时间：2023-03-14 15:03:41
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国有商业银行作为我国银行业的核心支柱，其绩效考核一直受到深刻重视，本文以工商银行、中国建设银行为调查对象，总结这两家商业银行绩效考核的特点，从中窥探出我国商业银行绩效考核的现状。
（一）工商银行 工商银行绩效考核办法突出分类指导、资源整合，强化绩效考核与内部等级管理、政策资源配置相结合。其特点有：（1）实行统一考核。包括统一指标、统一标准值、统一指标权重，分类差别考核相结合的考核方式，加大了分类指导力度。（2）建立了效益管理、资产管理、业务发展、案件控制4大类14项指标体系，突出利润价值量和风险价值量考核。2006年，工商银行推出了《2006年经济资本配置计划实施方案》，但其利润价值指标仅按模拟拨备缺口而非全部风险资产计算资本成本，因此尚未完全达到现代商业银行的资本约束要求。
（二）建设银行 在四大国有商业银行中，建行最早引入经济资本理念。该行于2004年制定并推行了《经济资本预算管理办法》，通过编制经济资本预算及分配经济资本强化对风险资产总量的约束，以经济资本作为资产业务计划编制的先行指标和核心指标，并指导信贷资源有效配置，取得了一定的成效。其绩效考核特点：（1）采用经济增加值指标考核分行经营绩效，并从贷款、存款、中间业务、成本效率、风险控制、资本成本等多个方面分析、评价各项业务对经济增加值的贡献状况。（2）按照“锁定存量、考核增量”的思路，重点考核各分行经济增加值增长情况，增量考核结果与增量绩效工资分配挂钩。
总体来看，我国国有商业银行业绩管理的发展模式为从规模约束到盈利约束，再到资本约束的三个阶段。随着国有商业银行兴起的国内各大商业银行绩效考核的特点有：从单一、分散的规模考核转向综合、系统的经营考核。考核内容从过去单纯的存贷规模、利润增长率等单一的时点指标，发展到以利润考核为核心、以资产质量为保障指标，兼顾业务发展目标的综合经营考核；由定性考核转向定量考核转变。由目标管理法导向，将银行经营战略目标最终量化、细化到员工个人绩效考核中；重视资产质量和风险防范的绩效考核。我国商业银行相继引入EVA绩效考核与资本约束考核办法，保障效益指标的同时防范银行经营风险。
二、国有商业银行绩效考核存在的问题
我国商业银行的绩效考核主要存在重财务指标，轻非财务指标、考核指标统一，考核方式呆板、以及缺乏员工参与，上下级沟通不畅等问题。这些问题之间存在一定的内部逻辑关系，最终导致商业银行的经营行为与战略目标不统一（见图1）。
（一）重财务指标，轻非财务指标 由于我国商业银行绩效考核指标从定性考核转向定量考核，财务指标相较于非财务指标自然便于量化，同时，运用财务指标分析又有操作方便、数据易得的好处，因此，我国商业银行绩效考核指标呈现重财务指标，轻非财务指标特征。根据最近出台的《金融企业绩效评价办法》，银监会对商业银行的考核指标建立在财务指标体系的基础上，包括盈利能力、经营增长、资产质量、偿付能力4大类21项指标。但财务指标始终是静态时点指标，它反映的是商业银行过去的经营业绩，是结果性指标，存在滞后性。非财务指标包含大量动态指标，对商业银行的过程考核和长期发展考核具有重要作用，目前在大量的财务指标绩效考核过程中被忽视。因而，重财务指标轻非财务指标将会通过重结果考核轻驱动考核与重短期效益轻长期发展最终传导致使商业银行的经营行为与战略目标不统一。
（二）考核指标统一，考核方式呆板 虽然我国商业银行绩效考核中财务指标和产品种类繁多，但对下级行的考核指标相对统一，考核方式缺乏变通。在实际工作中，商业银行主要通过统一银行产品的绩效考核来实现统一的财务指标。当总行对支行进行绩效考核时，由于各支行所处的地理位置不一而造成级差地租现象。为了取得更多的绩效，资源少的支行员工想要调到资源多的支行，会向拥有人事权利的管理人员进行寻租，导致员工的凝聚力不强。
（三）缺乏员工参与，上下级沟通不畅 目前，我国各商业银行绩效考核指标制定过程缺乏员工参与，造成大部分基层员工对现行的考核办法的目的和作用只知其然，不知其所以然，误解考核指标的目的性，为获得绩效奖励而不顾质量和风险。另外，由于考核指标重结果轻过程，在考核过程中，缺乏上下级之间的沟通，员工遇到的问题不能得到及时解决，管理层也没有对员工绩效考核结果给予反馈。最终使得员工仅看到了眼前的经济利益，忽视银行的长期发展，难以提高员工的工作水平和技能，挫伤部分员工的积极性和归属感。两方面都将导致员工的经营行为与银行的战略目标不统一。
