时间：2023-03-15 15:01:38
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论文摘要：人力资源管理外包作为促进人力资源管理从事务型管理、职能型管理向战略型管理转变的有效途径，成为越来越多企业的选择，以达到降低成本、提高效率、赢得竞争优势的人力资源战略管理的目的。
一、人力资源管理外包涵义
人力资源管理外包是指企业把一些重复的、事务性的、不涉及企业机密的人力资源管理工作外包给从事该项业务的专业机构，并向对方支付相应服务报酬的一种生产经营战略。从人力资源管理外包的发展趋势看，其业务已经渗透到企业内部的所有人力资源管理领域，包括人力资源策略、制度设计及创新、流程整合、员工满意度调查、薪酬和福利管理、绩效管理、培训与开发、员工关系管理、劳动争议调理等方面，是企业降低人力资源投资风险、优化人力资源管理的一种新型选择。
二、企业人力资源管理外包一般模式
（一）招聘职能外包模式
人力资源相关法律法规的变化，以及外部环境的不断变化给企业的招聘政策、招聘工作带来了较大的风险；同时，企业员工的流动性和可替代性也越来越强。因此，招聘工作走向外包的程度也越来越高。招聘外包服务即是公司客户将全部招聘程序委托给专业中介机构进行，公司客户通过选择、培训、评估、管理专业中介机构来完成招聘工作。招聘外包可以分为长期外包和临时外包。长期外包是指外包商与客户签订一年期或多年期的招聘外包协议，成为客户指定的惟一招聘外包服务商。临时外包指客户经常遇到临时性的项目，需要在短时间内招聘大量人才。外包商可以针对这种情况，为客户量身定做、解决招聘难题。招聘外包的对象一般是企业外部招聘。招聘方式中的内部招聘一般不适合外包，因为内部招聘对于外包商而言其成本相对较高。他们必须花费相当长的时间去熟悉企业的业务和每个员工的自身情况；而在了解和调查的过程中又会对企业的正常生产经营活动产生影响，使得员工产生抵触心理，不相信外包商的判断，无形中增加企业外包的成本。招聘外包可以让企业获得良好的专业化服务，获得更加广泛的人才资源，同时提高招聘的效率及质量，节约成本，优化招聘进程。
（二）培训职能外包模式
企业培训主要有两种形式，企业内部培训和外包给专业培训机构。由于企业培训往往要求多、层次广，有许多类型是企业无法做到的，于是培训的社会化应运而生。培训外包就是由社会上的培训机构来实施企业的员工培训。培训外包包括制定培训计划、设计课程内容、办理报道注册、确定时间表、提供后勤支持、选择讲师、进行课程评价等。企业在选择培训外包时，应综合考虑许多因素，才能达到预期的目的。（1）进行培训需求分析。这是企业选择培训外包时必不可少的准备工作。首先，通过培训需求分析，企业可以考察由内部进行培训和培训外包的成本，从而决定是否进行培训外包。其次，有效的培训需求分析可以使企业明确培训所要达到的目的，有针对性地选择企业所需的培训内容。（2）决定培训外包内容。培训外包决策要根据现有工作人员的能力以及特定的培训计划的成本而定。如果企业正处在发展之中且急需培训计划，分析表明不可能足够快地、及时地聘请到有能力地培训人员，因此，企业应当考虑外包某些或全部培训活动。（3）选择合适的培训供应商。培训市场巨大，有很多没有任何资源的机构充斥其中。在选择培训供应商的时候，要有明确的标准。一是培训供应商了解公司的程度；二是培训公司的能力；三是培训供应商是否能很快切入培训，提出有效的解决方案；四是价格；五是培训师设计的课程是否是企业需要的，对于企业提出的培训要求，培训师应该在理解的基础上将其纳入课程中，而不是把公开课原封不动地拿到企业讲。这样才能保证企业引进的课程是最适合的。（4）在培训实施过程中的沟通与控制。在培训实施过程中往往需要企业内部培训的专业人员、经理和其他辅助人员的参与，因为他们比外部人员更熟悉本企业的情况，对员工具有更好的示范效果及亲和力。同时要监控各种外包培训活动的质量和时间进度，定期监控服务费、成本以及培训计划的质量。
（三）薪资职能外包模式
外包状态下的薪酬管理包括了两个方面，首先，由专业人力资源机构进行符合企业发展需要的薪酬方案设计和员工的绩效考核。配合企业内部人力资源管理规划要求，分析行业薪酬数据，制定具有激励机制且符合企业成本控制需求的薪酬方案。方案确定之后，根据员工的绩效考核结果，制定薪酬发放标准并代为发放工资。其次，伴随着企业发展状态、行业薪酬标准浮动、员工表现等各方面因素，由第三方的专业机构代为跟踪操作，可以确保员工薪酬时刻处于公平状态。目前，薪酬管理外包内容主要有高级管理人员薪酬、员工工资发放和薪资方案设计。我国很多企业采用银行工资的形式，这不是外包服务所指的完全意义上的薪酬管理。适合进行薪资职能外包的企业有如下特点：拥有大量的薪酬管理活动，并与市场数据息息相关；承诺妥善地管理薪酬计划；期望节省管理工作所耗费的时间，以便投入更多的时间来进行薪酬设计相关的经营问题。而将薪酬管理视为一项核心能力的企业则不适合进行薪酬管理外包。同时，认为薪酬管理过于机密化或过于独特，外部供应商难于提供有效支持的企业；难于有效地管理外部服务机构的企业，均不适合进行薪酬管理外包。企业在选择薪酬管理外包的时候，为尽可能规避薪酬管理外包的风险，需要做好以下工作：（1）明确目标。必须明确外包管理所能为企业创造的价值。企业针对合作关系而设立的绩效标准应表明外包管理能否实现企业经营目标及其实现目标的方式。（2）明确职责与义务。外包服务商应负责实现外包服务目标。企业应制定绩效标准和评估尺度，以便明确、持续地评估外包服务商的绩效，保持良好的合作伙伴关系。（3）明确的过渡管理计划。企业内部的薪酬部门需要一定的过渡时间来适应企业的薪资外包，在过渡阶段，薪酬部门将工作重心由日常管理转向策略规划。人员配置需求将发生相应的变化，内部角色不再侧重于数据分析和项目管理，而是侧重于与薪酬相关的广义的经营问题。
（四）福利职能外包模式
福利管理是事务性的人力资源活动，会花费企业许多时间，比如记录员工资料、按时缴纳保险费或者发放养老金等，十分琐碎。同时福利管理涉及很多法律问题，福利管理内制并不是最有效的方式。企业将福利和津贴的规划与管理交给专业福利管理公司，会提高福利管理的效率。专业从事福利管理的外包服务商对法律的熟悉程度和福利管理的经验都是企业在短时间内无法具备的。现在许多企业将福利和津贴的业务交由专业机构代为管理，其目的是为了获得专业而优质的服务，以及专业化带来的成本效益。如位于纽约的美国员工福利中心，就可以通过语音答复系统，向退休员工回答涉及退休金及公司分红等“个性化”的问题。而在我国，国家法定的福利，如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等事务性工作也可考虑实行外包。
三、结语
随着市场竞争的日益加剧，速度和效益成为企业生产和发展的关键，相应的对企业人力资源管理转变职能、提高效率提出了更高层次的要求，而人力资源管理外包越来越显示出其重要性和必要性。欧美许多大公司的实践表明，推行人力资源管理外包其实是对公司的人力资源管理和整个组织机构运作施加外力管理，从而在人事管理、企业技术资源管理、企业提供的服务等各方面大大提高运作效率，并实现降低成本。
参考文献
一、传统人事管理与现代人力资源管理的内涵
1．传统人事管理的内涵。所谓的人事管理是运用科学管理的原理和制度，对人事工作进行组织、计划和协调等。主要是事务性的工作，包括人事档案的管理、工资调整和职务晋升、岗位调整等情况。传统的劳动人事管理强调“以事为本”，抑制了人的能动性，不利于工作质量的改进和工作效率的提高，它过分注重人对工作的适应性，强调要按照国家劳动人事政策和上级主管部门的劳动人事管理规定和制度对员工进行管理。人事部门在组织中更多地关注于事务性的管理，其管理形式和目的是“控制人”，而不是关注人的全面发展。
2．现代人力资源管理的内涵。现代人力资源管理是企业经营战略的一部分，要求企业围绕战略目标，建立健全人才短期和长期激励机制。概括地说，人力资源管理是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标企业实现与员工发展的最大化。在其管理过程中加入了以心理学、人际关系学、组织学、行为科学等理论基础，通过挖掘员工的潜力、发挥员工的积极性和主观能动性来为企业创造更大的价值。事实上，现代人力资源管理实质上是通过它实现企业的个体员工优化和集体组织优化，使之成为企业创造效益的基础。现代人力资源管理强调“以人为本”。人，是企业管理中的重要资源，也是第一资源。企业中一切活动都要以人为中心，也就是“以人为本”，而这个“本”就是“人性”，人力资源管理中的“以人为本”，就是以人性为主体的管理，是利用人性、管理人性以达到企业的发展目标。企业要获取长期生存与持续发展的动力和能力，其关键是紧紧抓住“选、用、育、留、引”五个环节，真正做到选出潜力人才、用好现有人才，培育后备人才、留住有用人才、吸引紧缺人才。
二、从人事管理到现代人力资源管理的演进
1．传统人事管理阶段。传统人事管理把人看作一种成本。员工往往从事事务性操作，不利于开发人员的潜在能力。这一阶段人事管理工作呈现出以下特征：
