时间：2023-03-16 15:47:41
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇企业文化论文，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
我国民营企业因发展时间短，资源条件差和生命周期不长等先天短板的存在，企业文化的建设一直比较滞后。高业庭(2012)等认为我国民营企业文化存在以下问题:企业家文化的主导作用，家族企业的管理模式和经济利益的价值导向。朱逸鹏(2013)认为短期经济效益至上和私营企业家自己的因素是造成我国民营企业文化发展滞后的主要原因。其中的民营矿业企业因其生产特殊性，企业文化建设更是困难。在基础、环境和资源条件都不占优势的民营矿业企业中，发展企业文化道阻且长。我国民营矿业企业文化，尤其是西部欠发达地区企业文化现状大致存在以下问题:只有简略的文化内涵及外延表述、沿用族规或名言、照搬国有矿企文化或流行语。对企业文化重视不足的后果是企业的凝聚力不足，绩效有限，忠诚度缺失，激励手段单一和员工满意度下降。现阶段研究者对矿业企业，尤其是民营矿业企业的特色挖掘不够深入，对企业的运营标准与企业实际所处的环境研究比较模糊，尤其是对于大量存在的民营矿业企业文化“难构建、难贯彻、难保持”的现实障碍理解不足，缺乏相关理论基础支撑等问题长期存在，制约了矿业企业文化评价体系的建设。这一问题也引起了理论界有关学者的重视:宿洪涛经过调研、诊断、梳理，从定性、定量两个方面进行了企业文化定位，找到了临矿集团文化基因，个性特征和未来期望，形成了临矿集团企业文化体系。霍永霞提出了与企业文化类型匹配的管理能力建设，针对诊断出现的问题落实解决，开展“幸福型”企业文化，建设处理好与相关方的和谐关系，履行企业社会责任等方面的神东集团企业文化构建对策。粟增富则认为目前我国矿企企业文化的主要问题有:对企业文化认知不足;企业文化雷同，缺乏个性;重物质文化，轻精神文化;急于求成，缺乏积累。他据此提出了相应的构建途径:立足于安全文化，树立行业标杆，弘扬人本理念;形成独特的矿区文化;以和谐开采为先导构建绿色矿山理念;以“三化”建设促进创新文化等方面的对策。但是，以上研究都比较分散，无法形成完整的企业文化评价体系，尤其是对于民营矿企方面研究的重视度不足，导致这方面理论性成果比较匮乏。同时，这些研究主要集中于定性分析，对于定量分析方法则使用较少。企业文化的建设和完善受限于诸多因素，对于已有的企业文化，如何维护和改进，并与时俱进地进行实时控制，需要建立一系列指标体系来进行评估。
二、民营矿业企业文化评价体系指标构建
企业文化评价体系是一个复杂概念，几乎涉及到企业的每个岗位和阶层，对其测评应兼顾各个方面，故本文主要采用多指标综合评价;通过此测评，应能够在适应民营矿业企业文化评价体系的特点前提下，找出企业文化与企业发展契合度不足的部分加以矫正，将契合较为完美的文化加以发扬。基于以上分析，本文采用多层次多算子二型模糊数学模型，因其较适用于要求整体指标优化的情况，且能够兼顾均衡所有的权重因素，再使用加权平均型模糊分析计算。根据前人研究的结论，综合相关资料，以全面、整体、科学、简明、可操作、动态、稳定性为指标体系构建该体系。该指标体系的构建流程为:发放调查问卷—回收材料、统计分析—(层次分析法、数理统计法)—调查意见反馈—综合处理问卷结果。该指标体系构建的方法主要为:工作分析法，通过对企业职务说明等文件的阅读，提炼相关企业文化内涵;业务流程分析法，主要通过对企业整体流程的研究与总结，分析其相关性，得出企业文化要求并加以提炼;经验总结法，主要对前期资料的阅读与比较，将相关民营企业文化指标进行比对和筛选;问卷调查法，通过初步形成的问卷进行调查，并对指标体系进行调整。建立指标体系的步骤是通过工作分析与业务流程分析确定指标、粗略划分指标权重、通过问卷调查，确定指标体系、修订。具体来说，对于确定的评价目标，首先要保证其要素覆盖率、要素重复率和指标集难度因素的权重在一定的可控范围之内;其次，要分解评价对象，建立评价要素集;第三，应确定要素权重，建立指标集;最后，再确定指标与评价要素的关系。由于篇幅限制，对其中的前三个步骤进行省略。
三、以蒙自某矿冶公司为例进行分析
(一)蒙自某矿冶公司基本情况
蒙自某矿冶公司是一家集资源勘查、采矿、选矿、冶炼于一体，以资源综合开发利用为主的创立于1996年的大型民营矿业企业。公司从业人员7000余人，总资产20亿元;主要产品为电铅、电锌、电铟、白银、硫酸等;综合生产能力强，具有日采原矿4500吨、处理原矿7500吨。公司通过招投标运作，依法取得矿业权近500平方米，主要集中在红河、文山、临沧三个州市;拥有大量的后备资源，其主要矿区已探明金属储量为铅锌528万吨、白银6000吨、铟2000多吨。丰富的矿产资源为公司的长远发展奠定了坚实的基础。2003年以来，公司实现了跨越式发展。2012年在有色金属市场极度低迷、产品价格大幅下滑等不利形势下，实现产值20.62亿元、销售收入18.3亿元、利税4.4亿元。2007—2012年，累计完成产值115亿元，上缴税金14.9亿元。公司主要发展战略:首先是资源控制战略，即加大矿产资源勘查投入，抢占战略制高点，通过掌握大量后备资源，为发展提供有力支持;其次为科技人才战略，即以公司为平台，以国内综合实力强的科研院所的人才、信息、技术为依托，创建产研学结合的产业化基地，打造专家型、创新型管理团队，实现科学决策、规范管理、效益最优化;最后是核心竟争力战略，即用5至10年时间，把企业打造成集资源开发、材料加工、科技创新于一体的大型现代化矿业集团，实现年总产值超百亿元。