为绩效管理过程中的一个重要环节。
总之，当今世界，知识经济加快发展，全球竞争日益激烈，人力资本的作用越来越被组织所认识。在当今变化的时代特征下，组织必须要能够识别产生卓越绩效所要求的员工的胜任能力特征是什么，能够利用胜任力模型帮助员工清楚地认识到其自身的优势和发展定位，并通过开展一系列的职业生涯发展活动保持组织发展要求与生涯发展需求的动态匹配，只有这样才能最终实现员工和组织价值的最大化。
参考文献：
[1]彭剑锋荆晓娟:员工素质模型设计，中国人民大学出版社，2003
通常民营企业中所有的核心职位都是家族成员任职，企业职员大多也为家庭成员，外来人员根据其与家族内部的亲、疏关系进行选择后录用。
二、实行家族制管理的原因
（一）保证资产安全
企业为经济型组织，它由产权、合同以及相关法律等社会体系构建而成，它的运营由社会各成员间信任度以及道德意识决定。我国目前的市场环境下，企业为保障资产安全，将聘用家庭成员为企业建立信任关系链，以保证能适应市场竞争带来的压力。民营企业在建立初期，利用家庭制进行管理，家庭成员间互帮互助，可带领经济能力不足的成员摆脱贫困，快速致富。
（二）成本最小化
家庭成员中存在长幼顺序关系，亲疏程度与生活条件也有所不同。企业在创办初期因受到市场领域、技术、资金以及管理等资源的限制，大多采用该管理制度可有效减少解决问题而产生较高的成本，与家庭成员共同渡过难关，最初并不能建立规范的报酬制度，报酬的分发主要根据企业的经营效益决定，聘用家庭成员不仅能够降低组织人力资源的成本，更易于实现共同利益的最大化，合作更加容易。
（三）利于决策效果的实现
业主作为民营企业的巨头，其实力关乎着企业的前途与生存能力，通常业主从创业开始，历经了无数的风浪，都会具备比他人更加敏锐的洞察能力和丰富阅历。业主在企业创立时就有较强的权威，其必定是一位能力较强的人，由于家族制企业的最高权利由业主掌控，因此，简洁的组织体系缺乏规范的管理和规章制度，需要业主在做决策时果断、精准，才能将机会掌握在自己手中，这样的管理制度使企业的决策效率较高，大大缩减了决策成本。
（四）传统文化的熏陶
该制度与中国的传统文化较为适应，我国将家看的很重，“有家才有国”，“先成家才可立业”，因此，个人离开了家成为一个个体，难以发挥其主要作用，因而我国提倡个人归属于群体。家将以血缘亲情为主，民营企业将家庭血缘关系作为联接其运营的经济体。即便当前社会将血缘亲情扩展为社会以及地缘关系，可这种扩展后的经济体系实际上依旧将家庭制度内容作为基础。如服从和尊重上级等制度，将上层管理者的指令作为工作目标，使用“人治”的方式对职员进行管理。
三、家庭制管理向现代企业管理转变的必然性
（一）减少企业交易成本
当企业利用家庭制对其进行管理的过程中，因市场环境和内在因素导致企业发生更改时，需对管理制度进行革新，引进先进的管理系统，将其与企业自身发展情况和市场环境相调节后形成企业内部独特的管理体系，其先进性由实际管理效率决定。企业在发展中后期时，家庭制管理已不再适用，因此，需向现代化企业管理进行转变，将家族化转变为企业管理二一四•十企业管理化。现代企业产权理念以为，以公司制度为主的企业是为了取代市场价格体系。企业在进行交易时存在的风险、费用以及信息存在障碍，其都需要承担一定的交易成本，企业制可有效节约市场交易时产生的制定定价成本。利用企业的内部结构，可将定价的交易数量进行分散，企业内的合同关系直接取代了利用价格而形成的交易联系。
（二）企业规模扩大
为了适应企业因生产规模扩大而使经济效益增加的需求，不少家族制企业将融资的来源扩展出家庭范畴以外，其权利系统也不再是业主本人所有，实施权力由集体所有的系统。由于企业资金来源较广，与以前的单一的投资模式不同，这种股份持有权由多投资商承担，使企业内部的集资风险等得到有效降低，投资商愿给予企业资本，可增加企业筹集的资金量，为企业规模经济的实施提供资本，同时也使企业获取了不少外部利润，管理与资本进行合理分工可提高企业经济效益。企业规模以及经营范围不断扩大，将所有权和经营权进行分离，把经营权交由专业人员进行经营、管理，可减轻所有者的压力，能将所有的精力集中于对企业的发展上，分工合作可有效提高企业的管理效率，也可明确公司制度的家庭企业产权问题。