三、国有商业银行绩效考核方法
现阶段商业银行绩效考核方法有很多种，主要包括：
（一）目标管理法 目标管理法是指在每个经营年度开始，管理层根据年度经营目标，在下级员工的共同参与下商定如何实现目标，由此决定各自的责任和分目标。目标管理法强调了员工的参与，提高了团队间的沟通能力，量化任务充分调动员工的积极性。
（二）KPI考核 KPI考核（关键业绩指标）是指通过对商业银行的战略目标进行层层分解，找出对于商业银行业绩产生关键影响力的那部分指标。它能够使员工目标明确，引导员工进行有效工作，不偏离战略目标的总体方向。
（三）BSC绩效考核 平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系体现组织的战略目标，实施绩效考核并实现战略目标。平衡计分卡的优点是实现了财务指标与非财务指标的平衡、结果指标与驱动因素的平衡、短期目标与长期发展的平衡、兼顾了内部相关人和外部利益相关人之间的平衡。如图2所示：
（四）EVA绩效考核 EVA（经济增加值）是指商业银行税后营业净利润与投入的资本成本之间的差额。它强调资本的使用价值，若EVA>0，资本创造了价值。反之则反。EVA指标考虑了资本的盈利性和风险性，有利于商业银行自身进行纵向比较。
（五）经济资本考核 经济资本是基于银行全部风险之上的资本。经济资本考核的关键指标是RAROC指标，它的概念来源于资本回报率，相当于EVA/风险资本。更加具体地分解出商业银行的哪部分资本产生了效益，哪部分发生损失。有利于商业银行进行横向比较。
四、国有商业银行绩效考核指标体系构建
解决我国商业银行绩效考核体系中存在的问题，关键在于运用上述绩效考核办法的优势构建一套合理的绩效考核指标体系来引导商业银行的战略目标与其经营行为相统一。
（一）构建思路 我国商业银行的战略目标是实现盈利性、安全性、流动性和可持续发展。基于上述各绩效考核办法的运用优点和所能够解决的问题，围绕该战略目标构建绩效考核指标体系，以平衡计分卡考核方法为主，EVA指标和经济资本考核为辅，从而构建全方位的商业银行绩效考核框架体系（见图3）。
平衡计分卡的四大类综合指标需要先通过KPI考核办法确定关键性指标，避免商业银行产生过多无效行为，再通过目标管理办法确定具体的考核办法，充分重视员工参与绩效考核指标制定及上下级沟通，最终通过三大绩效考核办法的结合实现员工的具体考核指标与银行总体战略目标相统一（见图4）。
（二）建立指标体系 构建全面的绩效考核指标体系，对平衡积分卡的四大类指标进行分解，具体如表1所示。
目前，我国商业银行的经营环境不成熟，而该体系需要良好的银行经营环境和土壤才能凸显其作用，因此，可先在我国内部经营环境良好的商业银行试行。同时，一套良好的绩效考核体系的运用不仅可以促进银行的可持续发展，实现其经营目标，也将反过来促进其改善其内部和外部的经营环境，形成良性循环。笔者相信，随着我国经济的发展，金融环境的日趋成熟，技术的进步、人才的成长，该体系将有广泛的运用前景。
引言
目前，我国商业银行的绩效管理刚刚起步，还存在许多需要解决的问题。绩效是商业银行综合实力的体现，所以商业银行生存竞争的实质是绩效管理的竞争。绩效管理是一项从总体战略着眼，以提高整体业绩为目的，针对员工个体和部门整体进行考核的业绩管理制度。加强商业银行绩效管理，不仅是我国商业银行与国际银行业接轨的迫切需要，也是建立现代化商业银行，完善经营管理机制的必然要求。
一、当前商业银行绩效管理现状
商业银行的绩效管理体系与金融体制的变迁相对保持一致，其管理模式由粗放型向集约型转变、规模扩张型向内涵发展型转变，为银行内部管理提供了方便，一定程度上促进了银行的发展。但自从银行业改革进入控股后，原有的绩效管理体系已无法满足银行业的发展，绩效标准缺乏科学性、应用性和合理性；绩效管理的定位缺乏规范性、准确性、务实性；绩效管理效果不明显，出现了短期经营与长期经营的目标失衡，管理层与员工沟通不畅导致部门之间目标的偏离，财务指标与非财务指标的失衡，绩效不能全面反映银行整体营运情况等问题。因此，建立新型的商业银行绩效管理体系，要适应银行业的实际发展，尽快和国际金融业接轨。
二、商业银行绩效管理体系存在问题及成因
