时间：2023-03-15 14:59:11
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇公司管理，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
建立对外具有竞争性，对内具有公正性的薪酬管理体系是市场经济体制下的民营企业管理者直面的主要难题。设计公平合理的薪酬体系仍为最有效的手段之一，一套行之有效的薪酬体系不仅可以降低企业人工成本，而且可以极大地激发员工的积极性、主动性和创造性。全面薪酬体系在企业经营战略的框架下，通过对其薪酬组成元素的优化配置，经整体薪酬方案的形式来发挥薪酬体系的整体效能。有效的全面薪酬体系能够实现企业人力资源的竞争优势，实现企业与员工利益的平衡与最大化。
借用外部资源实现成本的最小化，成为企业在竞争日益剧烈的市场环境下谋取竞争优势的重要手段。因此，企业薪酬体系的设计是企业薪酬管理的核心，是企业人力资源管理的关键技术，是现代企业管理的“以人为本”思想的集中表现。在知识经济时代，企业取得竞争优势的关键在于人的因素。一套科学、合理的薪酬体系不仅会吸引到优秀员工，并使企业留住员工，而且还能成为一种使当前员工的个人利益与更为广泛的企业利益结合起来的有力工具。实际上，公平合理的薪酬制度能够成为企业竞争优势的不竭源泉。
问题的提出。对于现代企业管理而言，人力资源管理中的薪酬体系始终是整个企业的重心，不仅仅关系到企业内部员工的切身利益，而且恰当的薪酬体系体现了企业的整体管理水平，是整个企业加强凝聚力的主要表现形式。科学合理的薪酬体系必须体现公平公正的原则。要加强薪酬管理对整个企业管理的效益提升，首先必须清楚在企业人力资源管理中，薪酬管理处于一个什么样的地位和位置。
研究的目的。在当前人才竞争激烈的市场经济时代，建立科学的薪酬体制是保障人力资源管理能够充分发挥资源优化配置的有效前提，是企业员工个人价值和企业价值得以实现的最根本表现形式。所以说，薪酬管理在企业人力资源管理中占据着非常重要的作用，对人力资源管理的科学与否起到关键性的作用，是企业人力资源管理体系中的重要组成部分。
研究的方法。本文从管理学角度出发，以公司战略管理理论为基础，运用网上资料收集法、理论分析法，运用理论联系实际的研究方法，针对沈阳CJ房地产开发公司的薪酬管理存在的问题以及存在问题的原因进行分析，并对此进行研究，提出解决问题的对策性意见。
薪酬管理的含义。薪酬管理，薪酬有广义和狭义之分。广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。狭义的薪酬，简单的说薪酬是给劳动的报酬。或者说，薪酬是对员工工作绩效的各种形式的支付和回报，同时也是组织营运成本的重要组成部分。企业的工资成本一般占企业总成本的30%或更多。薪酬能够极大地影响员工行为和工作绩效。是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。
薪酬管理的内容。薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。
薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计；薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以称之为薪酬成本管理循环。
薪酬体系设计是薪酬管理最基础的工作，如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等方面有问题，企业薪酬管理不可能取得预定目标。
薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整工作是薪酬管理的重点工作，应切实加强薪酬日常管理工作，以便实现薪酬管理的目标。
薪酬管理的作用。薪酬要发挥应有的作用，薪酬管理应达到以下三个目标，效率、公平、合法。达到效率和公平目标，就能促使薪酬激励作用的实现，而合法性是薪酬基本要求，因为合法是公司存在和发展的基础。
薪酬管理的目的。让人才脱颖而出，给优秀者以奖励；优质资源永远向优秀人才倾斜，好的薪酬体系要让强者更强，鼓励弱者跟上强者的步伐。
吸引关键人才。在薪酬体系设计时有三项基本原则：对外具备竞争力，对内具备公平性，对个体具备激励性。
基本的安全保障。员工希望企业能与其签定合同，能给他买保险，能及时发放工资，这都是源于安全的保障需求，做为企业管理者我们必须重视这种需求，特别是在员工的薪酬设计中，首先得让员工有安全感，员工才会愿意去为企业打拼。
价值肯定。不能忽略岗位的价值。我们给员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的，而是必须基于岗位价值，回归到该岗位对企业的贡献上来。
结成利益共同体。在设计高管人员薪酬时，我们要考虑分红、甚至股份的设计，都是为了将中长期的利益结合起来，形成利益共同体。
公司的历史沿革。沈阳CJ房地产开发公司，是国有独资法人企业，为国家一级开发资质，并已通过工509002国际质量体系认证。是一家机构健全，制度完善，具有较强的经济实力与开发建设能力的集团性质的国有房地产开发企业。企业先后开发建设了26个项目；竣工面积达600万平方米，为沈城30万人提供了安居乐业的美好家园，并先后获得“中国城市运营商50强”，“中国房地产品牌企业”、“全国人居建筑规划设计方案竞赛建筑金奖”等国家到地方100余众奖项。CJ公司一直以诚信为本，利用新机制，探索新理念，实行规范性操作，正规化管理，在注重产品本身功能性的同时，不断寻求产品的附加价值，提高产品的内、外在品质。坚实的信誉度和良好的美誉度已使CJ公司和旗下的项目，拥有相当的知名度，在当地树立了诚实可信的品牌形象。
公司薪酬管理的现状。在目前的经济形式下，企业的管理科学化，对企业经营要素管理更加专业。因此对企业人力资源管理体系的专业性管理更加重要。绩效和薪酬的管理作为人力资源管理体系中的重要组成部分，它直接关系到企业人力资源应用的成效，对企业的发展具有深远影响。房地产作为我国新兴的支柱行业之一，其行业及企业发展借鉴的经验有限，唯有不断地研究与探索，达到科学的管理人才并发挥人才最大的功效。
CJ公司薪酬管理体系中，岗位基本没有拉开差距。基本岗位中同一职位不同级别之间的差距不大，在中层以上领导方面没有体现级别差距没有与岗位的工作业绩相联系，导致了岗位差异的弱化，关键岗位的重要性得不到突出，无法确认对知识、对专业技能的认可，出现同酬不同工的现象，引起内部不公平现象发生，其收入难以对优秀人才形成吸引力。
CJ公司薪酬管理体系没有发挥激励作用，造成绩效与薪酬管理脱钩。沈阳CJ公司工程部薪酬制系一直以来采用的是定薪制，比对行业相应职位的平均薪酬水平，制定本部各工作岗位的薪资。原绩效评价结果并未有效运用到薪酬制度和奖金发放，而是仅作为员工晋升或辞退的依据。
CJ公司由于绩效和薪酬管理的双重不规范性，造成绩效和薪酬的管理脱钩。
因此只有通过绩效考核体系的设计和实施才能得到相对科学的激励员工方法，所以要有全新的薪酬体系和奖金制度相配合，将评价结果应用到员工的薪酬和奖金制度方面，才能确保绩效目的的实现。