（三）明确企业产权
企业发展到中后期时，需为企业的产权作出明确定义，企业内部人员多占股份或是股票的比重，根据其占有的份额对其产权进行确定。对产权进行定义后，可有效降低成员间的利益纠纷，减少其交易成本，为企业节省交易费用。但两权分离模式存在弊病，某企业计划转变家庭制管理模式，由专业经理人对企业内部的所有经营、管理活动进行掌控，家庭成员一律不予参与，但效果并不理想。应合理利用企业内部人力等资源，可有效降低其监督成本与交易成本。也可向华人家庭制企业学习，将子女送往发达国家进行深造，学习现代企业管理知识，对家庭成员进行栽培，学成归来后为家族企业效力，加入到企业管理中。但在此过程中我们会发现，企业将家族制经营方式延续下去，同时，又具备专业管理知识的管理人员维持其经营下去；还可招募大量除家族成员以外的人才为企业效力，让专业的管理人员加入管理层，赋予其一定的自主经营权利，可与传统家庭制管理经营模式进行互补。
四、家族制企业向现代化管理转变的方法
（一）企业管理系统的挑选
企业管理系统的挑选很重要，家族企业是由企业与家族结合而成，站在管理的角度来看，这种企业制度是特别的。有不少人觉得该企业需放弃原有的家族制管理，将其转换成为现代企业管理。家族企业在实际经营时并未完全实施家庭制规则，同样的也不可能将所有的现代企业管理制度融入到企业中，对其进行管理与运营。而需要根据企业实际的发展情况选择与之相适应的运行规则，将两种管理模式进行综合。企业在创办初期，为维持其正常运行的是家庭成员，管理模式多倾向于家庭制，如一开始就过分突出企业管理，将会使家庭成员出现信任危机，不会对企业无私奉献。
（二）企业管理人员的挑选
企业用人理念的革新，主要由其发展阶段决定。企业在发展初期和成长期间存在一定的矛盾，由于家庭制已无法适应成长中的企业，因此，需对管理模式以及用人理念进行革新。多数企业业主都发现了这一问题，发展中的企业需要大量的人才，业主利用各种渠道引进有能力的管理者，但到最后业主与管理人才间会出现不可调和的矛盾，导致其一拍两散。根据专业人员分析后得知，企业所有人与管理人员之间缺少信任，也有一部分是因新型管理模式和传统管理模式间出现矛盾造成的。发展中的企业存在两个较大的难题，一个是需引进能力较高的管理人员以提高企业的管理能力；另一个是管理经理人自身存在较为深厚的家族主义意识，为企业做出再多的贡献，无论获取多少经济补偿，终究是他人做事，因此，他们会为自己留一条后路，并未将企业的发展当作其自身的责任。双方相互猜忌，信任度低下，严重限制了民营企业的发展。在这类企业的创办期，家族式管理体系以其独有的优点，成为首选管理模式；当企业发展到一定的规模，且发展前景较大时，家庭成员间为了自身利益最大化，逐渐形成独立的利益形式，血缘亲情慢慢淡化。尤其是有外来者对企业进行投资时，家庭制管理需及时向现代企业制度进行转变，是确保企业能够良好发展的主要途径。
五、结束语
关键词：信任机制家族企业泛家族文化
一、家族企业的信任机制
弗兰西斯·福山认为，所谓信任，是在一个社团之中，成员对彼此常态、诚实、合作行为的期待，基础是社团成员共同拥有的规范，以及个体隶属于那个社团的角色。人类从本质上看是一种社会性群体，而信任是社会黏合的前提。大量的文献研究己充分显示，企业成长受到所处社会的整体信任结构的影响。福山认为，经济活动代表了社会生活中极为关键的一环，同时也和许多规范、规则、道德义务和其他习惯交织在一起，形成了社会的样貌。如果缺乏社团意识，人们对于唾手可得的经济机会只能望之兴叹，无法加以利用。萧(haw，R.B.)指出，组织成员间的信任大大提高了变革成功的可能性。也就是说，信任将提高人们抛弃过去实践并赞同新的方法的可能性。信任是一种资源，它以共同资产的形式存在，运用得当则可获得巨大竞争优势。