现有企业文化:公司办企宗旨是创业兴邦、富国强民，报效社会、造福一方;企业核心价值观为高水平、高效益、高报酬;企业管理目标:从正、从实、从优;做好、做久、做大;企业核心文化为仁、义、礼、智、信。综上所述，蒙自某矿冶有限责任公司理念先进，发展迅速，规模与日俱增，生产经营稳定，是处于上升阶段的具有较大潜力的矿冶公司。通过对公司的访问得知，公司于2005、2007年曾分别聘请专业的管理公司做过企业文化规划;同时，公司经过近20年的发展，积累了一定的优秀文化因子积淀，即艰苦奋斗，吃苦耐劳，拼搏奉献，但内容还不够系统，文化的表述还较为简略，文化与企业的契合度有待研究，文化在多大程度上能够对企业的可持续发展做出贡献还不够明确。已有研究表明，无论在企业发展的任何阶段，企业文化的评估与重建都是推动企业发展的原动力，是企业创新的基石。为此，笔者从蒙自某矿冶公司的企业文化相关问题入手，对企业文化进行综合评价分析，找出其中与企业生存和发展不相适应的部分，建设更加符合企业实际的文化。从企业可持续发展的角度，对公司的企业文化进行系统策划，建设企业优秀文化，为企业的全面发展筑建重要的软实力，对企业文化及创新能力的可持续发展发挥更大作用。
(二)实证分析
综合评价(或评估)是系统工程的重要组成部分。评价私营矿业公司和文化素质是社会和人类系统工程的领域之一，是一个复杂的系统。第一，其存在受影响于由多个相互作用的各种互为并列和因果关系的因素;第二，该系统的复杂性导致描述系统的不确定性和不精确性，即增加了模糊程度。所谓的综合评价是指针对复杂的人文系统所做的任何决定都必须考虑到各种因素。该系统使用存在模糊概念，模糊集理论形成综合评价的人脑模拟模糊数学评价的综合评价方法。本文以蒙自某矿冶公司为例，对其企业文化评价体系进行分析。笔者进行了问卷调查:对企业高层管理者、中层管理者、普通职员按10∶15∶25的比例发放企业文化建设情况评价调查表53份(根据调查的内容确定专家组，基本覆盖整个矿冶公司从矿山、选厂到机关的各个部门)，收回有效问卷50份。
四、以评价体系为基础的企业文化完善对策
蒙自某矿冶公司通过近20年的发展与建设，已有一定的企业文化，但文化的体系还不够健全，文化与企业发展的契合度还不够明确，文化在多大程度上能够对企业的可持续性发展作出贡献还需进一步研究。通过本评价体系的检验:蒙自某矿冶公司的企业文化素质的综合评价获得较高的分数，这表明该公司的企业文化评价体系属于“良好类型”。这一类型企业特征为:开始重视企业文化建设，逐步组织企业文化攻关小组完善员工行为规范体系，价值观体系建设已经具有一定规模，沟通网络比较畅通，整个企业活力饱满，上下级管理较为密切，员工行为创新能力增强。公司在企业愿景、科技和企业素质与影响力等方面做得较好，但还有改进的余地:企业自主研发能力、新产品技术比重以及企业的激励机制方面尚需加强。当然，在调查中还发现企业宣传手段较为单一，企业内部刊物质量不高，阅读率较低，员工(尤其是新进员工)对于企业发展远景了解不足等情况;同时，该公司安全意识还较为薄弱，某些基层部门存在随意性较大的的现象。针对以上的评价结果，笔者认为应在以下几方面加以改进:
(一)加强企业安全意识，注重文化监控
民营矿业企业的生产、生存的重要支柱是安全生产。相对于普通行业，矿业生产风险性较高，而且一旦出现了安全事故，社会影响极大，对企业的生存也带来极大威胁。因此，在企业文化建设中要尤其重视对于安全的宣传培训。通过不间断、无死角重复宣传，使安全生产的企业文化深入人心;同时，由于企业处于快速发展阶段，企业人力资源构成发生着不断改变，这就要求管理者必须与时俱进，不断监控和评估现有企业文化与企业发展、员工素质、环境现状等因素的契合度，并能够作出及时调整。
(二)增强基础文化培训，弥补文化距离
由于蒙自某矿冶公司员工素质普遍较低，尤其是矿山一线员工普遍来自少数民族聚居的山区，甚至语言沟通都存在一定的障碍，这就导致管理层必须要加大培训力度，不仅是技能培训，还需一定程度的文化训练。通过形式多样，内容丰富的企业文化，包括安全文化、操作文化和综合素质文化的教育培训，使得一线员工的文化素质得到一定的提高。加强企业内部刊物的可读性，内部网络的友好程度建设能够使公司员工更好地了解企业使命与个人前途、企业发展与个人发展的关系，能够更加清晰、准确地促进企业文化工作的开展。现有很多研究都表明，学习型组织的生存发展能力越高，更有可能实现可持续发展。
(三)转变思维方式，培育多种激励手段
调查中发现，由于矿业工作劳动强度大，各方面条件还比较艰苦，员工的期望与公司长期发展存在一定的不协调成分。员工对公司的物质期望较大，对于其余的激励手段却几乎很少感知;而企业由于大环境的影响(国际金属价格波动、地区人力资源形势)，民营矿业企业起步晚，物质条件有限等因素的限制，在短期内大幅度增加员工的工资与福利是很难实现的。基于这样的现状，企业尤其要在精神激励手段上下功夫，灵活运用诸如预定可达到的目标并进行目标管理、引导员工积极参与企业政策制定、人性化关心员工生活、同级别体现足够的公平、尊重与认同员工的价值观、多层次奖励员工的进步、竞赛评比提高员工业务素质等激励手段来促进企业和谐、健康、持续地发展。
(四)加强文化管理，进一步增加管理透明度
1.信息化促使企业观念文化的创新
