时间：2023-03-14 15:04:52
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇行政人员绩效考核方案，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
一、企业行政部门人员绩效管理现状
（一）绩效考核体系不科学不利于实施运用
企业顺利开展行政部门绩效管理的的重要保障就是科?W完整的绩效考核体系。然而在考核方式上，大多数企业任然采用传统单一的评价标准的考核方式，绩效考核中缺乏透明、公平和客观，一味的主观性评价行政人员的工作态度和行为。在考核指标设置上缺乏个性化，对多种不同类型的部门人员用统一的考核指标，没有做到有针对性的个性化考核指标设置，还有既然要求公平公正的考核，那就需要考核指标量化、精细化，才能真正做到绩效考核的公开透明。绩效考核等级也太也不合理，简单的文字性评价“好”、“不好”、“一般”根本不能体现行政人员绩效考核的差别，久而久之就是使员工失去对绩效考核的信心与信任[1]。
（二）企业对绩效管理缺乏足够的认识
目前大多数企业对行政管理人员的绩效管理工作的认识停留在单一绩效考核上，但实际上绩效管理是由绩效和管理两个部分组成的。对企业人员的绩效进行考核，对人员进行管理者两个过程统称为绩效管理。其次行政管理人员的绩效管理工作得不到企业充分的重视，缺乏专业人士、缺乏部门支持等等，使绩效管理工作无法顺利开展，因此没有取得令人满意的绩效管理成果。
（三）缺乏完整高效的绩效沟通
就目前情况而言，个别企业对行政管理人员进行考核的模式通常都是绩效考核之后直接宣布考核结果，绩效沟通缺乏完整性和有效性。完整有效的绩效沟通指的是所有工作人员就工作进展、目标及考核过程中出现的问题进行讨论，完成工作任务之后，对考核结果进行交流确认再分析考核结果，对考核结果表现较好与较差员工进行分类分析，与此同时并对行政管理人员工作状态、工作问题进行沟通，解决行政管理人员工作中出现的问题，以免影响行政管理人员的绩效管理。
二、加强企业行政管理人员绩效管理对策
（一）完善绩效管理体系，使其更加科学规范化
企业顺利开展行政部门的绩效考核工作的前提就是拥有科学规范的行政人员绩效管理体系。制定并完善科学规范的绩效管理体系有几个重要，第一需要绩效管理具有客观性，评价标准要统一，评价结果要真实、客观公正，如实的记录企业行政人员的工作过程。第二需要绩效管理具有针对性，结合企业自身运行和发展状况建立适用于本企业的绩效管理系统，这样具有针对性的管理系统才能受用于本企业的行政工作人员。第三需要绩效管理具有科学性，为加强绩效考核的操作性，实行量化考核指标，并明确不同部门行政人员工作的区别，分别采用与之相适应的考核方式或设置不同的考核指标。第四需要绩效管理具有双向性，企业绩效考核就像学生学科考试一样，不是为了考试和考试，绩效管理也一样，考核的目的是通过结果找问题，再对问题进行分析并提出解决方案。
（二）增强绩效管理认识 重视绩效管理的作用
加强企业行政管理人员绩效管理的重要前提就是增强企业对绩效管理的认识，重视绩效管理的作用，这也是顺利开展后续工作的基础保障。首先要从企业领导开始对绩效管理有充分的认识，明白绩效管理与绩效考核两者之间的不同与内在联系，企业从上至下的增强对绩效管理的认识才有助于顺利开展企业行政管理人员的绩效管理工作。绩效管理是由绩效的记录和统计以及对全体行政人员绩效考核过程的管理两个部分组成，绩效考核是一种检验企业行政人员综合能力的考核方式。在企业员工对绩效管理认识不够深刻的问题上，可以通过组织一场由专业人员讲解的关于绩效管理与绩效考核的培训，让企业全体员工对绩效管理有一个正确的认识，明白绩效管理不仅仅是企业开展行政人员绩效管理工作的前提条件，还是企业对各部门进行能力考核的管理重要基础[2]。
（三）加强并保持稳定高效的绩效沟通
高效稳定的绩效沟通就是企业领导与员工之间的良好双向交流过程，而并非单向的任务安排或是命令，彼此交流工作进展情况及时避免问题的发生，对于可能出现的状态积极讨论出有效的应对措施，第一时间调整工作状态和工作目标。多种方式都可以实现高效稳定的绩效沟通，例如定期会议、部门交流、书面报告等，不同的方式都有其不同的优缺点，企业可以结合实际情况选择最适当的方式实现行政管理人员在绩效问题上高效稳定的沟通，以便取得最佳的效果。全方面的做好绩效沟通能有助于为企业从容应对各种变化提供信心互通的内部支持。
关键词：绩效工资改革 高职院校 行政管理人员 绩效考核
中图分类号：G715 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2013）05-138-02
我国从2009年开始，分三步逐步实施事业单位绩效工资改革。从2012年开始，广西大力推进包括高校在内的第三批事业单位绩效工资改革，这是又一次重大人事制度改革，引起了社会的广泛关注。绩效工资改革的核心是收入与个人工作业绩直接挂钩，以绩定奖，奖优罚劣。因此，对事业单位工作人员进行科学公正的绩效考核，是进一步深化人事制度改革的迫切要求。作为事业单位的重要组成部分，且占据着高等教育半壁江山的高职院校，如何对其工作不易量化的行政管理人员进行科学的考核，成为管理中的难点。高职院校的顺利运转，核心竞争力的培育，都离不开一支高素质、高效率的行政管理人员队伍，在当前全国大力推进高校实施绩效工资改革的新形势下，加强对高职院校行政管理人员的绩效考核变得尤为重要。
一、高职院校行政管理人员绩效考核中存在的主要问题
目前，很多高职院校都针对行政管理人员出台了具体的绩效考核办法，但总的来说仍比较简单、笼统，不够科学和具体，未能较好地满足绩效工资改革收入分配对绩效考核科学性和严谨性的要求。存在的问题主要有：
（一）行政管理人员绩效考核没有分层分类，有失公平
大多数高职院校在对行政管理人员进行绩效考核时，往往把领导干部和一般工作人员混为一谈，放在一起考核，由于领导干部的权威和职位优势，导致领导干部的考核结果普遍高于一般工作人员，甚至有时候部门“优秀”指标全是部门领导，引发了一般行政管理人员的不公平感。
（二）行政管理人员绩效考核评价主体单一，不够科学
目前的高职院校对行政管理人员的考核，有的采取由全体教职工对行政管理人员进行考核测评的方式进行；有的采取由部门领导直接考核行政管理人员的方式进行；还有的则按照工作性质将行政管理人员分成不同考核小组，由考核小组进行考核的方法进行，等等。总的来说，考核评价主体比较单一，各考核主体的权重设置不够科学，未能运用科学的考核方法对行政管理人员进行全面的考核和评价。