信誉或信任是市场经济的道德基础。任何交换都建立在信任的基础之上。没有起码的信任就不可能发生交换。即使发生了交换，也会把大量宝贵的资源用于防范风险。没有信任就会产生机会主义，产生交易成本。
家族企业以血缘、亲缘为组织纽带，通过家长权威、亲情主义等传统家族伦理的自发作用，形成的类似家族伦理中的等级结构，借此来规范和协调企业内部各种关系。这就使得家族企业的信任机制具有以下特点：
第一，家族企业信任模式的非正式性。家族企业成员之间的交易属于人格化、半人格化交易，没有发展到现代科层组织的非人格化交易，企业缺乏正式信任及其实施机制。企业成员之间的正式契约以及企业正式规章制度不存在或不完善，对人际关系的协调只能起到辅助作用，家族伦理道德在规范人们行为中起了主导作用。
第二，家族企业信任是一种特殊主义信任。在家族企业中，维持组织生存及其效能的重要因素是信任的有限性或者说是对外人的不信任。如雷丁指出,华人家族企业的特点之一就是对家族以外的其他人存在极度不信任。这是一种体现特殊主义的信任结构，即提出的著名的“差序结构”：一个差序结构的社会是由无数私人关系构成的网络，“是以自己为中心，推出的和自己发生社会关系的那一群人的一轮轮波纹的差序。”“以自己为中心，像石子一般投入水中，愈推愈远，愈推愈薄”。
这种信任格局最简单的就是两分法，自己为圆心把所有人都划分为两类：内圈是自己人，外圈是外人。人们对自己人往往绝对信任，对外人则缺乏基本信任。在这种信任模式中，信任资源往往局限在一定范围内，一旦突破家族、邻里范围，信任资源便严重不足，需要付出更大的交易成本。家族企业与职业经理的相容困难，缘于家族企业对家族外的外人很难相信。实际上，企业家族化经营是对市场调节能力不强等多种市场不完备因素的一种反应。
二、信任与家族企业的规模扩张
在家族企业初创阶段，家族成员将家族的情感关系渗透到工作中，内部忠诚信任关系和家族伦理约束成为一种节约交易成本的组织资源。家族伦理有效调节内部各种关系，简化了企业监督与激励机制；非正式信任减少了企业内部信息不对称，使企业可以低成本地获得各种资源；企业在选择外部交易对象时，也尽量利用信任程度高的私人关系，大大降低经济活动的不确定性。
随着市场经济体制建立、市场竞争的加剧都导致家族企业对技术、规模等的强烈需求，在这种情况下，家族信任机制对家族企业的影响是致命的。
1.随着企业规模的扩大，家族信任逐渐失效
随着家族企业的成长，家族成员的劣根性逐渐萌生，忠诚度递减，彼此维系的亲情日益脆弱。家族主义温柔的面纱终究敌不过金钱与利益，一些小事也可能成为利益冲突的导火线。父子反目、兄弟分家、夫妻离异的情况屡见不鲜。例如，温州目前不少家族企业分化瓦解，企业内耗严重，“一代创业，二代守业，三代衰亡”的现象难以避免。
2.特殊主义信任阻碍了经理阶层管理专家进入企业，妨碍了企业人才结构合理化
社会学大师马克斯·韦伯认为在中国，“几乎一切超出个体经济范围的有组织的经济实体，都建立在现实的或模仿的宗族化的基础上。”“在中国，一切信任，一切商业关系的基石明显地建立在亲戚关系或亲戚式的纯粹个人关系上面。而新教伦理与禁欲教派的伟大业绩，就是挣断了宗族纽带，将商业信任建立在每一个人的伦理品质的基础上。”韦伯指出，中国人只信赖与自己有私人关系的他人，而不信任外人。其信任行为属于特殊信任，这与基督教文明中人们普遍的信任构成了鲜明的对比。中国的家族企业，其信任具有有限性或者说是对外人的不信任。这是一种体现特殊主义的信任结构。在家族企业扩张过程中，需要管理协调的层次日益增多，家族成员往往无法胜任专业化管理，企业迫切需要专业管理阶层管理企业。但由于创业家族对“外姓人”的低信任度，严重阻碍了社会人才，特别是高层职业经理人进入企业。随着时间推移，三缘包括亲缘、地缘、血缘关系成了困扰家族企业发展最大的问题。即使在一些比较大型的企业集团，董事长自己抓营销，也不愿把营销决策的权利交给专家团。
3.家族信任机制能促进“人合”却无法促进“资合”