企业经营理念、价值观、行为准则在外部环境的影响下，尤其是信息化时代下，必须随之进行调整，以创新的理念和思想，更新企业目标，不断与时俱进，在新的条件下制定新的发展战略，以变革的心态迎接挑战，不能一味保守不前。在信息化冲击下，员工的观念也要紧紧跟随企业的发展步伐，信息化可能造成一些员公关系的疏散，还可能使员工一时不能接受企业转变理念后的发展模式，这就需要企业领导者依靠自身智慧化解员工工作中存在的问题，定期地培训员工，开阔他们的视野，培养创新的意识以及团队合作的精神。运用信息化技术和知识，是一把双刃剑，既是机遇又是挑战，企业只有不断更新理念，与时俱进，以“不变”应“万变”。
2.信息化促使企业制度文化的提升
企业传统管理模式比较层级化，信息的传达速度较慢，要经过太多的层级。而随着信息技术在企业管理中的广泛应用，产品的全球化扩散速度加快，信息时代经济目标的实现建立在快速反应的基础上，否则便无法应对来自各个方面的压力。这就要求企业能够快速传递信息，有敏锐的市场洞察能力，能够快速发现和满足市场需求，同时要求员工能对公司的任务指令有极强的理解能力和执行能力，对外部环境变化迅速做出调整，利用现有条件或自主创造条件，独立处理工作职责范围以内的问题。因此，信息化促使企业管理模式的更新和用人制度的透明化。企业领导转变观念，适当下方权力，给基层人员更大的施展能力的空间。
3.信息化促使企业器物文化的改善
论文关键词：营销文化，文化营销，比较
从上世纪80年代以来，企业文化的发展推动了相关企业管理理论的发展，同时提出了营销文化与文化营销，掀起了中国文化管理热潮。目前，尽管国内企业也在运用营销文化和文化营销的理念来进行企业的管理活
从学术领域的研究来看，国内近几年也出现了较多对营销文化和文化营销的研究论文。通过对现有资料的分析研究发现：营销文化与文化营销最易引起歧义的无疑是两个概念的界定，例如在《塑造企业文化的12大方略》中作者在“企业营销文化的塑造”中第一节写的是营销文化，但是在其他的五节中却说的是文化营销，实质上营销文化与文化营销被视为了同一个概念。从本质上
目前国内外学者的研究尚未对企业营销文化与文化营销概念、关系和功能做出明确的阐述。本文旨在通过对企业营销文化与文化营销二者的区别与联系做出说明,从
1.企业营销文化与文化
1.1．企业营销文化
企业营销文化是贯穿于营销过程中的指导思想，营销哲学及与营销理念相适应的规范，制度等。营销文化作为企业文化建设的重要内容蕴含着企业的营销哲学，营销理念，价值观，审美和道德观，它决定着企
企业营销文化的
图1
1.2．文化营销的概念[1]
如上图，文化营销的概念企业文化论文，大圈是消费者文化，其文化内容比较多，圈大；小圈是产品文化及
2.企业营销文化与文化营
2．1.企业营销文化与文化营
（如下表） 区别
营销文化
文化营销
概念
从管理学的角度
从营销的角度
理论基础
企业文化理论
市场营销理论
实施对象
企业的内部员工
目标市场的消费者
目标
1.1启用多类型载体工具
打造矿井的文化软实力，要结合实际，启用多类型载体工具。
（1）不断创新载体工具类型，例如企业精神的典型人物和先进事迹展播，LED电子显示屏滚动宣传，布设文化活动展板，创建企业内部刊物，制作徽章、标识、雕塑等文化符号，充分发挥载体工具的助推作用。
（2）扩大覆盖面，推进“文化上墙工程”。以企业语录、警示标语、员工风采展示墙、留言板、心愿墙、回音壁、交流天地等多种方式方法，拓展文化覆盖面，进一步增强企业文化的影响力、融合力。在塑造企业精神的同时，推进各班组文化标识与理念的有机融合，在企业内部创造一个重视人、尊重人、理解人、关心人的良好氛围。
1.2加强人文关怀联动闭合
（1）以打造“以人为本、凝心聚力、强力执行”的特色企业文化为目标，将物质文化、行为文化和制度文化结合起来，牢固树立以人为本的理念，加强情感管理，切实维护员工的根本利益，以“人文关怀”凝聚企业发展合力。
（2）在细小处充分体现人文关怀，充分彰显煤矿企业文化魅力。如改善一线工作环境、开辟职工书屋、增加文体活动设施、为生产一线员工分配更多的疗休养名额、为困难职工提供经常不断的帮扶活动等。以开展创建“模范职工之家”活动为载体，在学习室、宿舍、食堂、走廊等公共场所张贴员工“全家福”、夫妻寄语、教育图片等，构建浸润型文化服务体系。以具体化关爱行动将人性化管理真正落实在企业具体工作中，形成浓厚的“以人为本”企业文化氛围，达到以文化治企的效果和目的，带动并促进企业发展向更高层次迈进。
1.3全方位立体式融合渗透
（1）针对煤矿实际，进一步丰富文化载体，不断探索孕育全新的企业文化。将文化展示基地、信息传播平台、多样化文体活动、文化示范园地等综合利用，形成全方位、立体式融合渗透氛围，畅通文化渠道、把握传播时机，扩大企业文化的影响力。通过打造企业文化建设新载体，凝聚企业的向心力，增强员工的优越感，使每一名员工的积极性、创造性得到充分的发挥和展示。
（2）编印《企业文化读本》、《员工行为规范》、《各区队岗位标准集》等企业文化资料，打造具有自身特色的文化核心竞争力，以广泛征集企业精神口号、标语，创建企业会刊、QQ群、微信公众号等方式，全方位、多角度塑造特色企业文化，将企业的战略目标规划通过载体工具，潜移默化地深入到每一个员工的内心深处，实现立体式融合渗透，形成优势互补合力，助推企业的良性发展。
2特色煤矿企业文化塑造案例分析
2.1无盲区建设企业文化
兖矿集团有限公司按照“内化于心、固化于制、外化于行”的总体要求，将无盲区建设企业文化放在所有工作的首位，不断激活企业文化建设机制。他们不仅拍摄了兖矿形象专题片，而且编印了《兖矿集团责任文化手册》和《视觉识别系统应用规范》，开展集团文化理念宣传贯彻活动。在开展富有特色的文化创建活动中，以安全文化、管理文化、廉洁文化、美德文化“3+6”模式为支撑，把矿井安全生产管理、民心工程建设融合在一起，体现了活动和企业文化建设的持久生命力。在特色文化建设中，兖矿集团强调“天地人和”责任文化的核心内涵，不断提升员工的精神文化素养，加强管理文化、公寓文化、场站文化、餐厅文化、走廊文化等子文化的建设，通过无盲区建设企业文化，将文化理念和核心价值观精准表现出来，增强员工对“创新领先，合力致远”企业精神的感受和认知，在企业做大做强的道路上迈出了坚实的步伐。