CJ公司薪酬管理体系，没有体现出对核心员工的作用。
CJ公司薪酬管理体系没有体现出对核心员工和非核心员工的区别。薪酬制度要体现出对核心员工的认可。但在CJ公司原有的薪酬体系中，由于基层员工之间差别不大，核心员工与非核心员工之间的薪酬福利上没有体现出较大差异。
综上所述，整个绩效及薪酬的管理不仅难以发挥其激励作用，反而成为束缚其创造力的枷锁。建立起客观合理的考核体系，做到公正合理的薪酬，留住人才，是提高企业竞争力，营造企业持续活力的前提。
薪酬设计与本企业目前的特点及企业的发展阶段相适应。根据目前房地产企业的竞争状况，以及CJ企业目前状态，应采用比较简单、容易操控，有具有一定激励作用的薪酬方案。公司薪酬分为核心工资和辅助工资，核心工资包括：基本工资、岗位工资、绩效工资、项目提成。辅助工资包括：司龄工资、风险收入、福利补贴三部分。
建立一套行之有效的绩效薪酬体系。企业必须有明确公司发展战略目标、明晰的岗位职责、完善的公司用作流程，更要有一支执行力强的团队去推动执行。
高层管理人员。薪酬模式的选择——年薪制。实行年薪制将其个人收入与企业经营风险挂钩，起到激励和约束作用。
中层正职、业务主管等级别管理类型岗位。根据岗位在企业经营中重要程度确定薪酬是比较合适的。同时根据其工作业绩挂钩了一定比例的绩效工资。为了给员工提供发展空间，采用一岗多薪制，在确定岗位工资等级的基础上，在上一级岗位工资与绩效工资之间浮动，给员工在同一职位上提供薪酬的晋升空间。
一、盈余管理动因
（一）经理人趋利动因。现代公司制所有权与经营权相分离，股东并不直接参与日常经营管理，真正掌握管理权的往往是经理人员。而从经济学角度来看，股东与经理都是经济理性人，各自追求效用最大化，即股东追求企业财富最大化，而经理则追求一定努力水平下的高报酬和低惩罚，这样，股东与经理人员的目标函数就存在差异。为使二者的目标趋于一致，股东通常采用绩效考核的方式来促使管理者尽最大努力工作，提高企业的价值。绩效考核最重要的信息来源则是由经理提供的财务报告，但实际上，并非所有的信息都能通过财务报告及时传递给股东，因而经理比股东掌握更多、更及时的信息。这样，股东与经理之间就存在信息差别，股东掌握的只是人行动的不完全信息。更为重要的是，由于上述的利益冲突，经理人员存在机会主义倾向，一有机会就背弃当初做出的关于努力的承诺，甚至利用其信息优势，不惜以牺牲股东的利益为代价来满足自己的私利，甚至指使会计人员提供虚假会计信息，以夸大业绩，掩盖过失，即发生“道德风险”和“逆向选择”。因此，会计信息在股东与经理之间呈不对称分布，它是委托关系的必然结果，无法避免的。经理为了自身的利益最大化，不仅有动机而且有可能通过控制自己掌握报告方法的财务报告中的盈余数字，使其向有利于自己的方向发展。
（二）避税动因。公司盈余管理的避税动因是十分明显的。“合理避税”之所以成为可能，一方面是由于我国的税法体系还不十分完善，税收优惠政策多；另一方面是由于公司管理者在会计政策和会计方法的选用上有较大的灵活性。尽管税务部门在计算企业应纳所得税额时，是采用税务会计的规定，以会计利润为基础，再根据税法规定进行纳税调整为应纳税所得额，这已经大大缩减了企业实施盈余管理行为的空间。但仍有一些会计政策可供企业自行选择，如存货发出成本的计价方法――先进先出法与后进先出法的选择。而企业所得税除了33%的比例税率外，27%和18%的两档照顾税率以及一些减免优惠政策也会给企业提供盈余管理的空间，尽可能地节约税负，减少现金支出。
（三）债务契约动因。按照目前国际通行的“公司有限责任制度”，债权人处于较为不利的地位。企业用所获得的资金进行投资，投资成功后，股东可获得巨额回报，而债权人只能获得固定的利息；如果投资失败，股东在公司破产时只承担有限责任，可不必偿付全部债务，而债权人要承担全部后果。因此，债权人为了减少成本和风险，保证到期收回本息，在贷款时，往往在债务合同中订有一系列以会计数据定义的保护性条款，如流动比率、利息保障倍数、营运资本、固定资产、现金流动等方面的限制。同时，对公司不能过度发放股利、不进行超额贷款等方面进行约束。这些都使得企业不敢轻易违反有关条款，以免招致很高的违约成本，不仅其贷款面临被收回的危险，而且其经营活动的自由还会受到限制。因此，企业管理者会倾向于选择可增加资产或收入以及减少负债或费用的会计政策，以避免产生违约行为。如果企业的财务状况越接近于违反债务契约，管理者就越有可能调增报告利润，以减少违约风险。如果是长期债务合约，企业管理者通常会将各期收益均衡化，避免偿债能力比率大起大落，从而减少违约的可能性。这样，盈余管理就成为企业减少违约风险的一个工具。
二、盈余管理产生的客观条件
（一）现行会计理论与会计方法固有的缺陷性
一是权责发生制的固有缺陷。权责发生制将经济实体发生的交易与其他事项和情况，按照其产生的财务结果在不同期间加以记录，较好地解决了收入与费用的配比问题，但在确认的过程中加入了主观性。它为了反映经济实体在某一期间的业绩，权责发生制采用了预提、待摊、递延以及分配等方法，将各期间收入与费用、收益与损失配比，大量的估算和预计很难使企业的会计收益得出一个唯一的结果，过多需要主观确认“量”无疑会给盈余管理行为提供机会。
二是现行会计信息重要性原则和稳健性原则固有的缺陷。重要性原则允许企业对不重要的项目可以例外处理或灵活处理，但对于哪些项目是重要的，哪些项目是不重要的，无论从质的方面还是从量的方面，都未能做出具体规定。这样就给企业把重要项目按非重要项目处理提供了机会，从而有可能影响企业盈余状况的公允表达。稳健性原则的运用，使得企业收益平均化和提取准备金的操作更容易。企业有可能为了使财务报告显示出持续稳定的盈利趋势或为了其他经济利益而采取收益均衡化会计行为，还可能利用稳健性原则多计提八项准备金来人为地低估企业资产或高估负债。
（二）会计准则的灵活性和滞后性。我国的企业会计准则和会计制度给予了管理者会计人员较多的选择空间。举例如下：管理者对于财务报告中存在的大量未来经济事项必须做出判断，如长期资产的预计使用年限和预计残值、递延税款以及坏账损失等。而对于同一类经济业务，管理者必须在公认的会计方法中选择其中的一种处理方法，如折旧方法中的加速折旧法与直线法和发出存货计价中的先进先出法、后进先出法与加权平均法等。此外，管理者在营运资金管理方面需要进行判断，如存货水平、存货发出和采购的时间安排以及收账政策，它们都会影响到成本和收入。管理者在众多的判断中，都有可能和有条件进行盈余管理。此外，新经济业务的不断涌现，使得其中部分交易和经济事项的会计确认、计量和披露并未在相关准则中做出相应的规定，企业管理者可以利用会计准则制定的滞后性对会计事项做出对自身有利的估计或判断。
三、防范公司盈余管理对策
（一）进一步修订和完善企业会计准则。根据我国的市场环境特点，并参照国际惯例，进一步修订、完善企业会计准则，谨慎地赋予企业会计选择权，并完善会计信息披露要求，尽量减少会计准则中可供选择的会计程序和方法，以缩小企业会计政策选择的空间范围。而随着经济的不断发展，新问题还会不断涌现，如一些重要的表外信息等，需要会计准则及时进行补充修订和完善。另外，实践证明，不当盈余管理的普遍存在，很大程度上是由于对会计准则的理解不准、故意曲解以及执行不力所造成的。因此，应当尽量减少会计准则中的模糊性语言和概念，并加强对执行情况的检查。