中国家族企业以血缘、亲情为基础，所发生的关系是一对一的特殊关系。这种以特殊关系建立企业的方式，阻碍了资本最大限度、最大优势的组合,从而在规模上限制了企业的发展。以温州为例，温州经过20多年的发展,已积累了几百亿元的巨额资本，但这些资本却难以按照现代企业制度的方式大量地集合，而是演变为冲击全国市场的炒楼、炒煤的商业游资，其问题的症结就在这里。
三、信任关系的发展与家族企业变革
钱德勒在《看得见的手》中论述了1840年～1940年这一百年里，美国企业如何由家族管理演变成现代管理的。他发现，在19世纪40年代，美国企业仍然是采取家族经营的小规模企业，这个时期是正式信任严重缺乏的时期，业主宁可挑选有血缘关系的亲属或熟悉人充当人。因此,美国社会并非一直就是高信任度的社会。根据祖克尔对同一时期美国的信任模式变化的研究，发现这时由于外来移民大量涌入、人口流动、信任的缺失，加剧了企业组织的不稳定，社会对正式信任资本的需求十分强烈。随着专业资格制度的推广、规章和立法的加强、理性化的科层组织的发展，建立在法制基础上的正式信任机制得到越来越广泛的应用。随着正式信任制度的推广，美国家族企业演变为现代经理式企业。
中国家族企业的信任演化，据笔者的研究，有二条方向：第一，家族企业的家族信任扩展；第二，家族信任体系中，正式信任制度的逐步进入。
1.家族信任扩展
值得指出的是，家族企业的信任机制是富有弹性的。依照著名的“差序结构”,“家”并没有严格的团体界限，“家里的”可以包罗任何要拉入自己的圈子、表示亲热的人物。何梦笔和陈吉元共同主持的项目研究也发现，传统的血缘、亲缘和地缘关系,与适应市场需要而建立的各种带有很强的商业性质的利益关系,能够耦合成一个有机的整体，这个文化基因就是泛家族主义。
泛家族主义对家族主义文化的改造在于：对于家族成员的认定不再只是局限具有血亲关系的狭义的家族圈子内，而是扩展到以“五缘文化”为基础来认定，即所谓的亲缘、地缘、神缘、业缘、物缘。换言之，指以宗族亲戚、邻里乡党、、同行同学和物质媒介等为五根纽带结合成的社会人际关系。一些规模较大的创业家族严格限制家庭和家族成员在企业中担任管理职务，在更广泛的范围内用人，导致公司股权结构、治理结构的突破，打破了家族的垄断。然而，但这一突破是有限度的，它并不能解决家族企业发展面临的所有问题。
企业对外部资源尤其是外部人力资源归根到底难以形成真正的信任，企业对外部人力资源的使用往往是建立在个人关系、个人友谊的基础之上，没有制度的保证。一旦这种个人关系出现裂痕，对外部人力资源的使用可能便告终止，从而导致家族企业出现不稳定。
2.正式信任制度的建设
历史上，正式信任制度的建设对古典家族企业演变为现代经理式企业起了至关重要的作用——在现代市场经济下，人与人之间大规模的分工合作，离开了正式信任的支持，是不可能扩展到家族、血缘范围以外的。对于家族企业来说，最困难的事莫过于家族企业将信任完全扩展到家族成员以外，以突破家族制管理模式。
正式信任制度的建设包括企业须在以下几个关键要素上进行重大改革：(1)在经营理念上，改变任人唯亲，以解决家族亲情与企业经营的矛盾；(2)在产权问题上，实行所有权和经营权两权分离；(3)在决策问题上，要建立科学、民主的决策制度。
家族企业制度变迁是企业主导型的，但是政府可以发挥集体企业家的作用。政府决定企业制度变迁的方向和速度。政府应当从整体战略角度培育社会资本，推动非正式信任向正式信任转化，为企业的发展创造良好的软环境。第一，形成通畅的信息传导机制，使公民、企业、政府的守信状况为公众及时了解，建立经理人信息披露制度，通过市场竞争对经理人的无形约束，加大经理人的败德成本，最终减少民营企业扩张中的组织费用；第二，建立完善的司法体系与执法体系，有效解决契约中出现的各种纠纷，弱化关系运作等非正式信任；第三，要建立完备的产权制度，设立统一的法律，有效保护包括私有财产权在内的各种财产权；第四，完善专业资格认证制度，大力发展社会中介组织。
参考文献:
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[2](美)萧(haw，R.B.)著王振译:信任的力量.北京:经济管理出版社，2002年版．第4页、第25页