2.2充分体验人性化特征
神华神东煤炭集团有限责任公司以特色活动践行“以人为本”的企业文化，形成公司企业文化“一枝独秀”与基层矿井、单位及区队、班组文化“百花齐放”的活跃局面。为了凝聚一流煤炭企业文化旗帜的精神力量，集团不仅制作了纪录片《神东之路》，还以神东矿区开发建设为主线，撰写了《神东志》。这些富有人彩的艺术作品，增强了员工的认同感、荣誉感和责任感，更进一步凸显了企业文化人性化特征。为了精心塑造人本文化，神东煤矿本着注重人文关怀、为员工着想的理念，推进为职工办实事、办好事的民心工程实施。将具有鲜明特点的企业文化，表现为对职工的物质和精神双重关爱，用人本的管理感召人，通过星级员工评比、文化长廊设计、企业文化巡讲、企业文化进家庭、扶贫济困爱心活动，营造出“爱企如家”的融洽氛围，真正让员工安心、顺心、舒心。
2.3精心营造精神文化氛围
大同煤矿集团有限责任公司围绕“建设新漳电、煤电共发展”两新发展战略，精心营造精神文化氛围。通过会议、电视、报刊、网站、展板等多种形式，积极宣传和展示该公司企业文化体系，将企业文化“进班子、进部门、进班组、进现场、进车间”落到实处。通过知识竞赛、歌咏比赛、球类棋类体育比赛、职工运动会、摄影展、草根DV视频大赛、大合唱等多种方式，丰富员工精神生活。同煤集团不断塑造特色企业文化，以精神文化为作用点，全面打造温馨和谐的特色文化，通过举办以弘扬企业精神和理念为主题的演讲比赛，编印《燃情岁月》报告文学集和《辉煌60年》画册，举办“我与矿山共成长”征文“、颂歌献给党”比赛，充分发挥企业文化对员工的指导与激励作用，通过全员互动式文体活动、竞赛考核等工作，营造色彩鲜明、氛围浓郁的企业文化。
3结语
1.1企业文化的概念
国内学者对企业文化的定义进行了多方面的探讨，主要包括广狭义说、综合与核心说、环境应战说等具有代表性的观点。韩岫岚教授在1992年提出的广狭义说认为，广义的企业文化指企业创造的有自身特点的物质精神文化，狭义的精神文化则指企业在经营过程中的经营理念、价值观等的综合。刘光明教授在2002年提出了综合与核心说，他认为，广义的企业文化包括物质文化、精神文化、制度文化和行为文化，是综合性质的文化；狭义的文化则是指以企业价值观为核心的文化观念、历史传统、行为准则等。罗长海教授在2006年提出的环境应战说则认为，企业文化是企业对环境所做的应战，包括企业的应战过程和结果，是企业在应战中培养的竞争意识和人的其他全部本质力量。
1.2企业文化的组成
企业文化的概念十分丰富，定义的版本也很多，因而组成部分也是众口不一。当前，较为公认的说法是，企业文化由4部分组成，即企业的物质文化、企业的精神文化、企业的制度文化和企业的行为文化。
1.2.1企业的物质文化
企业的物质文化这一点很好理解，所谓物质文化，一般指有型的东西。如企业建筑、企业产品、企业设施等等，这种通过物质为载体，体现了企业的外在形象和整体风貌的文化现象，是企业文化之中最直观、最上层的文化。
1.2.2企业的精神文化
与物质文化相对应，企业的精神文化是企业之中看不见的文化，它是企业企业员工在日常生产和经营中形成的，经过概括和归纳的思想成果，通常是以一种价值观念的形态存在。在企业的日常运营中，精神文化用以指导企业的群体意识和价值观念等等。企业精神文化是企业有凝聚力和向心力的关键，是企业文化的核心。
1.2.3企业的制度文化
所谓企业的制度文化，顾名思义，就是企业在日常管理中运用到的规章制度，它是由企业的法律文化、管理形态和组织形态构成的文化，是企业正常运营的保证。企业制度文化对于协调企业员工工作，明确责任意识，具有重要作用。它体现了企业管理的个性和经营的特色，它是企业文化的中坚力量。
1.2.4企业的行为文化
企业行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐、人际交往中产生的活动文化，是在人的行为的基础上产生的文化。它主要体现在两个方面，即员工行为所体现的文化和规范员工行为而透露的文化。行为文化是企业文化之中最活跃的文化，它包括企业经营、企业形象宣传、人际关系活动等，它是企业精神面貌的直接体现。
2.国内企业文化研究现状
国内企业文化研究起步较晚，中国直到1986年才正式提出企业文化这一观点。刘树安是比较早阐述企业文化的学者，他从物质、制度、精神三方面阐述企业文化，具体讲述了我国企业文化的产生、形成和发展状况。管益忻则在对比中、美、日三国企业文化特征上有所建树，在他之后，我国的企业文化研究取得了重大突破。萧秀清是我国第一个将企业文化提高到战略高度的学者，他提出的企业文化战略设计的指导思想、内涵和程序在当前仍具有启发意义。进入21世纪以来，我国企业文化发展的重点是理论与实践相结合，同时，政府也加大了对建设企业文化的重视程度，我国企业文化建设取得了较大进展。谭伟东、魏杰、叶迎春等分别就企业文化的理论研究、定量化研究方面做了突出贡献。然而，尽管我国在企业文化研究领域取得了一些成就，一些问题仍然不容忽视，主要体现为转述别人的结论，缺少自己的观点，急功近利现象较为严重；起步晚，对企业文化没有引起足够的重视。因而，我国在企业文化领域的研究缺少实质性的进展。
3.企业文化与经营绩效的关系