1.风险管理人才缺乏。（1）部分商业银行领导层风险观念淡薄，重业务而轻管理。在人才选拔时，强调业务推广方面的能力，而忽略技能操控方面的要求，在实际工作中容易出现偏差。（2）受薪资、工作模式以及制度等影响，工作人员责任心不强，不利于银行的规范化操作和管理。（3）银行的风险管理人员不足或专业知识欠缺，导致银行风险规避不到位，没有一支专业的管理团队。
2.绩效管理定位不明确。（1）将绩效管理等同于绩效评价是不正确的。绩效管理是一个完整的管理过程，侧重于信息沟通与绩效提高，绩效评价是绩效管理的手段，侧重于判断和评价，二者既相互联系又有区别。（2）绩效考核目的定位过于狭窄，只是为了考核而考核或是为了分配工资而考核，这些都会导致绩效管理过程中人财物的大量浪费。
3.绩效考核的指标制定不合理。（1）目前，银行的考核机制主要依赖单位的财务指标体系，缺少内部系统化的管理条例，没有根据实际建立起相对完整的考核体系，对员工的考核范围界定不明确，内容笼统，指标较少，设计比较模糊，不能体现考核的公平性。（2）部分银行个人绩效考核的计划和单位、部门的绩效承接不默契，阻碍了单位整体性目标的实现。
4.绩效考核的方式、程序缺乏科学性。（1）绩效考核应包括目标设计、过程指导、考核反馈和激励发展四个环节。但现行的绩效考核主要包括任务下达、核算任务完成情况、兑现绩效奖金几个方面，这种粗放型的绩效考核办法缺乏系统性与科学性。（2）考核范围局限在可量化的指标上，对不可量化的指标缺乏相应的考核方法，如员工的工作主动性、合作精神、沟通能力、创造性等，这些都是相当关键的影响因素。
三、解决商业银行绩效管理问题的相应措施
1.构建绩效管理体系，完善基础考核工作。银行应该不断完善整个考核流程，建立配套制度，对整体的绩效考评进行评估和改进，利用科技手段，对绩效信息进行归集和分类，保证绩效考核的有效性和合理性。科学完善的绩效管理体系，为衡量员工的工作提供可靠准确的依据。具体措施是：（1）考核办法的制定，要合理征求多方面的意见，通过讨论确定并实施，保证考核过程的民主性和科学性，促进考核体系的透明化，保证考核有效性。（2）成立专门的考评小组，对员工工作情况进行调查并评价，从而确定员工的绩效。
2.制定健全合理的指标体系。（1）丰富考核指标内容，增加非财务性的考核指标，包括客户指标、员工自身发展指标、单位内部运营指标等，实现财务指标和非财务指标的平衡，促进银行长期和短期目标的均衡发展。（2）弱化市场份额指标，禁止在绩效考核规定体系之外下达相关市场份额指标。由于目前银行产品的同质化发展，容易引起相关竞争。（3）增强内控合规发展的考核力度，把合规建设列入单位的考核中，加强内部治理模式的发展，建立符合单位发展的长效机制，把经营风险消灭在萌芽状态。
3.建立合理的外部绩效监管机制。（1）依据国家制定的绩效考核法则，结合商业银行自身实际，进一步完善商业银行的绩效考核体系和考核办法，有效发挥监管导向作用，引导和督促各经营机构树立科学发展观，强化“向管理要效益”的管理理念。（2）对商业银行发展进行全程监控，从促进单位发展的角度出发，选择最优的方案，完善业务费用管理和监控制度，督建科学的绩效管理体系，抑制盲目扩张规模和非理性的竞争行为。
4.绩效考核要做到公平、合理、透明。（1）使用现代化科技手段进行绩效考核数据采集，提高数据计量的准确性和及时性。（2）绩效考核结果透明公开，避免考核指标不清晰、设计复杂以及不透明考核等问题，增强政策的指引效果。（3）将全年的经营计划和单元价格挂钩，把整体利益和个人贡献紧密联系，充分发挥绩效考核的作用，促进商业银行的发展。
5.建立有效的、全过程的绩效管理沟通机制。在绩效管理的全过程中，建立有效的绩效管理沟通机制是绩效管理的核心和关键。通过广泛宣传、深入学习、会议讨论等沟通方式来渗透和深化绩效管理理念，通过绩效的计划、目标监控和结果评价来完成组织目标的，促进管理者与员工之间的真诚合作。同时，加强管理者对绩效计划实施情况的监控，减少失误，逐步提高员工素质和个人技能，实现绩效管理的目标。