1．1成本规划
成本规划是指产品开发过程中进行的降低成本活动，也叫新产品目标成本控制。精益生产之所以把成本控制的重点首先放在产品开发阶段，并把它看成是企业竞争决定成败的关键，一是因为在产品开发设计阶段决定了产品成本的80％。在成本的结构上，开发费用只占整个产品成本的5％；在成本控制的效果上，开发阶段占70％，其它阶段只占30％。二是因为传统成本管理工作把重点放在产品制造过程的各种消耗和费用控制上，对新产品目标成本几乎无人问津。三是因为目前企业内部组织层次多、分工细造成设计部门只管设计不过问成本，设计人员往往只注重产品的性能指标，不关心成本的多少、售价高低，认为这是计划、财务和销售部门的事，因此造成产品投产后不久就要进行设计改进，至使企业为了确保产品性能和经济性再作第二次生产准备，不仅给组织生产带来了困难，也会给企业造成新的浪费。因此，精益成本管理提倡使用好成本中5％的开发费用，控制住80％的成本，确保产品设计的经济合理性和先进性。
1．2成本抑减
企业成本抑减是企业运用计划或预算和行之有效的处理方法，从消除浪费、挖掘潜力、增加生产能力、提高工作效率、以有效支出代替无效支出等方面进行考察和评价，达到提高生产效率、降低生产成本的目的的一种成本管理方法。企业成本抑减的目的是减少损失，消除浪费，运用建设性方法，在指定范围内不断地改进目前成本费用支出标准来降低成本。企业成本抑减的范围遍及企业各项策划、作业管理、服务管理等各层次各方面的工作，为企业的长期持续盈利提供根据。精益成本管理以长期成本削减为目标，通过与技术、人力资源和管理策略的融合，为企业提供一条长期削减成本的途径。
1．3成本改善
精益成本管理对传统成本管理中的计划、控制、核算和分析四个过程做了改进，把低于实际水平的成本降低活动称之为成本改善。成本改善通过彻底排除生产制造过程的各种浪费达到降低成本的目的。生产过程中存在着各种各样的浪费．可以分为几个等级，一级浪费是指存在着过剩的生产要素，如过多的人、设备和库存，它引发出过多的工资、折旧和利息支出；二级浪费，是指制造过多或过多的提前(精益生产不提倡超倾完成任务，而强调适时适量)；三级浪费是在制品过多；四级浪费是指多余的搬运、多余的仓库管理，多余的质量维持等。从这四级看，每一级都比下一级更加综合更加重要。控制住第二级生产过多或过于提前，就可以减少第三级、第四级浪费。
1．4精益成本管理与现行成本管理的主要区别
与现行成本管理相比，精益成本管理的特征体现在“全面”上，因此又被称为全面成本管理。具体来说，精益成本管理有以下特征：一是成本概念的全面性——总成本管理系统中包含有产品成本与作业成本、数量成本与质量成本、战略成本与短期成本；二是成本目标的全局性——现行成本管理的目标是局部的，以降低成本为目标，而精益成本管理的目标与企业的战略目标是相一致的；三是成本构成的全动因性——现行成本管理仅把料、工、费看成是成本的构成要素，而精益成本管理不仅包括料、工、费而且还把时问、资源都考虑进去；四是成本形成的全关系性——现行成本管理把成本、质量、时间看成是相互对立的因素。而精益成本管理则认为三者是相辅相成的，是一种递进关系；五是成本计算的全方法——现行成本计算采用的是单一的以历史成本和权责发生制为原则的成本核算程序，而精益成本管理则基于多目标，利用决策支持系统，采用多种计算程序和口径进行计算；六是成本管理的全过程性——现行成本管理系统实质是一种只注重结果的信息管理，而精益成本管理则强调过程管理。
2精益成本管理的概念
精益成本管理(LeanCostingManagement，LCM)是一个履行控制能力的责任系统和价值创造系统，该系统融合了环境、组织和文化等因素，运用运筹学、系统工程和电子计算机等各种科学技术成就，促使成本管理向着预测、决策和控制方面深化。对业务过程
实施有效的分层控制，以超越于传统的视野有针对性地采用以维持、改善与革新为根本特征的控制方式，实现企业价值最大化。
精益成本管理是以成本管理为核心，是由成本规划、成本控制和成本改善三大支柱所构成的。与生产过程管理一样，也是在逆向思维指导下，形成独特的精益的成本管理思想。加法变减法的成本管理思想。精益成本管理把成本加利润等于售价的公式变成为：售价一利润=成本。意即以用户市场上能接受的售价减去确保企业必要的利润等于只能用这些成本去制造。这样就把售价这个与用户的外在矛盾转化成降低成本的企业内部矛盾。这就是通过内部挖潜经营的主导方式，也是集约经营的方向。从成本决定售价到售价决定成本的转变，可以派生出一系列思维方法与管理体系的变革。
3宝钢精益成本管理应用案例分析
宝钢的精益成本管理改变了过于偏重“现场制造成本”的管理方式，实现了从产品策划、设计、生产、销售、售后服务、顾客使用、环境等产品寿命周期的全过程的成本管理；将成本管理从业务长河的下游移到了上游或者说是源头。故在管理职能上，应包括成本预测、成本决策、成本分析和成本控制。在管理内容上，应包括标准
成本管理、作业成本管理成本企划。在管理范围上，应跨越生产领域的成本管理、跨越单一的企业内部的成本管理，注重对企业内外、对产品的全过程、全方位、全生命周期的成本控制与管理。在管理重心上，应将成本控制转向成本预测，尤其是要加强产品设计阶段的成本管理工作。在思想上，不能只强调降低成本和费用，而要从投入和产出的对比关系中寻求总体效益最优，正确处理成本与环境、成本与竞争、成本与发展的关系。
宝钢的精益成本管理体系是以价值最大化为导向，先进的成本管理信息系统为平台，标准成本管理为核心，计划值管理为基础，全面预算管理为基本法，管理创新和技术进步为动力，通过成本对标，挖掘成本潜力，大力推进现场成本基础管理建设及全员成本意识的培训提高。推进成本的持续改善，对成本实行全过程控制，以提升产品成本竞争力，实现面向市场、面向流程、持续价值增值的成本管理目标。
3．1宝钢简介
宝钢是中国唯一进入世界五百强的钢铁企业，其主体业务为钢铁产品的冶炼、N-r．和销售，并电力、煤炭、工业气体生产，码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务以及技术开发、技术转让、技术服务和技术管理咨询等业务。长期以来，公司致力于生产高档钢材，积极实施进口替代战略，不断满足国内市场对高档钢材的需求。经过一二三期高起点的建设，形成冷轧板卷、热轧板卷、无缝钢管、高速线材等几大类钢铁精品系列，成为国内汽车、家电、集装箱、石油天然气开采和压力容器等行业最大的钢铁供应商之一，并远销Et本、韩国、东南亚国家、美国和欧洲等地区。
经过多年的悉心培育和建设，宝钢已在国内拥有一批稳定的直供用户群和覆盖各地的营销网络，在薄板研发、制造及营销方面已初步形成核心竞争力，为公司的可持续发展奠定了比较坚实的基础。经过一、二、三期建设，宝钢总体工艺技术及装备达到较高水平，具有明显优势。质量体系有效性不断提高，公司质量方针得到有效贯彻、执行，通过强化过程控制，工序能力改进明显，产品质量稳定性逐年提高。公司的现金盈利能力已达到世界先进水平，为公司的进一步发展提供了足够的资金支撑。在成本方面，宝钢的高档钢材产品成本处于全球最低水平，低成本是宝钢的优势之一。值得指出的是，宝钢目前的优势不仅来自于低成本，而且已经初步形成了创新的价值链，将低成本优势和创新管理有机地结合起来，使宝钢初步处于食物链的顶端。