密歇根大学丹尼森教授认为：企业文化可以影响企业绩效。为了论证这一观点，他进行了一个“文化与有效性模型”的测验，结果表明：参与性、适应性、使命与一致性这些企业文化的内核，对企业的经营发展，具有重大影响。同时还有学者指出：合理的企业文化可以帮助企业在竞争中取得胜利，实现经济增长。国内学者黄国隆在分析了海峡两岸企业文化差异之后，得出员工对企业文化认知程度不同，企业绩效也会不同的结论。所有类似的研究都表明，企业组织文化与企业绩效显著相关。
4.展望
饭店企业文化，是本地区社会习俗、传统文化和酒店业管理经验、服务规范的积淀，是企业的经营理念、价值导向在员工心目中树立并共同遵循的符合社会道德，是促进企业发展、促使社会文化进步的价值观。饭店企业文化呈现以下几个显明特征：①服务是饭店企业文化的基本特性，饭店对顾客的承诺，最终是通过员工的服务得以展现的；②文化意识是现代饭店企业文化的重要表现；③饭店顾客群的国际性决定了饭店企业文化的融合性特点；④饭店企业文化具有突出的人性化特征。
2企业文化在饭店经营中的运用
饭店企业文化，不是与生俱来的，更没有现成模式可搬。它需要长期地坚持和磨练，是一个不断淘汰、演变、进化的过程。
2.1礼仪服务礼仪服务是饭店企业文化的形象展示，1987年饭店开业之初，我们就在无锡市首家推出电话礼仪“您好！”，让宾客顿感亲切；随后推出的“三到服务”（客到、茶到、毛巾到）微笑服务，让宾客倍感温馨；现在我们推出的鞠躬90度送客礼仪，又让每一位感受到了发自内心的尊敬。春天，一杯芳香开窍的花茶；夏天，一杯清凉爽口的柠檬茶；秋天，一杯滋润清火的绿茶；冬天，一杯暖意浓浓的红茶。
2.2餐饮质量餐饮质量是饭店企业文化的品牌展示。自君来湖滨饭店开业以来，传统小笼、清炒虾仁、肉酿面筋等已成为这里的品牌产品，这些品牌产品既是对传统的一种坚持，也是对时代的一种创新。荣氏家属为了吃君来湖滨饭店的特色菜肴，每年都要特意组织包机从世界各地飞来品尝；另一位香港周先生每月要飞到君来湖滨店，乐此不疲，成为君来湖滨的佳话和老常客。曾经的君来湖滨厨房创下了“无锡排骨”国际金奖美誉；曾经的美食节进入了美国、新加坡、香港；新加坡丰隆集团曾联合所有饭店请湖滨厨师展示“无锡排骨”和无锡地方特色菜肴；曾经的“大江南北宴“”乾隆宴“”西施宴”成为中国旅行社和国际旅行社的拳头产品，有多少旅游团队的包价里一定有“乾隆宴”等三大宴。日本“樱花团”曾78次在君来湖滨举行盛大宴会，团员们对湖滨菜肴赞口不绝，并在日本各大报纸杂志上宣传。
2.3员工管理饭店是一个劳动密集型、感情密集型的行业。而饭店产品的本质，就是重视员工所提供的服务。由于影响服务质量的因素很多，就需要我们依靠提高科技含量、利用高新技术进行管理。也只有强调以“以人为本”的理念，通过饭店企业文化的塑造从整体上影响和提高员工的素质，才是提高饭店服务质量、增强饭店竞争力的根本之道。饭店企业文化的一个核心内容，就是强调“人是企业第一要素”的理念，在努力为员工营造良好工作氛围、创造更好生活条件，鼓励员工充分发挥聪明才智的同时，更注重饭店价值观的认同和集体人格的培育，实现企业发展战略。上世纪九十年代，我们崇尚“客人就是上帝”的观点，现在我们提出“顾客第一、员工第一”的理念，这是我们对饭店企业文化理解的一大进步。
2.4品牌形象产品品牌是饭店企业文化的重要组成部分。一个好的饭店品牌，实际上是饭店向顾客做出的承诺，也是饭店在保证满足顾客对饭店产品和服务产生情感和功用上的预期诉求。饭店品牌文化凝聚着饭店的经营思想和营销理念，这是饭店企业文化的重要组成部分，也是饭店价值观的结晶，是消费者辨别企业的关键因素。企业文化是品牌培育的源泉，而实施品牌战略的实质是对自身企业文化形象的一种传播。
3企业文化对饭店发展带来的作用
关键词:企业文化;核心竞争力;人本管理;能本管理;新成本管理
核心竞争力是美国学者拉哈拉德(C.K.Prahalad)和英国学者哈默尔(GaryHamel)1990年在《哈佛商业评论》上发表的《公司核心竞争力》一文中正式提出的。他们认为随着企业竞争的加剧、产品生命周期的缩短和全球经济一体化的加强,企业的成功不再仅仅依靠暂时或偶然的产品开发和某些所谓灵机一动的市场战略,而是企业所拥有的独特竞争优势的外化,是一种区别于其他竞争对手的知识体系,是在公司发展历程中逐渐形成和发展起来的一种知识、技能与资产互动的体系,这即是企业的核心竞争力,它是企业获得长期竞争优势的源泉。今天,建立和发展自身的核心竞争力已成为西方企业普遍追求的战略目标。在我国,随着社会主义市场经济的发展和中国加入WTO,越来越多的中国企业开始走向世界,参与国际竞争。如何构建并提升企业的核心竞争力问题正在成为企业乃至地区、行业发展关注的一个焦点。
一、企业文化对于培育和提升核心竞争力的重要性
西方学者鲍·埃里克森和杰斯帕·米克尔森的最新研究从较为全面的企业范围和更广泛角度来考察核心竞争力的组合原因,提出核心竞争力是企业组织资本和社会资本的集合。组织资本是指组织对所承担任务的协调能力的资产,而社会资本是指作为资源提供给行为人用来获取收益的那部分社会结构的价值。前者可以在组织结构中得以体现,后者可以反映出企业文化,并被看作是特定组织结构水平上的产物,二者互为补充,暗含了企业应在特定情形下寻求提高组织活动的效率。换而言之,企业文化作为企业社会资本的集中反映,是企业在组织资本一定的前提下提高组织活动效率的决定因素。企业只有将其组织资本和社会资本有机结合与发挥,才能培育并提升企业的核心竞争力。
企业文化是企业全体员工所共有的价值体系,它在很大程度上决定了员工的看法及其对环境的反应模式,能保证企业一般员工积极性和知识系统的充分发挥。企业文化不仅强化了传统管理的一些功能,而且还具有很多传统管理不能替代的功能,如导向、凝聚、激励、规范等功能,这些功能的发挥,都有助于直接或间接地提升企业核心竞争力①。