[3]李新春:信任、忠诚与家族主义困境.新经济,2005年第5期
[4]张维迎:产权、政府与信誉.北京:三联书店出版社，2001年版
[关键词] 消费者 电子商务 伦理问题 伦理规范
一、顾客与企业电子商务组织中的伦理问题
1.隐私与知情权伦理问题。隐私权是21世纪美国人最为关注的一个问题。它们的根源在于先进技术的应用以及电子信息的自由交换而导致的。隐私指的是“不能拥有他人的非出自正式文件的个人信息”。
对消费者个人信息的搜集主要的技术手段是Cookies。Cookies是当用户在因特网上浏览网站时通过第三方放置在用户计算机上的一些小文件，这些Cookies可以记录用户上网的各种信息，并通过把他们放置在用户端的计算机来找回许多信息。
Spamming(垃圾邮件、兜售信息或广告邮件)仍然是隐私中存在的一个主要问题，也是对消费者个人信息搜集的另一种形式。它是指e-mail用户收到一大堆没有用的、自动弹出的关于产品和服务的广告信息。在垃圾邮件问题上，国内互联网企业有着不可推卸的责任。
隐私和知情权问题也是水泥加砖块商务中存在的伦理问题，不同的是在两类商务中其表现形式和范围有着很大的差异。在电子商务世界中，隐私和知情权有一个明显不同的表现：由于电子商务的低成本和连通性，个人信息搜寻在电子商务中发生的频度远高于水泥加砖块商务；由于网络的高速度性和连通性，对顾客隐私的侵犯广度和深度也要比水泥加砖块商务扩大和深刻许多。
2.弹出插件（Pop-ups）――对消费者购买自侵犯的伦理问题。弹出插件（广告）是当用户进入一个网站时，自动地出现在用户服务器上的单独的窗口。弹出插件最为普遍的用途是：当用户浏览一个网站时，它对用户做一些产品或服务的广告。多数插件广告窗口是很容易被关掉的，而有一些要找到它的关闭功能是比较困难的。有时，从连环套中脱离的唯一出路是把各种插件广告与正在使用中的计算机一起关闭掉。
电子商务引发的最突出的道德问题是企业现在可以借助于技术的手段来实现与消费者的互动，以及技术是如何改变了消费者与营销商关系的本性的。邮件广告使企业毫不费力而又低成本地向消费者发送大量的广告；插件广告的用途是，允许企业在消费者预料之外的情况下为其引导信息；Cookie、数据挖掘等技术允许企业收集消费者信息、跟踪消费者行为，从而高目标性地销售其产品。我的观点是，电子商务技术从根本上改变了企业能够而且真正具有的与消费者关系的类别，以及我们先前对这些关系概念和准则的理解。”
电子商务技术使企业非常容易访问消费者及其信息，而对消费者来说却很难避免这种访问。
3.信用问题。信用在网络环境下变得更为重要。信息不对称的存在，反而加剧了信用问题。第一，支付手段中的信用。由于电子商务的“无纸化”和“无址化”，对参加交易的双方提出了更高的信用要求。加之处于转型期的中国社会，传统的“义理社会”价值体系正渐削弱，而基于法律基础之上的“契约社会”观念还远未形成，人们信用观念的淡漠对电子商务活动中作为核心环节的支付手段问题带来了极大的负面影响。第二，物流配送中的信用。物流配送是电子商务活动中一个重要的环节，如果没有相应的物流配送，电子商务就不能够有效的运作和实现，也无法产生规模效应。不能为消费者提供满意的物流服务，最终使消费者对电子商务这种先进的商业运作方式产生怀疑、失去信任。这一问题的解决，技术因素仅仅是一个方面，良好商业伦理的培养更为重要。第三，商品品质的信用。电子商务的虚拟性特点，使交易过程虚拟化，消费者在事前无法看到商品的实样、不能够当面交易，暴露出来的问题日益严重，出现了“网络广告漫天飞，货送上门面目非”的现象。在线公司、企业不讲信誉，制造假冒伪劣产品的行为，需要法律和道德的约束。
4.消费者其他权益的伦理问题。消费者难以知悉其购买商品的真实情况。在电子商务下，消费者只是通过网上了解商品信息，看不到商家，摸不到商品，而且，经营网站往往没有向网上购物的消费者说明其购买商品的真实情况，甚至做出引人误解的虚假宣传，对消费者关于质量、使用等问题的询问，答复不明确或不符合实际情况。这样，如何保证消费者能充分获得并如何保证其信息真实可靠成为电子商务的消费者权益保护的一个重要方面。
