时间：2023-03-16 15:50:40
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇薪酬设计论文，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
根据公司薪酬的困境，公司老总提出公司薪酬设计的五大目标：1、体现公司的战略目标公司是一家科技创新型的生产制造企业，研发、生产和销售是公司的主体，薪酬设计应向研发、生产和销售倾斜，以提高一线科研人员、一线生产人员和一线销售人员的劳动生产力。2、富有竞争力的工资水平富有竞争力的工资水平来自两个依据，一是依据企业的效益，决定公司的工资水平不低于本地区同工种的平均水平。二是依据本地区的工资水平市场指导价，决定公司的工资水平不低于市场指导价中位值水平。3、相对公平的工资差别对于各岗位，既要体现岗位之间的差异，又要确保岗位工资之间的差别不大，体现相对公平的工资制度，构造和谐的企业氛围。4、规范化的薪酬操作程序为使岗位之间工资关系具有对比性，要根据岗位的属性设立工资级别表，对应于任职者的个人特性设立工资档位。并对个人工资级别的确定设立胜任度评价表，依据此表确定个人的工资级别。因而使薪酬的操作程序更为规范。5、薪酬的激励性导向在增加员工待遇的同时，增加绩效工资部分，利用对绩效工资的考核，激励员工努力工作。
二、公司薪酬设计思路
公司的薪酬方案设计遵循这样的思路：先确定公司职级图，其次确定工资的中值水平，再确定工资的级差和档宽，最后确定老员工和新入职员工的工资水平。
（一）确定公司职级图制定公司工资政策的关键是确定公司各岗位的职级关系，根据职级关系确定工资等级。其基本过程如下：1、确定公司组织结构图。公司的组织结构图构画了组织各岗位之间的关系，隶属关系、平行关系或交叉关系。根据组织结构图，可以确定公司从总裁到普通员工的基本职位等级。2、确定职位等级数。根据该公司的组织结构图，确定公司的职位等级共分10级。3、调整岗位等级。对于在组织结构图中，处于同一级别的岗位，依据其重要性不同调整其等级。调整的主要依据是海氏评分法。根据海氏评分表的打分，将部分岗位上调，部分岗位下调。如物流、仓储部下调等级。制造、销售、研发上调等级。
（二）确定每级工资的中位值水平每级工资的中位值水平，都是员工进行工资比较的依据，既与市场工资进行对比，也与内部工资进行对比。因此确定工资中值水平要慎之又慎。我们依据两条原则对公司的工资中值水平进行确定。1、不低于市场中值水平。工资中值水平的确定依据是该地区人力资源与社会保障局公布的市场工资指导价中位值水平。确定这一水平，既能保证工资具有市场竞争力，又能保证员工正常工资晋级空间，使表现优秀的员工，晋级后的工资水平高于市场工资水平。2、技术等级对应于工资的中值水平。为了体现公司的发展战略，即“科技创新型的生产制造企业”。我们将研发人员、技术工人确定为公司工资中值水平的主体，其他后勤保障人员参照该工资水平，根据个人资历、能力等因素，确定高于或低于中值水平。公司职级中的1—7级分别对应生产研发的技术等级：技工、高级技工、技师、高级技师、设计员、设计师和系统设计师。教授级高工对应于8—10级。3、岗位职级与工资中值表根据以上的原则，形成公司岗位职级和工资中值表。
（三）确定公司工资的级差和档宽公司工资级差与档宽的设计，遵循相对公平的原则，级差和档宽幅度不能拉的太大，以保证和谐的公司氛围。因此公司每级工资分7档，每个岗位对应一个工资级别。每级工资之间的级差在10％－25％左右，每级工资幅度为35％－50％左右，档宽为5%—8%左右。依据工资中位值水平，左右推算工资档位，形成标准的与公司职级图对应的工资级别表。
（四）员工工资定级确定公司职级图和工资级别表后，接着就是确定员工职级和工资级别。确定员工的工资级别分两部分，一是确定老员工的工资，二是确定新员工的工资。1、老员工工资的确定方法：老员工工资的确定有三个原则，一是现有的工作岗位，二是原有的工资水平，三是技术水平和工作年限。工作岗位决定了老员工的工资等级。原有工资水平、技术水平和工作年限决定了同级工资的档位。职位越高，工资等级越高。工作年限越长，技术水平越高，工资档位越高。工资最高涨幅不超过25%。2、新入职员工的工资确定方法：新入职员工在试用期满后，根据应聘者所应聘的岗位，确定该岗位的所属级别（参见职级图）。员工在该级别上的定薪（定档）依据个体的学历、职称、经验、能力、任职时间等的总体评分，来确定其所执行工资档位。评分依据“胜任度评价表”执行。60分为中档工资。
三、其他相关福利和制度的确定
公司员工除了职级工资外，还有相关的福利待遇，如工龄工资、餐补、加班工资、满勤奖、通讯费、医保社保等。员工对工龄工资和满勤奖两项意见比较突出，须作相应规定和解释。同时也要对制度中存在歧义的地方作出明确的定义和说明。
（一）员工工龄工资的确定公司原有的工龄工资政策是50元/年，300元封顶。但公司的老员工对300元封顶的政策很有意见，提出三点看法，一是工龄工资是对员工忠诚的回报；二是老员工都是企业的财富，三是在同级同档的情况下，老员工理应比新员工得到更多的报酬。根据老员工的合理要求，公司将工龄工资的政策调整为：企业工龄工资按每年50元的标准给予工龄津贴；满6年后，按每年30元的标准给予工龄津贴。不再执行封顶政策。
（二）满勤奖的确定公司的许多员工认为，满勤奖应当像餐补一样按工作日计算，不应缺勤一次就扣了全部的满勤奖。还有部分员工认为，但通过加班、调班的方式也补满了工作时间，因此满勤奖也应发放。针对这种情况，我们对满勤奖作出明确的解释，由于缺勤会给公司的工作安排带来麻烦，为了减少缺勤的发生，降低缺勤率，公司按月对一次也未缺勤的员工给予奖励。