（三）行政管理人员绩效考核结果运用范围小，激励不大
由于当前大多数高职院校对行政管理人员的绩效考核过于简单和笼统，考核结果不能较准确地衡量行政管理人员的真实业绩和工作表现，所以在考核结果的运用方面较为谨慎，仅在年度薪级工资晋升、职称评定、评优评先等小范围内进行挂钩，考核结果的运用力度普遍较弱，对行政管理人员的激励作用不大，难以较好地调动他们的工作热情和工作积极性。
二、高职院校行政管理人员绩效考核的改进思路
针对以上存在的问题，我们通过调查研究，结合长期从事绩效管理工作的知识与经验，针对高职院校行政管理人员的绩效考核提出了改进思路：一是对行政管理人员进行分层分类考核；二是运用360度考核法，结合行政管理人员的工作特点和服务对象，科学地选择考核主体和设置权重。
（一）分层分类考核
高职院校应根据职务层级将行政管理人员划分出不同类别，针对不同类别人员的工作特点和服务对象分别设定科学的考核内容和标准，选择恰当的评价主体，设置合理的权重，从而进行有差别的绩效考核。以广西建设职业技术学院为例，学院将行政管理人员划分为“中层干部”和“一般行政人员”两类人员，并进行分层分类的考核和排名。“一般行政人员”是指除中层干部以外其他行政职能部门的工作人员，包含科级干部。学院对“中层干部”的考核主要包括“述职述廉测评”、“工作满意度测评”、“科研成果得分”和“所在部门考核得分”等四部分内容，所占权重分别为30%、32%、3%和35%；对“一般行政人员”的考核主要由“工作满意度测评”、“科研成果得分”、“所在部门考核得分”和“部门领导评价”等四部分内容构成，所占权重分别为55%、3%、22%和20%（见表1）。
（二）运用360度考核法，科学选择绩效考核评价主体并设置权重
绩效考核评价主体的选择十分关键，一般遵循“对谁负责、受谁考评”的原则。根据360度考核法，结合高职院校行政管理人员的工作特点和服务对象，科学地选择考核评价主体，从而对行政管理人员进行全方位的立体考核，以增强绩效考核的准确性、公平性和科学性。
在对高职院校行政管理人员绩效考核评价主体的选择时，应尽量做到客观、公正和科学，所谓“没有调查就没有发言权”，我们应选取那些比较了解被考核者工作的人作为评价主体。仍以广西建设职业技术学院为例，在行政管理人员绩效考核中，针对不同的考核内容和环节，分别选择不同的评价主体。例如：对于“中层干部”的绩效考核，在“述职述廉测评”考核中主要由“学院领导”和“中层干部”两大评价主体参与评分，所占权重各为50%；在“工作满意度测评”考核项目中，评价主体则包括行政管理人员、专任教师、工勤人员等三类人员，评分后取三类评价主体评分的平均值。对于“一般行政人员”的绩效考核，在“工作满意度测评”考核环节中，评价主体包含被考核者的所有服务对象，主要有学院领导、中层干部、其他服务对象（含行政管理人员、专任教师、工勤人员等）三大类评价主体，三类评价主体所占权重分别为：20%、40%、40%；在“部门领导评价”考核项目中，主要由所在部门的领导参与评分（见表2）。
上述考核方法，可以一年考核一次，作为行政管理人员的年度考核，也可以一年考核两次，即每学期考核一次，一年两次的考核结果平均值即可作为其年度考核结果。
三、高职院校行政管理人员绩效考核结果的应用
为了更好地发挥绩效考核的激励和杠杆作用，进一步调动行政管理人员的工作热情和工作主动性，应进一步加大高职院校行政管理人员绩效考核结果的运用力度，扩大运用范围，使绩效考核结果能更广泛地与行政管理人员的薪酬、绩效奖励、职务晋升、奖惩、调岗、淘汰等密切相关。高职院校的人事部门按照制定好的考核方案组织实施，完成对行政管理人员的绩效考核工作，对各类考核评分进行汇总和统计，计算出最终考核结果。考核结果可运用于以下几个方面：
（一）考核结果运用于年度考核“优秀”等级的评定
事业单位年度考核的结果分为四个等级：优秀（15%）、合格、基本合格和不合格。按照我们上述的考核方法，中层干部和一般行政工作人员的考核结果得出后，再分别从高分到低分进行排序，根据年度考核“优秀”等级15%的比例要求按考核排名确定“优秀”人选，同时把“基本合格”和“不合格”等级的决定权限下放给各个用人部门，其他人员的年度考核结果则评定为“合格”。这样的年度考核等级评定方法更公正、公平和透明，也更容易被行政管理人员所认可。
（二）考核结果与薪酬和绩效工资分配挂钩
一是根据事业单位有关管理规定，年度考核合格者，下一年度的月基本工资可晋升1个薪级。二是将行政管理人员的年度考核结果与事业单位绩效工资改革收入分配挂钩。绩效工资分为固定部分和奖励部分两大块，对于固定部分是在每月月工资中给予发放，对于奖励部分则可以根据行政管理人员的年度考核得分进行分配。分配的方法可参照以下两种方式进行：
1.根据行政管理人员年度绩效考核等级对应的系数进行分配。首先将年度考核结果不同的等级设定系数，例如：“优秀”为1.2，“合格”为1.0，“基本合格”为0.8，“不合格”为0.5；然后根据以下公式分配绩效工资奖励部分：
行政管理人员年度绩效奖励=（行政管理人员年度绩效奖励总额/∑全体行政管理人员年度考核等级对应系数）*个人年度考核等级对应系数
2.直接与行政管理人员年度考核的分数挂钩。例如：可按如下公式进行分配：
行政管理人员年度绩效奖励=（个人年度绩效考核得分/∑全体行政管理人员年度考核得分）*行政管理人员年度绩效奖励总额
（三）考核结果运用于岗位调整甚至末位淘汰
1.对于年度考核排在末位一定比例的行政管理人员（例如：排在最后的5%），应给予一定幅度的降级、调低岗位，并视其下一考核周期的业绩表现，决定是否恢复其原岗。对于连续多次年度考核均排在末位的行政管理人员，则可采取待岗甚至解聘。
2.考核结果运用于评先评优。在行政管理人员的各类评先评优中，可在绩效考核结果排在前列的一定比例范围内进行筛选和评比，使绩效考核结果成为行政管理人员评优评先的一个基础条件。
3.行政管理人员考核结果还应作为干部选拔任用的一个重要依据，还可运用于职称评定、培训、福利等多个方面。通过一系列更深入、更广泛的绩效考核结果运用，必将为进一步推进事业单位绩效工资改革奠定坚实的基础。
[本文为基金项目：2009年广西建设职业技术学院课题“高职院校行政人员绩效测评体系研究与开发―以广西建设职业技术学院为例”（VI-03）]
参考文献：
1.赵文骅.高等职业院校行政人员绩效考核问题研究―以SXSW学院为例[D].西北大学硕士论文，2011