消费者退货、换货服务没有保障。在电子商务环境下消费者并没有实际看到商品，往往认识不清，所以，在商品送达后难免出现对商品不满意而要求退货的情况。但网上销售方则从自己的利益出发，在商品出售后均以种种理由拒绝退换货。
企业与消费者双方网络交易地位的不平等问题。网上购物中，商家往往通过格式化合同来约定买卖双方。合同由卖方制定，而消费者只能点击“同意”或“不同意”按钮，却没有质疑并修改的权利。消费者一旦选择“同意”按钮，就表示完全接受页面上约定的所有条款，实际上这样的合同带有明显的倾向性。其中有许多条款对消费者都是不公平的，如规定对运输迟缓商家不付责任、不承担商品瑕疵担保责任等等，而精明的商家在消费者实际订购商品之前往往把这些信息置于不起眼的角落，或者消费者就根本看不到而日后若果真出现商品瑕疵,运输迟缓问题而发生纠纷，网站则推出原格式化条款进行推脱。
二、顾客与企业电子商务组织关系中的伦理规范
1.功利主义伦理分析步骤
(1)对需要进行伦理评价的行为进行详细的描述。
(2)对受该行为直接或者间接影响的人群范围加以划分和界定。
(3)考虑是否存在一些明显的决定性因素，其重要性超过其他的影响因素。如果存在着相当严重的伦理后果，并且这种后果已经可以作出评判,那么就不必对所有可能的伦理后果进行――分析了。
(4)将该行为对直接相关人群造成的后果进行详细描述，考察每一后果可能产生的正面、负面效用及在现实中发生的可能性几率。
（5)为利益因素和损害因素分配权重，需要分别考虑每一种收益或损害的数量、持续的时间、收益实现的时间、伦理行为的多产性、行为的伦理纯度,从而确定各自的重要程度。
（6)考虑当伦理准则得到普遍遵循的时候所带来的积极与消极、正面与负面的影响。
（7)对所有正面及负面效用进行加权并计算总量。
（8)考虑除“非此及彼”的选择外，是否存在其他备选方案，如果存在着其他方案,则需要对每一种方案进行如上的步骤分析。
（9)对所有备选方案的分析结果进行比较，能够产生最大净收益的行为作为最终方案（如果所有方案均弊大于利，则选择产出最小损害净值的行为）。
2.以功利论为基础的企业电子商务经营(在与顾客关系中的)伦理
在电子商务伦理中，一个基本的问题是：在电子商务环境下是否有特殊的道德准则，或者，是否电子商务应该简单地使用在水泥加砖块商务中相同的伦理准则。我们的观点是，电子商务没有一个独特的伦理原则、观念、标准和规则，然而，电子商务有一个在我们生活方方面面的应用殊的关于伦理原则、观念、标准和规则的表现。水泥加砖块的商务伦理与电子商务伦理是共性与个性、一般与个别的关系。
我们在功利论范式下对企业电子商务经营伦理体系做层级分析。不同层面伦理抽象的判别是由它们各自的特殊性所决定的:一般的道德原则和观念;道德标准和规则;具体的道德劝告和指令。
首先，在一般性(普遍性)层面上，有基本的道德原则和观念，它说明了整个道德体系的思想。在企业经营过程中，以效率为核心的“功利论”与作为企业生存目标的经济责任相吻合。然而，基础的道德原则和观念是最基本的，它们太概括了以至于看清它们如何应用常常是困难的。
其次，道德标准和规则是截然不同于终极道德原则和观念的，并组成第二个伦理抽象层面，这一层面的道德标准和规则总体上足以宽范围地应用，更是足以明确地提供一个理性地实践决策。它们为判断一个人的行为特征提供规范，并且促成一种真正生活化的行为，这种方式是基础性道德原则通常做不到的。我们针对企业电子商务组织与消费者关系中存在的伦理问题，在功利论原则指导下构建如下的中间层面的道德标准和规则，作为这一问题的范例。