（三）统一工资计算中的概念和方法公司员工由于加班、缺勤、辞退等因素，导致工资发放标准不一致。为此，在制定薪酬标准时，明确各工资组成部分的概念及工资的计算方法，如岗位工资、固定工资、基本工资、绩效工资、日工资、小时工资、月工资等概念，并确定其相应的计算方法。
（四）确定工资表的表格样式确定公司标准的工资表的表格样式，将员工应发、应扣部分列举明白，让员工一目了然。
四、结论
大型能化企业薪酬管理是对大型能化企业进行人力资源管理的重要措施，是一种以激励为核心的考核与监督机制，集中表现着大型能化企业管理层管理思想与管理方式，影响着员工发展与大型能化企业目标的实现。该大型能化薪酬管理系统是针对于华彬能源集团总部及子公司的人员绩效考核制度和职能部门绩效考核制度开发的薪酬管理系统，实现了流程控制管理，和无纸化办公，免去了送交报表和纸质审批的麻烦。上级部门管理人员能够很便捷的控制和掌握工资发放情况以及资金使用情况，为华彬能源集团总部及子公司薪酬管理的信息化和科学化提供了一个很适用的综合管理平台。
2.系统设计
2.1系统流程图
华彬能源集团的企业信息、岗位信息、人员信息录入系统，集团公司利用EXCEL计算薪酬，并将结果数据上传服务器，并审核生成工资信息。
2.2系统功能结构图
华彬能源集团薪酬管理系统包括集团管理平台和二级单位管理平台两大部分。集团公司管理平台包括岗位管理、考核管理、人员管理、工资管理以及系统管理。二级单位管理平台包括考核管理、人员管理、工资管理以及系统管理。
2.3系统开发环境
开发工具，服务器操作系统采用MicrosoftWindows2003Server；数据库系统采用MicrosoftSQLServer2005；运行平台IIS5.0以上。客户端操作系统采用Windowsxp及以上版本，IE浏览器要求6.0以上。
3.系统功能实现
系统根据集团实际需要，华彬能源集团薪酬管理系统分为两大平台：集团公司管理平台和二级单位管理平台。
3.1集团公司管理
集团公司管理平台包括：岗位管理、考核管理、人员管理、工资管理、系统管理。
3.1.1岗位管理
岗位管理包括1）基础数据：可以添加下属企业和维护企业信息。2）基本岗位信息维护管理：可以添加岗位和岗位信息维护。3）试用期岗位：可以添加试用期岗位和对使用其岗位维护。
3.1.2人员管理
人员管理包括1）生成人员岗位信息：生成人员信息和生成岗位信息。2）人员信息维护：添加人员信息和人员信息维护3）人员单位调整：单位调动。
3.1.3考核管理
考核管理包括：1）工资计算表下载：标准月度工资计算表和标准年度工资计算表。2）集团公司考核录入：集团公司月度考核录入和集团公司年度考核录入。3）月度考核审核：月考核结果审核。4）年度考核审核：年度考核结果审核。
3.1.4工资管理
工资管理包括：1）月度工资发放：月度工资制表和月度工资查询。2）年度工资发放：年度工资制表和年度工资发放。
3.1.5系统管理
对管理员进行维护。包括：1）管理员管理：管理员添加和管理员维护。2）口令维护：口令更改。
3.2二级单位管理平台
二级单位管理平台包括：考核管理、人员管理、工资管理、系统管理。
3.2.1考核管理
考核管理包括：1）标准工资计算表下载：标准月度工资表下载和标准年度工资表下载。2）月度考核信息：月度考核数据录入和月度考核记录。3）年度考核信息：年度考核数据录入和年度考核记录。
3.2.2人员管理
人员管理包括：1）人员信息维护：添加人员信息。2）人员信息修改、查询、删除、调级：人员信息维护。3）生成人员岗位信息：生成人员信息和生成岗位信息。
3.2.3工资管理
工资管理包括1）月度工资：月度工资查询和月度工资下载。2）年度工资：年度工资查询和年度工资下载。
3.2.4系统管理
（1）员工薪酬晋升渠道不明确。目前我国勘察设计企业的薪酬管理中存在员工薪酬晋升渠道不明确的问题。每一个勘察设计企业的员工在企业中都希望能得到发展，简而言之就是每一个员工都希望自己能够拥有明确的薪酬晋升渠道，当员工能较为明确地看到自己的晋升渠道时，员工对于工作会有一个明确的奋斗目标，也会对工作投入更多的精力与热情。然而，目前我国勘察设计企业薪酬管理中对于薪酬晋升渠道的设定还比较模糊，勘察设计企业的员工无法对自己的薪酬增长进行较为准确的预测，使某些员工逐渐丧失了工作热情，对于工作的态度也逐渐敷衍起来，甚至某些能力较高的员工还会产生跳槽的念头，这样的情况对勘察设计企业的良好发展有着极为严重的影响。
（2）薪酬结构不合理。目前我国勘察设计企业的薪酬管理中存在薪酬结构不合理的问题。勘察设计企业薪酬结构的不合理主要体现在两个方面：第一，薪酬差距过大，勘察设计企业中的管理人员、技术人员、基层工作人员之间的薪酬差距普遍较大，这种情况会使勘察设计企业中某些薪酬较低的工作人员产生“不公平”的感觉，而这种感觉的出现就会使薪酬较低的工作人员逐渐失去工作兴趣，对企业高层管理人员的“怨念”逐步加深，不利于管理人员对下级人员的管理；第二，薪酬分配不统一，勘察设计企业在进行薪酬分配时没有进行统一的薪酬分配，而是让各部门进行独立的薪酬管理，这就使得各部门之间的薪酬水平可能完全不在一个档次，导致各部门之间出现矛盾，同时也不利于企业对薪酬标准的界定。
（3）绩效考核体系不健全。目前我国勘察设计企业的薪酬管理中存在绩效考核体系不健全的问题，绩效考核体系的不健全主要体现在以下几个方面：第一，评定结果不准确，在我国的勘察设计企业中，对于绩效的评定一般只是按照工作人员或工作团队上一年或上一季度的工作业绩进行评定，这样的绩效评定方式会使评定结果不够准确，使员工与员工之间的绩效考核等级过于一致；第二，没有设置独立的监督部门，在勘察设计企业绩效考核体系中没有设置独立的监督部门，绩效考核结果通常是由相关领导进行较为武断的评定，这种情况导致绩效考核不够公平，不利于企业的管理。