2.甘忠，韦玉轩.高职院校行政人员绩效测评体系的优化[J].职业与教育，2012（8）
关键词：中小企业 行政人员 绩效管理
目前，国内一些管理规范的中小企业已经开始考虑对行政工作人员进行绩效管理。但是行政岗位毕竟不是可以完全量化的岗位，如何合理地设定考核指标，通过考核起到激励的作用，确是一个需要花精力认真考虑的问题。
一、中小企业行政岗位的工作特性
行政岗位，一般是指为企业生产制造、销售、研发等中心工作提供服务的岗位。站在中小企业管理者的角度，行政岗位不能直接产生经济效益，行政岗位设置多少、如何设置基本都是企业管理者拍脑袋定的事情，所以在很多中小企业，行政岗位就成了一种可有可无的岗位。但是，在外企和国内很多大中型企业，很多行政岗位其实具有较强的专业性，行政岗位的工作能不能做好、做到位，在一定程度上能影响企业中心工作的完成情况。因此，一些管理比较规范的中小企业，开始考虑如何对行政岗位工作人员进行绩效考核，提高他们的工作积极性和工作效率，从而提高整个企业的工作效率。 二、如何设定中小企业行政岗位绩效考核指标
1.绩效考核的定义及绩效考核指标的特征
绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。
绩效考核指标的特征：第一，应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则；第二，考核指标是具体的且可以衡量和测度的；第三，考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果；第四，考核指标是基本工作而非工作者；第五，考核指标不是一成不变的，它根据企业内外的情况而变动，经常是“缺什么，考什么”、“要什么，考什么”；第六，考核指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解。
2.行政岗位绩效考核指标设定的一般原则
（1）绩效考核需覆盖行政岗位所有员工。既然是对行政岗位员工进行绩效考核，那么考核应该覆盖行政岗位的所有员工，不能出现“关系户”不考核“非关系户”进行考核的情况，也不能出现对行政一般岗位员工考核而对行政管理岗位员工不考核的情况，更不能出现对个别部门的行政岗位人员考核而对其它部门的行政岗位人员不考核的情况。因为要推行绩效考核，肯定是对同一类型的所有员工进行，如果这个前提都不能保证，绩效考核肯定无法推行下去。
（2）定性指标和定量指标合理配置，有机结合。行政岗位不同于生产、销售等岗位，量化指标多，看得见摸得着，行政岗位事务性工作多，但是行政岗位指标设置也不能全部是定性指标，不利于考核和评价，因此对不同的行政岗位在考核指标设置的时候应该定性指标和定量指标合理配置，有机结合，能量化的部分一定要设置定量指标，不能量化的部分设置一些定性指标，通过两者的有机结合达到比较客观、全面的评价行政岗位人员的工作的目的
（3）考核指标设定应有利于公司的发展和员工个人的成长。行政岗位的工作内容比较固定和程式化，工作琐碎，没有什么大的业绩，但是行政岗位也是公司发展不可或缺的一部分，行政岗位的员工也有成长的需求。因此考核指标的设定在考核具体工作的同时，要考虑设置些有利于公司发展和个人成长的指标，引导行政岗位员工关心和重视公司的发展，也积极提升自身的业务能力和工作素养。
3.行政岗位绩效考核指标设定应注意的方面
（1）全部是定性指标或者全部是定量指标。没有定量指标，全部是定性指标，会造成主观印象占上风，不能客观地评价行政岗位员工的工作，也不利于发现员工存在的不足，而没有定性指标，全部是定量指标，会导致行政岗位员工在做完岗位所要求的工作之后，不会主动去思考和学习，不利于提高工作效率和工作积极性。
（2）考核指标应抓住重点和主要方面，不宜过多过细。行政岗位工作琐碎，杂事较多，如果把每个做过的细小事情全部列入考核指标，那必定会造成指标过多，不利于后期统计和分析，因此在设定考核指标的时候应抓住重点和主要方面，提炼出关键指标。
（3）考核指标雷同。行政岗位事务性工作较多，不同部门之间会有些相同性质的工作，但是在考核指标设定的时候还是需要进行区分，不能使考核指标出现太多雷同，应该把岗位说明书同部门岗位职责结合起来，尽可能地作出区分，做到不是为了考核而考核，而是真正起到激励的作用。
三、行政岗位绩效管理要达到目的的注意事项
1.明确公司对行政人员进行绩效管理的目的
一定要让被考核的行政岗位工作人员明确公司对他们进行考核的目的，是为了他们的成长和公司的发展。企业是由员工组成的，企业的成功是建立在员工成功的基础之上的，企业的发展与员工的个人发展密不可分。在成长的问题上，企业和员工并不是对立的两个方面，如果能够从员工成长的角度来看待绩效管理，可以激发出员工发展自己能力的愿望，同时积极地投入到工作中去。
2.进行绩效管理之前做好必要的沟通和准备工作
绩效管理是所有企业想做但是很难做好的工作，因此，进行绩效管理之前一定要做好相应的准备工作，其中绩效管理方案的设计、与公司高层、中层及被考核员工的沟通等尤其重要。首先要确保方案设计的合理性，同时积极听取大家的意见和建议，让公司各级人员对绩效管理有正确的认识，并让他们做好思想准备，千万不能突然袭击，造成负面的影响。
3.绩效管理初期进行必要的辅导，并考虑设置一段试行期
绩效管理方案基本成熟，公司高层、中层和被考核人员基本接受之后，考虑实施。但要注意在实施初期进行必要的辅导，可能的情况下可以设置一段试行期，毕竟很多员工在方案没有施行之前可能会存在侥幸心理，认为公司可能只是做给大家看看，不一定会真正实行。因此，在真正开始实行后，要对考核人员和被考核人员进行必要的考核辅导，使他们理解方案的初衷，一起往公司方案设计时设定的目标前进。
4.正式进行绩效管理之后就必须不折不扣按照方案执行，同时做好沟通和反馈工作
正式进行绩效管理之后，就必须按照绩效管理方案不折不扣的进行，不能因为个别人员的反对或者个别指标的不合理等情况而终止，这会影响绩效管理工作的严肃性，也会让HR在下一次推行其他政策时受到影响。因此，必须要求在方案内的所有员工按照方案实施，同时设置沟通和反馈通道，允许实施过程中员工提出意见和建议，在下一次修改时进行完善。另外，必须要求考核人员和被考核人员在每一个考核周期结束后进行沟通，互相帮助，互相成长。
5.绩效管理方案中应设置管理周期，正式进行了一个周期之后需进行回顾和总结，对不完善的方面进行改善和提高，循序渐进，以使对行政人员的绩效管理真正达到目的