（1）传统人事管理主要是事务性管理。在企业中地位较低，很少涉及企业高层战略决策。它是对公司人事制度的贯彻予实践，是国家管理活动的组成部分。没有需要创新和前瞻性思考的东西。人们普遍会认为，人事管理只是一项技术含量低、专业性差的活动，无法与生产、财务和销售工作相提并论。
（2）企业将员工视为一种成本负担，将员工角色物质化，员工与企业的关系属于单纯的雇用关系，员工的发展跟企业没有直接的关系。企业支付员工工资，员工做好分配好的工作，并不需要进一步思考自己的发展以及对公司的影响。工作内容单一，企业和员工相互之间没有归属感和信任感。
（3）传统人事管理，往往把对所管辖区域内的人的管理当成对他们的档案的管理，使活生生的人变成了一堆卡片，而不能解决人才的有效配置问题，即人才如何鉴别和如何调配的问题。按传统人事管理的做法，“人才”等于“官位”，“人才的配置”等于“官位的调整”，而实际上，两者是有本质区别的，如一个财务科长，就与现代管理模式下的财务总监有很大的差别，而在现代管理模式下，人事科长就很可能不是一个常设的职衔，而是由某个主管资源调配的业务负责人来兼任这个职能。
2．人力资源管理阶段。1954年德鲁克提出“人力资源”这一概念。德鲁克认为管理具有更宽泛的3个职能:管理企业、管理其他经营管理人员、管理员工及其工作。人力资源管理实际上同财务、生产、市场等其他管理职能一样重要，却往往被人忽视。它包括所有的人事行政管理、劳资关系处理、员工关系协调以及人员开发。与传统人事管理相比，人力资源管理呈现出许多变化。
（1）理论上有所创新。传统工业时代以“事”为中心的人事管理模式逐渐被知识经济时代的“以人为本”的人力资源管理模式所取代。创新能力成为企业生存发展的关键因素，知识、技术成为企业发展核心，人力资源成为企业的第一资源。
（2）人力资源管理更具战略性。劳动人事管理基本上还停留在一种业务管理的范畴。人力资源管理则属于企业经营战略的重要组成部分，更具目标性和指导性。
（3）人力资源管理更着眼于未来。传统观念把劳动力管理部门看成是纯消费部门，因而对人力支出也是尽可能减少。现代观念把人力资源管理的重点放在开发人的潜在能力上。它以投资的目光看待培养人才、激励人才和开发人才，它谋求的是在可以预期的计划期内投入产出的最佳值和最佳方式，它是谋求企业发展的潜力的投资，因而它更具长远性和增值可能。
（4）人力资源管理比劳动人事管理更具系统性，它是一项系统工程，且其管理方式也更趋于灵活。这一点在它的职能分析中可以得到体现。人力资源管理工作，考虑的是整个企业的发展态势，它所制定的各种规划也紧紧围绕着目标的实现，所以它更具前瞻性和全局性。
三、人力资源管理与人事管理的区别
1．管理方式不同。传统人事管理主要以事为中心，讲究组织和人员的调配，过分强调人适应工作，管理活动局限于为事配人。同时，也忽略了人作为一种资源可以加以开发利用的事实，员工往往从事事务性操作，不利于开发人员的潜在能力。而现代人力资源管理则以人为中心，把人看作是企业的首要资产，尊重人格，充分发挥个人的潜能和创造性，注重满足个人的自我实现需求这是企业核心价值观的高度体现，是保证企业竞争优势的源泉。
2．在企业中的战略地位不同。人事管理部门只是企业的一个业务部门或办事机构，而人力资源管理部门则是企业经营战略的重要组成部门，人作为新知识、新技术、新思维、新理念的主体，成为企业的特殊资本。因此，人力资源管理成为企业最重要的经营战略核心。
3．对人力的管理理念不同。传统人事管理视人力为成本，而现代人力资源管理则视人力为资源。在现行的会计制度中，对人员的投资诸如工资、奖金、福利、招聘费用、培训费用等都被记入产品成本，从而严格地控制对人力的投资，限制了员工的积极性和工作绩效，使员工不愿发挥全部潜力，妨碍了生产技术的改进和物质成本的降低，增加了产品的成本。现代人力资源则认为人力是资源，不仅是自然性的资源，而且是一种资本性资源。与物质资本的边际收益递减规律相反，人力资本体现的则是边际收益递增规律，即随着人力资本积累的增加，人力资本的收益率将会提高，而不是下降。可以这样说，企业对人的知识、能力、保健等方面的投资收益率远远高于一切其他形态投资的收益率。
4．管理的着力点不同。人事管理主要着眼于当前人员（岗位）的补充与上岗培训等，而人力资源管理则是谋求企业的长远发展、追求投入产出的最佳方式，基于人性的管理有时是用技术和资金等管理手段无法达到的另一层次的管理，是通过体现对人性需求的合理满足，得到被管理者的认可。这种科学巧妙的管理，可能以小博大，四两拨千斤，使“合适的人在合适的位置上”，以激活员工为手段，创造出“以十当百，以百当千”的积数绩效。
5．管理的思想不同。传统人事管理的指导思想是对人进行外部的、孤立的、静止的管理，而现代人事管理则从系统论的思想出发，强调对人进行内在的、整体的和动态的管理，高度重视对人的管理的相关性、目的性和开发性。在对员工进行全过程的纵向管理方面，传统人事管理把员工的录用、培训、使用、调动、升降、退休等相互关联的几个阶段人为地隔开，孤立地进行管理，造成上述各阶段的彼此脱节。从横向上看，传统人事管理把相互联系的人划归各部门，各部门从各自管辖范围出发，进行分块式管理，难以发挥人员的整体优势。现代人力资源管理则克服了上述弊端，把录用、培训、使用、调动、升降、退休有机联系起来，克服了部门分割的局限，将全部人员作为一个整体进行统一的全过程管理。
6．组织绩效评价上的不同。在组织上，人事部门仅仅是组织众多部门中的一个，其功能仅仅是整个人员管理的一部分，其他部门如行政、生产等部门都承担了相应的工作。人力资源管理中，人力资源管理作为一种思想贯穿于企业的各个层面，在组织内部建立整合式的功能。人力资源部在企业中的作用日趋重要。人事管理的主要对象是管理层，而企业中的操作层仍然被视为劳动力进行管理，这不仅伤害了他们的积极性，也很难融洽双方关系。在视员工为资源的人力资源管理中，对这种资源的开发就不仅限于管理层，以个人与企业的共同发展为目标的人力资源管理，将拓展到劳资关系的各个方面。
人事管理中绩效评价的目的在于发现员工绩效的现状，并以此作为报酬、奖惩、提升的有力依据，因而员工有抵触心理，惧怕绩效评价。人力资源管理中的绩效评价目的在于获得员工绩效现状的信息，找到与目前及未来要求的差距，绩效优秀的员工将得到物质奖励、提升等鼓励，而绩效较差的员工将得到培训机会，为未来的职业生涯发展打下基础，所有员工将从中受益，绩效考评成为员工与企业之间主动交流的有力手段。
四、从人事管理向人力资源管理转变需要解决的问题
传统的人事管理向人力资源开发管理转变，并不是简单的名词置换，它意味着从思想、理论到方法运用的根本改变。要实现这种转变，首先要解决以下三个问题：
1．观念问题。首先要把人看作是一种特殊的、可创造的资源。所有提高生产率和要素产出率的途径，都需要人力资源加以开发、传播和利用。那如何实现观念上的转变呢？首先是从“事本”管理观念向“人本”管理观念的转变。传统人事管理以事为中心，在管理过程中强调事而忽视人，人才的开发和利用工作则相当薄弱。随着经济和社会的发展，强调以事为中心的传统人事管理已经不再适应时展的要求。管理者要顺应时展的趋势，转变观念，确立以“人为中心”的管理思想；要认识到“人是组织最宝贵的财富和资源”，在工作中注意了解和满足组织成员的各种合理需求，激发员工的创新意识，最大限度地挖掘员工潜能，将员工的自我发展与组织发展有机地结合起来。其次是从静态管理观念向动态管理观念转变，从单一管理观念向系统管理观念转变。由于市场经济的发展和网络技术的广泛运用，信息传递速度加快，信息沟通渠道变得更加畅通。原来那种静态的管理方式难以适应时展的需要。管理者必须根据实际环境的变化，变“静态管理”为“动态管理”，使人力资源管理适应组织环境的变化。同时还应当注意，传统人事管理在管理内容和管理方式上都比较单一，而单一的管理内容和管理观念难以适应现代社会人力资源管理发展的需要。因此，管理者在实践中要树立系统观念，将组织中可供利用的各种资源作为一个统一的系统加以规划，以达到优化人力资源配置和人尽其才的目的。
2．认识问题。现代管理理论认为，无论任何国家或任何企业要发展，就要确定发展的战略目标、制定相应的发展战略计划，而人力资源管理是发展计划的重要组成部分。企业要树立现代的人力资源观，要从战略的高度去认识人力资源管理，充分考虑和评估人力资源管理在整个经济发展中的作用和地位。现代的人力资源观认为对人力的投入不是一项花费，而是一项投资，而且这种投资是有收益的，并能不断产生出更多的回报。人力资源管理作为组织战略的一部分，这要求组织围绕战略目标，系统地看待人力资源管理工作。高层次决策者在制定战略时，应同步思考未来发展所需要的人力配置。21世纪是知识经济时代，也是一个战略竞争的时代。人力资源管理作为国家、经济组织发展战略的重要组成部分，是决定战略竞争成败的关键性因素。与此相应的，人力资源管理部门在企业管理体系中也成为一个事关全局的关键部门，事实上，现在越来越需要在企业战略计划制定的早期阶段就将人事部门吸收进来，结合人力资源的开发与管理来确定企业的经营目标。
3．技术问题。人力资源管理是一门综合性、应用性很强的学科，它不仅讲究科学性和系统性，而且讲究实践性和操作性。从人员招聘、薪酬设计到组织设计、工作分析、从测评考试到职位定岗、从考核到培训教育等人力资源管理的环节和程序，技术含量都是很高的。如何将这些人力资源管理模块和职能连接起来，更好地服务于员工，吸引并留住企业的核心人才、更全面地对员工进行科学的、系统的绩效考核等，只有系统地解决这些问题才能使人力资源真正发挥功效。因此，传统人事管理向人力资源管理若想真正实现功能上的转变，必须解决技术问题。必须从全新的角度，以系统、全局的眼光来理解人力资源管理真正的内涵。