（4）激励手段太过单一。目前我国勘察设计企业的薪酬管理中存在激励手段太过单一的问题。要使勘察设计企业的工作人员更有工作热情，愿意将更多的精力投入工作之中，勘察设计企业就应重视对工作人员进行有效的激励。然而，目前我国许多勘察设计企业对于工作人员的激励还停留在物质激励阶段，这样的激励方式太过单一，或许并不能达到很好的效果。
2勘察设计企业薪酬管理的改革要素
（1）薪酬目标。在勘察设计企业薪酬管理当中，对于薪酬目标的确定是极为重要的，同样的，对于勘察设计企业薪酬管理的改革，首先就要考虑薪酬目标这一要素。勘察设计企业在确定薪酬目标时，应注意两大要点：第一，公平，勘察设计企业薪酬管理应注意为工作人员设定一个相对公平的薪酬目标，薪酬目标应能体现企业对工作人员的认可；第二，效率，勘察设计企业薪酬管理在确定薪酬目标时应注意薪酬目标的效率性，即薪酬目标应能起到提高工作人员工作效率、提高企业绩效的作用。
（2）薪酬标准。对于勘察设计企业薪酬管理的改革应考虑薪酬标准这一要素，勘察设计企业对薪酬标准的设定是否科学决定了工作人员对企业的态度。勘察设计企业在设定薪酬标准时应注意薪酬标准的一致性与差异性，对于同一部门同一级别的工作人员应设定同样的薪酬标准，对于不同部门不同级别的工作人员，勘察设计企业应根据该工作人员对企业的贡献大小设定具有差异性的薪酬标准。
（3）市场竞争力。对于勘察设计企业薪酬管理的改革应考虑市场竞争力这一要素。勘察设计企业在对薪酬进行定位时，应参考竞争对手的薪酬定位，从而制定出能使自己更有市场竞争力的薪酬定位，以使自己的薪酬水平能为企业吸引更多的优秀人才，使企业的工作人员不产生辞职的念头，保持着以往的工作热情。
（4）激励机制。对于勘察设计企业薪酬管理的改革应考虑激励机制这一要素。勘察设计企业的激励机制不应仅仅是物质激励，还应从非物质激励方面入手，例如工作环境、晋升制度、企业文化、团队意识等。科学的激励机制可以使工作人员对工作及企业更有感情，对待工作的态度也会更加严谨，从而使勘察设计企业更能吸引与维系工作人员。
（5）保障机制。对于勘察设计企业薪酬管理的改革应考虑保障机制这一要素。此处所讲的保障机制是指对勘察设计企业薪酬制度的保障机制。薪酬制度的保障机制可以使工作人员更深地体会到薪酬制度的公平性、透明性，同时也能使工作人员更深入地感受到企业的企业文化，提高工作人员对企业的认可度。
3改进勘察设计企业薪酬管理的具体对策
（1）建立明确的薪酬晋升渠道。勘察设计企业对薪酬管理的改革应注意建立明确的薪酬晋升渠道。对薪酬晋升渠道的建立首先就要完善勘察设计企业的薪酬制度，在严格科学的薪酬制度之下，工作人员会对自己的薪酬晋升渠道有一个较为明确的认识，由此，工作人员会为自己制定一个明确的奋斗目标。对此，勘察设计企业应注意工作人员的奋斗方向，根据工作人员对企业的贡献以及工作人员平时的表现进行判断，然后再决定是否对工作人员加以提拔。
（2）构建合理的薪酬结构。勘察设计企业对薪酬管理的改革应注意构建合理的薪酬结构。构建合理的薪酬结构应从两个方面入手：第一，减小薪酬差距，前文已经讲到目前我国许多勘察设计企业的管理人员、技术人员、基层工作人员之间有着较大的薪酬差距，勘察设计企业设定薪酬标准应根据工作人员对企业的贡献大小，而不应仅仅是级别高低；第二，进行统一的薪酬分配，前文已经讲到目前我国许多勘察设计企业存在薪酬分配不统一的问题，对此，勘察设计企业应注意设置一个独立部门进行薪酬的统一调配，务必使工作人员感受到薪酬分配的公平性，化解各部门之间的矛盾。
（3）完善绩效考核体系。勘察设计企业对薪酬管理的改革应注意完善绩效考核体系。完善绩效考核体系主要从两个方面出发，一是注意评定结果的准确性，对于工作人员的评定不仅需要参考工作人员上一年或上一季度的工作业绩，还应参考工作人员平时的工作表现，对于工作团队的评定除了以上要点之外，还应注意对工作团队中公认的杰出人员进行特殊评定；二是设置独立的监督部门，保证考核结果的准确性与公平性，从而提高工作人员对考核结果以及薪酬分配的认可度。
关键词：企业;员工激励;薪酬制度;岗位与绩效
完善的薪酬管理制度可以有效激励员工，稳定员工队伍，提高员工积极性，从而促进企业长远发展，这在勘察设计企业中的表现尤为明显。另外，完善的薪酬管理制度可以吸引更多的人才与优秀员工参与到企业的工作中，为企业不断注入更多新鲜血液，更加有利于企业岗位绩效薪酬管理水平的提高与完善。
一、勘察设计企业薪酬管理制度制定的原则
薪酬管理制度应根据不同员工在实际工作中的综合表现和素质进行评价，通过促进企业岗位绩效薪酬管理制度的不断完善，从而达到增加员工归属感，增强更好为企业服务的意识。所以企业在制定薪酬制度时首先要考虑根据不同岗位的工作职责进行评定，并结合员工的实际工作表现进行考察，坚持效率优先兼顾公平的原则。不能损害员工的利益，确保员工在履行相应的工作职责的同时能有对应的薪酬回报，这也是建立薪酬制度的基本原则。另外一方面，薪酬管理制度要与绩效考核紧密结合，绩效考核要满足企业岗位绩效薪酬管理评定的需要，如何科学合理且全面地进行绩效考核，是企业管理层需要深思熟虑的问题。合法性的原则是保证员工得到基本的保障工资，根据国家有关规定享受应有的福利待遇，使员工的法定权益不受损害。满足合法性的薪酬制度是要符合国家法律法规的规定，这是基本前提。在效率原则方面，只有满足合法性这一原则，才不会违背制定薪酬制度的初衷，这样才可以为企业带来最大化的利益，从而加快企业的持续健康发展。同时也能够使企业在投入适当的薪酬成本时能得到合理的收益，从而达到了双赢的局面，这样就同时满足员工与企业的利益。在公平原则方面，即保证企业员工受到公平的待遇，公平是相对的，不能做到绝对公平，努力尽量做到使每个员工能够得到与之岗位和绩效相匹配的薪酬，从而避免出现员工因不满企业而选择离开。
二、国内勘察设计企业岗位绩效薪酬管理制度解读
1.在建立相应的薪酬管理制度方面