但笔者认为,分析企业文化对于培育和提升企业核心竞争力的重要性,如果单从企业文化的功能入手,只看到了事物的表象,并未抓住事物的本质。
从本质上讲,企业是一系列资源和能力的结合体。企业核心竞争力是企业通过对其组织资本和社会资本的有机结合与发挥,从而有效地获取、协调和配置各种资源和技术一体化的优势能力。这种优势能力与一般竞争力是有区别的,其表现出如下显著特征:
第一,价值性。价值性是核心竞争力的最基本的特性,识别一种竞争力是否是核心竞争力,首要判断其是否具有价值性,能否为消费者提供更大的好处。核心竞争力应当能够为用户提供重要价值,应当有利于企业效率的提高,能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。
第二,独特性。核心竞争力是独树一帜的,是不易也不能被行业内的其他企业所模仿的。
第三,系统整合性。系统整合性是核心竞争力的显著标志。一组分散的技术或技能不能形成核心竞争力,核心竞争力是提供其竞争能力和竞争优势基础的多方面技术、技能和知识的有机整体,是多种能力提炼、升华的结果。在某些情况下,整合可以使一些原本十分平常的技术组合成一种超强的核心能力。
第四,动态性。核心竞争力是一种合力,随着企业所处的内、外部环境的变化和科学技术的进步,企业原有的核心竞争力很有可能变成一般能力或者不适应企业的发展,因此核心竞争力也具有动态性。
在核心竞争力所具有的四个特征中,价值性居于核心地位,影响并决定了其他三个特征。核心竞争力之所以能把整个企业的技术、生产能力、人力资源等整合为一个整体,使企业能够适应千变万化的市场并在市场竞争中处于优势地位,正是由于其将企业的整体价值(为消费者带来最大利益)与企业经营者和员工的个体价值有机地结合在一起,实现了整体价值与个体价值的统一。而促进这种整合与价值统一的重要因素,是同样以企业核心价值观为第一位,通过寻求企业核心价值观与个人自我价值追求一致,从而引导整体价值与个体价值实现的企业文化。
企业文化是企业所独有的,它是企业在长期发展过程中形成的企业价值观和经营哲学,很难被竞争对手和其他企业所模仿,因此具有核心竞争力的特性。价值观是企业文化的基石,企业文化的所有内容都是在价值观的基础上产生,都是价值观在不同层次、不同角度、不同方面和不同时期的体现和具体化。正是基于这一点,我们说企业文化的本质就是塑造价值,就是追求价值的个性化。只有个性化才会给企业所拥有的各种资源和能力以导向,才会形成竞争力。有个性的文化是很难模仿的,文化个性一旦转变成产品竞争力,也就形成了独特的核心竞争力。
与此同时,企业文化所形成的经营理念和价值观是一个“内化”过程,“内化”成熟即产生一种强大的规范力,成为人们自觉遵守的行动准则,继而产生一种持久的推动力,促使人们积极地去实现既定目标。这种规范力和推动力正是核心竞争力不可缺少的一个内在动因。张瑞敏认为渗透在海尔经营理念和管理模式中的海尔文化为提升海尔竞争力奠定了基础。海尔文化是在中国传统文化底蕴的基础上,吸收了日本特色的团队意识和吃苦精神以及美国的个性舒展和创新竞争意识而成的独特的企业文化②。核心竞争力对于海尔来说就是能抓住市场需求,以企业对用户的诚信度获得用户对企业的忠诚度,这也是海尔文化的真正价值所在。
从以上的分析不难看出,正是通过塑造具有个性化的核心价值观,通过寻求企业核心价值观与个人自我价值追求的一致,企业文化才能够引导全体员工把个人的目标和理想聚焦在企业的目标和理想上,使员工对企业产生一种归属感和认同感;能够减少企业内部的摩擦和内耗,在企业内部形成和谐宽松的人际关系,培养对企业发展至关重要的团队精神;能够充分调动起企业内部每个员工的积极性和创新热情,增强企业员工的荣誉感和责任感,自觉维护企业的声誉;能够以内在的价值观念、道德规范、约定俗成的行为准则,约束企业员工的言谈举止,规范企业行为,从而保证企业健康、稳定地向前发展。因此,上述企业文化所具有的导向、凝聚、激励、规范功能,无不植根于企业文化独具个性的核心价值观,这才是企业文化的本质所在。也只有形成了独具个性的企业文化,才可能用长远的眼光去优化配置企业的各种资源和能力,从而获得持久的核心竞争力。
有人曾说:体力是农业社会的核心竞争力,资本是工业社会的核心竞争力,智力是信息社会的核心竞争力,文化是现代社会的核心竞争力。企业文化不仅是培育和提升企业核心竞争力的关键因素,从某种意义上说,个性化的企业文化本身就是企业的核心竞争力。因为企业的竞争归根结底就是企业的核心价值观的竞争,就是文化的竞争。
二、构建具有核心竞争力的企业文化
当前中国企业要构建具有核心竞争力的企业文化,必须从核心竞争力依靠的三大要素——企业的目标顾客、关键技能和技术、协调整合机制出发,充分考虑核心竞争力所具有的四个特征——价值性、独特性、系统整合性和动态性,培育起与之相适应的独具个性的企业文化。
第一,企业的目标顾客是在核心竞争力中起决定作用的首要因素,构建具有核心竞争力的企业文化必须充分考虑目标顾客的价值追求,秉承“顾客至上”的人本管理理论。