五、建立现代人力资源管理新体制
任何一个管理体制都是在不断变革中逐步完善起来的，只有适用、适应，没有完美无缺。尽管人力资源管理在发达国家已有成功的模式，但不能照搬照抄，必须积极探索适合我国国情、适合本企业实际的人力资源管理模式。
1．引入竞争体制。人力资源管理必须是在竞争和雇用制基础上来确定企业和员工的合作关系。企业稳定发展主要依赖于与员工建立长期合作关系，通过竞争和雇用制的建立，使员工感觉到市场的压力，才会有创新创造的动力，使其处于被激活状态。
2．建立公正合理的价值分配体系。价值分配体系是企业发展的内在推动力。一是激励体制的价值分配，使个人处于激励激活状态。二是运用多种价格分配形式，给员工提供不同的竞争“跑道”和动力源。如薪金分配上的固定工薪制、年薪制、股权分配及转让制、奖金分配制、职务岗位津贴制、岗位调整机会、职称评定和职务升迁等，形成个人自身价值与企业价值实现的有机集合，个人荣辱与企业兴衰相统一的价值分配机制。
为实现企业人力资源战略转型,应采取如下对策:着眼长远,推进人力资源管理的战略转型;汲取国外先进经验,努力实现管理创新;全方位整体提升企业人力资源管理水平;引入信息技术打造电子化人力资源管理系统。世界经济一体化条件下的国际经济竞争将主要表现为技术竞争,作为科学技术载体的人力资源,必将是一个国家经济增长的依托。现代管理理论认为企业的竞争最终必然体现在人才领域的竞争,谁拥有优秀的人才,谁就会在未来的竞争中取胜。因此,逐步建立现代企业战略人力资源管理新模式,为企业界提供智力支持和精神动力,帮助企业打造一支能够应对新形势的企业员工队伍,必将成为企业管理的重中之重。
一、我国目前企业人力资源管理现状分析
(一)综合分析2006年1月,在中国人民大学劳动人事学院和中国人力资源开发网联合了《2005年中国企业人力资源管理现状调查报告》。报告采取调查问卷的形式,对不同性质如国有、外资、私营和不同发展阶段如创业期、发展期、成熟期、衰退期等各类企业的人力资源状况进行了调查。报告主要从五个部分对人力资源进行了现状分析:一是招聘。报告显示,目前网络招聘已成为首选渠道,但传统的线下招聘会也还是较为主流的选择;同时,社会招聘人员是企业主要的录用大军,而面试是企业最主要的人员选拔方法。二是制度。目前,国内企业建立并执行了劳动合同管理等制度的比例在30%以上,其中私营企业的人力资源管理制度建设最为不尽人意,远不及国有和集体企业。“以人为本”的制度建设目标仍是企业的努力方向。三是培训。培训经费的投入大小一定程度上表明了企业对培训的重视程度。报告显示,培训经费占企业销售收入1‰以下的企业有51•8%,占销售收入1-5‰的企业有36•5%,占销售收入5‰以上的企业有11•6%;60%强的企业制定了员工培训计划,培训效果对员工绩效一般或较好。四是绩效。目前,72•1%的企业普遍实行绩效管理,注重绩效考核。在实行了绩效考核的企业样本总体中,有一半以上的企业是采用定量为主、定性为辅的考核形式,采用完全定量考核的有1/8的企业,仅有4•5%的企业采用完全定性考核。考核以业绩为主,态度、技能等为辅。考核结果主要用于“奖金分配”和“调薪”两个方面,其次用于“职务晋升”。五是薪酬。报告显示,企业内部各类人员固定工资比例不等,技术类较高,销售类较低,比较符合薪酬的公平性、激励性要求,体现了不同性质岗位之间的职能差异。企业确定薪酬水平最多的依据是“根据企业经济效益”,约占1/3;其次是“沿袭企业原有的薪酬水平”,再次是“参照薪酬市场调查数据”,最少依据的是“参照主要竞争对手薪酬水平”。报告还对企业人力资源管理从业人员情况等进行了分析。
(二)企业人力资源管理存在的主要问题
1•人力资源管理的主要职责属于行政管理范围。实质上这仍局限于传统的人事管理,而不是现代的人力资源管理。现代人力资源管理是一项系统工程,它的核心目标是最大限度地激励员工,使企业内最有潜力的资源———人力资源得到有效的开发,并服务于企业增值的目标。因此,凡与调动员工积极性,并充分发挥员工对企业价值有关的职能,都应包含在一个完整的人力资源系统中。这个系统大到宏观层面,如远景、战略,小到微观操作层面,如招聘技巧、绩效测评,其间还有企业组织、职位设计、企业文化等中观层面。行政管理职能基本上是微观层面的,只是大人力资源系统中的一小部分。
2•人力资源工作基本处于企业内部,对企业经营业绩没有直接贡献。许多企业认为人力资源部门在企业中处于辅助位置,而生产部门、营销部门等部门才是企业创造价值的来源。生产目标、成本目标、利润目标,都必须在承担这些职责的人的有效工作下才能最好地完成。一个好的市场推广活动也许在短时期内可以显著增加企业利润,但若缺乏一支高素质的营销队伍,长期稳定的市场拓展是无法想象的。所以有效的人力资源管理不仅使企业目前的业绩得以保持,更重要的是推动企业长期稳定地成长。
3•人力资源管理只是人力资源部门的职责。对人力资源管理缺乏系统的理解,是造成这一误解的原因。实现对全体员工的价值开发是人力资源工作的目的,这不仅包括基层员工,而且包括中级和高级管理层。只要员工存在之处,人力资源管理就应该延伸,整个企业实际上是一个大人力资源系统。许多跨国公司提倡这样的观念,所有部门经理都应是人力资源经理,因为本论文由整理提供他们对下属负有招聘、考评、开发、激励等职责。人力资源工作要想切实有效,没有各职能部门的执行、配合是不可能实现的。以上问题的一个共同根源是忽视了人力资源管理贯穿企业各部门的系统性。鉴于上述问题,以及随着全球经济一体化和文化多元化的冲击,特别是在我国加入世贸组织之后,企业赖以生存的外部环境和自身都发生着悄无声息但却深入持久的变革,如何在这种情境下,保持团队的战斗力和凝聚力,都是人力资源管理不容忽视的现实挑战。
具体讲,主要有以下挑战:一是如何依据企业的战略要求,来设计和开发企业的人力资源管理系统,从而使企业能够保持长期的竞争优势,获得企业的可持续成长与发展。二是人力资源管理如何实现与企业的年度经营计划、业务模式、财务系统、研产销系统等要素所组成的整个经营管理系统的对接,从而使人力资源管理在操作层面上能够支撑企业的战略实施和日常运营与管理。三是组织的变革与流程再造的加速使组织的工作内容与方式发生了变化(如远程工作,弹性工作制等新的工作方式的出现),人力资源管理如何来适应其带来的冲击。四是在知识经济时代成为常态,人力资源管理如何推动企业的组织与管理变革,以及如何来适应变革中的裁员、人才流动与文化的融合等所带来的社会命题。五是如何适应组织的扁平化,提升员工自我开发与自我管理能力。六是如何根据企业的竞争要求制定方案,以确保员工具备适应战略要求的技能、行为、态度、价值观、个性和内驱力。七是企业如何来根据战略和人力资源规划的要求进行人员的招聘、遴选和录用;如何正确处理企业的薪酬战略,如何根据企业的职业生涯通道来设计分层分类的培训体系,从而有效的支撑企业内部的晋升制度和职业生涯规划,并实现对员工有效的组织激励?如何根据企业的战略来设计企业的绩效评价指标体系从而实现个人绩效、团队绩效和组织绩效之间的联动,等等。
二、实现企业人力资源战略转型,提升企业的核心竞争力的主要对策
(一)着眼长远,推进人力资源管理的战略转型如上所述,目前企业人力资源管理面临着挑战,而其发展趋势已从辅、事务性的战术层
面,提升到了获取竞争优势的战略层面。它不再是企业经营战略的一个执行者,而是参与甚至主导企业战略的决策过程。企业人力资源管理必须树立战略转型思想,所谓“不谋全局者不足以谋一域”。实现战略转型,企业人力资源管理必须和企业战略紧密结合起来,从企业经营战略的角度进行一系列的工作,实现战略性的人力资源规划管理即战略性的人力资源管理。人力资源战略转型的途径主要有两种:一是内部改革转型。一方面通过企业流程再造,组织结构调整,突出人力资源管理部门战略地位,把企业经营战略和人力资源战略紧密结合,进行战略性的人力资源管理。另一方面通过对企业人力资源管理人员培训,提高其业务素质和专业水平,正确把握自己的角色。同时使现代人力资源的理念牢固树立在每一位管理者和员工的心中。二是人力资源职能的外包。随着社会专业化分工的加速,企业的一些职能、业务开始“外包”给一些专业性的公司或机构,比如众多的猎头公司、培训机构和跨国咨询公司所承揽的业务就属于此。