3．2宝钢精益成本管理的设想
在已有标准成本制度的基础上，宝钢着眼于未来发展的持续竞争力，融合现代在国际上成功实施的先进生产经验，设计出精益成本管理系统。精益成本管理融合了以“6”为特征的精益生产、敏捷制造、质量管理、ERP和供应链管理的精髓，把这些先进的管理方法与成本管理相结合，目的是营造一种精益成本管理的组织经营模式，以达到成本最优，期望在未来的市场竞争中企业更具有竞争力。
宝钢精益成本管理思想十分丰富，不同管理方法互相之间有联系有层次，构成一个完整的成本管理系统，将不断增加利润作为最高层次的目标。宝钢精益成本管理以作业动因为切入点，以提升基于速度和满意度的综合竞争能力，运用ERP实现整个供应链管理信息系统的集成性、准确性和实时性，达到理想的成本管理目标。
3．3宝钢精益成本管理定位
随着中国加入WTO，宝钢所面临的经营环境发生了重大变化，激烈的市场竞争环境，前所未有地要求宝钢加强精益成本管理、提升精益成本管理价值创造的能力。根据对外部环境的认识和宝钢现代化管理的现状与发展趋势的判断，从增强宝钢核心竞争力及实现企业价值最大化的目标出发，宝钢精益成本管理的基本定位是“企业价值最大化”，即要将精益成本管理的视角渗透到企业经营中的各个环节，以标准成本制度为基础，以全面预算管理为基本法，以价值增值管理为目标，通过横向和纵向一体化管理着力追求成本、效益的最佳和谐与长期统一，培育持续降本增效能力。
因此，宝钢的精益成本管理工作不仅注重短期利益，更要追求企业长期持续的健康发展，坚持走新型工业化的道路；在内部建立价值导向，探索和推进价值管理体系；深入分析价值驱动因素，通过标杆管理，发现价值增值潜力；建立边际贡献、价格贡献、物化成本、质量成本、事故成本、资产占用等不同的价值衡量标准，衡量和分析各业务单元、各流程、各工序、各产品的价值创造能力；逐步建立基于价值创造的长效激励机制，引导各部门从追求局部成本降低向追求系统成本降低转变，从追求个别技术经济指标的先进性向追求价值最大化转变。
宝钢构建“以价值创造为导向的精益成本管理”就是通过运用不断完善的精益成本管理信息化手段，吸收作业成本管理的先进理念，发展标准成本制度，将面向价值创造的精益成本管理视角延展到企业生产经营中的各个环节，通过横向和纵向一体化管理，追求成本、效益的最佳和谐与长期统一。
3．4精益成本管理与宝钢的综合竞争力
目前，宝钢的高档钢材产品成本处于全球最低水平，低成本是宝钢的优势之一，主要表现在：(1)人工成本优势：宝钢劳动生产率位于国际同行先进水平，人工成本具有领先优势。(2)规模效益显著：宝钢除初轧外，各工序满负荷生产，充分发挥出规模效益。(3)能源成本低：宝钢能源的回收利用处于世界领先水平(炼钢为负能炼钢、世界首台燃汽轮机发电)、厂房设置科学合理、能源介质基本自产等形成宝钢低能源成本优势。(4)消耗成本低：宝钢良好的资金信誉、稳定的供货渠道、临海的地理位置等，大大降低物资采购成本，与先进的消耗指标相结合，形成宝钢低消耗成本优势。
进入新世纪，企业竞争战略的重点发生了变化，相应地精益成本管理的特征也转化为：建立和维持创新能力，围绕以顾客为中心，努力提高竞争优势，为企业创造更高的价值。宝钢及其他中国企业正在寻求和建立符合自身特点的成本竞争战略。
最近的研究表明，把低成本和差异化统一起来，是宝钢为适应动态环境而超越传统竞争框架所提供的竞争方式的结果。
从上述对基本竞争战略的分析，结合宝钢的实际情况，可以得出与成本控制有关的竞争力的基本结论：(1)宝钢获得各种成本优势的战略措施构成了成本控制战略的主要方面。宝钢战略中的成本方面就是成本领先战略和实施其他战略过程中的成本战略，它服从于、服务于企业战略目标的需要。成本控制过程中的战略就是在不影响企业基本战略的前提下，采取各种手段和方法，尽可能降低企业的成本。这两者之间是相辅相成的，尽管它们的目标之间还存在着一定的差异。(2)降低成本的战略是宝钢竞争战略的组成部分，宝钢各种降低成本的战略措施的选择，首先要受到宝钢所实施的基本战略的制约。(3)降低成本战略是企业实施各种基本战略过程中不可忽视的因素。实施成本领先战略的核心是降低成本，实施差异化战略和目标聚集战略不仅不排除降低成本的战略，而且还需要借助成本战略来予以强化。(4)成本降低是一个相对的概念，它应具有一定的前提条件。从宝钢的战略过程来看，降低成本以不影响宝钢基本战略的实施为前提，不能因为成本降低的需要而牺牲企业的差异化战略和目标聚集战略．从企业的业务过程来看，降低成本是在保证既定的质量标准和时间进度前提下的成本降低，不应当损害既定标准，当两者之间发生冲突时，必须做出抉择。
以价值管理为核心，通过对企业成本经营资源的计划价值和潜在价值分析，挖掘成本经营资源的潜在价值，不断提升公司价值，实现宝钢价值最大化。概括地说，精益成本管理的目的就是要为顾客创造价值，这一点已经得到国内外著名公司的认同。例如，全球知名的日本索尼公司把“以提高索尼集团的企业价值作为经营的根本”；新兴的中国TCL集团有限公司认为品牌的核心价值就是“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益。”价值创造是企业立业之本。宝钢提出了驱动公司进入2l世纪的三项重要发展战略，即：价值管理、革新、通过地区化实行全球化。该公司认为“顾客价值”战略意味着以人为本，包括三类人：(1)购买公司产品和服务的顾客，满足他们的需求；也就是公司应以结果为导向，达到为社会和用户所认定而使购买者愿意为此而付费。(2)为公司工作的员工，这是公司价值的源泉；也就是公司应发挥员工的创造潜力，尤其是管理人员在价值和管理上乐于接受进取，并为员工营造责任和回报密切相关的良好工作氛围。(3)公司投资者，使他们能取得良好的回报；也就是公司应高度重视股东价值，否则公司就会经营不下去。可见，宝钢公司不仅把以人为本的精益成本管理全面扩展到与企业密切相关的三方面的人，而且实质上包含了企业的市场价值、创造价值、资本运作价值等企业价值系统的诸多方面。
3．5宝钢精益成本管理成效评价方法
为了客观地评价精益成本的价值，必须借助于一个有效的价值测量系统，这个系统是一个动态的成本评价系统，即精益成本评价系统。企业经营管理系统必须围绕财务、时间、数量、差错、员工满意五个方面测定价值业绩，力求反映员工满意与顾客满意的程度，实现双重满意，提高企业核心竞争力。最终通过资产收益、市场份额、边际收益、利润、销售额等方面综合反映企业财务价值的现状及变化趋势，以逐步营造不断追求企业价值最大化的企业文化体系。业绩评价主要由财务、时间、数量、差错和人的反应(满意度)构成；顾客满意体现在服务、质量、生产率三个指标上；竞争优势以价格、市场表现等反映；财务价值具体由资产收益、市场份额、边际收益、利润、销售额等指标体现。
关键词：“商务模拟公司”；实践教学；职业培训；现状；对策
一、“商务模拟公司”的涵义