勘察设计企业在建立薪酬制度的同时也要建立相应的薪酬管理制度，这样才能保障企业的正常运行。但是由于企业对薪酬管理认识不足或存在误区，在制度制定的方向上有着不科学的规划，这就直接导致了企业缺乏严谨的管理，经常会产生对一些问题的忽视。如果管理存在漏洞，薪酬制度的运行也必将会受到影响。一旦薪酬制度出现问题，员工的积极性就会降低，工作效率也会低下，从而给企业的发展带来阻力。人力资源部门可以通过制定良好的薪酬制度来激励员工的积极性，提高员工的工作效率，从而达到薪酬对员工业绩调控的目的。2.在绩效考核制度方面勘察设计企业的薪酬制度是根据企业内部对每位员工进行定期绩效评价而确定的，这样才符合薪酬配发的公平性的原则。但在企业内部，由于绩效评价系统的不完善，量化指标不足等原因，导致员工的绩效水平不能得到准确评价，这就有悖公平性的原则。此外大部分企业在绩效考核方面的相关评定不能满足企业发展的实际需要，在岗位职责评定中没有达到应有的水准，这就直接导致了员工的真正能力不能够得到真正的体现，评定过程的执行度低下。更有甚者，少数企业根本没有绩效考核制度，就只能够依靠员工平时在管理层眼中的表现来进行主观评定，这样一来，一些个人主观因素也会参杂到评定中去，许多员工的工作能力与工作效益就不能够得到体现。这样会严重影响员工的积极性，一些错误的评定会使员工出现一定程度的不满，从而降低了员工的工作效率。
3.在依据岗位管理进行按劳分配方面
只有根据每个员工的能力和岗位的多样性与重要性才能够将薪酬制度建立完善，实行按劳分配、多劳多得的原则。这样也可以提高员工的工作效率，增加企业内部员工的竞争力，调动员工的积极性，使企业快速发展。而在不合理的薪酬制度下，会出现企业对员工能力的不认可，使员工丧失积极性，员工之间的竞争性也会被削弱，这就导致企业内部松散，没有了向上发展的潜力与空间。而由于薪酬问题，一些员工就会被其他企业的高薪所吸引，这就导致企业内部的员工流失，企业的团队遭到分解，使企业在市场上的竞争力减弱。三、强化勘察设计企业岗位绩效薪酬管理制度的对策1.完善薪酬制度勘察设计企业需要不断完善薪酬制度，同时要随着时代的进步树立现代化的薪酬制度理念，要与时代接轨才能够保证薪酬理念的最新化，在最大化保证企业利益的同时也为员工提供了合理的薪酬。现代化的薪酬制度是需要将公平、高效等理念彻底贯彻到薪酬制度中去。对于企业内部激励来说，要做到内部公平就要完善企业内部评价制度，评价要充分体现员工的能力，激发员工的积极性，加强薪酬制度的管理，在薪酬分配时坚持效率优先，兼顾公平的原则。对于企业外部竞争来说，要做到外部的公平，使企业的薪酬制度与市场配置保持一致，做到真正地与市场接轨，才能促进企业的健康发展。
2.结合岗位分析，构建薪酬制度
在勘察设计企业中，不同的岗位所对应的技术要求、任职资格以及责任大小是不相同的。岗位分析是企业发展壮大的重要内容，是企业进行绩效管理的前提和依据。员工可以根据岗位责任大小以及劳动价值的大小获得相应的报酬。依据企业员工的岗位与职务，并结合不同岗位的岗位职责描述，来对员工的实际能力素质进行评定分析，从而确定薪酬标准，实行以岗定薪、岗变薪变的薪酬制度。另外，要做到以人为本，树立“能本管理”的意识，充分把握好人力资源，发挥好人力资源的能动作用，将员工分配到合适的岗位上，实现“能上能下”的岗位运行机制，使人力资源得到合理的配置，来实现薪酬管理制度的建立与发展。
3.依靠绩效考核，完善薪酬制度
绩效考核是衡量员工对企业贡献价值的方法和手段，是对员工工作表现与工作成果进行的评价，进一步为企业的发展提供依据。绩效指的是成绩与效果，主要包括员工工作中所表现出来的工作能力、工作成绩、个人品德以及工作态度等方面。建立完善的绩效考核体系要加强考核管理，通过制定科学、合理的考核标准，对员工进行综合评定，从而进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率。与此同时，通过绩效考核将企业的远景规划和战略目标与员工的日常工作表现紧密联系起来，并运用科学的考核方法和指标，定性与定量分析相结合，发现薪酬管理存在的问题，以便及时纠正，从而促进薪酬制度的不断完善。
在勘察设计企业中，对于岗位绩效薪酬制度，我们应该结合不同岗位的工作性质和职责进行具体分析，在发展和创新工作中不断完善薪酬制度的评定；根据员工的实际能力和工作表现进行相应的绩效考核，来促进薪酬管理体系的发展。通过有效、科学的绩效考核来对员工进行评估，避免引起员工对企业的不满。利用科学合理的薪酬制度激励员工，促进员工自身岗位工作的圆满完成，从而实现企业持续、健康、快速发展。
作者:芮鑫 单位:中铁第六勘察设计院集团有限公司
参考文献
电力企业进行薪酬管理与设计的主要目的就是能够使员工的积极性发挥出来并对他们的发展有所促进，从而将组织目标与员工薪酬有机的结合在一起，最终实现企业与员工的共同发展。供电企业的薪酬管理与设计是对企业自身工资的微观调控，必须要在国家工资政策宏观调控的范围之内进行，灵活的对各种手段和方法进行运用，并不断的促进各种规章制度与激励措施的制定和完善，在进行薪酬管理与设计时，必须要严格按照按劳分配的原则来进行。如何科学合理的按照职工的贡献决定职工之间的薪酬差别成为了进行薪酬管理的核心问题，这就要求电力企业必须要制定出公开、公正公平的薪酬制度。
二、目前存在于电力企业薪酬制度中的问题