绩效管理正式进行了一个周期后，应该组织回顾和总结，对方案中存在的不合理的方面以及员工提出的合理的意见和建议进行修改和完善。同时，在绩效管理方案中需设置管理周期，便于一个周期结束后，根据公司发展的情况和社会发展的情况对方案进行完善和修改，循序渐进，真正调动出行政管理人员的工作主动性和积极性，真正起到绩效管理的作用。
关键词：独立学院；教育行政人员；激励机制
作为民办教育的主力军，独立学院对我国高等教育的改革发展产生了不可估量的影响。一所高质量的独立学院，不仅应有高水平的教育科研能力，和谐的育人环境，更应具备优秀精良、人心稳定的教职工队伍。作为联系师生的关键纽带，连通校风和学风的重要桥梁，基层行政管理人员对独立学院的正常运转有着不可或缺的作用。因此，在高等教育改革纵深推进的关键时期，独立学院更应高度重视行政管理人员队伍，建立健全与之相适应的长效激励机制，充分调动行政人员的工作积极性。
一、独立学院行政管理人员工作现状
目前独立学院的行政人员队伍建设不尽完善，存在着一些行政管理人员消极被动工作的情况，其主要体现在以下三个方面。1.办文办事效率较低。随着高等教育内涵式发展的不断深化，独立学院行政人员工作的职责、内容、地位也相应发生了变化。由于其工作内容均以事务型为主，量大而琐碎，随着工作时间和工作年限的推移，很容易造成行政人员疲倦厌烦的心理，从而导致办事拖拉、工作效率低的后果。2.服务责任感较弱。虽然目前独立学院也都推行绩效考核机制，但是该制度并没有产生积极的调动作用，反而流于形式。实际上，不少行政人员长期处于被动的工作状态，没有明确的工作目标，缺乏工作的动力和激情，机械式处理工作，进而严重影响到独立学院的服务质量，造成消极的工作氛围。3.职业倦怠感激增。马斯洛的“需求层次理论”研究分析表明，晋升空间和薪酬高低，是不同需求层次的满足，但前者比后者更具激励效果。但目前在独立学院中，由于行政人员的薪酬待遇存在滞后性，职务升迁受到种种因素限制，使得其产生满于现状、得过且过的工作态度，职业倦怠感增加。
二、独立学院行政管理人员激励机制存在的问题
1.就个人发展而言，近年来，独立学院更重视学校的教学和科研工作，致力于提升学校的科研和教学水平，因此其人事制度改革对教师队伍起到了很好的激励作用，吸引了一大批教学名师和优秀博士，取得了一定的教学及科研成果，但独立学院对于行政人员的激励却一直都较为乏力。由于行政人员队伍的整体学历(以本科为主)低于教师队伍，职称也相对较低，又加上严格的坐班制度，工作事务繁重，内容琐碎，没有多余的精力投入科研以及教育深造，心有余而力不足，导致个人发展空间狭小，晋升机会渺茫。因而，近年来屡屡出现行政人员辞职考研或者考博的现象，导致独立学院行政队伍不稳定，不利于学校长期稳定发展。2.就薪资待遇而言，与内比较，独立学院行政管理人员的薪资待遇水平远低于教师岗位人员；与外比较，独立学院行政人员的工资收入比不上公办高等学校的行政管理人员，依然处于劣势。此外，独立学院行政岗位内部的薪资采取“一刀切”模式，统一按照学历、工龄、职称等标准分配薪酬。但由于在行政人员内部，不同岗位之间工作强度有区分，同一岗位工作量有差别，若采取统一的薪资分配标准，职能部门重要、工作内容繁重的行政岗位和相对轻松的行政岗位，两者薪资并无明显区分和梯度，容易导致前者行政管理人员的不平衡心理，在一定程度上挫伤了工作任务重、事务繁忙者的工作积极性。3.就培训发展而言，现今独立学院对行政管理人员的使用，一直停留在对人和事的管理上，重使用，轻培训，导致部分行政人员专业理论知识水平不高、工作业务技能不强。在互联网、智能化办公广泛使用的当今社会，有些行政人员的办公软件应用能力和现代化思维依旧停滞不前，导致有些行政人员离职后找不到合适满意的工作，发展的前景较为狭隘。独立学院对行政管理人员培训的缺乏，从表面上看来虽减少了行政人员的培训费用和开销，但是在一定程度上影响了行政人员的工作效率，削减了行政人员的工作积极性，反而不利于独立学院对行政人员的管理，增加独立学院的隐形成本。
三、建构独立学院行政管理人员激励机制的有效途径
1.“以人为本”，增强对行政人员的人文关怀首先，独立学院的领导者以及部门的管理者要营造轻松和谐的工作氛围，在关注行政人员工作的同时，也需关心行政人员的工作难点及生活问难，增加教职工的校园娱乐活动，减少其工作压力。其次，学校要对行政人员的个人发展进行统筹规划，坚持公平合理的原则，挖掘其潜能，做到人尽其才，知人善任，实现人才利用最大化。最后，学校还要积极提升基层行政人员的归属感及认同感，用先进的观念和思想去感染他们，使他们自觉接受独立学院的价值观和追求，增强员工的凝聚力和向心力。2.设立工作目标，完善员工的培训及晋升制度由于工作需要，每个行政人员都需不断提升自身素质和业务水平。管理部门一定要重视对行政人员的培训，给予其机会，定期开展业务技能培训，让其快速提升自我，提倡学历教育和继续教育，肯定行政人员参与科研课题研究，鼓励硕士以上学历的行政人员参与公共课教学。此外，尽快建立一套综合学历、能力、工龄和道德等于一体的干部晋升机制，给予员工一定的目标刺激和行为激励，克服其职业倦怠。不断加强行政人员的职业道德教育，培养其爱岗敬业精神，增强其“干一行，爱一行”的自信心。3.建立科学的独立学院行政管理绩效考核机制绩效考核是当前高校普遍采用的一种考核方式，但目前该考核机制存在着诸多弊端亟需改进。针对独立学院行政管理人员的绩效考核机制必须要综合考虑各岗位的工作性质、重要程度、以及工作人员的学历、工龄及能力等，以此制定科学、行之有效的考核体系。此外，考核机制需坚持定性考核与定量考核相结合，定期考核与随机考核相结合的模式，加大考核结果的区分度，扩大绩效考核的影响力，以此提高行政人员的工作热情及个人业务能力，从而达到“多劳者多得，优效者优先晋升”的考核目的。
四、结语
在独立学院面临转设发展的关键时期，新问题、新情况层出不穷，如何推进独立学院进一步发展，是每一个独立学院工作者共同关注的问题。在这一情况下，独立学院管理者更需加强学校教师队伍、行政人员队伍的建设，通力协作，积极提高学校的综合实力和品牌竞争力，营造和谐的办学环境。因此，学校在着力提高教学能力之外，也需积极解决行政人员工作中所存在的问题，解其忧，排其难，使管理队伍建设与管理工作不断迈上新台阶。
参考文献：
[1]李国年.独立学院行政管理人员激励策略初探[J].教育与职业,2010(36).
[2]兰石财,李秀锦,兰仙平.高校行政管理人员激励机制的构建[J].管理工程师,2014(6).
[3]袁晓雷,张培培.独立学院基层行政管理人员的工作现状及对策初探[J].价值工程,2014(6).