“商务模拟公司”是一种费用低廉的商务实践教学模式，是指在培训人员指导下，由学生或受训人员按照有关商业活动规则而建立起来的教学公司。其目的是利用这种当今最为先进、实践性最强的商业职业教学方式，培养受训人员掌握有关商务活动的一些关键技能，培养其团队精神和社交能力；提高外语水平，促使各门基础学科的相互渗透和融合。“商务模拟公司”应具备以下特点：一是“商务模拟公司”通过提供仿真的业务活动环境，为受训者把“商务模拟公司”当成真正的经营机构。在学习商贸规则，熟悉市场机制，追求公司最大利益的同时，受训者能够很快进入实训教学目标所预期的职业角色。二是“商务模拟公司”的经营活动可以出错并毋须付出任何现实的代价。受训者在“商务模拟公司”的经营出错，甚至失败可为受训者提供“反思”醒悟的机会。三是“商务模拟公司”的经营管理是向模拟市场开放的。商务模拟实验室不与其他“商务模拟公司”或商务模拟实验室进行任何竞争交易，而是在假设市场信息处于静态的条件下，完成事先确定了答案的传统初级的作业训练。“商务模拟公司”则必须在市场不确定性的变化中进行决策，承担经营失败的“风险”。四是“商务模拟公司”适用范围广。受训者可以是具有一定职业经验的成年人，也可以是没有职业经验的在校学生；可以是健康人，也可以是有一定残疾的青年。这种培训方法适用于市场上几乎任何一种商品的生产经营，也适用于几乎任何一种服务项目的经营。而且它要求的时空条件极少，运行的实际费用极低。
二、“商务模拟公司”的发展现状
(一)国外“商务模拟公司”的发展现状。“商务模拟公司”起源于20世纪50年代德国经济起飞初期。当时德国的国内国际商贸业发展迅速，急需大批商贸人员；而造船业遇到的空前危机正迫使大量工人处于失业转岗的境地。于是，由造船业向商贸业的转行转岗培训应运而生。由于大部分已有职业经验的成年受训者不大适合传统的教师讲授为主的培训形式，希望有实际动手培训的机会。而创造商贸培训的实践条件又十分困难。于是国立学校、社会机构、私立团体纷纷成立了许多商务模拟公司。到1993年，德国已建有930家商务模拟公司。20世纪80年代后期，“商务模拟公司”在世界范围内得到迅猛发展。一些国家还建立了“商务模拟公司”协调中心，负责本国“商务模拟公司”之间的业务交往和人员培训，以及从事国际商务和交流协调活动。为促进各国“商务模拟公司”之间的交往，1993年11月，欧共体和德国北威州政府支助建立了“欧洲模拟公司”网络，现已发展成为国际性组织——“EURO－PEN”协会。德、法、英、奥地利等12个欧洲国家为正式成员国，美国、澳大利亚等国也已经加入，亚洲、南美的一些国家也在积极申请入会。该协会还组织一年一度的“模拟公司国际博览会”，为促进世界范围内“商务模拟公司”之间的交流和学习做出了贡献。
(二)国内“商务模拟公司”的发展现状。近年来，我国的一些职业院校在经济管理类专业实践教学方面进行了积极的探索和改革，相继建立了财会模拟实验室、商务模拟实验室等。从1994年起，上海、北京、浙江、山东、辽宁、河南、内蒙等地的一些院校，在丹麦和德国专家的帮助下，引入了“商务模拟公司”这一实践教学的新形式。主要有以下几种模式：
1.组建独立的“商务模拟公司”。以一所大学组建一个“模拟公司”，作为一个参与社会实践的学生社团组织。如，深圳大学DIY模拟公司，成立于2001年，它的前身是深圳大学管理学会，是一个专门为同学介绍经济、管理知识以及提供参与社会实践的社团。它集理论与实际于一体，一方面邀请专家学者讲授市场上经济现象的基本知识，另一方面也邀请企业界人士做实际解说。从不同的角度，培养大学生的各种兴趣与技能，特别是社会实践能力，拉近了学校与社会的距离。
2.组建独立的“商务模拟公司”，部分参与实际经营。如，2006年8月，郑州大学成立了河南省高校中首家以学生为主的“模拟公司”。公司除董事会成员由老师组成外，所有员工均由学生担任，公司自主经营、自主管理、自负盈亏。“模拟公司”的业务主要有人才推介、校园直销、电脑维修等。同年8月28日，该公司的第一家实体“爱心助学超市”试营业，生意异常火爆。
3.组建独立的“商务模拟公司”，按照企业经营管理。四川大学锦城学院从2005年起，拿出校内的120亩地，分成了7个农场交给学生种植管理。为学生提供了更多动手创业的机会。为此，学校在教学计划中设立了4个创业学分，其中创业教育课程和创业方案设计属于必修，2个学分的创业实践是选修。在创业教育中，模拟公司是学院为学生们搭建的重要平台。模拟公司由学院出资，交给学生管理，与真实公司的主要区别是，没有到行政部门进行工商、税务等方面的登记。除模拟公司的董事长由系主任担任外，总经理等职位都由学生竞聘上岗。模拟公司通常还设置了销售部、财务部、生产部等机构。
4.将实践教学按照模拟公司化运行。如，上海南湖职业学院就将课堂教学直接改为直观的模拟公司化教学。2007年9月，上海南湖职业学院推出了一项新改革——把班级翻牌“改制”成能供教学实训的模拟公司，由专业老师任“总经理”。教室里没有讲台，没有黑板，而是完全按公司的业务运转模式分成了各个区域，课程安排按照模拟公司运行。
5.以学校成为“商务模拟中心”。“模拟中心”将为所有的“模拟公司”提供商贸活动的支持，模拟政府机构、银行、工商、邮局、市场等功能，并提供信息(、交换)服务。如，国家内贸部系统内的院校，将温州商业学校作为“商务模拟中心”，并提供相关的服务。
三、“商务模拟公司”发展中存在的问题
我国现有的“商务模拟公司”规模不一，档次不同，实践内容也各有侧重(外贸、内贸、物资、商业等)，在实践性教学中虽然取得了一些成绩，但与国外“商务模拟公司”相比，仍有较大的差距。主要表现在以下几方面：
(一)仿真性差，与真实的公司还有差距。由于“商务模拟公司”与真实公司存在有较大差异，市场背景、工作环境完全是虚拟的案例，没有创造一个真正的企业工作环境，受训者很难完全进入角色，产生身临其境之感。
(二)规范性不够，缺乏统一标准。各“商务模拟公司”都受自身条件的限制，在机构设置、运作规则等方面各行其是，缺乏统一性，相互之间难以进行业务交往。现实社会经济活动中一些十分重要的环节，如资金往来、财务决算、税务登记、海关申报、外贸谈判等得不到真实的模拟。如果以学校为单位，建立各自的模拟银行、工商局、劳动局等机构，势必造成人、财、物的浪费，也很难高效运行。
(三)没有统一的“模拟中心”进行协调。每个“商务模拟公司”都局限在校内公司之间交易，外部交易(校与校“商务模拟公司”之间，与国外“商务模拟公司”之间)没有进行；各校“商务模拟公司”的运作只集中在某一段时间，没有开展常年业务，设施设备使用效率不高，也没有利用“商务模拟公司”这一教学手段进行社会就业人员的培训考核，没有统一的“模拟中心”进行协调。
四、发展“商务模拟公司”的对策
(一)“商务模拟公司”从学校教学走向职业培训。应积极与政府的人事、劳动部门合作，将职业培训、下岗失业人员培训、农村劳动力培训等纳入，整合教学资源。在就业、转岗等前进行必要的职业培训，可取得事半功倍的效果。受训者在经过系统培训后，在老师的指导帮助下建立“模拟公司”。该“模拟公司”实际为虚拟公司，通过虚拟创造经济活动的仿真模拟环境，设置一个真实开放式的商业办公场所，配备一个小型公司所应具备的办公设施和办公用品，受训者作为雇员来参与公司的运营。该项目的实施，可以丰富下岗失业人员、农村劳动力的创业实践经验。