平衡计分卡（TheBalancedScoreCard，BSC）是由美国著名管理家罗伯特•卡普兰和复兴国际咨询公司总裁大卫•诺顿在总结十二家大型企业的业绩评价体系成功经验的基础上，于1992年共同提出的综合财务指标和非财务指标因素的绩效考核工具。平衡计分卡将企业的使命和战略转变为可衡量的目标和方法，它以企业经营战略为基础，有效跟踪财务指标，同时关注关键能力的成长，合理有效地开发对未来发展有利的无形资产。平衡计分卡克服了传统绩效考核单一财务考核的局限性，兼顾客户、内部流程、创新与学习三个重要方面，确保企业全面稳定发展。平衡计分卡的本质，是以战略为导向的绩效考核工具：它能够将企业战略落实到可操作的工作目标、衡量指标和量化目标值。平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平衡、外部和内部的平衡、结果和过程平衡、管理业绩和经营业绩的平衡、定性与定量的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。研究表明，通过平衡计分卡战略化地将企业目标与绩效管理系统相链接的企业比尚未采取如此行动的企业做得更好。
平衡计分卡包含财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度。财务维度：我们怎样满足股东？财务目标对股东而言是最重要的，绩效管理要从股东及出资人的立场出发，通过财务维度来衡量银行的运营和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。常见的指标包括：资本利润率、营业收入增长率、权益回报率、现金流量和经济增加值等。客户维度：我们需要向客户展示什么？客户如何看待我们？商业银行要获得长远的财务业绩，必须创造出让客户满意的产品和服务。常见的指标包括：市场份额、客户保留额、客户满意度、新客户开发率以及服务、成本应达到的目标等。内部流程维度：我们擅长什么？内部流程是指商业银行能满足股东和客户需要的关键内部经营活动，是衡量对客户满意程度和实现组织财务目标最核心的内部过程。常见的指标包括：新产品（业务）推出能力、设计能力、员工技能和生产率等。学习与成长维度：我们能否继续提高并创造价值？国内外银行业之间的竞争越来越激烈，银行员工只有通过持续不断地学习和成长，不断改进和创新金融产品、服务和内部流程，创造更多价值并提高经营绩效，才能增加股东价值，才能在竞争中取胜。衡量人才、系统和组织程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的差距，并加以改进。常见的指标包括：员工培训次数、员工流动率、员工生产力和员工满意度等。
二、平衡计分卡在商业银行绩效管理中的应用
长期以来，商业银行的考核体系一直侧重于财务指标，主要是对经营活动的结果进行评价，不能涵盖业绩评价的全部内容，不能指出具体的非财务业绩驱动因素，容易削弱银行创造长期财富的能力。当前，银行间的竞争更多体现在市场份额、客户关系、员工与客户满意程度、内部业务流程以及学习与成长等方面。在考评对银行长远成功有重大影响的非财务层面要素的绩效方面，平衡计分卡管理方法能够满足这一要求，越来越多的商业银行开始运用平衡记分卡实施绩效考核管理。商业银行运用平衡计分卡实施绩效管理，首先要明确战略目标。平衡计分卡和战略是密不可分的。可以说平衡计分卡是一套战略管理系统，是对已形成的战略进行贯彻、实施、反馈和修正的系统。商业银行要对国际国内经济金融形势进行透彻分析，对自身的优势、劣势、机遇和挑战进行充分论证，制定科学合理、清晰可行的发展战略，包括战略愿景、经营理念、核心价值观、市场定位，客户战略、产品战略、区位战略、渠道战略、品牌战略等。并通过沟通、教育、培训向员工宣传企业的愿景和战略，也是绩效文化培育和企业文化建设的重要组成部分。理想的状态是，银行的每一个人，上至董事会成员，下至普通员工，都认同和理解本行战略，并知道自己的每项工作是如何实现全行战略的。通过平衡计分卡与团队和个人目标挂钩，与绩效薪酬、奖惩、职业发展挂钩，实现企业员工与战略的结合。
其次是转化战略目标，确定绩效目标和关键性指标（KPI）。收集并研究企业的使命、价值观、愿景和战略、年报、工作报告、分析报告、项目计划、同业数据等背景信息，将本行的战略目标通过平衡计分卡转换为绩效目标和业绩指标，并设定目标值和门槛值。平衡计分卡作为一个全面的框架，它帮助高级管理层把公司的愿景和战略转变为一套连贯的业绩指标。通过因果关系分析的思维方法，围绕财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度确定绩效指标，采取财务指标和非财务指标、领先指标（绩效驱动因素）和滞后指标（成果），将全行战略转化为全行平衡计分卡，从而由总体战略推导其发展目标、衡量指标、量化目标值、行动方案及各项任务。并制定出符合本行特点的指标体系权重。商业银行常见的KPI指标有财务维度：经济增加值（EVA）、经济资本回报率（RAROC）、中间业务收入、人均经营利润、日均存款、不良贷款率、拨备覆盖率、各项监管指标等；客户维度：新增存款、新增贷款、新增有效客户数、市场份额、客户投诉、客户满意度等；内部流程：重点工作、日常工作、协办工作、产品创新、工作效能、合规管理等；学习与成长：员工培训、员工考勤、人才流失率等。