随着我国市场经济的不断发展，我国的人才建设工作也取得了长足的发展，虽然在这个过程中，我国电力企业市场化的脚步在不断的加快，但是电力企业本身还存在着的约束不力以及激励不足等问题，市场经济改革的不到位是导致这一现象的根本原因，其中有三个方面的滞后，也就是滞后的收入分配调控制度改革、滞后的制度改革以及企业用人改革，主要有以下几个方面的表现。1.市场价位与工资水平脱节。在工资水平上，目前的电力企业存在着一低一高的现象，也就是关键岗位的员工的工资水平与市场价位比较起来普遍要低，一般岗位的员工与市场价位比较起来相对要高，这种状况的存在十分不利于企业对人才的吸引和留用，劳动力市场价位与工资水平的严重脱节，导致了很多电力企业出现了人才流失的现象。2.员工的价值在工资中得不到正确的反映。工龄的长短、学历职称的高低以及行政职务的大小在电力企业中对工资具有决定性的影响。在这种情况下，企业认识不到不同职位价值的重要性，员工获得奖金的高低大多数情况下取决于级别的不同。因为学历职称决定了级别评定，因此，一些学历低但是能力很强的骨干员工就会感到不公平。3.没有一套完整的员工绩效考核体系。在绩效考核中很多电力企业仍然采取以往的经验判断的手段，导致了很多员工的贡献与个人收入没有很必要的联系。这种情况下，企业的激励机制就没有了导向性、公平性以及针对性，因此，就无法对员工的积极主动性进行激励。
三、电力企业薪酬管理与设计新模式
作为一种全新的薪酬管理模式，岗位激励模式就是以不同的岗位性质为依据，采取不同的激励方式，将企业员工的创造性以及积极性充分的调动起来，从而实现企业员工整体效率的不断提高。岗位激励模式对满足员工的需求十分重视，所以在对员工激励性方面上具有非常大的作用。以企业员工的不同岗位为根据，运用的薪酬管理方法也不同，这是岗位激励模式的主要内容。按照不同的岗位性质，可以将企业职工划分为三个不同的类别，并实施不同的薪酬管理方法。1.针对普通岗位职工的薪酬管理。普通岗位的员工也就是企业生产一线的普通工人。大部分情况下，普通的员工对稳定感比较注重，他们希望自身的人身安全以及基本生活得到保障，能具有稳定的生活，同时还要免受疾病以及痛苦的威胁。在这员工在没有满足这些基本要求以前，一般不会有更高层次的需求产生。因此，企业为了实现激励效果的最大化，在普通员工的薪酬管理中必须要使他们的基本需求得到重点满足，保障他们的基本福利和基本工资。这种方法主要是通过货币将吉利方面的作用发挥出来。增加奖金以及提高货币工资都会产生比较好的效果。在针对普通员工进行绩效考核时要以他们是否将工作按质按量完成为根据，来对奖金的分配进行确定。2.针对专业技术人员的薪酬管理。专业技术人员就是所谓的科技人员，也就是从事专业技术研究的员工，主要包括企业中的会计师、经济师、工程师、技术人员以及研发人员等。由于平均主义的思想在计划经济时代十分严重，所以很多人的工资都是同一档次。这样的现象在电力企业中十分的普遍，劳动力市场的供求状况与企业的工资没有什么必然的联系。所以往往在专业人员出现供小于求的状况时，很多的专业技术人员就被其他的企业挖走的现象。所以电力企业除了对专业技术人员采用将近支付以外，还要采取更多的方式予以激励可以为他们提供多种培训和学习的机会或者为他们创造良好的工作条件等。3.针对管理层人员的薪酬管理。企业的整体发展战略以及经营方向都是高层管理人员确定的，因此，整个企业的兴衰成败都与他们的工作绩效有很大关系。所以针对管理层人员进行有效的激励，对整个企业的发展至关重要。对于管理层人员，电力企业可以采取以长期激励为主，短期激励为辅的激励策略，并将重点放在年度激励中。对高层管理人员的薪酬管理必须要联系电力企业自身的长期发展，适当的将风险收入的部分加大。
四、结语
关键词：勘察设计，战略性的，薪酬管理
薪酬管理，对于我国众多从事业单位发展起来的勘察设计单位而言，曾经是很简单的工作，国家的统一标准省却了单位的很多烦恼；后来随着三项制度的改革，勘察设计单位在人员奖金的分配上获得了更多的自主空间，每家单位都设计了富有个性的奖金分配方式，特别是在生产人员的奖金分配上提出了各种不同的方式，也基本能达到激励目的。然而近几年却有越来越多的勘察设计单位发现：企业传统的薪酬管理模式变得很难继续满足需要，原有的薪酬管理知识和经验越来越吃紧！如何更加有效地开展薪酬管理成为令众多勘察设计单位头疼的工作。
在过去事业体制且市场竞争不激烈、人才流动性比较弱的环境下，勘察设计单位薪酬管理的目的是比较简单的，可以说做到“按劳分配”与内部的相对平衡这两者的结合是最主要的目的。因为基本不存在人员的淘汰，只要能够激发员工愿意干活，同时内部“患不公”的矛盾不要太突出就可以了。由于外部市场的相对稳定加上事业单位的特殊性质，既使内部对薪酬分配有一些抱怨声，一般也不会对管理和发展产生致命性的影响，可以说这是一种基于企业内部来设计的、以解决员工管理为目标的薪酬管理模式。
但是在新时期，市场竞争的日趋激烈使勘察设计单位生存环境的风险性大大增加，企业在人力资源的使用上必须更加讲究效用，再过多追求内部平衡只能造成资源浪费、效率低下；同时随着事业单位体制的打破和社会就业观念的变化以及民营、外资企业对人才争夺的加剧，传统勘察设计单位因体制带来的对人才的吸引力大大减弱，薪酬管理承担的责任越来越大。在这种情况下，如果继续简单维持过去立足于企业内部的薪酬管理模式，无异于闭门造车，只会让员工管理与企业发展相脱节。在新的形势下，勘察设计单位需要的是一种基于企业所处的内外部环境来设计的、以满足企业发展战略需要为目标的薪酬管理模式。树立这种以战略为导向的薪酬管理理念对新时期勘察设计企业的薪酬管理非常重要，它可以引导企业在薪酬管理的一系列环节发生变化。
首先是促使二级设计部门分配方式发生变化。多数的勘察设计单位以往对二级设计部门的分配方式是承包制，根据企业放权程度的不同，主要有收取管理费、业务成本和人员成本包干、业务成本与人员奖金包干等模式。这些传统模式的特点是将二级部门的利益与产值充分挂钩，较好地激发了二级设计部门对市场开拓和完成生产任务的积极性，在众多勘察设计单位做大产值的阶段发挥了重要作用。
但是传统“以产值论英雄”的模式也会导致二级部门只关注产值这样的短期目标，不关心质量、服务、技术提升、品牌、人才培养等关系企业发展的长期指标，甚至对与产值无关的工作不愿承担，而在未来的竞争形势下，这些方面才真正决定企业长期竞争力的关键。目前国内有一定规模的勘察设计企业普遍都遇到如何对二级设计部门的资源进行整合、如何提升企业整体竞争力的问题，不少单位都提出了更加注重“质”的发展战略，这就需要企业必须解决二级部门的分配方式问题。