(二)汲取国外先进经验,努力实现管理创新新制度经济学理论指出,制度创新和管理创新,对企业发展的贡献甚至要比技术创新来得更大。而中国企业在人力资源管理中最稀缺的恰恰就是管理创新。人力资源管理的理论经过近一个世纪的发展,已形成了较为完善的体系,发达国家的企业已深受其益。我国作为后发国家,学习国外先进企业的人力资源管理模式,对于找准差距,改善机制,着力创新,进而建立符合国情的人力资源管理新模式,增强企业的核心竞争力,具有重要的启发与借鉴意义。当然,模仿照抄他国管理办法是行不通的,但可以通过消化,吸收精华。如,日本的人力资源管理基本观念源于西方,大部分源于美国,但是日本注重将西方管理思想与本国管理哲学结合,成功地运用到日本社会实际和企业管理中去,从而提升了管理水平和竞争优势,这对中国企业是一个很好的启示。目前美、日等先进国家企业都将人力资源管理作为一个长期性的系统工程来考虑,非常重视员工招聘、筛选、录用,到员工离职等各个环节相互间的衔接与配套。在出台每个政策或采取每个策略行动前,都要考虑是否有利于企业战略目标的实现、是否有利于员工整体士气的提高;看似简单的招聘、筛选和录用工作也正在朝着战略性、系统化的方向发展。无论是美国企业还是日本企业,从招聘开始就十分注重质量;而在我国有些企业,一方面从外面大量招人,另一方面原有人才又大量流失,这种现象屡见不鲜。此外,政出多门、多头管理的部门职能重叠与分割并存的现象也普遍存在,看似矛盾的现象,实际上是缺乏人力资源管理系统思考的表现。在汲取国外先进管理经验的同时,做好同自身企业的结合文章尤为重要。企业家在管理人力资源的各个环节中,应不断自我修炼,优化自身管理风格,以利于建设和营造良好的组织氛围,从而提升企业的绩效和目标实现。
(三)全方位整体提升企业人力资源管理水平
1•制定完善可行的管理制度。在制定人力资源管理制度时,要以企业的战略规划为指引,调查分析,收集资料,着手编写,汇总审核,最终应用。一般来讲,人力资源管理制度包括:人力资源管理工作制度;人力资源管理部门职责规定;员工的招聘与录用制度;员工薪酬管理制度;员工的培训制度;员工考核制度;人力资源调整管理制度,等等。这些制度内容均体现在下面即将展开的相关论述之中。
2•科学合理设计人力资源规划。“凡事预则立,不预则废”,规划是人力资源管理的指引。正确的人力资源规划直接影响到企业的可持续发展和战略目标实现。人力资源规划制定,必须思考三方面问题:第一,企业的发展目标是什么、为实现这一目标,人力资源如何进行代谢和替换、组织结构如何变化;第二,人力资源现状和需求如何;第三,公司是否有足够的员工、公司是否合理利用了现有的员工、公司如何开发现有员工的潜能。
3•全面进行职位分析。职位是员工藉以实现个人价值乃至企业整体经营战略和目标的基石,而职位分析就是要分析每个职位的职责、内容,所需承担的责任,对教育和经验以及资历和技术的要求,同时包括工作环境条件的考量。一般而言,职位分析中需要收集的信息,主要包括以下几方面:一是与工作有关的内容。包括职务的名称及所属部门;二是与员工有关的内容。如身体状况、劳动强度等、必备的能力、个性、学历与工作经历等;三是工作绩效。指经过测评的员工的工作表现。
4•统筹进行人力资源配置。企业人力资源配置,就是通过考核、选拔、录用和培养,把符合企业发展需要的各类人才及时、合理地安排在所需要的岗位上,使之与其它经济资源相结合,使得人尽其才,最大限度地为企业创造更多的经济效益与社会效益。它包含三个层次:其一,人力资源的有选择性摄取。其二,人力资源的排列组合。其三,人力资源价值的增值。(四)引入信息技术打造电子化人力资源管理(e-HR)系统e-HR即电子化人力资源,从广义上来说它是一套通过现代信息技术手段,提高人力资源管理效率,降低经营成本、实现人力资源信息共享及有效整合的解决方案。从形式上看,e-HR是人力资源管理理论与实际操作通过软件系统的体现。e-HR使企业运用技术手段来改善内部的人力资源运作,既节省了资金又加强了对员工的管理与服务。e-HR是不断更新的人力资源管理理论与高科技手段的完美结合。超级秘书网
e-ER的“e”体现在三个方面:基于互联网的人力资源管理流程化与自动化。“e”把有关人力资源的分散信息集中化并进行分析,优化人力资源管理的流程,实现人力资源管理全面自动化,与企业内部的其他系统进行匹配;实现人力资源管理的B2B(businesstobusiness,即商对商)。企业的人力资源管理者能够有效利用外界的资源,并与之进行交易,比如获得人才网站、高级人才调查公司、薪酬咨询公司、福利设计公司、劳动事务公司、人才评价公司、培训公司等HR服务商的电子商务服务;实现人力资源管理的B2C(businesstocustomer,即商对客户)。让员工和部门经理参与企业的人力资源管理,体现HR部门视员工为内部顾客的思想,建立员工自助服务平台,开辟全新的沟通渠道,充分达到互动和人本管理。
参考文献:
[1]冯忠铨•现代人力资源管理[M]•中国财政经济出版社•
[2]赵曼•人力资源开发与管理[M]•中国劳动与社会保障出版社•
[3]王一江,孔繁敏本论文由整理提供•现代企业中的人力资源管理[M]•上海人民出版社•
一、公共部门人力资源的绩效管理特征绩效管理是公共组织实现其战略目标的有效工具之一，也是公共部门人力资源管理其他环节的基本依据和基础。绩效管理的功能主要体现在三个方面：
1.绩效管理是实现组织绩效的重要手段。绩效管理的总体目标在于实现组织绩效。通过绩效管理，组织可以比较准确地了解员工工作任务地完成情况，建立管理者和员工只见的沟通渠道，表达管理层队员工地工作要求和发展期望，获得员工对管理层、对工作以及对组织地看法、需求和建议，并共同探讨员工在组织中地发展和未来地工作目标，最终达到提高个人绩效和组织绩效地目的。当员工认识到绩效管理不是讨论绩效低下地问题，而是讨论员工地工作成就、成功和如何进步，是一种帮助而不是一种责备体系时，组织中的许多冲突就可以得到有效避免。
2.绩效管理是员工改进工作及谋求发展的重要途径。通过绩效考评，员工可以明确自己所担负工作的职责和要求，员工的工作成就、工作成绩获得组织的赞赏和认可，工作中的需要获得组织的理解和帮助，并了解组织对自己的期望和未来的工作要求，从而及时找出差距，调整工作方式，以期更好地完成任务。
3.绩效管理是人力资源管理系统中各环节地重要依据。人力资源管理系统中许多环节地决策、调整和操作，均需要以人员绩效考评作为依据。现代组织管理核心多是围绕着组织绩效目标而进行的，制定合理、有效、动态的目标，在此基础上进行人、财、物的配置和管理，使得组织管理更具有针对性和效能。与企业的绩效特征相比较，公共部门的绩效明显地呈现出自己几个特征。
（1）公共部门绩效目标的复杂性。企业追求地往往是诸如利润最大化、市场占有率等可以明确量化地绩效目标，而公共部门地绩效目标相对要复杂得多，有时候，社会目标、无形目标和长远目标等更具有根本的意义。而且，公共部门的一些绩效指标一旦涉及到公平、责任等范畴就难以进行定量分析，如针对决策部门、协调部门、咨询部门等非执行性部门的工作活动，就很难形成量化的、可操作性的考评指标。由于政府的产出总是复杂的，又经常是有争议的，要达到的目标也经常是多重的或不明确的，那么其目标完成程度就难以界定。因此，公共部门的绩效标准和绩效指标往往难以确定。
（2）公共部门绩效形态的特殊性。企业的绩效形态一般具有“可见性”和“终极性”两个特征，从而为企业的绩效考评工作提供了直接的、可比较的平台。公共部门提供的产品则往往是服务性质的，相当部分的产品是无形的，并且单个部门提供的绩效在整个公共服务过程中又往往是“中间状态”，可比性较低，如很难说一级或者一届政府在绩效上会有一个直接的体现。尤其是在政府的公共产品往往具有公平、服务等性质是无法测量，并且通过很长时间才能看出。
（3）公共部门绩效的评价机制不健全。企业按照市场上的价格波动、成本约束、供求关系变化来调整自己的产品结构、数量和质量，整个市场价格体系的良好运作会导致那些生产效率低于市场水平的企业推出竞争，价格机制实质上是企业界的绩效评价机制。而公共管理部门的服务成本已经通过税收的形式预先向社会作了强行扣除，公共部门的相当产品或服务是没有价格显示机制。换言之，公共部门的产品由于缺少替代和竞争，无法经受价格机制和消费者片好的检验。公共部门产品或服务交易的特殊属性到质量公共部门的绩效难于考评和评定。公共部门及其组织的绩效管理是一个完整的管理过程，它侧重于信息沟通和绩效提高，强调事前的沟通与承诺，往往拥有一套为保证组织完成其战略目标而设计的一系列规章和制度，包括组织目标的设计、绩效考评计划、奖惩计划、反馈与激励、评估和学习机制等。绩效考评是绩效管理的一个重要环节。前者是指对考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、工作职责的履行程度和员工的发展情况，并将评定结果反馈给员工的过程，仅仅涉及事后考评工作的结果。而绩效管理是事前计划、事中管理以及事后考评所形成的三位一体的系统。我国公共部门目前主要采用的指标体系是德、能、勤、绩模式。我国《国家公务员暂行条例》中规定：“国家行政机关按照管理权限，对国家公务员的德、能、勤、绩进行全面考评。”但从指标内容的分解上可以看出，德、能、勤、绩模式的考评主要是一种对“人”的考评指标体系，其中很多的指标可能与员工当期工作任务的关系不密切，是基于“职务常任”制度的考评模式。