再次是分解绩效目标，制定里程碑式的行动方案。财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度指标的目标值和门槛值确定以后，对全行现有的行动方案（工作计划）进行评估和优化。以全行各项战略目标、绩效目标为纵向维度，以经过收集、梳理的全行当前行动方案库为横向维度，建立关联匹配图，从战略相关性的角度出发，对全行目前的工作计划进行分析、优化和整合，制定分行和部门的绩效计划。战略目标的实施周期一般较长，行动方案就是将长期目标分解为一个个短期目标，或里程碑，并安排好行动方案的优先顺序，进行合理的资源配置和预算安排，不断地检验战略、推进战略的落实。
最后是分解绩效计划，编制团队和个人平衡计分卡。建立平衡计分卡的过程也是战略实现的过程。为了避免全行战略目标、部门绩效目标、团队绩效计划、个人工作计划的纵向矛盾和各部门间的横向不协调，应该在分行和部门的绩效目标确定以后，通过部门由上至下和由下至上的有效沟通，进一步将绩效计划分解落实到支行、二级管理团队和员工个人，确保战略目标、部门绩效目标、团队绩效计划、个人工作计划的逐级落实和有效传导。突出绩效考核的全过程管理，同时分解后的个人平衡计分卡可以作为员工个人绩效考核的依据。
平衡计分卡是纵向分解和横向协同的过程。平衡计分卡体系是一个由总行战略开始构建的纵向协调机制。总行级的平衡计分卡确定之后，下一步通常是把它落实到组织结构的下一层面，一般是先把全行平衡计分卡分解到事业部门或者分支机构计分卡，再由单位部门计分卡逐级落实到岗位和个人计分卡上。横向联系则可以帮助管理层克服因纵向指令下达、上下级因果描述和传统绩效考核造成的职能壁垒。平衡计分卡通过上下级部门、不同职能部门之间的协调和沟通，能够促进全行建立组织内部横向协同和纵向控制体系。
三、成功实施平衡计分卡的关键要素
一是高级管理层的高度重视和大力支持。绩效管理关系商业银行的长远发展，是具有重要战略意义的管理手段，也是提高工作效能、提供决策参考的有效途径。从战略制定、目标分解到工作的推动落实，高级管理层都必须高度重视，思想统一，给予绩效管理工作大力支持，配备相应的资源，并在具体工作中给予指导，提高绩效管理工作的权威性。如果管理层不重视，或者重视程度不够，绩效计划的制订、实施、考核、沟通及反馈就会阻力重重，绩效管理将流于形式，达不到预期效果。
二是各级机构和广大员工的参与和配合。绩效管理关系到各个机构、每位员工的业绩评价、考核兑现和人事调整等，事关每位员工的切身利益，需要全体员工的广泛参与和积极配合，各级机构要切实履行职责、承担责任，从推动战略执行的高度，认真制定和落实绩效计划，配合绩效实施，充分调动员工的积极性，提高绩效管理的实施效果。同时，加强对各级管理者和员工的绩效管理培训，熟悉平衡计分卡绩效管理，增强绩效意识，培育绩效文化。
三是清晰的战略定位和合理的绩效目标。平衡计分卡理论的核心正是企业组织的战略，实施平衡计分卡，商业银行要有清晰的战略定位和内部职责分工体系。若战略定位不清晰，勉强实施平衡计分卡不但不会提升组织绩效，反而会适得其反。绩效目标的设定要遵循SMART原则，即明确性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可实现性（Attainable）、相关性（Relevant）、时限性（Time-based）。因此，部门绩效计划的制订一定要切实体现机构职能特点和全行目标任务的要求，明确重点工作完成时限，强调里程碑概念，指标尽可能量化，提高考核的科学性和可操作性。
四是健全的组织领导和规范的评价标准及管理流程。从组织架构上，设置专门的薪酬与考核委员会，成立绩效考核小组，专人专岗负责绩效管理；从制度建设上，出台委员会议事规则、绩效考核办法及考核评分细则等制度，明确各相关职能部门在绩效考评过程中的职责分工，规范绩效计划编制和考核流程，发挥绩效考核小组的专业性和薪酬与考核委员会的权威性作用，保证绩效考核过程和结果的客观、公正。