(二)完善现有的“商务模拟公司”。一是寻求“商务模拟公司”赞助商，确定“商务模拟公司”模拟对象，以解决“商务模拟公司”的仿真性，保证商品价格、市场背景、交易条件等的真实性。二是增加投入，提高“商务模拟公司”，设施设备的现代化水平。尽管整个“商务模拟公司”的运作也可使用手工作业，但网络、电话等办公设备的改善，既可努力创造出一个真实公司的工作环境，又可大大提高工作效率。三是编制“商务模拟公司”运作规则及岗位、部门职责，确保“商务模拟公司”制度与正式公司制度相一致。
(三)由政府支持，组建模拟协调中心。在各“商务模拟公司”运作正常并积累一定经验的基础上，可逐渐开展校际“商务模拟公司”之间的业务；在条件许可的情况下，通过与国外模拟中心与国外的“商务模拟公司”开展贸易业务，可组建我国“模拟中心”。国外成功的经验表明，如果一个国家的“商务模拟公司”达到一定数量(如10个以上)时，要进行高效的、更为真实的模拟，必须建立“商务模拟公司”协调中心，规范主体单位即各个“商务模拟公司”的运行规则，提供客体单位诸如银行、工商局、海关等业务项目的服务。为此，许多高校都提出了这方面的迫切要求。要使现有的和拟建的“商务模拟公司”按照国际惯例高效率运转，建立“商务模拟公司”国家协调中心、形成网络体系已刻不容缓。单靠企业、学校的能力很难实现，必须得到政府在政策和资金上的大力支持。
一、股东财富最大化作为财务管理目标分析
1．股东财富最大化作为财务管理目标合理性分析。公司的基本目标是什么？传统的观点是，因为股东实际拥有并控制公司，因此，公司的管理者应为股东的利益而服务，公司的目标应是为股东增加价值。公司管理者应该努力提高公司的股价，以使股东的财富最大化。支持以股东财富最大化为目标的观点主要有以下几种摘要：
（1）公司契约集合理论。公司契约集合理论认为企业是一系列契约的集合，包括公司管理者与股东之间，公司职工与公司管理者之间，公司债权人与股东之间的契约等。所有者权益是对企业资产的剩余索取权。在这种观点下，所有者权益可以定义为一种委托关系。公司管理者是人，公司所有者是委托人。委托理论假设委托人与人均是追求自身利益最大化的经济人，因此公司管理者与公司所有者的利益并不总是一致的。契约集合理论认为，公司股东可以通过契约建立对公司管理者的激励与约束机制，以使公司管理者的行为符合所有者的利益，尽量减少管理者背离股东利益的行为。该理论认为公司管理者的行为一般都是以股东利益为重的，因此，股东的目标就是公司管理者的目标。
（2）管理者目标的观点。在实际中，管理者的目标不同于股东的目标。威廉森提出费用偏好的概念。他指出管理者通过某些费用支出获得了价值，如对公司汽车、办公家具、办公地点以及自主决策的投资而获得效用。但多那德森通过对一些大公司的高层管理者的访谈，认为公司管理者的目标与股东的目标是一致的。他认为，公司的管理者受到两种基本激励的影响摘要：第一是生存，组织的生存意味着管理者总是要控制足够的资源来防止企业被淘汰；第二是独立性与自我满足，这意味着公司管理者能够不受外界干扰和不依赖于外部的资本市场而进行独立的决策。多那德森由此认为，管理者不喜欢发行新股，管理者基本的财务目标是使公司的财富最大化，从而管理者能控制更多的资源并限制筹集新的权益资本。而且，从多那德森的观点引申可以认为，公司管理者通过使股东财富的增加以减少被其他公司收购的可能性。经理市场的竞争也促使公司的管理者以股东的权益为重。
2．以股东财富最大化作为财务管理目标的局限性分析。以股东财富最大化为目标有理论基础支持，易于直观理解，同时在实际中也有其合理之处。如股价的高低，代表了投资者对公司价值的客观评价。它以每股价格表示，反映了资本与获利之间的关系。它受预期每股盈余的影响，反映的盈余的大小和取得的时间。它受企业风险大小的影响，可以反映每股盈余的风险。但以股东财富最大化也存在以下几点局限性摘要：
1子公司的含义
子公司是指一定数额的股份被另一公司控制或依照协议被另一公司实际控制、支配的公司。子公司具有独立法人资格，拥有自己所有的财产，自己的公司名称、章程和董事会，以自己的名义开展经营活动、从事各类民事活动，独立承担公司行为所带来的一切后果和责任。
分公司与子公司的区别主要有以下三方面。第一，设立方式不同。子公司一般由两个以上股东发起设立，是独立的法人，独立承担民事责任，在其自身经营范围内独立开展各种业务活动；分公司由总公司在其住所地之外向当地工商部门依法设立，属于总公司的分支机构。第二，工商登记方式和名称不同。子公司在工商部门领取《企业法人营业执照》；分公司则领取《营业执照》。第三，诉讼中的法律效果不同。子公司由于是独立法人，只能就其自身资产承担民事责任，不能清偿的部分不能向出资人追偿；而分公司不是独立法人，业务开展过程中出现不能履行债务的情形时，债权人可以要求总公司承担清偿义务。
2西山煤电集团子公司管理实践
21基本情况
西山煤电集团公司（以下简称母公司）是全国最大的炼焦煤生产基地，是特大型煤炭企业，是山西焦煤集团公司的核心企业。历经半个多世纪艰苦卓绝的发展，西山煤电集团公司已成为一个跨地区、跨行业、跨所有制的大型企业集团，管理幅度和领域不断扩大。
目前，西山煤电集团公司所属子公司共计66个，其中：控股公司47个，主要集中在“煤―电―材”和“煤―焦―化”两条循环经济产业链上，目前已基本上形成互为支撑、互相补充的发展态势，总体发展平稳。参股公司19个，参股公司大多形成于20世纪90年代，主要是由上级主管部门及地方政府摊派或指定的投资，参股公司的经营情况及投资收益存在较大差异，整体现金分红不佳。
西山煤电集团公司（以下简称母公司）要求所属子公司严格执行《中华人民共和国公司法》、本公司《章程》及相关法律法规的有关规定，依法建立健全股东会、董事会（执行董事）、监事会（监事）、经理层，形成权责对等、各司其职、有效制衡的法人治理结构。西山煤电集团公司主要通过参予子公司股东会、董事会及监事会对其行使管理、监督等职能。
22全资、控股公司监督管理
全资、控股公司的各项生产经营管理活动必须遵守国家各项法律法规，并结合母公司发展规划和经营计划，确保股东权益。
221外派高管人员管理
外派高管是母公司派往全资、控股公司董事会、党委会、监事会、经理层任职的人员，参与所派驻单位日常经营管理，并是代表母公司在派驻单位行使股东权益的第一责任人。外派高管人员的选派严格执行《公司法》、本单位《公司章程》及党政领导干部选拔任用办法有关规定。母公司每年对外派高管人员的履职情况进行一次考核评价，考核结果与本人薪酬挂钩。对发现外派高管履职不到位或故意隐瞒所派驻单位重大经营问题造成不良影响的，按照情节轻重给予问责或处罚。同时，外派高管按时进行工作报告，每年专题报告一次本人工作履职情况，报告以书面形式进行。
222薪酬管理
母公司对全资、控股公司实行工资总额预算管理，根据各子公司上年工资基数和生产经营预算情况下达工资总额预算建议。经营班子薪酬标准的确定结合同行业平均水平、本单位职工平均工资、本单位经济效益完成情况等要素，提出具体的经营班子成员薪酬管理办法，由其董事会制定，股东会审议通过后执行。
223发展规划管理
公司中长期发展规划、年度经营方案、投融资计划以及重大固定资产投资计划等，均要征得母公司同意，并执行“三重一大”决策制度，经其公司董事会、股东会（股东大会）通过后执行。
224财务管理