关键词：量化 行政管理 岗位 考核
考核，意味着阶段工作定论性的评价、绩效工资、奖金、晋级、发展前途等等，这一系列涉及到的东西是职工工作所求、生活之本，所以没有人不去关注考核，没有人不去在乎考核。但是，提及考核，大多数人表示出又爱又恨，爱之是因为考核的开始代表着绩效工资的兑现，奖金发放临近；恨之是认为考核工作与理想相差太远，令人失望。行政管理岗位考核，一直处在考核工作中受忽视的地位，一时处于公开的考核不考的尴尬境界。
一、企业行政管理工作考核现状
很多人眼中，行政管理岗位属于强势岗位、实权岗位，掌握着资源配置权力，很多场合代表企业领导处理工作。然而，在实际工作过程中，行政管理工作绝大多数是处理事务性工作，辅助企业领导完成工作，为其开展工作提供服务，并不是领导的代表。另外，涉及到企业资源使用或者分配，行政管理人员只是依据企业规章制度进行操作，并没有所谓的权力或者强势。日常工作过程中，行政人员工作繁杂，内容五花八门，加班已是工作常态，身影遍布企业各个角落，俨然是企业内管家。
然而，在进行考核工作时，多因为行政人员对企业贡献不明显，不如生产、销售等岗位对企业发展和盈利起着直接的影响，而被轰轰烈烈的一线岗位考核而掩盖。其次，行政人员考核手段缺乏，考核指标不明确，考核工作开展效果不明显。从被考核对象，行政人员的角度来看，考核结果不能如实反映实际工作状况，即使再努力工作也不会得到最高的考核成绩，工作只有苦劳而没有功劳，对考核工作没有信心，感到失望。改变行政管理工作考核方式，是打破行政管理岗位工作倦怠现状的有效方式，对行政管理工作可以起到更好的激励和督促作用。
二、建立行政管理人员量化考核体系
有工作，就要有考核。如何进行行政管理岗位考核呢？既不能影响一线岗位的中心地位，又要切实反映行政人员工作状态，起到奖勤罚懒的作用。这需要企业考核观点的改变和思路的改革，采取科学的考核方法，人力资源管理部门在深入行政管理岗位充分调查的基础上，量身定做考核方案，使考核方案更具针对性和实效性。
（一） 以关键指标权重表自控的自我考核
让被考核人员认识到考核的意义对于考核工作的推进是十分必要的。行政人员大多数性格外向，容易沟通，服从性较高，能较好地领会和贯彻领导布置的工作，有较高的牺牲和奉献精神，工作自觉性较强。在考核工作中，行政人员经常采取较为低调的做法，自我考核多为中等偏上的分数，使考核工作失去了对工作的自我评价，而扭曲为一种谦虚的姿态。改善这种现状，首先要使行政人员认识考核，认识工作，认识衡量工作得失的方法，做好自我考核工作。通过设定工作关键控制点，并对照自查，完成自我考核量化评分，对涉及到加分减分之处需要行政人员附上考核依据，以避免考核的随意性，使行政人员做出对自我较为客观、公正的评价。
（二） 以工作现实表现为参照的主管考核
一直以来，直属领导是职工考核工作的主要操作者，对职工工作成果评价最具影响力。诚然，职工工作业绩、工作表现、工作态度等各方面最为了解，最具话语权。但是作为行政工作人员的主管，一般在谈到下属工作的时候，则多遵循中庸之道，态度诚恳但言之不详，总体肯定但也存在尚需改进之处。除了传统的面子思想影响之外，很多行政人员主管确实也很难量化评价下属，因为公司所给出的评价指标多为虚词，程度不定，很难把握，评低了妄显自己苛刻，评高了也有骄纵之嫌。明确影响考评分数的事项，将考核工作贯穿到日常管理过程中，实时进行考核记录，阶段考核是日常表现的累积和综合。这种考核方法避免了平时不注意收集资料，临时凭主观印象随意考核的情况，并且通过过程监控和实时沟通在考核的同时加强了考核者和被考核者之间的沟通和互动。
（三） 基于沟通和支持的业务部门主管考核
行政人员多从事沟通服务性工作，各业务部门主管在与其打交道过程中会从不同的角度对其工作有较为客观的认识。设计适当的态度量表，将对其在各方面工作表现，分为从肯定到否定过程的五个级别，并以此从高到低赋予分数。采用匿名方式，由各业务部门主管使用态度量表，对行政人员进行考核，不仅可以增强对行政人员工作督促力度，而且可以得到对行政人员服务水平较为科学的评价数据。
（四） 以服务为基础的职工代表考核
行政工作是为整个企业服务的，而一线职工是服务最广泛的受众。很多企业存在基层职工善于服从的状态，一般情况下没有机会发表自己的意见和观点。在行政人员考核工作中，我们要努力打破这个现状。由职工代表对行政人员工作采取无记名投票考核，是考核民主化最直接的体现，可以增加考核工作的公、信、力。从行政人员角度看，职工手中有对自己工作评价的一票，也会促进其服务工作的更好开展。
综上所述，各个渠道对行政人员的考核都可以以分数表示出来，根据企业实际情况赋予适当的权重，就可以得到关于行政管理人员的量化考核结果。通过多角度综合得来的考核结果较为客观、公正能说明问题，可以如实反映行政管理人员工作状态，为考核访谈和工作改善打下基础。
三、行政管理人员量化管理需要注意的事项
当然，行政人员考核也不能一概而论，要进行具体问题具体分析。在进行行政人员考核工作量化的同时，要注意定性和定量的关系，需要时应在定量时作出必要的主观陈述补充，对工作现实状况进行适当把握，尤其要关注不可控因素对其工作的影响，努力做到“量化而不僵化”。
参考文献
[1]曹亮，张秀荣.我国企业行政人员绩效考核的困境及对策[J].求实2008，S2期.
关键词：事业单位；绩效工资改革；挑战
中图分类号：F244 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）10-00-01
事业单位绩效工资改革对于提高其单位内部管理水平，促进事业单位服务能力的提升具有重要的意义，特别是，事业单位分类改革的推进客观上要求经营性事业单位在注重服务的同时讲究效益，公益类事业单位和承担行政职能的事业单位要更加注重服务能力和水平的提升，这都要求发挥好绩效工资的激励作用。
一、事业单位绩效工资改革的基本现状
我国事业单位数量较多，吸纳的就业人员规模庞大，推进事业单位绩效工资改革影响深远，因此必须有完善的制度体系作为支持。
1.事业单位绩效工资改革的基本制度
事业单位绩效工资改革的制度构成可以从多个维度来考察，从中央层面来看，《关于印发事业单位工作人员收入分配制度改革方案的通知》（国人部发〔2006〕56号）、《关于印发〈事业单位工作人员收入分配制度改革实施办法〉的通知》（国人部发〔2006〕59号）等制度未绩效工资改革提供了基本框架，《关于分类推进事业单位改革的指导意见》更是进一步提出要深化收入分配制度改革。从地方层面来看，各地积极制定配套的事业单位绩效工资改革方案，且贯穿到省、市、县不同级别，如四川省出台了《四川省其他事业单位绩效工资的实施意见》、广西14个市在2012年就制定出台了事业单位绩效工资工作实施方案。
2.事业单位绩效工资改革的实践
目前，事业单位绩效工资改革已经取得了一定的成效，已经被广泛的采纳。以江苏省为例，该省制定实施了《江苏事业单位绩效工资实施方案》，这一方案的内容主要包括三个方面。首先，明确实施绩效工资事业单位的范畴，即明确包括哪一些行业或者类别的事业单位，同时还要明确事业单位内部“新老员工”是否都参与到绩效工资改革当中。其次，要明确绩效工资及其实施方案，江苏省的方案中绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴组成，明确这些工资的确定原则等，明确各种类别职工如管理岗位、技术岗位、工人绩效工资的计算方法。再次，明确绩效工资实施中其他事项，包括工资调整改革的办法、高层次人才、事业单位领导、新进人员绩效工资的计算方法等。