五是有效的沟通反馈和持续的过程管理。要建立畅通的绩效反馈通道和双向沟通机制，及时跟踪和掌握各机构绩效计划执行的最新进展，广泛听取员工的意见，受理绩效申诉，反馈绩效结果，组织绩效面谈，实施绩效辅导，帮助绩效改进，实行全面的绩效过程管理。
【关键词】风险调整 绩效管理 商业银行
风险调整绩效测评是一种对经营单位获得的利润与相应占用的风险资本进行综合考量的盈利测评。为落实资本对效益和风险的双重约束机制，我国的股份制商业银行已陆续搭建了以经济增加值和经济资本回报率为核心指标的风险绩效管理框架。但初步实现的经济资本绩效管理仍然普遍存在着计量不充分、限制过刚性、调整缺灵活和微观难响应等适应性问题。
一、我国商业银行风险绩效管理存在的问题
我国商业银行风险绩效管理在合理计量、基层执行、调控能力发挥等方面尚存在以下问题：
（一）刚性限制较多，缺乏合理的结构性调整
我国商业银行的资本配置模式以集权的、自上而下的机制为主，可实现总量约束明确的要求。在实践中，通常通过设置更高的置信水平来设置var限额，内部评级一般愿意以更高的置信水平来评估潜在信用风险，因此下达的指令性的经济资本指标计划比较机械，若使用配置资本进行风险调整绩效测评，也只能对应相同的偏高置信水平。
在经济资本配置中缺乏合理的结构性调整。不同区域、不同产品、不同业务以及不同评级的客户的不同经济资本分配系数的制定，需要做科学的做差异化评定，从而为各支行确立合理的经济资本目标回报率。
在利润核算的环节，我国商业银行的内部资金转移定价机制不完善，从而影响业务部门实际利润的核算，影响风险调整绩效评价的公平。例如非零售项目和零售项目从司库部门以不同的资金价格获得各自信贷资金，会影响部门间最终利润与绩效评价。
（二）信息化程度低，计量不充分的情况普遍存在
在进行风险调整绩效测评时，风险资本的计量是前方环节的重要一步，我国商业银行在风险资本的计量方面存在诸多问题：例如操作风险方面，由于操作风险暴露具有的低频率、高影响力的特殊性，使少数且单一的数据显得相对不足，导致业务单位绩效表现有所偏差。
从全面风险管理的角度而言，由于计量技术var未完全普及，例如计量风险资本时较难从风险贡献角度选择风险分散化效应的风险资本来科学计量风险资本，因而不能帮助管理层判断一项业务与银行其他投资组合的互动关联，全面风险覆盖与全面成本效益难平衡。
（三）基层部门考核不统一，评价的指引作用歧化
我国商业银行目前的资本配置机制，偏重于由上而下的集权配置，业务部门并不能影响实际给予业务部门的配置资本，基于配置资本测评的绩效对实际业务的评价与调整作用降低。加之绩效辅导和沟通的缺失，我国商业银行对二级分行以下机构统一考核评价指引不足，导致管理层与基层部门考核不统一的状况，产生上下级、部门间的利益博弈行为。
同时，我国商业银行还存在同行业横向比较、经济周期短期行为评价的绩效考核不足：现有绩效考核结果主要反映本系统内水平，缺乏横向比较，未能充分反映同业竞争力；银行旺季营销配置超额，内控制度让位于营销任务，操作风险加剧，而单一的绩效考评制度未能对此做科学反映评价。
二、改善我国商业银行风险绩效管理措施
针对我国商业银行经济资本绩效管理的不足，做针对性的改革，以发挥风险绩效评价在薪酬管理、资源分配、定价分析以及人力资源管理的支持作用。
（一）面对我国商业银行刚性的资本配置机制，在风险绩效评价中作灵活而公正的结构性调整可以使评价结果更为客观
为此，我国商业银行可以尝试奖惩系数的运用，来激励部门预算合理化和实现绩效评价结构性调整。衡量绩效得分时，将各部门实际完成数与申报预算额之差，乘以据不同部门、规模、行业而设置的不同奖惩系数，从而达到平衡业务部门“级差地租”的作用。
根据风险调整绩效配置经济资本的反馈环节中，也要区别对待配置系数不同的业务：为支持基层部门对低配置产品业务的开展，管理者根据先前的绩效评价，下达相对优惠的经济资本目标回报率；对发展有战略导向的重点业务品种，结合单项经济资本计划，在一定程度上增加基层部门实际业务操作中调整的灵活性。
内部资金转移定价体系对内部绩效评价有深刻影响，我国商业银行现较少对部门间转移定价的利润分配问题细化，但随着业务多元化、服务套系化，这一问题在绩效考核评价的重要性将日益凸显。银行应理顺内部市场机制，提倡当事人间合理谈判，以实现银行整体利益最大化。
（二）针对信息化程度低这一问题，要加快信息化平台建设
我国商业银行应在已有的信息系统基础上，加快信息工程的配套整合，从而为科学的绩效考核提供公正准确的基础数据。