二、企业绩效管理的现状和实质现代企业管理理念和方法的逐步完善、管理者观念的逐步更新以及管理者素质的逐步提高，人力资源作为一种特殊资源越来越受到重视，人力资源管理相应地得到重视，其地位也逐渐从从属的服务性工作转到人才的战略管理。因此，企业兴衰的核心首先集中到有没有一流的优秀人才，其次如何制定一整套考核体系，以最大限度的激励和发挥员工积极性。传统的管理者多是把产品作为唯一的目标，以此来衡量企业的绩效，进入知识经济时代作为人力资源管理核心的绩效管理也吸引着越来越多的眼球，人力资源管理的重心开始向员工绩效管理转移，因为无论员工知识多么丰富、技能多么高超、工作态度多么端正，没有绩效，绩效水平低下都是没有说服力的，企业也不能因此获得更多的经济效益，产生更多的利润。而绩效考核的有形指标是靠劳动者的知识和技能发挥出来的。企业管理者越来越认识到绩效管理的重要性，越来越想方设法提高员工的绩效，进而提高自己的管理绩效和企业的战略绩效。这就是绩效管理作用日显重要的原因所在。尽管管理者们越来越重视绩效管理，不断围绕绩效管理制定工作计划，管理下属，事实却事与愿违，实施绩效管理反而给管理者们带来了更多的烦恼，工作任务加重，管理越来越找不到方向，绩效管理在不同的企业表现形式千差万别，大体有三种：一是工作量考核，二是员工考核，三是企业市场地位考核。绩效考核不是工作考核的一个简单变形，或者形式上的改变或者仅仅是名称上的改变，根触及不到管理的深层次，只是单向考核，暗箱操作，增加了工作量，不到好的效果。所以在实施绩效管理之前必须搞清楚几个关键性的问题，按照德鲁克的观点，绩效管理是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示。通过这种双向沟通实现企业利益与个人价值的统一是现代企业管理的一大热点。因为任何一个企业都具有自身目标和发展方向。
三、企业员工绩效管理的特点及与公共部门的区别企业绩效管理是现代企业发展的重要举措，不同性质、类型、规模的企业都实行绩效考核。对企业而言，相比于传统的资金、技术和信息，人力资源具有以下特点：
gt;1.人力资源的生成具有时代性。任何人力资源的成长与成熟，都是在特定的时代背景条件下进行的。每个时代的经济、教育、文化状况，都会影响和制约在这个时代中开发出来的人力资源，培养出一代或几代有关人力资源的特定的价值观念、道德观和认识方式等，并会体会在他们的工作行为和劳动态度上。人力资源生成的时代特征，意味着人力资源管理不能脱离其管理对象的时代性。明确时代留给他们的长处和不足，这样才能在人力资源不断开发的过程中确立目标和方向。同时，人力资源具有的知识、能力不是一下子就能生成与拓展的，而是既需要资金投入，也需要时间投入的。任何企业都不断针对员工的不同需求进行培训管理。
2.人力资源管理具有能动性。人力资源的能动性是它区别于其他资源最根本、最显著的特征。人力资源的能动性，核心表现为人力资源在管理活动中的主导作用。一切经济活动和管理活动都是人力资源的活动，是由它引发、带动了其他资源的活动，在各项人类社会中它总是处在发起、组织、操纵和控制其他资源的中心位置，而且能够统合其他资源，整合其他资源的效益，因而它脱离了“纯粹资源”的地位，创造出了更高的价值。与其他资源相比，人力资源是唯一具有创造性的因素。创新是一切组织活动的生命，而只有高质量的人力资源才能承担不断创新的任务。正是人力资源特有的能动性，使人类社会不断地前进。
3.人力资源开发具有高增值性。这一特征体现在：任何组织的硬件、资金等资源地运用方式合范围都具有一定地局限，而人力资源则基于“人”的特征，其所产生地价值与影响、收益地份额远远超过其他资源，并且呈不断上升的趋势。因此，劳动力的市场价格的上升，人力资源投资收益率在上升，劳动者自己可支配的收入也在上升。另外，人力资源和其他资源一样，在投入使用后都可能引起损耗，但人力资源却能在使用过程中不断实现自我补偿、更新和发展，因此，人力资源是一种高增值的资源。
4.人力资源的使用具有时效性。自然资源和物质资源可以闲置，资金和财政资源可以存入金融机构，但人力资源往往无法储存，如果不及时应用就不能获得已有价值，同时也不能保留人力资源日后使用，社会知识、技术的飞速发展使得“闲置的”人力资源流失其价值与特征。因此，闲置的人力资源是巨大的浪费，惟有前瞻地、有计划地适时使用人力资源，才能发挥其作用。就个人开说，当处于生理和心理都比较成熟的阶段，不仅年富力强、精力充沛。同时随着工作经验的积累和素质的提高，各方面的能力也渐入佳境。这一时期的能力处于波峰，组织应及时地使用，如果储之不用或不充分使用，不仅会导致人力资源的浪费，而且会影响人力资源的绩效。
5.人力资源的开发具有持续性。与物质资源的一次性开发不同，因人力资源具有多种潜在的素质，所以可以在其成长和使用过程中不断地进行开发。为了维持和提升人力资源地价值，只有依据经济社会发展的环境变化的要求，持续不断地投资于人力资源开发，拓展其知识、提高其知识、提高其技能、优化其心理素质，才会使其价值得到增加。而且当人力资源经过新地开发后其素质能够不断提高，原有的素质也会在新的开发中附加地发挥作用，并始终保值、增值。企业绩效考核和公共部门绩效考核在形式、方法和标准等方面不同，但是其核心都是为了提高组织的效能，实现组织目标。二者差异表现在以下几个方面：一是依据不同。作为公共部门，其核心目标是为了实现公共利益，而企业则是为了实现自己的经济目标，即企业效益。二者的目标不同决定了二者的组织结构、组织形式、运行机制不同。公共部门的设立运行有严格的组织程序和法律依据，每个部门的职能和职权都有法律严格规定，其运行具有相对的规范性和稳定性，现代组织多是依据《组织法》和拥有法定职权，组织成员的选拔通过考录方式进入。企业则是依据自身组织发展的需要，其组织成员按照产品的生产和销售方式组成，具有较大的流动性。二是绩效目标的本质不同。超级秘书网
企业组织的绩效目标是侧重于投入产出比例，即企业强调自己组织的盈余率或利润，在此基础上才考虑组织的社会目标，基于此，企业要求员写作论文工关注与组织的利益。公共组织侧重于加之层面的社会目标，即社会的公平与稳定。公共组织的投入产出比例很难进行经济效益的衡量，公务人员的工作不关注组织的效益，而更多关注于社会价值和公众的需求。由于公共组织和企业组织的追求价值不同，二者对员工的管理模式不同，因此政府公共组织更侧重于考核的稳定性、价值性、社会性，企业组织则更加注重效益和组织的竞争力，三是员工的晋升、考核、奖惩方式不同。
公共组织员工的晋升、奖惩多是依据比较呈温和规范的公务员管理条例或法规来进行，奖惩侧重于员工的德、能、勤、绩等综合性指标来进行，对员工的综合考核涉及到员工的荣誉和社会地位，一般来说，公共组织不采取物质奖励的方式进行激励员工，但是公共组织的考核往往是累加性的，即考核结果可以跨年度有效。企业组织以市场为唯一的目标，侧重于经济奖惩，尽管现代企业采取了很多种运用考核激励员工的方法，但是在激烈的市场竞争和人才高速流动背景下，企业员工晋升、奖惩具有跨越式的特点。
参考文献：
1.桑助来等.政府绩效评估研究.北京：中国人事出版社,2005.
2.肖鸣政.人力资源管理理论与方法.北京：高等教育出版社,2003.
3.财政部统计评价司.企业绩效评价工作指南.北京：经济科学出版社,2002.
综观国内外的文献资料，虚拟人力资源的概念有以下阐述：McNerney（1995）认为虚拟人力资源是“自主服
务技术在人力资源中的应用”。这些技术包括：（1）语音应答系统；（2）桌面计算机；（3）多媒体。Connell认为，虚拟人力资源不只是网络技术，“任何一种使员工在没有人力资源部的条件下输入、修改、获得信息的技术都被认为是虚拟的”。这些技术包括：网络、数据库、局域网、文件镜像和多媒体。Iapak＆Snel（1998）对虚拟人力资源下的定义是“虚拟人力资源是以伙伴关系为基础，以信息技术为载体帮助组织获得、开发和利用智力资本的一种网络结构”。该定义的四个要素是：网络结构（networkstructure）、伙伴关系、信息技术和智力资本。Anonymous（1998）认为，虚拟人力资源是指“网络技术使人力资源能自动化”他在2000年又提出E-人力资源模式，通过使用局域网和互联网，不仅可以完成求职、沟通等简单处理，也可以完成自主管理薪酬体系的复杂应用。
我国学者研究虚拟人力资源管理的时间较晚，学者们也提出自己的观点。王忠虚拟人力资源管理是组织在知识经济时代，为适应虚拟组织结构并采用现代信息技术，对组织的智力资本进行获取、考绩、薪酬和开发的战略性人力资源管理职能。谢奇志、汪应洛等学者认为，虚拟人力资源管理指的是企业为了抓住某个市场机遇或为了实现某个临时性目标暂时所利用的外部人力资源。张国梁认为，所谓虚拟人力资源是指以伙伴关系为基础，充分利用信息技术，帮助组织获取、发展和筹划智力资本的一种基于网络的人力资源新构架[3]。王立平认为虚拟人力资源管理的内涵有三重含义：人才外包、人才租赁和全自动化的人力资源管理信息系统[5]。陈道志等人认为虚拟人力资源是指借助外部资源，充分发挥自身人力资源的核心优势[1]。谢灵斌认为虚拟人力资源管理不是以实体的现实表现形式存在，而是以组织人力资源发挥作用的本质形式存在。
二、虚拟人力资源管理的产生
80年代早期，彼得·德鲁克和怀特·巴克关于人力资源管理的理论被引起重视。逖凯（Tichy）、弗布鲁姆（Fombrum）和戴瓦纳（Devanna）等人提出要把人力资源管理和组织的战略计划作为一个整体来看。从此，人力资源管理上升到战略人力资源管理阶段。
战略人力资源管理的出现使得人力资源管理所扮演的角色也发生变化。企业人力资源管理工作由此大体可分为两个方面:一种是行政性管理工作，另一种是战略性管理工作。人力资源部门应逐渐从行政性管理工作中解放出来，开始更多地从事战略性人力资源管理工作。人力资源管理部门主持或参与支持企业总体战略的各项活动，成为管理的专家、变革的推动者、决策部门的咨询顾问、业务部门的战略伙伴[3]。