全资、控股公司遵守母公司财务管理有关规定，与母公司实行统一的会计制度。母公司财务部门负责对各全资、控股公司的会计核算、财务管理进行业务指导和监督，并合并其会计报表。
225安全管理
公司实行安全分级负责责任制，母公司对直接监督管理的全资、控股公司承担安全生产管理责任；对各全资、控股公司下属单位承担安全生产监督管理责任。承担管理职能的全资、控股公司对其下属单位承担安全生产直接管理责任。
226劳动人事管理
公司执行母公司编制管理有关规定。公司内部机构设置，由其经理层按照精干高效的原则提出方案，董事会审议通过后实施，报集团公司备案。公司拥有自主招聘和解聘员工的权力，可根据实际需要自主聘用与本企业发展相适应的优秀专业技术人才和优秀管理人才，条件相同的情况下应优先选聘母公司职工子女。人员招聘由本单位董事会研究提出方案，股东会审议通过后实施。母公司派往全资、控股公司的人员要与公司签订劳动合同。
227考核管理
全资、控股公司纳入母公司全面预算管理考核范围，由母公司提出生产经营指标和工作任务建议，经本单位股东会审议通过后执行。每半年，母公司对全资、控股公司进行经营业绩考核，考核结果与各单位评先评模、干部任免和经营绩效薪酬挂钩兑现奖罚。日常考核内容，主要包括：公司治理、财务监督管理、审计监管等，考核结果与各子公司月度绩效工资挂钩兑现奖罚。
23参股公司股权管理
参股股权是指集团公司以参股的方式，以各种形态的资产进行权益性投资，应获得的股息、红利，形成的权益性资产，以及依法认定的其他权益。
231外派高管人员管理
外派高管对参股公司进行跟踪管理，关注参股公司行业状况、生产经营情况、财务状况等变化，积极与参股公司股东沟通，按时参加“三会”，努力保障股东投资收益。同时，要对参股公司“三会”议案提出建议及意见，为母公司决策提供依据。参股公司外派高管人员要定期进行述职，母公司每年对外派高管人员履职情况进行一次述职评价。
232财务管理
母公司财务部门定期催要参股公司财务报表，定期催收投资收益，并根据参股公司财务情况进行分析，向母公司提出有关建议。
233考核管理
参股公司外派高管薪酬管理由母公司制定，人力资源管理中心统一管理。参股公司要将其在本公司的收入以劳务费的形式转入母公司，母公司根据其薪酬标准、履职情况、考核结果进行兑现，从而实现对参股公司的考核管理。
24分析退出机制
母公司要求所属控股公司，每年度均要编写以公司基本情况、法人治理结构、财务情况、经营情况、存在的问题及建议等内容的分析评价报告。同时，根据母公司发展战略安排，按照产业发展方向、市场竞争选择等要素，对所监督管理的子公司进行全面考核、分析评价，提出扶持培育、加强管理、清理退出等分类管理的意见。
对管理规范、资产边界清晰、赢利能力强、投资收益高、发展前景好的单位，加大扶持力度，加快培育核心竞争力和品牌竞争力。
对公司管理运行不规范、参股多年未分红、亏损严重、已停产的参股公司及时退出，进行股权变现。对不符合企业转型发展方向，连续亏损或停产多年的全资、控股公司加大清理力度，盘活资本存量。
3存在的问题及建议
在这种情况下，各家电企业纷纷采取措施进行自救。由于能够大幅减低成本，物流成为了很多家电企业的“救命稻草”。其中比较典型的有两种类型。一种是以海尔公司为代表的通过成立物流本部，进行事业部层面的供应链整合，来提高物流效率。而另一种就是以美的为代表的通过第三方物流的专业化管理来降低物流成本。
五年三大步
供应链上物流的速度以及成本一直是令中国企业苦恼的老大难问题，据统计，中国制造企业有90%的时间花费在物流上，只有10%用于制造;中国企业物流仓储成本占据了总销售成本的30%-40%。中国企业本来在基于产品创新的超额赢利方面较之发达国家企业就不占优，而供应链上的支出又使得原本不丰厚的利润变得更加微薄。
中国有其特定的历史国情，落后的基础设施、破碎且混乱的分销体系、不成熟的3PL能力、地方保护主义、不稳定且不严格执行的法律都给中国企业供应链体系的成熟与完善设置了障碍。
在上市以后，美的公司（000527）为了既可满足消费者对产品越来越苛刻的差异化需求和愿意支付的价格，又可确立在接近饱和的中国家电业生存空间中的独特地位，在管理层融资收购改革（MBO）的同时，用五年的时间进行了一场“低成本差异一体化”的物流完善之路，就是通过不断完善的物流设计保证公司总成本领先，又能实行适度差异化。根据PMG供应链成熟度模型的划分，我们可以把美的公司的物流完善之路划分为三层:“I级:通过物流中心内部整合”;“II级:通过安得物流进行外部整合”;“III级:信息化上马完善整条供应链”。
首先，美的集团进行改组，使用“事业部制”和分级法人提高反应速度。各“事业部”均通过相对独立的后勤体系来覆盖市场。
98-99年虚拟物流中心
空调、风扇这样季节性强的产品，断货或者压货是常有的事。各事业部的上千个型号的产品，分散在全国各地的100多个仓库里，有时一个仓库甚至就是只存两三种商品的“窗口”，光是调来调去就是一笔巨大的开支。而且因为信息传导渠道不畅，传导链条过长，市场信息又常常误导工厂的生产，造成生产过量或紧缺。
为减少无效物流，在保证事业部销售的前提下，美的在1998——1999年走出了物流完善的第一步:开始建立“内部虚拟物流中心”，通过物流中心内部整合资源。初步改善整合现物流环节中不合理方面，并为长期物流发展作准备的。内部虚拟物流中心以满足事业部所有日常销售的仓储运输要求为最高目标。
内部虚拟物流中心以各事业部原有物流人员与操作流程为基础，并分别运作以保证与现在工作的连续性。物流中心的组织定位是行政上隶属集团，业务上服务于事业部。
虚拟物流中心的主要工作
仓储整合:开始进行本部和外部仓库的全面整合，并合理设计全国的仓储网络;
与第三方物流公司的集中的业务联系;在不改变刚签定的物流合同的情况下，统一开展与第三方物流公司的业务，实现统一标准管理;
物流业务流程及规范的标准化:制定流程、规章、职责等;
值得注意的是，在这一阶段，内部虚拟物流中心对仓库管理进行全面的整合，包括统一租赁、管理、监控等。并且在不具备整合的IT系统支持下（此时ORAGLE系统正在上马），各事业部物流人员仍按照原有流程执行发货运输。发货计划也暂时没有整合。
00-01年
神来之笔般的安得物流
在美的重整供应链的一系列“润物细无声”的动作中，安得物流公司的成立，是尤其令人侧目的一个亮点。2000年美的通过建立自己的第三方物流公司——安得物流，不仅解决了别的企业为之头痛的物流成本居高不下的问题，还造就了一个新的利润增长点。
安得物流公司的主要业务是建立自己的平台，包括仓储平台和网络平台。美的把各个事业部原先分散的仓储资源整合起来交给安得，使安得在全国建立了比较健全的仓储网络。信息技术平台在8月份也可以试运行。安得还掌管家庭事业部的全部运输业务和空调事业部1/3的运输业务。
安得的出现使得美的公司总部的物流工作量大量减少，工作趋向监督、管理。美的公司总部的工作就变为了整合、招标:
物流的全面整合集成化。包括发货运输计划整合和仓储整合;
集中招标管理第三方物流公司。对物流公司进行统一招标管理、评估及合同签订;
集成的IT系统实施应用。IT系统支持事业部各自的库存补货计划自动化，并根据不同的发货计划指定运输计划。