结合众多勘察设计单位服务的经验，笔者认为现阶段最简单可性、内部也最容易接受的方法是：在现有的承包模式基础上加强对二级设计部门考核指标的导向性，也就是要真正根据企业发展的总体目标来平衡设计对二级设计部门的考核内容，而不再是仅看产值一项指标。
战略性薪酬理念还会促使勘察设计企业对设计人员的激励方式发生变化。传统勘察设计单位对设计人员采用的一般是低固定、高浮动的薪酬结构，奖金是个人收入的主要来源，奖金的依据则是个人完成的产值。这种模式充分体现了“按劳分配”的思想，在一定时期内起到了激发设计人员积极性的效果。但实施一段时间后，企业会发现设计人员的收入出现“倒挂”，最基层的设计人员图纸画得多、收入也高，而骨干人员却由于整体方案出得多、图纸画得少、承担的管理工作多，收入却反而低，慢慢地骨干人员也只愿做有产值的项目、不愿做没有产值的管理工作。
就像对二级设计部门分配模式中所分析的，产值只是勘察设计单位未来发展的要素之一，所有人都只关心产值的企业必定无法真正走得久远；同时人才对勘察设计单位未来竞争的重要性不言而喻，无法保证骨干人才激励的薪酬模式势必不是最优的模式，因此未来发展要求这种对设计人员的传统激励模式也必须进行改变。结合我国勘察设计单位的发展特点和内部文化，笔者认为我国勘察设计单位完全走向外资设计机构那种以能力为导向的薪酬模式至少在现阶段也未必是最合适的，但是可以相对增加岗位和能力因素对设计人员薪酬的影响，适当提高固定收入比例，提升技术人员的安全感，引导设计人员注重自身长期能力的培养，而不再是将目光仅集中于短期的产值。
战略性薪酬理念最后还会促使勘察设计企业对职能管理人员的激励方式发生变化。我国的勘察设计单位过去普遍有“重生产、轻管理”的特点，薪酬激励的重点主要是一线生产人员，有些对职能管理人员的简单操作方式就是按生产人员的一定系数发放奖金。应该说这种方式操作简便，与过去勘察设计单位发展中“生产是唯一主线”的特点也基本相符。不过这种模式也造成了职能管理人员的薪酬过于稳定，甚至与自身业绩完全不挂钩，所发挥的激励和约束作用都非常有限，长此以往就造成我国勘察设计单位的职能管理能力普遍薄弱。
关键词：项目管理；薪酬；制度
湖南省工业设备安装有限公司(以下简称公司)创建于1958年，属国有大型综合施工企业，公司主要从事机电安装、房屋建筑、市政工程的施工，在全国各地有20多家分支机构，公司组织架构自下而上由项目部、分公司、总公司构成。从湖南省工业设备安装有限公司项目薪酬设置情况看，对职位和级别的高低比较重视，而对技术要素、劳动要素参与分配的重视程度不够，且较难兑现。对普通员工，尤其是项目经营者和核心骨干的长期激励缺乏必要的措施和方法，没有建立利益共享的机制，很难使员工为企业长远利益着想。
一存在的问题分析
1、薪酬缺乏竞争性
薪酬是企业对它的员工给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、知识、技能、经验和创造的相应回报。薪酬的一个最基本原则就是对内具有公平性、对外具有竞争性。从内部公平性来看，薪酬结构的设置还没有摆脱计划经济的薪酬模式，基本上还是岗位技能工资制度。项目经营者的薪酬与项目普通职工的平均收入差距远远低于国内其它同行标准(一般在3倍左右，而国内其它同行一般在5倍左右)。核心员工、关键员工与普通员工的薪酬差距较小(基本没什么差距)，激励作用很小。项目作业的工作场所一般都在离城镇较远的地方，工期紧，经常存在节假日加班情况。由于生活环境条件差，可自由支配的时间少等原因，使得职工的相对可支配收入显得更少。
2、没有充分考虑项目环境的差别，对项目完成前后的薪酬衔接考虑不充分
施工项目管理的一个大特点就是工作环境差别大(包括自然环境、人文环境和项目本身)。有的项目在城镇，无论物业生活条件或者精神生活条件，相对来说较好，有的项目在偏远的山区，交通不便利，甚至不通水，不通电，条件极其不好。所以劳动环境差别相当大。另外，对项目本身来说，项目工程量有大有小，工期有长有短，对项目作业者，尤其是经营者来说，完成一个项目所付出的努力是很不同的。
施工项目一般在开工的前后期工作任务小，而在中期工作任务大。所以项目薪酬的设置应考虑工作本身的阶段性特点。固有的薪酬结构对项目完成前后的薪酬衔接考虑不充分，一旦薪酬标准定下，从项目开始到结束都是这一个标准，降低了薪酬的激励作用。
3、部分岗位工资水平与市场价位脱节
目前该公司项目薪酬结构在工资水平方面，表现出“一高一低”的现象：即低级职位是领先型。一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位。而中高级职位是落后型。关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位。如图1所示(人民币元／月)
4、项目经营者和专业技术人员的薪酬起不到激励作用
项目经理在项目施工过程中的地位是不可替代的，项目经理个人综合素质的高低、决策能力的大小、约束和激励机制是否有效，将直接决定项目的质量、安全、进度及成本的大小、好坏，甚至影响到整个企业的信誉和效益。不能把经营者等同于一般的员工或管理者。
按照薪酬理论责权对等的原则，应对项目经理实行有别于其他人员的薪酬制度，体现出薪酬的激励性。但我们从前面企业对项目的薪酬分配方案中可以看出，项目经理的薪酬设计并没有完全与项目经理的贡献大小和所应承担的风险对应，这主要体现在项目经理的年薪总额太低，只有普通员工的2．5—3．5倍，显然与项目经理的贡献不成比例。虽然，公司对项目经理的工资设置依据了项目的大小来制定标准，但是工资标准制定的来源是在控制工资总量的前提下，这只是体现出了一种控制功能而非激励功能.