企业的竞争优势归根到底是由目标市场上的顾客所决定的,又由于顾客完全是根据自己的价值判断来决定自己货币投向的,所以说企业核心竞争力的实质内涵是“消费者剩余”③,或称为“PUV”(顾客的“可识使用价值”),即顾客通过对产品的耳闻目睹或使用,已经认识到和感悟到产品能为他们带来的实际使用价值。现代企业对“顾客”的概念已有延伸,分为内部顾客(企业员工)和外部顾客(消费者)。企业管理所表现出来的成果应充分考虑目标顾客的价值追求,使企业的内外顾客都感到满意。这其中,外部顾客的满意度是建立在内部顾客满意度的基础之上的。因而在市场经济条件下,现代企业的目标应始终围绕“顾客”这一中心做文章,要以人为中心,尊重人、关心人,调动人的积极性,依靠全体员工发展企业。要高度重视深刻体现人本思想的企业文化建设,秉承“顾客至上”的人本管理理念,以企业管理哲学和企业精神为核心,把企业管理者的理念培育成全体员工的共同价值观,形成推动企业走向成功的强大动力,最大限度地凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性。具体而言,就是要在企业文化建设中设计好企业的目标与核心价值观,把职工的积极性和才干与企业的目标结合起来,使个人需求与组织需求尽量重合一致,形成在共同价值观基础上的利益共同体和事业共同体,引导全体员工主动去实现企业目标。以惠普公司为例,公司的创立者们在创立伊始就明确了其经营目标:瞄准技术与工程技术市场,生产出高品质的创新性电子仪器以服务客户。在这一经营目标上,惠利特与帕卡德建立起了共同的价值观和经营理论,他们对公司员工大力灌输企业目标和企业理念,使之成为惠普公司的核心价值观。惠普公司在1999年度报告中提出的核心价值观是:我们对人充分信任,我们追求高标准的贡献,我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体,我们通过团队和通过鼓励灵活创新致力于科技的发展是为了人类的福利④。在这一核心价值观基础上,公司逐渐形成了具有自己鲜明特色的企业文化与核心竞争力。第二,企业的关键技能和技术是核心竞争力依靠的重要因素,构建具有核心竞争力的企业文化必须充分考虑关键技能和技术的独特性,升华传统的人本管理思想,倡导“创新至上”的能本管理思想。
一般来讲,一个企业至少有一个或若干个关键技能和技术,这是整个核心竞争力系统中的主导和中枢,是企业独具的超越竞争对手的绝对优势,也决定了核心竞争力的独特性。企业要拥有独特的核心竞争力,必须具有独特的人力资源,即能够把知识、技能有效转化为生产力,转化为利润的“能人”,或曰“能力人”。建立在以“能力人”假设为基础和前提之上的人力资源管理我们称之为“能本管理”,它与以“经济人”假设为基础和前提的“物本管理”(把企业看作是一个“大机器”,企业的员工则是这一机器中的“零部件”,把人当作物来管理。泰勒管理模式是“物本管理”的代表,这种管理模式无法充分发挥人的潜能和创造力)截然不同,是对以“社会人”假设为基础和前提的“人本管理”(认为企业不再是一种单纯的经济组织,人也不再单纯是创造财富的工具,而是企业最大的资本和财富。对物的管理需要通过对人的管理来实现)的升华和具体化。“能本管理”思想不仅把人看作是企业最大的资本、资源和财富,更为重要的是注重不断提升人的智能,提高企业员工的创新能力,实现以人的能力为本的管理升华。可以说,“能本管理”源于“人本管理”但又高于“人本管理”,它不仅确立了人在企业财富创造中的决定性地位和作用,而且强调了人力资本创造财富所需要的能力要素及其与其他资源有效配置的途径与方式。
著名人力资源管理专家、美国密歇根大学教授戴夫·乌里尔克提出了能本管理中一个有代表性的公式:“人力资源=能力水平×投入程度”,指出在企业员工能力水平一定的前提下,投入程度是对人力资源起决定性的因素。投入程度作为衡量员工是否充分发挥了潜能,是否不遗余力地为实现企业目标而努力的重要指标之一,一般说来,由两方面的因素决定:企业对员工的要求和企业向员工提供的资源或支持。这两方面的因素共同构成了员工工作的方程式。在理想状态下,这个方程式刚好相等,员工可以积极地完成合理的工作任务。但在现实中,这个方程式往往处于失衡状态:要么是企业对员工的要求比较低,而向他们提供的资源或支持过于充足,这种情况往往容易导致人浮于事或无事生非等内耗;要么是对员工提出的要求比较高,而向他们提供的资源或支持却不够,这种情况容易挫伤员工的积极性,使员工不愿全身心地投入工作。因此,要充分激发员工的工作热情,必须使下达的工作任务与提供的资源或支持两方面保持相对的均衡。
无论是企业员工能力水平的提高,还是投入程度均衡的实现,都需要由企业文化来进行引导。企业文化应倡导“创新至上”的能本管理思想,一方面把科技与人才放到突出位置,重视人才的引进和再教育,在提升人的能力方面加大投入,营造能力至上的文化氛围;另一方面引导员工认同企业的战略发展目标和企业对员工进行的工作设计与提出的工作要求,通过制定并执行各种企业内部制度(如合理的薪酬体系和激励制度),为员工提供能满足其对企业回报预期的资源或支持,创造良好的工作氛围提升员工的投入程度。一句话,通过构建有利于调动员工积极性的激励机制、培育有利于知识型、创造型人才成长的企业文化,加强员工创新能力的培养、优化人力资本与企业其他资源的配置、增进组织内部各成员的有效沟通,让人力资本的效用最大化。
第三,企业的协调整合机制是企业核心竞争力依靠的关键因素,构建具有核心竞争力的企业文化必须充分考虑协调整合机制的系统整合性和动态性,明确企业文化应是一种经济文化,推行“学习至上”的新成本管理模式。
企业在构建核心竞争力时,应形成以一个或若干关键环节为主导、能对各种要素不断进行有机整合的机制,这种整合机制不但表现为关键能力、有效能力的集中,而且表现为对多余、落后、无关紧要的机制、因素、程序和职能的迅速消除,并由此产生集成放大效应,即1+1>2的增值效应。企业只有充分考虑核心竞争力的系统整合性和动态性,才能对影响企业发展的众多要素有一个清醒的认识,才能集中整合有效要素,忽略消除不利要素,最大限度地节约成本(节约有形成本)和满足顾客需求(提升无形成本),实现“成本领先”。