安得的出现还使美的公司根据安得的价格，可以去压外面运输公司的价，使得运输费削减了10%以上，一年下来可以节省几百万元。
同时，服务水平也提高了。家庭电器事业部的仓储业务以前也是外包，现在2000多万台产品的运输、仓储全部交给安得，安得24小时发货，做到货物先进先出，减少积压折价的压力，还实现电脑管理、信息反馈，这些是以前没法做到的。美的以前的装车时间需要60分钟，现在加快到每20分钟装一车，以前上午10点前能发车的很少，现在早上8点半就可以大批发车了。
由于储运资
源的整合，在物流公司投入运作的半年内，美的各事业部运输成本平均下降了10%，全集团的仓储成本也下降了10%。
但是由于历史原因，有些运输公司与销售客户有着捆绑的关系，安得还不能把整个美的集团的储运业务全部整合，因此对运输的管理还不到位。在这个阶段，美的一般采取招标的形式来选择物流服务商，安得也是竞标方之一。
第三方物流公司的招标由总部和事业部共同完成，并按照公开、公平、高效的原则执行物流公司招标每年定期举行一次。招标小组包括三个事业部的代表，共同起草竞标要求，同时接受应标书，并按另行制定的严格评估标准进行审评。
02年以来
开创时代的第四方物流
2002年11月1日，美的企业集团旗下的威尚科技产业发展集团布下了其物流战略至关重要的一子，该集团旗下的安得物流公司在广州正式成立“安得供应链技术有限公司”。这家注册资金仅为160万人民币的新公司甫一亮相，就在华南物流界引起强烈反响。其业务定位在“为客户提供高端服务”的“第四方物流”——这在国内物流业尚属首次。
国内第四方物流还处在摸索阶段，供应链和物流大家都在谈，但核心的一点就是技术。“病人找医生看病，医生开了处方，然后病人拿着处方去药店抓药——第三方物流是药店，而供应链公司就是开处方的医生。”
第四方物流公司本身可能，或者说现在只是个概念。但这是一个信号，标志着美的公司将以高效高质，低成本和先进的信息技术支持提供全方位最佳的客户物流服务（当然，美的公司自己可以先享用信息+物流的好处）。
从2002年中期，安得物流公司开始利用自主开发的信息系统，使美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台做保障，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%—20%。
同时从市场第一线到工厂生产的信息传递链条大大缩短，各事业部更有效地实现了订单生产，减少了生产环节不必要的浪费——靠制造环节降低成本，以物流增加收入，是分享第三利润源的共赢过程。
围绕效益这个考核的第一标准，美的展开了名为“供应链整合”的管理创新活动。各事业部内采用“成本倒逼法”，从产品最后的售价，推导出各环节的造价。在原材料采购环节，通过网上公开招标投标，杜绝了暗箱操作带来的成本黑洞;在制造环节，进行技术改造，增加合格率，降低消耗。降低成本往往在设计环节中就开始了。
在这个阶段，美的公司总部的主要工作主要集中在规划和整合方面。将仓库管理、运输管理及具体运作全权下放到少数几个优秀的第三方物流公司管理，美的公司总部只负责日常的协调监督和以下几方面的工作。
先进的物流规划——针对物流和零售发展趋势，如电子商务、现代零售业态的飞速发展等，探讨实践应对策略和方案包括:物流规范及流程改进;物流趋势分析;物流管理信息化、网络化;电子商务等的策划与实施;集团IT系统发展——在物流完善的情况下，依重要次序，开始相关环节的供应链整合，如计划预测衔接、客户服务衔接等。
物流改进方案比较
随着沃尔玛15亿美元卖出自己的配送企业，国内对如何完善物流的争论越来越激烈。是将事业部进行层面的供应链整合，还是进行集团层面的物流整合呢？
事业部进行层面的供应链整合的代表是海尔，即成立物流推进部，内分仓储、采购、运输三大部分，把海尔内部的物流进行全面整合，平台搭建好了后再外包给社会上的第三方物流公司，这样做比较平稳。
集团层面的物流整合的代表是美的，先让各事业部的物流业务各自社会化，再由第三方物流公司进行整合，安得正是充当了这角色。
那么到底哪个途径的物流完善更好呢？
事业部层面的供应链整合:
前提条件:新产品开发、采购、订单处理、生产、物流、计划预测、营销和客户服务等各部门功能运作正常，管理水平较高，各部门单独提高、改善的空间小。以上的完整供应链由一个实体（公司或事业部等）管理，可以行使权力并承担责任
整合内容:新产品开发流程拓展;考虑到供应链中下游的生产、销售、客户等需要;采购模式考虑到产品开发及生产的需求，并进行定期评估;订单信息自动更新，可作为计划预测的依据;生产计划、销售计划、仓储计划、运输计划等高度集成;对物流配送环节的特别改进着重于用最低成本在合适时间到达合适地点;销售预测综合考虑客户库存、促销活动、市场情况等以不断提高准确性。
整合结果:高效运作的事业部;更低的成本;更好的客户服务;紧密合作、高度协调的实体;
事业部层面的供应链整合优缺点:
优点:整个供应链的全面整合是管理概念操作的一个飞跃;进一步完善己成功运行的事业部体制，支持事业部的活力和积极性;供应链由上至下的整合，形成产、供、销一体化，将会对企业现在薄弱的计划预测环节提供最大的帮助。
缺点:供应链整合要在三个事业部重复进行，设计、培训、实施、投资等较大;事业部供应链的各环节还都在管理上有很多单独提高、改进的机会，基础较薄弱;整个供应链的整合需要较高的管理实施水平和良好的跨部门协作。
集团层面的物流整合
在集团层面的整合专注于物流方面的改进，以规模优势取得低成本，高效率的客户服务水平。
前提条件:物流改进是现在供应链各环节上比较迫切需要的;
仓储运输作为后勤服务可以在集团层面上统一规划执行，并且有助于直接提高客户服务质量。
整合内容
统一各事业部在本部和外部的仓储管理;集中安排各事业部的运输;对第三方物流公司进行集中、公开、高效地招标。
整合结果
以规模优势赢得更低的物流成本;合理的仓储安排进一步提高客户服务水平在统一规范的物流管理和评估标准、物流远景规划、专业物流人才培养上倾注更多精力，脱离了繁琐后勤事物的营销公司可以更专注于市场开拓。
优点
专注于物流问题的解决，而不是过早跳跃到整个供应链的整合上;合理发挥规模优势;显著加强物流职能。除日常仓储运输外，专职人员关注物流发展趋势，不断提高运作水平，完善信息系统支持，并提供物流培训。
为加强公司管理，规范公司和员工行为，维护公司集体权益，根据本公司实际情况，特制定本制度。
一、工作场所内不得嬉戏打闹、闲聊、玩手机、网络游戏、网络聊天、利用公司电话打私人电话、吃食物、听音乐等与工作无关的事情；
二、公司员工上下班必须严格按照作息时间执行，不得无故缺勤、旷工、迟到、早退；
三、员工必须服从上级管理人员领导，不得怠慢工作；
四、工作期间遇到顾客访问时，须面带微笑并主动问好；
五、上班要统一着工装，佩带工作卡，必须保持良好的工作态度和风貌；
六、当日的工作必须在下班前结束，不得拖到第二个工作日；
七、上下班前按《卫生轮流值日表》打扫办公区域内卫生，保持整洁、干净的工作环境；
八、下班时必须关好门窗及设备电源，防止安全事故发生，值班人员做好监督检查；
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