二、事业单位绩效工资改革面临的挑战
虽然事业单位积极推动绩效工资改革，但从实践来看依然存在不少的问题，如改革后与改革前相差不大，同一类型职工收入差距过小等，导致这种问题的原因是多方面的，既有长期以来形成的分配习惯，也有事业单位本身管理体制等方面的因素。
1.长期以来形成的分配习惯影响绩效工资改革
长期以来我国事业单位形成了一套根据职称职务、工龄等计算薪酬福利的体系，这种体系的存在一定程度上影响了绩效工资改革。首先，从存量调整来看，由于薪酬福利具有一定的“刚性”，即薪酬调整一般只能增加不能减少。特别是，由于我国事业单位职工多为具有事业编制的正式职工，单位难以采取辞退等方式对职工进行管理，这就进一步加大了薪酬调整的难度。其次，从增量调整来看，各级财政积极加大事业单位投入力度，单位职工薪酬福利有一定水平的提高，这就为将这部分新增资金用于绩效工资改革提供了基础。但从实践来看，由于新增资金中用于工资福利的总额相对较少，而事业单位人员规模较大，容易导致绩效工资难以体现差异的结果。假设某事业单位一年增加100万经费，单位职工人数为200人，则平均每人增加的经费仅5000元，每个月则仅417元，这样即使采用绩效工资，在这种基数很小的情况下职工的薪酬差异不会很大。
2.事业单位管理体制与治理结构影响绩效工资改革
首先，从事业单位管理模式来看，行政化色彩仍然较浓，即使实行绩效工资模式，其绩效考核的方法等也是由行政人员确定，技术人员即使是高职称、高学历技术人员在决策中的权限也较小，这就容易形成一种偏向于行政人员而不是技术人员的绩效工资考核体系，导致绩效工资实施容易遭受抵制。其次，从事业单位治理结构来看，虽然事业单位绝大多数都是专业技术人员，单位领导者、中层干部也多为技术人员，但在现行的治理模式下，无论是技术人员转型而来的行政领导，还是其他方式提拔而来的行政领导，都存在以行政的方式领导单位发展，以官员的理念治理单位的思想，专业技术人员则沦为配角，成为被领导者的角色，甚至要为单位的发展、为适应领导者的风格而“倒逼”自己转型，这就难以凸显专业技术人员的特色，其工作绩效也难以显现，绩效工资的实施失去了最基本的土壤。
3.事业单位绩效工资改革配套体系不完善带来的挑战
首先，专业技术岗位职称评定体系有待完善，这表现在职称评定方式的不统一如行政人员参评政工师、专业技术人员通过考试或者评选的方式评选专业职称，这就存在评选标准等的不统一，容易导致“优秀专业技术人员难以获得高级职称，部分参评标准较低职称系列的人员获得高级职称”的问题。同时部分事业单位还存在初级、中级以及未聘专业技术人员在管理岗位工作的现象，这些人员在管理岗位上基本脱离了专业领域，难以提升职称，其绩效工资也会出现长期性的偏低现象。其次，岗位聘任机制有待完善，由于专业技术评审存在多样性，部分事业单位存在评了未聘等现象，如某一专业技术人员获得经济师职称，但单位并未按照职称来聘用，这就需要在单位内部完善这种聘用机制，以保障公平，也便于绩效工资改革的设施。再次，绩效考核体系有待完善，部分事业单位未制定量化的、公平公正的绩效考核指标体系，导致绩效工资更多的是对历史数据的反应而不是当前成果的反映，绩效考核的效果大幅度的降低。
三、深入推进事业单位绩效工资改革的思考
适应事业单位改革的需要，积极完善现有的绩效工资改革体系，需要把握关键环节，完善事业单位内部治理模式、制定科学的改革方案，并完善配套管理体系，以此推动改革深入。
1.完善事业单位内部治理模式
首先，要更新理念，突出专业技术人员核心地位，并将这种理念贯彻到绩效工资改革当中。事业单位必须突出考虑单位发展的特色、单位服务能力的提升，以此为基础发挥绩效工资的激励作用鼓励专业人员为单位发展贡献力量。其次，要改善内部决策机制，事业单位在制定绩效工资方案时，要充分考虑专业技术人员需求，甚至吸纳专业技术人员参与方案的制定，同时在初步方案形成后，要广泛征求不同岗位、不同级别职工的意见，对方案进行完善。在意见不一致时，要在遵循国家有关制度的基础上，充分借鉴同类型事业单位绩效工资改革的经验，结合单位的职能定位进行明确，以最大程度的发挥绩效工资的激励作用。
2.科学的制定绩效工资改革方案
首先，事业单位内部要制定宏观性的绩效工资改革方案，明确绩效工资改革的价值取向、基本原则、主要内容和保障措施，特别是要对各种可能存在争议的问题进行明确，如对于专业技术人员能否参评与专业岗位不相关的职称、各种职称职务聘用的年限等，通过这些内容的明确和执行避免改革中的矛盾。其次，要制定绩效考核方案，从实践来看，除从事生产经营的事业单位外，公益类事业单位主要以提供服务为主，其绩效考核面临难以量化的问题，因此，实践中事业单位可以从服务能力、服务水平、服务成效等方面确定考核指标。其中服务能力主要考虑职工的学历、职称、工龄等因素，服务水平则主要考察职工的服务态度、业务熟练程度等因素，服务成效则可以从工作量、工作效率、收入等方面来考察，再次，要把握好影响绩效工资改革的关键要素，以此确定各指标的权重，对于生产经营类事业单位，则应该赋予服务成效类指标更大的权重，对于公益类事业单位，则可以更加统筹的考虑各种考核指标。
3.完善绩效工资改革配套体系
首先，要建立绩效工资动态调整体系，随着改革的深入，事业单位外部环境会发生变化，单位的工作任务、岗位要求都会发生变化，这就要根据这种变化动态的对绩效工资方案进行调整，而不能长期性的固化。其次，要加大宣传力度，努力在单位内部形成一种注重绩效考核、推进绩效工资改革的良好氛围，事业单位要通过问卷调查等方式了解职工对绩效工资改革的意见和建议，在此基础上针对职工共同关心的问题展开研究，并与当前的绩效工资改革方案进行比较，分析其中的差异以及差异形成的原因，由此展开宣传工作，帮助职工更好的理解绩效工资改革事宜，争取职工的支持。
参考文献：
[1]王玉娟.事业单位绩效工资改革中的问题及对策研究[J].行政事业资产与财务，2013（3）：33-35.
Abstract： To obtain competition advantage， the university must rely on effective management of human resource. This paper analyzes the present situation of university human resources management， uses Value Management theories to take the work of the university staff as the research object of the Value Management， through the analysis of the staff function and cost， uses the methods of Value Analysis to confirm individual value of university staff， providing efficient method for the management of performance evaluation， staffing and salary distribution of human resources in university.