全面风险管理（ERM）中var的运用可以在相同的标尺下对银行不同的风险进行比较，随着银行全面风险管理的推进，可以使计量更为充分准确。
绩效管理涉及的产品多、业务广，靠人工测算与处理经济资本的工作量非常大，为此很有必要开发建设快捷准确的经济资本计量系统，目前我国已有6家银行选择了路透集团的kondor+系统，kondor+系统为国家开发银行提供前台和业务支持，在很大程度上提高了处理效率，进一步开放了业务基础数据源，提升了绩效考核的效果。
（三）针对基层与部门考核不统一的状况，应注重考核指标体系的建立与绩效考核的沟通
我国商业银行设立绩效考核指标时，切忌避免使绩效评估过于复杂和主观，为此一些风险调整绩效测评的替代指标的运用可以起到简化指标的作用：
这种方案既可以基于配置风险进行测评，也对已配置而未使用的资本进行惩罚。
加强绩效考核实况沟通，使业务单位对自己愿意接受的风险资本数量有一定的话语权和影响力。对管理层而言，要正确引导基层银行尤其是二级支行细化二次考核指标；对基层部门而言，要审慎考虑增加资本的提议，考虑信贷业务部门面临着增加风险敞口容易而减少风险敞口难的不对称性。
关键词：绩效考核；设计原则；整体框架；ODS；ETL
随着我国金融体制改革的不断深入，省级农村信用社承担对各级联社的管理、指导、协调和服务职能。经过多年的发展，银行个人金融产品种类日益丰富，处理渠道实现了多元化，同时，理财中心核心竞争力项目得到着力推广，这些都为银行在同业个人金融业务市场占据相当地位做出了显著贡献。因此，银行绩效考核的重点在于个人金融业务的绩效考核。
1 某省商业银行绩效考核现状分析
由于地域经济发展不平衡，各地区规模效益差异较大。在同一个级内，网点之间也存在此类不平衡的现象。某省商业银行绩效考核现状如下：
（1）虽然有对营业网点人员、客户经理直接进行考核的意愿，但因数据采集统计困难、计量不准确、人员不足等因素无法实现。（2）考核指标相关数据的取得缺乏科学性，部分产品无法对应到人，致使最终考核无法到人。（3）在对一线网点的考核中，因全省大部分网点人员较紧，往往采取的是一人多岗或岗位互换等方式进行业务操作，无法准确统计区分柜员业务量。另外，对不同的业务，其工作量和复杂简易程度也不一样，或同一类业务金额不同，其工作量也不同，在计量考核时，也难准确反应其工作业绩。（4）在对机构进行考核时，地区差异性大，在考核时，难以找到平衡点。（5）在对机构进行差异化考核时，对资金的定价，费用成本的分摊缺乏科技支撑，未达到全面精细化管理要求，其考核结果缺乏无说服力，难以执行。
2 绩效考核系统设计分析
2.1 系统设计原则
由于省级的绩效考核系统是在全省统一考核体系框架下，以机构、部门、产品、人员为考核对象，重点实现县级对片区和网点及前台员工的考核。考虑到各县级之间的差异性，系统要支持由各县级进行灵活的指标配置、丰富的参数设置和自由的考核方案定制。系统采取了如下的处理原则和思路：（1）只处理需要的数据；（2）对海量数据分而治之；（3）合理规划处理顺序，争取处理时间；（4）运算库与应用查询库隔离；（5）充分使用数据库的海量处理技术；（6）优化后台处理，提升运算效率；（7）优化Web应用，提高响应速度。
2.2 系统整体框架
省级的绩效考核系统是总行统一部署的。系统构建于ODS系统之上，基础指标数据由ODS系统数据自动计算获得。各县级通过基础指标和手工指标对指标进行派生，最终形成自己所需的派生指标。各县级从派生指标中选取指标生成多套考核方案，关联对应的考核对象及考核期。系统根据考核方案自动计算对应的考核结果。系统内各县级有自己独立的运行参数。系统将获取考核结果的服务部署在服务总线上，供其它系统调用。
2.3 ODS处理任务及流程
此部分处理是ODS汇总层处理的一部分，包括存贷款积数和日均处理、柜员交易量汇总、ATM交易量汇总、POS交易量汇总、通存通兑交易量统计、保险业务处理、中间业务数据处理和科目总账积数和日均处理等任务。ODS处理任务流程如图所示：
ODS基础数据汇总主要是处理存贷款的积数和日均，初步统计柜员交易量、ATM和POS的交易统计、中间业务数据统计等工作。
2.4 ETL处理任务及流程
ODS数据至绩效考核系统与绩效考核系统数据至ODS这两部分ETL过程，采用E过程和L过程分开，由文件中转的方式处理。ODS汇总数据处理，是基于ODS基础数据的加工汇总，此ETL处理的数据源表和目标表都在ODS库中。处理过程：使用DataStage抽取（E）需要数据按规则转换（T）后装载（L）到ODS目标表。绩效考核系统应用查询库数据至运算库与绩效考核运算库数据至应用查询库，这两部分ETL过程是绩效考核系统内部数据同步处理，可采用直接源数据表ETL到目的数据表的方式处理。