虚拟企业的出现于20世纪80年代，企业经营环境经历剧烈变革，使得现代企业的功能、组织结构、经营方式都发生了深刻的变化，一种全新的组织形式——虚拟企业便运应而生。虚拟组织由于借助信息网络，形成一种力量强劲、运作灵活、优势互补、效益最佳的组合，它大大降低了组织的开支，提高了工作效率，扩大了服务范围，缩短产品进人市场的时间，从而为组织提供强大的发展力量和广阔的发展空间。
1．虚拟人力资源管理产生的现实原因。第一，降低成本的需要。市场竞争的激烈促使企业不得不降低成本，而劳动成本的降低也是节约成本的一种重要方式。对人力资源而言，虚拟化可以通过企业外部特定领域的专家来防止从事这方面工作的人员继续增加，这是多是企业进行虚拟管理的重要原因。第二，降低风险的需要。如今，企业面临的风险加大，处于对外部环境和内部业务发展前景的考虑，通过人力资源虚拟化，企业可以将外部风险转化给其他专门机构，以降低自身风险。第三，提高组织核心竞争力的需要。竞争激烈的形势下，企业不断寻求自身在特定环节上的优势，而虚拟人力资源管理的目的就是帮助组织从复杂事物中解脱出来，把更多精力集中于提升企业核心竞争力上[2]。
2．虚拟人力资源管理产生的理论基础。对虚拟人力资源管理可做出解释的理论众多，主要有劳动分工理论、价值链理论和核心竞争力理论。亚当·斯密提出劳动分工理论标志着生产力的进步，而业务外包是劳动分工的延伸。波特曾提出价值链理论，认为企业把薄弱环节外包给其它企业，以提高价值链的活动质量，保证顺畅和高效。核心竞争力理论认为企业应确认核心业务和非核心业务把非核心业务外包给最好的专业公司，把有限的资源投人到核心业务，提高核心竞争力。
三、虚拟人力资源管理的形式和内容
（一）虚拟人力资源管理的形式
1.虚拟实践社团。人力资源虚拟管理是管理功能的扩张，而不是管理队伍的扩张。企业利用外聘经营顾问管理专家等智囊人才，扩大了管理幅度，提高了决策水平和管理效率，但企业并未因此而扩大企业领导班子和增加管理层次，这便是虚拟实践社团的一种。虚拟实践社团所实现的管理扩张是人力资源所带来的技术、生产、管理和销售等功能的延伸扩大，而不是追求对这些功能的载体——“人”的最终占有。
2.人力资源外包。人力资源外包是人力资源虚拟管理的重要形式。很多传统的市场对于这方面的操作只是略有涉及，但是有的国际人力资源专家认为这种策略是现今商业竞争性的最新机密之一。人力资源的外包能够为企业提供一定的益处，主要体现在增加效率和专业性方面。由于外包中的合作者很可能是这方面的专家，所以外包的结果能带来高速，增加便利性。另一方面，本公司的人力资源部门能够集中精力做其他事情，有策略地帮助公司实现其长期发展目标。
3.员工自助式服务。人力资源管理中的某些员工参与性比较强的功能，如培训、日常考核、绩效评估等可以采取自助式服务，鼓励员工自我管理、自我服务。这样既可以避免人力资源部门工作的盲目性和滞后性，也节约了工作成本，提高了管理效率。
（二）虚拟人力资源的管理内容
1.薪酬虚拟。工资的设计与发放向来是人力资源管理部门的最基本业务，而美国的许多企业已经将该项工作外包给专营企业去做。1995年一份关于314家美国大公司的调查显示：这些公司中已经有26%的公司将退休、健康和其他津贴业务交由社会上的专营公司去处理。而这些专营公司也越来越规范，所提供的服务越来越到位，以满足各种企业的“个性化”需求。而我国多数机关、企事业单位也都由银行来工资，并把退休员工养老金的发放推向社会。
2.招聘虚拟。人力资源相关法律法规的变化，以及外部环境的不断变化给企业的招聘政策、招聘工作带来较大的风险；同时虚拟企业员工的流动性、弹性和可替代性也越来越强烈，因此，该项工作走向虚拟的程度也越来越高。招聘虚拟有两种方式，一种是由外部中介机构在人力资源相关法律法规的约束范围内，根据企业所需人员的条件进行广泛、有效的筛选后，为企业提供较为合理的人力资源的配置。另一种方式是企业在自己的网站上辟有“职位空缺“栏目。求职者若希望到某个企业组织去工作，就可直接访问该组织的网点。
3.员工虚拟。企业用工形式变得越来越灵活，不仅存在劳动力的虚拟，也出现高级人才虚拟现象，其实质就是将对员工所拥有的智力、知识、体力的管理与对员工的管理分离开来。提供服务的一方享有员工管理的“所有权”，而另一方则只享有员工智力、知识或体力的“使用权”。员工虚拟目前主要有两类，一类是劳力虚拟，一类是智力虚拟。劳力虚拟主要是为企业提供体力劳动的服务，国内许多企业也实行工人雇佣的弹性化，传统的“单一就业模式”让位于“补丁模式”。而智力虚拟主要是指一些高级人才提供智力上、知识上的服务，是一种典型的借用外脑的虚拟运作模式。
4.培训虚拟。虚拟管理对员工的技能要求更加独特，它的经营过程也是企业管理者和员工互动式的教育过程，这就要求员工自身要有较强的适应动态变化的学习能力，企业培训也应不拘一格。在美国，许多企业的培训工作除了依赖于专业咨询公司或高等院校外，还有一种更为时尚的培训方式就是企业内部网络化培训，这种方法以其高效便捷逐渐为众多的企业所接受。运用网络媒体以最快速度推出各种培训项目，是企业纷纷借助网络开发人力资源的初衷。
四、我国虚拟人力资源管理发展出现的问题
我国引入虚拟人力资源管理是在21世纪初，由于人力资源管理概念引入时间短，人力资源管理的专业教育也才刚刚萌芽，加上企业在管理观念与思路上的差距，因此必然会在能力上与国外先进企业存在着较大的差距，尤其是在战略意识与综合服务能力方面相差甚远。这样就造成了目前大多数企业的人力资源管理部门缺乏权威性和难以胜任的弊端。我国的虚拟人力资源管理主要存在以下问题：
首先，人力资源培训机构对许多企业实行相同的培训方案。对于以赢利为目的的服务机构来说，一个方案的反复使用，对于客户（企业）来讲，这种做法却和削减成本的初衷背道而驰。同时也存在安全性问题，企业应该在人才进入企业前就签订商业保密协议。
其次，将人力资源管理业务外包的企业可能会对外部服务机构产生依赖性。如果企业决定进行重大变革，那么企业可能受制于外包供应商提高服务价格的压力。而更为直接的后果则是企业失去对人才管理的主动性。
再次，企业的人才结构和知识结构也是虚拟人力资源管理发挥其优势的“瓶颈”所在。从这一角度来看，好的人力资源信息系统应该是管理技术与信息技术、西方管理思想与东方文化之间的完美融合，而且许多企业不对员工进行培训，使员工无法获得专业相关的知识。
综上所述，企业应切实做好以下工作，才能为虚拟人力资源在我国的有效应用创造条件：第一，政府要在宏观层次上规范市场的运作，促进人力资源服务机构向规范化、专业化发展。要结合我国的国情进一步完善服务机构人员资质和上岗标准；第二，人力资源服务机构一方面要不断拓展服务领域，创新服务手段，另一方面要努力完善现有的服务内容，不断增加新的服务项目，满足社会日益增长的人力资源服务需求，进一步完善服务功能。另外，做为企业本身，则要加强对人力资源管理人员核心能力的培养。同时，又可以灵活的适应新的变化去设定人力资源管理的规划和目标[6]。
参考文献
关键词：新经济；企业；人力资源管理；知识管理
新经济时代，中国企业所处的战略环境发生了很大的变化。中国企业在工业化和市场化的进程中，适逢经济全球化和信息技术迅猛发展，一方面，新技术、新产业不断产生，生产要素重组和产业转移加快，消费需求结构升级，催生了许多赢利机会和发展空间；另一方面，以人均GDP超过l000美元为标志，中国的现代化进程进人了新阶段，经济社会结构正发生深刻变化，市场经济体制由建立到完善，加人世贸组织将完成最后的过渡，竞争态势逼人。企业必须深化改革、创新管理，才能消除影响和制约企业发展的体制、机制障碍，为企业发展注人动力，才能提高经济质量、效益，提高企业的生存和发展能力。企业发展的战略环境变化和管理变革要求对人力资源管理有何影响?人力资源管理表现出哪些发展趋势?这些问题引起我们的思考。
1新经济时代人力资源管理面临的社会经济变化
新经济时代，中国社会经济正在发生着深刻而广泛的变化，并具有快速、动态、不确定和复杂性等特点。就企业人力资源而言，值得我们更多关注的主要体现在以下4个方面：
(1)经济全球化。经济全球化已彻底改变了市场竞争的边界，使企业面临着前所未有的挑战。经济全球化蕴含着对新市场、新产品、新观念、新的企业竞争力和经营方式的新思考。企业的管理者，需要以一种新的思维重新思考人力资源在企业中的角色与价值培植问题，建立新的模式来培养竞争力。
(2)社会知识化。2l世纪的社会是一个学习型社会，越来越多的人将从事知识的创造、传播和应用活动，并通过这些活动为社会创造财富。在这样的社会里，知识管理能力成为企业核心竞争力的关键，知识成为企业竞争优势的来源。企业应更加重视员工及其技能与知识，真正将知识视为企业的财富。
(3)信息网络化。电子通讯、计算机、国际互联网和其他技术的迅猛发展，消除了企业之间和个人之间在地理上的隔离，让世界变得更小，创造了一个不受地理边界限制与束缚的工作环境和视野。新技术的飞速发展，不仅提高了企业的经营生产效率，大大降低交易费用，而且对企业管理方式也产生了巨大冲击。技术的发展将不断重新定义工作时间和工作方式。信息技术的飞速发展，将使得企业愈发认识到创造发明技术、使用操纵技术的“人”的重要作用。