关键词： 价值管理；高校人力资源；价值分析
Key words： Value Management；university human resources；value analysis
中图分类号： G647 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）36-0225-03
0 引言
作为提供高等教育的正规载体——高等院校，肩负培养人才、知识创造、文化传承和服务社会的重任。高校要在激烈的竞争中占有一席之地，必须科学合理地开发高校人力资源，不断提高高校人力资源的存量和质量，使高校人力资源发挥最大的价值贡献。将价值管理思想应用到高校人力资源管理中，必将给高校人力资源管理注入新的活力，提供新的思路。
1 高校人力资源管理中存在的问题
近年来，随着高校内部管理体制改革的不断深入，高校人力资源管理相比计划经济体制下以单一的人事管理为主的模式已有很大的进步。但是目前高校人力资源管理中仍存在着一些问题。
1.1 绩效考核机制有待完善 高校绩效考核的标准难于确定，传统的以德能勤绩为考核内容的考核方法不能全面适用于所有教职员工的考评中，且考评的结果难以量化；考评的主观色彩严重，优良绩效难以评估；考评偏重于形式，思想认识不够；考评缺乏反馈机制，考评环境相对比较封闭。
1.2 岗位人员配置有待优化 岗位职责不明，职、责、权、利不一致，即使有岗位的区分，在考核上并无明显区别；部分教职员工对自身认识不明确，竞争上岗尚未普遍化，人力资源配置的专业能力针对性差，人岗匹配不佳。
1.3 薪酬分配方案有待改进 高校不同教职员工之间收入差距明显，高校教职员工薪酬的增加取决于个人职务或职称的提升，而不是能力的提高。中青年骨干员工职称及晋升方面存在不公平，在评优及职称评聘等方面存在着论资排辈的现象，导致薪酬管理失去应有的激励功能。
2 高校人力资源管理的价值分析
2.1 价值管理与高校人力资价值管理的内涵 价值管理（Value Management，VM）是20世纪80年代在美国企业界开始出现，经麦肯锡顾问公司提倡和推广的一种新型管理理念、管理方法、管理手段和管理模式。目的是通过对价值的有效管理，以价值创造为核心，实现企业长期持续有效的经营。价值管理是从价值分析和价值工程发展而来的系统化应用技术，继承了价值工程“以功能为中心，以提高价值为目的”的核心管理思想。它主要考虑价值、功能和成本三个要素，以功能和成本的比值来确定价值的大小，即价值＝功能/成本[1]。
高校作为技术与知识密集型的特殊企业，有其自身的特点和优势，借鉴企业价值管理的方法，将价值管理的基本原理应用于高校人力资源管理实践中，可以对高校人力资源价值管理作如下定义：即通过对高校人力资源的功能分析，寻求以最低的高校人力资源成本，可靠地实现高校人力资源功能，提高高校人力资源价值的一种管理技术[2]。用数学公式表示为：高校人力资源价值（University Human Resources Value，UHRV）＝高校人力资源功能（University Human Resources Function，UHRF）/高校人力资源成本（University Human Resources Cost，UHRC）。由于人力资源的直接成本和功能绝对值通常较难获取，在实际应用中往往采取相对系数的方法来确定。高校人力资源的价值系数（University Human Resources Value Coefficient，UHRVC）=人力资源的功能系数（University Human Resources Function Coefficient，UHRFC）/人力资源成本系数（University Human Resources Cost Coefficient，UHRCC）。
高校人力资源包括高校中从事科研、管理和后勤服务等方面工作的教职员工总体所具有的劳动能力的总和，而其中教师是人力资源的主体，他以其育人活动和科研创新活动产生的重大的价值为显，高校行政管理和后勤服务人员也为学校的正常运行发挥着重大的作用。由于许多高校后勤服务人员都是编外雇佣的人员，本文主要研究的高校人力资源为在编的教师和行政人员，暂且可以把高校人力资源的价值理解为教师和行政人员对于高校的价值；高校人力资源功能即高校教师和行政人员对高校的效用；高校人力资源成本即高校为获取教师和行政人员的功能所有的费用支出。
2.2 高校人力资源的功能分析 高校人力资源的功能分析是整个高校人力资源价值管理的核心内容。高校人力资源的功能是指高校人力资源为高校提供效用的能力，即高校人力资源的使用价值。本文主要分析高校教师以及行政人员各自对于高校的所做出的具体贡献的量化确定[3]。
首先，根据教师和行政管理人员工作特点，设计出各自的功能要素准则层和指标层。并依据各项功能要素在整体中的重要程度来确定功能的重要系数（可采用专家经验评分法或功能评价系数法中的强制确定法），要求各系数相加总和等于1（见表1和表2）[4]。
其次，对不同岗位的准则层功能项目和指标层功能项目予以测评。由考评组（一般由5-10人组成）对照指标层的功能项目标准对某岗位人员的功能进行打分（百分制或十分制均可）并取平均值，再将各项打分的均值与各自相对应层级的功能重要系数相乘，从而计算出不同岗位人员各项功能的得分值。
最后，计算某岗位人员的综合功能系数。将某个岗位人员的个人功能得分值除以全部测评人员分值的总和，就得出该岗位人员的综合功能系数。
2.3 高校人力资源的成本分析 高校人力资源成本是指学校从取得、维持和开发到离职整个人力资源周期内所有费用之和。它主要包括四个部分：引入成本、使用成本、开发成本、离职成本，即高校人力资源成本UHRC＝引入成本C1＋使用成本C2＋开发成本C3＋离职成本C4。
引入成本C1是指高校为获取某一项人力资源所产生的各项支出，包括对教师和行政人员的招聘支出、选拔支出和安置成本（含家属安置等开销）。使用成本C2是指高校在任用教师和行政人员过程中支付其工资、奖金、福利和保险等所有开支。开发成本C3是指高校为了有效提高教师和行政人员的业务水平所花的费用，内含岗位培训费和继续教育费等。离职成本C4是指当教师和行政人员短期或长期不在岗位所支出的开销，包括空职成本、离职补偿成本和离职低效成本[5]。
在进行高校人力资源成本分析时，由于教师和行政人员的岗位不同，高校所支付教师和行政管理人员的成本也不同，所以在计算教师和行政人员成本系数时，某位教师的成本系数＝某位教师的成本/全部教师的成本，某位行政人员的成本系数＝某位行政人员的成本/全部行政人员的成本，两者要区分来算各自的成本系数。
2.4 高校人力资源价值的结果分析 从高校人力资源的价值系数（UHRVC）=人力资源的功能系数（UHRFC）/人力资源成本系数（UHRCC）公式可以看出：
当UHRFC与UHRCC的比值等于1时，说明高校人力资源价值发挥得最好，即教师和行政人员的付出与所得的回报处于一个最佳的点，此时其能保持一个最优的工作效能，最大限度的实现其价值。
当UHRFC与UHRCC的比值大于1时，说明教师和行政人员的价值有较大的实现，而薪酬相对于其发挥的价值不相匹配，或者说其现有的岗位已经不能满足其功能的发挥，出现了功能过剩的现象。
当UHRFC与UHRCC比值小于1，表示学校为教师和行政管理人员支付的报酬大于其在自己岗位所发挥的价值，容易造成学校资源的浪费和形成人浮于事等现象。
当然，我们追求的目标是高校教师和行政人员在自己的岗位上发挥其最大的价值的同时获得应有的回报，最终达到自身与学校的共赢。所以不同高校可以根据自身人力资源的具体情况，对影响UHRV的两个关键因素——UHRF和UHRC进行具体分析，寻找一个完美的平衡点。
3 价值分析结果在高校人力资源管理中的应用
3.1 对绩效考评的作用 绩效考评是高校人力资源管理的核心组成部分，通过价值分析严格确定不同岗位教职员工的考核标准，针对各自的考核标准又细分为不同的全面涵盖教职员工工作表现和工作业绩等指标体系，进行考评时只需按教职员工的实际表现来根据不同的指标体系给予公正的打分，使得考评的结果能以量化的数据直接体现出来，对高校教职员工进行价值分析是高校绩效考评的一种定量方法。依据价值分析的客观量化数据结果来决定考核等级，奖励还是惩处，能有效提高高校教师人力资源管理绩效考核的科学性与可信度，避免了传统绩效考核主观色彩严重，优良绩效难以评估的困境。
3.2 对人员配置的作用 通过对高校员工人力资源价值功能分析能够明确区分不同岗位的职责，并根据价值分析的量化结果能客观得出教职员工个体在哪些方面存在功能过剩或者不足，教职员工自身也能清楚了解自己的强项和需要改进的地方。一方面有助于高校人力资源管理部门了解教职员工的长处和短处，把合适的人安排到合适的岗位上，进行科学的人员配置，使得人岗匹配处于一个最优的状态。另一方面，加强了教职员工自身的警觉度，提醒其发挥自身优势，针对薄弱项目采取措施提高自身竞争力。
3.3 对薪酬管理的作用 众所周知，科学合理的薪酬分配体系能够调动广大教职员工的积极性，充分开发员工的内在潜能。高校人力资源价值分析结果能用直接量化的数据客观反映出教职员工的真实表现，不管是年轻骨干还是资深员工只要表现突出都能通过价值分析结果清楚的体现出来，如果一个教职工在其岗位上其价值远远大于其他人，而得不到应有的晋升和奖励，容易造成人才的流失或影响教师和行政人员的士气，挫伤其积极性使其在今后的工作中缺乏前进的动力。因此高校可采取适当提高其奖金或者在其职务晋升、表彰奖励中优先考虑等方式来解决。对于表现优秀的教职员工给予一定薪酬的奖励既不容易给其他教职员工产生不公平的感觉，又保护了充分发挥个体教职员工的积极性，打破传统的以论资排辈通过职务晋升或职称的提高才能提高薪酬的死圈。
目前，价值管理应用到高校人力资源中还是一种较新的尝试。把高校教职员工作为价值研究的对象，将高校不同工作岗位教职员工的功能和成本加以分析，应用价值系数来确定其个体价值，为高校人力资源管理提供了一种全新的视角，还有待进一步的深入研究。同时价值管理作为一种先进的管理理念和管理思想可以运用到高校发展的许多环节中，诸如高校课程设置，高校基础项目建设、高校大宗物资采购等环节，相信价值管理会在高校掀起一轮改革之风，为促进高校更快更好的发展增添动力。
参考文献：
[1]周润仙.基于价值的人力资源管理研究[J].中南财经政法大学学报，2006，157（4）：129-134.