21世纪成本领先的概念发生了变化:一方面,成本从单一的有形成本变成了有形成本和无形成本两类。无形成本与有形成本不同,一般来说有形成本高则企业竞争力弱,而无形成本高则表明企业竞争力强。无形成本包括品牌和时间,谁的品牌渗透力强,谁的竞争优势就强;谁满足客户的速度快,谁的竞争优势就强。有些一流企业的产品卖得并不便宜,即有形成本比较高,仍然有效益的关键就在于企业成本领先的法宝和精髓是在无形成本。另一方面,成本领先意味着企业需要比对手更快地捕捉到客户的需求。目前的竞争中所说的成本领先,已经不是企业能不能把事情做到位,而是能不能比对手做得更好,能不能比对手更快地满足客户。企业管理不是老总想做什么,是管理者有没有能力让员工去做,有没有能力让员工比对手的员工做得更好。
众所周知,现在的市场大多是以客户为中心的买方市场。客户的地位提高之后,随之而来的是一线员工的地位提高。因为一线员工直接面对客户,稍许疏忽都有可能使客户流失,所以一流公司非常注重员工能力的提升。这就是在做一件非常宝贵而又重要的事情──用有形成本换无形成本,用数量一定的有形成本换取可能使企业效益成几何倍数增长的无形成本。
（一）改制企业文化的建设工作中要与产权制度相匹配
对于改制企业的发展来说，加强企业的文化建设是其中一项重要环节。随着企业的华丽转身，企业的产权制度发生了根本改变。笔者认为，首先改制企业的文化建设，应正确处理好继承与创新的关系，即在继承和发扬改制前国有企业文化建设优良传统的同时，努力探索和创新改制企业的文化建设工作，推动企业的健康发展，从而提高改制企业文化建设的有效性。其次，全体员工要在企业的发展中确立统一的价值观念。要将最核心的理念确立下来，做到上下结合，集思广益，反复论证，提炼确立。其目的在于把企业的发展与各相关方和有关的个体需求结合起来，引导员工用卓越成就和真诚行为回报各方，实现发展共赢。第三，要在这共同价值观的指导下，结合改制企业自身的经营特点，提炼出企业的使命、愿景、经营理念、发展战略和各个专业方面的管理文化，形成一整套比较完善的企业发展理念体系。
（二）改制企业文化建设要适应改制后的新问题
改制企业对转换企业经营机制、增强企业活力产生了巨大影响。在改制企业中，国有资本不再是企业资本的唯一来源，企业经济成分多样，组织架构、组织职能发生了深刻变化，企业的员工身份也有所变化，合同制工人加入，员工群体年龄层次和思想观念发生了变化，所有这些新情况的出现，都给改制企业文化建设带来许多新问题。
1.组织结构多样化，企业文化建设环境复杂化。公司制企业产权发生根本性改变，使公司组织结构和管理体制都产生了变化，公司既受党委领导又归属于董事会的领导下，董事会需要承担起股东大会的责任，面临着日趋复杂的内部机制，当在企业领导中的重要地位面临着新的挑战，企业文化建设等思想教育在部分企业也日益弱化、经济化。
2.员工的身份、队伍结构、年龄层次、思想观念多元化，企业文化建设难度加大。由国营企业改制为国有独资公司，其经营完全由董事会和高管层说了算，员工普遍存在“雇佣”思想，对企业没有归属感，缺乏“主人翁”思想意识。这样，员工思想呈现复杂化、多元化的趋势，给企业文化建设增添了一定难度。
二、改制企业文化建设新方法
要想推动国有企业的发展进程，就要将企业文化建设重视起来，保留国有企业中优秀的传统文化，并对其进行改制，将其变为顺应本企业发展道路的企业文化。要把改制企业的文化建设好，必须走创新之路。笔者认为要从以下几点加以考虑：第一，始终坚持将企业的领导者作为改制企业文化建设的核心力量企业大多是由领导者进行领导的，因此企业文化在一定程度上等同于“企业家文化”，也就是说企业文化建设在很大程度上是受领导者所做的决策和行为影响的。一个企业的领导者会亲力亲为，为企业文化中各方面的设计做出重要指导，并提出自己的观点。第二，要切实将企业的管理理念融入到改制企业的文化建设工作中重视企业的文化建设不仅不能排斥企业的管理理念，更需要顺应企业的规章制度。若是一个企业的制度不够完善，那么他的生产、经营活动就会在一定时间后受到阻碍。另外，即使企业具有完善的制度，它也不可能将企业全体员工的行为和意识囊括其中。这时，就需要企业文化的规范作用，企业文化作为一种约束性的力量，可以在一定程度上为员工正确执行规章制度起到推波助澜的作用。第三，改制企业的文化建设工作必须以企业员工的认同为前提要想逐步增强企业全体员工的凝聚力，并为企业可以在长期内进行经营和发展奠定坚实的基础，就必须使得全体员工形成统一的价值观。并督促员工逐步从“按照要求”做向“我要主动这样做”转移，只有顺应企业文化要求不断规范员工行为，才能为企业的可持续发展创造有利条件。第四，要在改制企业文化的长期建设工作中不断创新企业文化的建设过程是一个长期的工作过程，它贯通在企业发展的整个阶段中。因此要做好打“持久战”的准备。从国企文化建设的成功经验来看，良好的企业文化不是一蹴而就的，它需要一步步的被健全和完善。第五，要将企业文化融入到建设工作中，塑造良好的企业文化环境企业的文化建设与企业文化是相辅相成的关系，一方面塑造良好的企业文化是企业文化建设的重要任务之一，另一方面成型的企业文化又成为企业文化建设的重要内容之一。时下，一些企业改制后的员工生活、工作、娱乐场所逐渐退化，并逐渐更新为新的实体；一些被员工津津乐道的文体活动出现日趋减少的现象。一个企业，通常将其经济上获取的收益、经济上的各项指标以及生产过程视为重中之重。
三、结论
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