然而，道德准则诸如“不盗窃”和“诚实的”，对于指导人们的行为通常是足够的清楚的了。有时，承担一种特殊角色或置于一种新的环境之中甚至要求比提供的道德标准和规则更具体的道德行为方针，例如，对于一个会计人员来说，分辨在电子商务领域中的总额收入真假与否是困难的；同样地，没有清楚的指导方针，理解“不盗窃”对知识财产的应用也是困难的。因为从网络复制一个图片而不是把原图片移除，我复制它的时候我偷窃它了吗?因为这个原因，区分一般性层面和中间层面的道德抽象是有价值的，但是,一个具体的道德层面的抽象也是值得肯定的。
第三个层面的伦理抽象是所有层面中最为具体的，在这一层面中，具体的道德劝告和指令功能指导特殊的人们和组织在特殊的环境中的特别行为。因为它们的特异性，它们作为要求最小化解释的实际指导方针而行使其职能。这时，我们不争论明确的界限，但是宁愿接受一个道德劝告和指令范围，一个比中间层面标准和规则更明确的道德劝告和指令范围。例如，当试着决定做什么的时候，一个商人趋于关注具体层面的伦理抽象，因为它是最常见的和实用的。然而，公众的看法是，各种道德抽象层面，例如，“道德指令”、“道德准则”、“道德原则”被认为是同义的。当这些不同层面的道德抽象合并的时候，具体层面是最常见和实用的，并支配着其他两个层面。因为，具体层面是由“劝告”和“指令”组成的，对于电子商务来说是严谨的。
简言之，企业电子商务经营伦理体系包括三个层级:第一层级为一般层面的道德原则，即功利论范式;第二层级为中间层面的道德标准和规则，其范例如上图;第三个层面为具体的道德劝告和指令，具体内容在下文中阐述。这三个层极的伦理抽象其存在都是必要的。
3.消费者与企业电子商务关系中的道德劝告和指令：
（1)你不应该利用cookies等技术搜集消费者的个人信息，并在其不知情的情况下卖给其他人。
（2）你不应该大量而无节制地向用户的e-mail发送广告信息，特别是对用户无用的信息。
（3)你不应该在网站上设置大量的插件广告而诱导消费者的购买选择,从而侵犯其购买主动权。
（4)你应该保证其网站商品所有信息的真实、可靠。
（5)你应该保证网上消费者退货、换货的权利。
（6)你应该保证与消费者双方网络交易地位的平等性。
三、结论
本文基于利益相关者理论，分析了顾客(消费者)与企业电子商务组织关系中的主要道德问题。我们相信，随着电子商务的发展，无论在企业的经营、管理活动中都会出现更多、更新的伦理问题。我们的研究也将随之而深化，从而使这种建立在虚拟世界中的商务活动更好地实现道德自律性。
参考文献：
[1]Parent,W.“Privace, Morality, and the Law”, in J.Callahan (ed.),Ethical Issue in Professional Life[M].Oxford UP,Oxford U.K.1983.215～225
[2] Miller,S and J.Weckert.Privacy,the Workplace, and the Internet. Journal of Business Ethic[J].2000,(28):255～263
关键词：QC小组；班组建设；基础
QC小组活动作为班组建设的重要内容和有效形式，其活动深入持久健康地开展，已经成为推动企业班组建设的巨大动力。笔者结合供电企业推进QC小组活动和班组建设工作实际，试就班组建设及QC小组活动的概念、QC小组活动对班组建设的促进作用，以及QC小组活动与班组建设结合的重要途径三个方面谈点粗浅的看法。
一、正确把握班组建设、QC小组活动的内涵与关系
班组建设工作是企业管理的重要组成部分，是事关企业长远发展的重大任务和强根固本的基础工程。自1986年工业企业整顿后，国家经济委员会要求围绕企业升级使班组逐步由“单纯生产型”转变为“生产、管理结合型”；1991年，能源部、水利电力工会全国委员会又联合下发《电力企业班组建设规定》，明确采取定级晋升的模式来加强对班组的管理及其组织领导体制；2009年以来，国务院国资委、国家电网公司进一步加大了班组建设工作力度，下达了一系列加强班组建设的指示和文件，国家电网公司更明确提出了“班组建设三十条重点要求”，要求从基础建设、安全建设、技能建设、创新建设、民主建设、思想建设、文化建设、班组长队伍建设八个方面加强班组建设。