[2]曾建新，吴文华.我国高校人力资源成本与价值管理的思考[J].南华大学学报，2003，4（3）：49-51.
[3]魏冠荣.高校教师绩效考评体系研究[D].北方工业大学，2007，（05）：17-21.
[4]王竹玲.价值工程在西部高校人力资源管理中的应用[J].企业管理，2009，（04）：68-69.
关键词：中小企业 绩效管理 提高途径
1中小企业绩效管理中存在的主要问题
1.1绩效管理存在认知偏差
多数企业将绩效考核等同于绩效管理，然而绩效考核只是绩效管理的重要组成部分。对绩效管理这种错误的理解，导致绩效管理没有按照完整的程序进行，事实上，绩效管理的一个目标就是考核和记录，而绩效考核是指绩效管理指标的量化，也可以看作是考核绩效管理的进度和效果。所以，我们不能只是片面地认为实现了绩效考核就等同于实现了绩效管理。很多企业只是将绩效考核结果应用于薪酬管理，而不是将薪酬、职位调整和绩效考核结合起来作为一种激励手段来提高企业员工的个人绩效。这种本末倒置的绩效管理观念无法达到提升企业绩效的目的。企业开展绩效管理的主要目的应该是通过对员工和组织的绩效考核评估和反馈，为企业员工和组织完成绩效目标提供指导和帮助，提升员工的能力。此外，一提到绩效管理，人们往往想到的是一堆表格，这些表格里的数据往往模糊不清或不够准确，很多管理人员也都知道，这些数据很难成为人事决策的依据，往往只能存在于人事部门的档案柜里，到最后甚至会被遗弃。
1.2绩效管理的相关体系制度不完善
绩效考核指标体系的设计是绩效管理的关键环节，由于我国人力资源管理行业在这方面起步比较晚，因此了解掌握绩效考核指标体系的企业并不多，能够设计出科学合理的并且能够为企业员工认可的考核指标体系的企业更是少之又少。在绩效考核指标设计时容易出现以下问题。首先，考核指标体系过于复杂，不切合实际，一些考核指标与被考核者的关系不大；其次，一些考核指标不够明确，缺乏可操作性；第三，考核指标体系不够完善，只重视能够量化的数据，对于难以量化的数据不予考核；第四，考核指标分布不够均衡并且时常忽略各指标之间的联系，造成所选指标彼此矛盾或重复。除了考核体系不健全之外，企业绩效管理的制度和反馈机制也存在问题，不利于企业人力资源管理的科学化、规范化，不利于企业领导层和员工之间的沟通，阻碍了员工积极性和主动性的提升。
1.3绩效管理过程中缺乏沟通与反馈
中小企业中对绩效管理的认识上停留于表面，认为绩效管理只是人力资源部门的分内之事，与其他部门毫无关系，甚至采取逃避、不合作的态度。以绩效考核为例，人力资源管理部门制定相应的绩效考核填表单，其他部门只是简单地将填表单打分，对人力资源管理起不到任何的实际性作用。以北京某一中小企业为例，该企业的人力资源管理部门并入行政部门，行政经理下达绩效管理工作后，行政人员就要落实实际的绩效管理全部流程。这一流程实际是繁重系统的人力资源工作，单凭某一个行政人员是无法行使的，其实施范围应当扩展到其他各个部门。
2完善中小企业绩效管理的途径
2.1树立正确的绩效管理认知观念
树立正确的绩效管理观念，明确绩效管理目标。树立正确的绩效管理理念是正确实施绩效管理的基础，尤其是要确保管理者拥有正确的绩效管理观念。企业想要顺利地实施绩效管理，就必须让全体职工树立绩效管理意识，特别是企业的管理者。企业的上级领导要从战略角度考虑怎样才能利用绩效管理提高企业的绩效水平，最终实现企业的战略目标。企业管理人员在设计绩效管理方案时，应该全面考虑怎样才能提升企业、管理人员和职工的业绩，而不是只停留在职位晋升和发奖金层面上。让企业的全体职工转变观念，提升企业理念是完善绩效管理制度和实施的前提条件。为此，企业可以组织专门的培训，让企业全体工作人员认识到自身的绩效管理观念与先进的绩效管理观念之间的差距，并不断地进行改进提高，摒弃绩效管理的目的只是薪酬分配的错误观念，用“以罚促优”的主动监督方式代替“以优代劣”的被动监督方式。通过这种激励手段来达到考核和监督的目的，以树立全面绩效管理的理念。明确绩效管理的目标，然后再通过企业员工和组织的绩效评估、反馈，分析彼此之间的差距，进而从整体战略的高度提高公司的绩效水平。
2.2制定完善的绩效管理体系
绩效评估的本质提高企业的运行效率，优秀的绩效管理系统可以帮助公司获得利润，同样可以实现公司的各种发展需要，使得企业不断发展和壮大。优秀的绩效管理体系能够为企业的战略发展提供了良好的支撑，并发挥了三个非常重要的功能：激励功能、沟通功能和评价功能。绩效管理要解决许多问题，其中最重要的一个问题就是个人的绩效考核指标和企业的最终目标能否联系在一起。可以使用薪酬激励促使员工改进和提高绩效，并提升企业的整体效益。其次，重结果指标，轻行为指标和确保系统的可操作性，明确绩效考核的主体，即考核人员对被考核人员进行挑选和培训。最后是合理运用绩效考核的结果。绩效考核的反馈信息得没得到利用，这是绩效管理成功与否的关键所在，因此要认真且合理的把握好。
2.3建立有效的绩效沟通和反馈机制
加强沟通，注重考核过程公平公正。企业管理人员在进行企业人力资源管理绩效考核的过程中，要注重与企业员工的交流和沟通，对于企业员工的心声和需求要认真听取，合理意见一定要归纳总结并采纳。如果发现各别员工因为企业人力资源管理绩效考核而产生负面情绪一定要积极疏导、并加强思想教育工作，让企业员工从思想上对绩效考核有更深刻的认识。在企业的绩效考核过程中要始终坚持公平公正原则不放松，让每一个员工通过考核来展示自己的才华，让每个企业员工通过绩效考核有更好的发展空间，这样才能更加激发企业员工千事创业的热情，让企业员工自觉提升自身素质，促进企业员工自觉学习新的知识和技能，让企业员工配合考核，积极参与考核。
3结束语
绩效管理就是通过一系列的体系和方法来客观的对各部门和员工的绩效进行评价，对各个层次不同的绩效结果进行相应的应用，持续的改善组织和员工绩效，持续的循环，进而实现企业的战略目标。参考文献：
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