(4)员工多元化。随着国家现代化进程的发展和劳动力市场的进一步健全，人员的流动必然更加频繁，企业员工队伍的组成部分更加复杂。由于不同类型员工所接受的教育程度不同，成长的文化背景不同，他们的知识、技能和价值观、工作动机、需求呈现出明显的差异。具有不同知识、技能和素质的员工对于企业的价值不同，不同员工的薪酬形式也将不同。知识型员工与一般员工、长期员工与临时员工、高层管理者与一般专业人员，他们相互之间的各种形式上的差别将会显露出来，成为员工关系管理的新问题。
2新经济时代人力资源管理面临的企业管理变化
2．1企业发展源泉的变化
在经营环境日益动荡不定的条件下，企业发展的源泉在于企业能够不断发现环境变动所带来的威胁和发展机遇，能够不断寻找到解决同题的合理方案和支持这一方案的资源。问题的发现、解决和企业对环境变化的适应，都依赖于组织拥有的知识以及持续不断更新知识的学习能力。知识的学习能力将是未来企业的发展源泉。
2．2企业发展战略的变化
不同时代的企业发展战略是不同的。从总体情况来看，20世纪50年代以前企业发展战略主要集中于资源的争夺；在此之后一直到9O年代，企业发展战略主要集中于市场的争夺；而9O年代以后则主要体现在企业核心能力的塑造和时间的争夺上。随着企业开始从关注成本的降低转变为关注差别化优势，从注重规模、效率转化到注重创新、速度，敏捷制造、敏捷供应、技术创新、管理创新成为新经济时代企业战略管理的主题。
2．3企业组织形态变化
新经济时代的企业组织具有网络化、扁平化、灵活化、多元化和全球化的特点。另外，拥有核心能力的企业，如果与其他企业联合，会更大限度地发挥自己优势，创造尽可能多的附加值。在这样的背景情况下，虚拟组织、动态联盟将成为未来新的组织形态，业务外包和联合、兼并、战略联盟将成为企业经营中的经常性活动。
2．4企业活动内容的变化
学习、培训活动将成为企业除了生产经营活动之外的最重要活动，成为日常工作的一个组成部分；学习和培训对员工来说，不再是负担，也不再是组织给予的奖励，而是组织的义务和工作的组成；即时学习和持续学习将成为员工学习的主要方式；员工工作的目的已经不再是为了生存需要，而是将组织作为生活的场所。因此，提高员工工作生活质量成为企业管理的重要目标。
3新经济时代人力资源管理的发展趋势
3．1构建战略人力资源开发与管理
新经济时代企业人力资源管理是战略型人力资源管理，即围绕企业战略目标而进行的人力资源管理，它依据事先在战略层次上确立的人力资源管理规划，激励使用、有效开发、控制调动企业人力资源，以最大限度实现组织发展的既定目标。战略型人力资源管理以人为本，注重人的能动性和创造性，侧重人力资源开发和人力资本投资以及员工的精神激励；由组织最高决策层从战略高度制定人力资源规划，协调有关职能部门，实施战略性管理；由所有经理人员负责，涉及产权、民主、法制、文化等企业经营管理重大问题，是由全员参与的组织管理，开放性、动态应变性地面对外部挑战，有系统化、科学化的专门化方法技术。
3．2关注知识型员工并进行知识管理
新经济时代是一个以人才为主导的时代，人才追逐资本的现象将为资本追逐人才的现象取代。素质越高、越稀少，热门的人才将获得愈多的机会和更高的报酬，企业竞争优势将越来越多地依赖于企业创新能力，知识型员工成为企业人力资源管理关注的焦点，知识的创造、传递、应用和增值成为人力资源管理的主要内容。
3．3建立新型员工关系并满足员工需求
面临新经济时代的诸多环境变迁，现代企业组织具有网络化、扁平化、灵活化、多元化等特点，管理制度越来越有弹性，合作、互补关系将代替层级关系。企业日趋重视的智力资本、知识积累、人力资源投资与管理等，也不再仅仅是人力资源管理部门的工作，它需要整个企业，包括高层管理者到一线员工的全方位关心。人力资源管理将是包括影响企业和员工之间关系的所有管理决策和行为的总和，它依靠适度分权，民主治企，依靠科学管理和员工参与，使个人利益与企业利益紧密结合，使企业全体员工为了共同的目标而自觉地努力奋斗。从而实现高度的工作效率。
3．4围绕价值链并扩展管理范围
人力资源管理已日益突显其在企业价值链中的重要作用，这种作用就在于能为“顾客”提供附加价值。这里的顾客既包括企业外部的用户，也包括企业内各个部门单位。人力资源管理部门应积极加强与企业各业务部门的密切联系，支持、配合业务部门的长期战略。多年来，人力资源管理者强调把人力资源管理行为限定在企业内部。现在，向顾客导向、价值创造导向的转变要求把注意力从企业内部转向企业所赖以存在的价值链上．而不管关注的对象是在企业内部还是在企业外部。企业内部的人力资源行为可以持续地作用于企业之外的供应商和顾客，围绕价值链的培训把供应商、员工和顾客交织成一个价值链团队。
3．5吸引与留住优秀人才并帮助员工发展
企业一方面要帮助员工规划职业生涯，为员工提供个性化的人力资源服务和产品，考虑员工个人在本企业工作过程中人力资本的增加；另一方面，要设法提升员工的工作生活质量，使得他们通过在企业的工作和生活实现自身的人生价值和目标。此外，企业还应提高员工的流动成本和流动风险，制约轻率的、泡沫化的人才流动。
3．6种用信息技术实现虚拟化管理
信息技术的广泛应用，必然改变人们的生活方式、工作方式和思维方式，相应地要求人力资源管理学会利用信息技术，尤其是以网络为工具，将处于不同地方、不同组织的人力资源有效地整合，为企业战略和目标服务。信息技术还将改变人力资源管理职能的工作方式。
3．7进行组织再造并建设学习型企业
随着社会知识化程度的提高，企业发展的方向是建立学习型组织，也就是能够不断创造知识、应用知识和转移知识的组织。学习型企业强调学习与适应环境发展的重要性，强调企业所有成员的学习，注重开发企业成员的能力。建设学习型企业的关键是通过学习型组织的运行来有效地开发企业的人力资源。学习、培训活动将成为企业里除了生产经营活动之外的最重要活动，成为日常工作的一个组成部分；学习和培训对员工来说，不再是负担，也不再是组织给予的奖励，而是组织的义务和工作的组成；即时学习和持续学习将成为员工学习的主要方式。
3．8开发企业能力并倡导“以人为本”价值观
在新经济时代，企业能力包括硬性能力和软性能力。硬性能力是指技术能力，如能够创造有市场价值的技术；软性能力则是指组织能力，如能吸引、留住优秀的全球性人才的能力。相比较而言，软性的组织能力更难获取或模仿。人力资源管理人员要想使企业拥有并维持这些能力，尤其是软性能力，就必须从培养企业能力的角度来安排人力资源管理的政策和实践，而自身能力的培养以及所培养的能力能否为本企业持续使用，则取决于企业的价值观和文化。现代企业，人力资源管理以价值为导向，“人高于一切”的价值观和文化成为主流。
关键词：知识经济人力资源管理专家型人才
一、新经济时代人力资源管理的转变
(一)分配模式，从按资分配转向按贡献分配
在知识经济时代，分配关系所赖以存在的资源占有关系和性质发生深刻地变化，其分配模式也将发生深刻变化。
1、资本的概念由内涵和外延上发生了变化资本不仅仅理解为是带来剩余价值的价值，不仅仅理解为有形物质，而且还理解为知识是资源，是资本的财富，是经济增长的关键因素，于是无形的知识资源也成为资本，它是可以生产社会财富的。
2、知识存在人的大脑中，知识本身是通过人的智能活动来创造价值的，掌握了“具有经济价值的知识和技能”的人才，是社会财富的主要创造者。因此，知识资本与掌握知识的人是有内在统一性。知识经济时代，劳动创造价值进一步表现为知识化劳动(脑力劳动)创造价值。
3、企业的参与者不再是看你投人了多少资本，而是看你投入了多少知识和技能，你的知识技能创造的大小。
4、由知识生产力创造的物质财富的分配，显然是以投人的知识技能量作为分配的重要依据，而知识技能的量化形式只能以知识技能劳动产品果实的形式，即贡献大小。因此，按贡献大小分配应是知识经济时代分配的主体模式。人力资本管理就应着力于维护这种公平的分配形式。
(二)以无形生产要素为主要的管理对象
传统的管理主要是对劳动力劳动工具和劳动对象等有形生产要素的管理，随着知识经济社会财富生产过程和结果科技含量的增大，科技知识等无形生产要素对一个企业的生存和发展越来越重要，从而对知识资源的开发和利用，逐渐成为人力资源管理的重要课题。在知识经济时代，知识的价值与作用超过了资本价值的作用，成为经济发展的关键要素。以无形资产为主的管理对象为主要体现在以下三方面。
1、企业对全球知识信息的获取与利用体系的管理。
2、企业对员工知识素质的培训、教育，不断的提高和发掘员工的潜能。
3、对领导集体和专家队伍的知识和智慧的重视，特别是战略性决策，关系到事业的成败。领导集团和专家队伍知识信息、能力和胆量的综合运用，是知识的创新。如何发挥集体智慧和专家队伍的作用，是开发知识资源最重要的方面，也是知识要素管理的焦点。
(三)以人力资源价值链管理为核心
知识经济时代，人力资源管理的核心就是如何通过价值链的管理，来实现人力资本价值的实现和增值。价值创造就是在理念上要肯定知识创新者和企业家在企业价值创造中的主导作用，企业人力资源管理的重心要遵循2：8规律，要关注那些能够为企业创造巨大价值的人。这些人形成了企业的核心层，是企业的骨千。企业要通过价值评价体系及评价机制确定人才的贡献，使真正优秀的、为企业所需的人才脱颖而出，使企业形成凭能力和业绩，选拔任用人才的人力资源管理机制。通过价值分配体系的建立，满足员工的需求，从而有效的激励员工。这就需要提供多元的价值分配体系，包括职权、机会、能力、工资、奖金、福利、股权的分配等。