5分配方式仍然比较单一，收入差距过小，不能完全反映个人能力
岗薪工资制的分配方式重点突出岗位劳动要素的作用，而在对项目人员不同性质岗位的薪酬设置时，对于操作岗、管理岗、专业人员采取了基本统一的薪酬设计模式。结构基本相同，形式单一。公司的工资曲线是趋于平滑的，关键岗位和普通岗位、优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它是引起关键劳动岗位、优秀员工不满和没有积极性的原因之一。
6．薪酬设计及运作中缺乏沟通．导致结果公平与程序性公平问题并存
公司对项目薪酬制度的制定或薪酬制度的改革措施主要依据其上级的薪酬分配政策，除效益工资外，项目部自主制定的权限相当有限，大多数只是被动执行而已。而对于效益工资的分配政策的出台更多的是单位领导和薪酬管理部门的事，而普通员工包括基层管理者只能被动地接受既定的方案，没有发言权，也不能对薪酬政策有任何实质性的影响，造成了基层员工对于企业薪酬制度的不了解、不理解。
二、问题存在的原因分析
1、没有建立起真正意义上的现代企业制度
薪酬制度作为整个企业管理制度中的一环，它既是企业制度的一个组成部分，同时也不可避免的受到企业其它制度的影响。要建立起科学合理的现代企业薪酬管理制度，要求企业管理制度在各个方面都具有科学性和先进性。就该公司来说，还没有建立起完整的现代企业管理制度。
2、人力资源管理理念不够先进
公司同其他许多企业一样，虽然在理论上认识到“人”的重要性，但在实际管理过程中并不真正重视。在薪酬设计方面，更多的是沿用了计划经济体制下的工资设置理念，既把薪酬简单的看成一种劳动所得和保障因素，没有意识到薪酬可以作为一种激励因素。尤其是没有把企业的重要人才，如一线的高层管理人员和专业技术人员当作资本来看待。具体体现在薪酬的设计存在着“平衡”的思想，各个岗位薪酬设置的高低也缺乏真正的论证，更没有职工的参与。
许多员工，尤其是对企业薪酬分配起决定性作用的人员对薪酬的理解仍然停留在按劳取酬，不能够理解和接受重要岗位管理人员和专业技术人员的薪酬能根据实际作用的大小提高到合理的水平，这给薪酬改革带来了巨大的阻力，有些很好的方案制定了也不能很好实施。这样的结果使一些贡献比较大的员工、核心员工失去了积极性。
另外，该公司的薪酬管理整体上仍然是“粗放”管理，已经不适合竞争越来越激烈的建筑市场，应该根据具体情况，引进一些现代薪酬的管理理念和方法。
3、没有建立一套完整的项目薪酬分配体系．
一个工程项目一般需设各种岗位十多个，每个岗位的劳动强度，复杂性及责任大小各有不同，而该企业对这些项目普通员工岗位的工资界定只是泛泛的一个标准，比如高于70元／天等等，而没有真正的对这些不同的岗位进行评估而作出比较切合实际，且能起到激励作用的工资标准。造成很大一部分劳动强度大，责任重的岗位无人问津，而一些简单的工作岗位却人满为患。
当然，要对这些岗位设计出科学合理的薪酬分配体系并且用于实践是有很大挑战性的系统工程。只有通过不断的研究和探索才能使薪酬制度逐渐趋于合理。
4、忽视项目本身的环境差别对薪酬的影响
公司每年完成的施工产值都在28个亿左右，大大小小的项目部一般在200个左右，这些项目部又分布在祖国的大江南北，各个项目的自然环境千差万别。有的在繁华的市区，有的就在崇山峻岭之间，有的甚至在偏远地区之中。环境的不同，造成同一种工作岗位完成同样的工作所付出的劳动也有所不同。所以，项目岗位工资的设置也应该考虑环境因素的差别。
摘要：针对亚当斯的公平理论，从薪酬设计内部公平问题的内涵与特征出发，提出要着眼于企业文化中薪酬公平观念的建立深化，从科学的职位评价、岗位胜任力评价与合理的绩效考核三方面出发，提出企业薪酬设计应强调过程公平与结果公平，注重员工劳动能动性的激发。
关键词：内部公平性 企业职位 薪酬设计
0 引言
市场竞争实质就是企业间的人才竞争，人力资源是现代企业资源中最为活跃的因素。而企业薪酬管理能否真正地兼顾效率与公平，“公平地对待所有员工”，是关乎到员工忠诚度与组织绩效的重要问题。就企业服务价值链的视角而言，薪酬设计的内部公平与员工满意度、客户满意度乃至于客户忠诚度均存在有直接或间接的联系。行为学家亚当斯(J.S.Adams)即在公平理论中指出，薪酬制度具有明显的背景依赖性，能否促成企业组织效率的提高，需要从多角度加以分析与解决。
1 薪酬设计内部公平的内涵与特征
所谓薪酬的内部公平，员工通过自身“收入——付出比”在组织内部的相对价值认可，判断所获薪酬是否具备公平性特征。相比较薪酬设计的外部公平来说，内部公平概念的特征体现在以下两点：