二、QC小组活动对班组建设的促进作用
（一）QC小组活动提高班组现代科学管理水平。QC小组活动过程需要充分运用质量管理的理论和方法，严格遵循PDCA循环理论，运用排列图、因果图、调查表等统计分析工具，对存在的问题进行分析，制定相应改进对策；对于经过实施证明有效的方法和措施，需要小组成员运用标准化管理知识，对其以标准或制度的形式予以固化，将其制度化、规范化、常态化；小组活动结束后，小组还须按照要求整理出成果报告和准备成果的PPT材料，这还需小组成员掌握一定的信息化知识和具备一定的文字总结能力。通过QC小组整体活动流程的开展，不但运用到了5S现场管理、PDCA全面质量管理、精益化管理、目标管理、标准化管理等先进管理方法和手段，而且进一步完善和加强了班组信息记录、标准规范、专业技术培训以及促动小组员工掌握发现问题、解决问题的方法、技巧等职业行为养成等基础工作，进一步推动班组由传统管理向现代管理、由单纯的生产封闭型向面向用户的开放型转变，不断地提高班组的现代科学管理水平，全面提升班组建设水平。
（二）QC小组活动有效激发班组自主创新能力。通过开展QC小组活动，引导班组员工以现场工作存在的难点、问题为课题进行研究，尤其对于涉及新产品、新工艺、新领域的课题，通过组织技术攻关型或创新型QC小组，遵循PDCA循环原理，首先从当前工作迫切需要出发，提出方向性的技术攻关或创新型课题，运用新的思维方式，创新方法，提出不同解决方案，逐一进行实验，从中选择最优方案，据此制定对策及实施，及时做好技术创新成果的巩固，对其予以制度化、标准化加以固化和提高，并推广到生产中加以应用。通过QC小组活动的开展，促动小组成员不断加强专业知识的学习、运用，并对现有技术不断进行探索、改进和更新，不断地探索新的领域，使小组成员的技术水平得到持续提高，并有效增强小组成员的创新意识和节能减排意识，提高班组的自主创新能力，使班组主要技术经济指标持续进步，不断增强企业的核心竞争力。
（三）QC小组活动进一步增强班组凝聚力。QC小组活动是一项班组全体成员为了共同解决班组生产经营活动过程中出现的问题而开展的团队活动。QC小组成员在工作中甚至利用业余时间，自发组织、潜心钻研，为了解决问题而各抒已见、努力攻关、解决难题。在整个活动过程中，小组全体成员在思想上、行动上都是一致的，为了共同的目标，打破岗位界限，既有明确分工又相互配合，充分发挥了每个人的积极性和专长。这种团结的气氛和合作的精神，给员工极大归属感，同时也拉近了成员间的距离，构建了和睦的人际关系，进一步增强了班组团队意识，有效激活班组成员积极性、创造性。
（四）QC小组活动打造高绩效班组。解决工作现场存在的问题，不断进行质量的改进是QC小组活动的基本特征，QC小组活动的目标主要围绕提高工作（产品）质量（效率）、降低消耗、创造良好的工作环境等方面，而这些也正是班组建设的重要课题。通过开展QC小组活动，对存在的问题进行分析、制定对策和实施，不断地提高生产、服务效率，节约物资的消耗，提高物资资源的利用率，不仅带来直接降低消耗的效果，提高了经济效益，而且进一步增强了小组成员的效率意识与节约意识，强化了小组成员爱惜资源、节约资源消耗的自觉性。
由此得到结论，班组是企业的细胞，企业的发展战略、管理思想、管理目标最终要落实到班组。QC小组活动是围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的而开展，通过活动的开展，充分调动员工的积极性、创造性，进一步夯实管理基础，这与班组建设以至企业发展的目标是根本一致的。QC小组活动是班组建设的重要内容和有效形式，将QC小组与班组建设有机结合推进，有利于提高班组管理绩效水平，有效激活班组积极性、创造性和凝聚力，将进一步推动企业班组建设的良性健康向上发展，促进企业更好更快发展。
参考文献
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