二、专家型人才是新经济时代人力资源管理的主体
专家型组织是新经济的主导性人力资源战略。新经济是以数字技术、网络为平台，以高新技术产业为体并带动其它产业升级的经济体系。新经济中，技术变化快、市场成熟快、竞争水平高，企业趋向同步发展与同步作业最大化。因此，企业大量需要的是高知识、高技能、高自治、高创造力、高责任感的专家型员工，而不是传统经济中从事简单劳动、被监控的工人。专家型组织具有：人力资源向专家转化、组织向专家团队转化、管理以专家为中心、经营以专家为主体。因此，它比传统组织拥有更多先进知识、先进技能的来源，拥有适应变化、加速发展的创新力量，从而获得更多的竞争优势。
(一)专家型组织的特点
职务定位专家化；专家职位扩大化。通过内部训练和外部招募组织合格的专家型员工；专家队伍结构合理；使专家型员工得到更多的自治、更多的职责、更多的尊、更多的利益；建立专家之间交流、沟通、学习、合作、整合的组织机制。
(二)专家型员工应具备的条件
面临知识、经济的挑战与机遇，我们需要的专家型员工应该具备以下备件：较高的智力；较高的情商；较高的逆境商数；基础知识与基本技能；掌握专业领域内系统、广泛、前沿的理论知识与相关应用领域内全面、较高的各项技能；拥有专业领域与相关应用领域全面、丰富的经验；具备专业领域及相关应用领域的学习与创造能力，专业领域的知识、技能与国际规范接轨，向国际水准靠拢；在专业领域与相关应用领域中，能够独当一面，具有设计多种选择方案、进行优化分析、达到精细效果、解决问题、完成职责的综合能力；有职业道德与商业道德。如格尽职守、忠于承诺、有责任感、追求完善等。
专家的水平，在各自的领域内可分为企业级、省级、国家级。企业之间的竞争就是专家型员工水平级别的竞争，谁拥有国家级水平以上的专家团队谁最终才会赢。
(三)如何造就企业专家型员工体系
扩大企业中专家型员工的比例要实现这一目标，内部训练和外部招募是两种截然不同的有效策略，不过，这两方面都建立在员工走专家化道路的觉悟和职业生涯规划及实施努力上。
员工的职业生涯规划要走好三步棋。第一步是探索与学习阶段，这一时期的重点不在赚钱，而在赚取成为某一领域专家的知识资源；第二步是利用知本资源谋求职务升级发展。第三步是适应形势变化，做到终生学习，不断更新知识、技能、经验。
1、扩大专家化范围
在传统经济时代，企业一般只需工程技术、财会等少数领域的专家。在今天，需要专家的领域有了扩大趋势。营销领域需要众多门类的专家，如公关、广告、销售渠道管理、产品经理、市场调研与分析等。管理领域也需要更多的人力资源管理、信息管理、知识管理、研究与开发管理等专家。甚至在生产一线，建立在信息技术基础上的大规模定制方式，也需要被授予生产现场控制权、责任扩大、能力更高的技术(专家)型工人。
2、专家队伍必须结构合理
专家型组织集合了众多的专家，这些不同专业领域的专家，根据企业战略的要求，形成完整合理的结构。缺乏某一方面的专家，会拉整体工作的后腿。结构完整的专家团队，需从两个方面考虑，一是纵向管理层次。企业需要的专家有三类：集团管理专家，事业单位(如事业部、子公司)管理专家、职能部门管理专家。二是从横向职能分，可分为人事管理、财务、营销、研究与开发等方面的专家。不同层次、不同职能的专家，其知识结构、经验结构、职业道德结构是不同的。
3、如何留住专家
使专家型员工得到更多的自治、更多的职责、更多的尊严、更多的利益这种做法的目的，一是为了留住专家；二是最大地激发专家的能力和潜力；三是适应知识经济对创新与应变的要求。在技术与市场变化快的产业中，在规模定制的经营方式中，实际起职能性领导作用的是研究开发部门和营销部门及生产部门的管理者、业务人员。因此，给予他们以上条件才能使他们更好地发挥积极主动、快速行动、创新应变的作用。具体措施如下：
(1)改变对专家的领导方式，放弃指导、命令、现场与过程的操纵控制、人治等做法，采取目标管理、组织协调建立共同价值观与共同志愿、适当的授权自治、产权制度制衡、平等交流、支持服务等方法。
[关键词]人力资源管理角色定位战略决策再造工程
经济全球化格局的形成，使国际人才争夺日趋激烈，国际竞争的深化必然推动企业生产要素在全球内流动并进行优化配置，当然更包括人力资源的全球配置。这就导致人力资源管理不论从理论角度还是实践的角度都出现了一些新的趋势，需要企业及时更新观念，在新形势下抓住机遇来获得长足发展。
一、21世纪新经济环境特征
随着人类的发展，经济作为人类活动的主要组成部分，已经表现出其与以前时代所不同的特征。21世纪是新经济的时代，与传统经济形态相比它表现在经济全球化、知识经济、服务经济。首先，在世界范围内、各国各地区的经济相互交织、相互影响并融合成统一整体，形成“全球统一市场”。所谓“经济全球化”指在市场经济的基础上生产要素在全世界范围内的自由活动和合理配置，逐渐以至最终完全消除国家间的各种壁垒，使其渗透、相互储存并不断加深，从而把世界变成一个整体的过程。其次，我们知道21世纪的经济是世界经济一体化条件下的经济，是以知识决策为导向的经济。知识经济对人类经济社会活动的各个领域，对现有的生产方式、生活方式、思维方式等正在产生重大的影响。另外，改革开放以来，随着我国国民经济的快速发展，经济结构发生了很大变化，消费者越来越明显。企业应时时领先消费者，培养消费者的偏好，占领市场份额。而不仅仅停留在售后服务环节，应转向吸取消费者意见并反映到产品上走到消费者前面，也就是21世纪的服务经济应围绕服务价值链开创新的服务模式。
二、人力资源管理的变革趋势
1.人力资源管理成为企业战略规划及战略管理不可分割的组成部分。人力资源可以说是企业最重要的资源。其不仅仅是人事部门的事情，而是整个企业的战略性工作之一，是企业董事会和最高层管理者必须关心的事情。因而所有的企业在设计自己发展战略的时候，都将公司和部门战略与人力资源战略统一结合起来为企业战略决策服务，各项人力资源管理理念和方法之间应达成有效的切合。
2.人力资源管理日益显出在企业价值链中的作用。21世纪，人力资源管理的核心是如何通过价值链的管理，来实现人力资本价值的增值,价值链本身就是对人才激励和创新的过程。围绕价值链拓展管理范围，人力资源管理日益突出在企业价值链的重要作用，在于可以为顾客提供附加值。因此人力资源管理部门应该积极加强与企业各业务部门的密切联系，从权力中心走向服务中心。
3.人力资源管理边界呈日益模糊状态。一直以来，人力资源管理一直不被企业重视或仅仅是企业组织内部的一项管理活动，有其独立的工作范畴。近年来，随着业务外包、战略联盟、虚拟企业等各种形式的企业网络组织的出现和迅猛发展，使人力资源的管理边界日益模糊，其管理已经跨越组织的边界，不再仅仅局限于企业内部的管理事务，而是面向于更为广阔的管理空间。三、人力资源管理的角色定位
随着人力资源管理地位日益提高，企业管理者必须适应知识经济发展的需求进行角色的重新定位，只有这种角色转型才能成为人力资源管理的有效保障。
1.战略伙伴角色。时代主题的变迁促使人力资源管理由操作层向战略层转移，把人力资源和经营战略结合起来，人力资源部门通过提高组织实施战略的能力来帮助保证经营战略的成功。
2.职能专家角色。管理者在工作设计时应该充分考虑员工潜在的多元化需求，用柔性的角色定位代替传统的职责划分来管理人事培训、奖励、晋升以及其他涉及组织内部人员流动的事项。积极鼓励引导员工进行职业生涯设计，使员工在企业角色变换中认识自身价值，发挥其自身的最大潜能来为企业服务。
3.员工的支持者角色。在新型的现代企业中，领导与被领导之间的界限越来越模糊，人力资源管理由行政权力型转向服务支持型，权威逐渐被知识所替代。管理者要想提高员工的参与度，必须提高自身的知识结构，强化自身各方面综合素质；为学习型组织的建设创造良好的氛围，培养员工对企业的忠诚度和工作成就感。
4.变革的推动者角色。在企业不断变革中，人力资源管理者扮演了非常重要的角色，尤其当企业导入文化变革时，透过组织改造、流程改造可以改变员工的行为与工作方式，员工的贡献管理可以去引导员工行为的改变，教育培训也可以试着改变员工的心态，具备为未来竞争的观念和行为。
四、我国企业人力资源开发管理几点对策
1.改变观念，从提高企业竞争力的角度积极推进人力资源管理及其改革，使人力资源部门成为企业战略决策层的战略伙伴，参与企业战略决策过程。大家知道，竞争力是企业生存和发展的基础，也是企业能否搞垄断性经营的关键条件。但是企业要具备竞争力和搞垄断性经营在现代经济条件下只有拥有核心技术才能实现。而核心技术的创造只能由技术创新者来完成，所以技术创新者作为人力资本的首要要素而存在，而技术的市场化要求需要由职业经理人来完成。正因为人力资本非常重要，所以其作为资本形态已经开始登上历史舞台，成为决定企业体制的制度性要素。人力资源管理不应再是企业经营战略的一个执行者，而应参与甚至主导企业战略的决策过程，应从传统的辅、事务性的战术层面，提升到获取竞争优势的战略层面。所以，企业想提高竞争能力，实现可持续发展，加强人力资源管理是关键，将其提升到战略高度。在战略执行的过程中，通过各种人力资源管理制度的设计和实践帮助企业赢得竞争优势更好地承担起战略经营伙伴的角色,与各部门一起共同确保企业战略目标的实现。