首先，更注重于企业文化中员工薪酬的公平观建设。薪酬管理要大力建设与企业文化、薪酬制度相符的公平观，防止由于存在偏误的公平标准引起内部不公平感。其次，体现出员工劳动的能动性与多样性。一是关注与确定职位的相对价值，岗职薪酬水平在排列形式上应具备公平性、一致性，同工同酬，即薪资带、薪酬级差的划分须与职位相对价值相同或相似;二是薪酬设计更加重视个人绩效即员工单个生产周期内的劳动边际效益等值，按绩效分配;三是强调薪酬制度公正的执行程序，防范薪酬制度在执行过程中变质异化。
2 实现薪酬内部公平的主要途径
从薪酬设计内部公平的内涵与特征来看，薪酬的内部公平更多地体现为员工的主观感受;内部比较主要是薪酬带的科学区分应当是产生内部公平的基本途径;薪酬内部公平强调过程与结果的公平性相统一。要满足薪酬内部公平的要求，应从以下四方面着手：
2.1 建立并营造公平的企业文化氛围
企业战略重点往往与员工的价值判断存在一定的偏差或冲突，在日益激烈的市场竞争中，尽管多数强调薪酬决策应考虑到员工资历、累计贡献等因素，但企业也不能排除高学历、创新精神的激励政策。这样一来，以大部分员工的判断准则作为薪酬设计的依据，一味地追求内部公平，就会与组织战略目标相悖，反之亦然。
要最大程度地缓和二者间的冲突，就必须通过培训、沟通等企业文化建设途径来确立企业员工的公平观;以规章制度明确薪酬标准，强化组织内部的薪酬公平观。尤其值得注意的是，企业应就收入与部分、全部收入，付出与有效付出等相应薪资概念作出明确地辨析，指出员工的“收入”除企业薪酬外，培训、晋升、发展机会等也属于一揽子薪酬的重要构成。总之，就是要在薪酬设计方面倡导公平主义原则，通过员工间的薪资档次的划分，切实有效地缓解员工与企业关于薪酬间的矛盾。
2.2 科学的职位评价：确定标准薪酬级别
职位评价(job evaluation)，指依据职位对组织经营目标的贡献综合评估出职位的相对价值高低，以此为基础，确立工作价值的等级制度以及相关职位的薪酬级别与待遇。
在职位评价的实施过程中，应结合企业的实际状况，借鉴现有的成熟或通用模式，设计出科学的岗位评估模型，这是职位评价的关键性步骤。通过咨询专家设计的岗位评估模型，应针对企业各部门岗位作初步的价值评估，进行价值分数的聚类分析，评定岗位薪酬等级，进而按照工作性质将不同岗位归并入同一薪酬宽带。此外，在同一薪酬宽带还须划分出若干不同的薪酬级别，用以激励员工的能动性。具体而言，就是在职位的标准薪酬级别上下设定出浮动的薪酬级别，对相同岗位上存在能力差距的员工给予不同的薪酬待遇。换言之，职位评价还需要与对员工的准确定位相结合，定位依据就包括下文提到的绩效考核与岗位胜任力评价。
2.3 岗位胜任力评价：定位薪酬级别
岗位胜任力评估，主要是将任职者知识结构、技能水平与职业素养等纳入任职能力的考核要素，并与岗职要求相对比，评估任职者能力是否满足岗位素质要求。企业人力部门应就此设计出任职能力评估量化表，客观细致地对员工能力作出评估，准确定位宽带内的薪酬级别，确保薪酬设计的内部公平。
譬如客服部经理的岗位薪酬在A4～B3的区间内浮动，其任职能力评分也须对应地处在101～132(分)的范围内，高出或低于此能力区间，都应对该员工作出岗位调整。同时，根据岗位胜任力评价的要求，评估者应将得分范围进一步划分为四个相等分区：B3(101～108)，B2(109～116)，B1(117～124)，A4(125～132)。通过对评估量化表中诸项要素的打分，即可确定相应岗位人员的薪酬级别定位。通过岗位职能力的评估，员工薪酬在同级宽带内也出现了一定差距，这不仅能够增强宽带薪酬的内部公平性，对于组织内部的良性竞争也较具促进意义。
2.4 合理的绩效考核：调整薪酬级别
薪酬级别的不同定位是公正评价员工岗质胜任能力差异的最佳反映。但员工的薪酬定位并不能成为薪酬设计的结束，薪酬设计应当是一个动态的体系，宽带内的薪酬级别应依据员工能力的发展与工作绩效上下浮动与适时调整。
就此来说，在科学的考评体系下，企业需针对员工考核与薪酬级别的升降制定出合理公平的规定，划分出与薪酬级别升降标准相对应的考核等级，并将员工业绩融入到薪酬体系的设计中来，充分展现宽带薪酬的能力、绩效导向特征，在保证企业薪酬设计内部公平性的同时，更好地激发员工致力于企业发展的动力。
3 结语
总体而言，企业薪酬设计时必须有机、动态地处理好公平、效率以及企业战略目标间的内在关联，在应用上述薪酬设计手段之外，还可采用如秘密薪酬等管理手段，以效率为目标、以公平保效率，为企业发展提供积极稳固的人力资源保障。
参考文献：
[1]方政.关于企业职位薪酬设计的公平思考[J].山西经济管理干部学院学报，2011(01).
[2]周建新.论薪酬管理中的公平与效率[J].长沙航空职业技术学院学报，2010(12).
[3]郭心毅.公平公正公开永远是薪酬激励的基石[J].商业研究，2010(01).
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