3 结论
本系统现已交付各级分行正式运行，在运行速度和稳定性上都达到了要求。系统大大减轻了省级信用社管理部门及财务部门的工作负担，简化了操作流程，降低了管理成本，提高了工作效率，真正实现了自动统计部门及员工业务量，并计算出部门和员工的业绩价值量及其报酬。通过该系统，可对个人、机构等进行网上实时考核。其灵活的指标配置给各级分行提供了的数据和信息。
[参考文献]
关键词： 商业银行； 薪酬管理； 绩效考核
中图分类号： F830.33 文献标识码： A 文章编号： 1673-9973(2012)03-0120-03
The Pay Management Status, Problems and Reform of China’s Commercial Banks
WANG Rong
(People’s Bank of China, Xi’an Branch, Xi’an 710075, China)
Abstract: Sound pay management plays an important role in guiding corporate governance and risk management of commercial banks, which is also one of the most important means in promoting business development and improving operating performance of commercial banks. The pay management of China’s commercial banks mainly contain three aspects, remuneration management system, remuneration structure system and performance appraisal management. In recent years, the commercial banks of china have earnestly strengthened the remuneration management and the function of incentive and restraint mechanisms have been exerted effectively. However, it still exists some misunderstanding on the reform of remuneration system in some banks. Therefore, some measures should be taken in order to achieve the sustainable development of commercial banks, such as further improving the incentive and restraint mechanisms, strengthening the compensation allocation, promoting the reform of post value-based compensation system, improving the performance appraisal standards and assessment methods, setting performance assessment indicators scientifically.
Key words: commercial banks; salary management; performance evaluation
一、引言
关键词: 商业银行风险管理信用风险风险调整后的资本收益率绩效考核
中图分类号: F830.5 文献标识码: A文章编号: 1006-1770(2008)07-019-04
一、传统的绩效考核指标和信贷管理方式存在的问题
长期以来，我国商业银行的风险管理滞后于业务发展，这和商业银行的风险管理工具匮乏和传统的绩效考核机制有关。目前国内商业银行用来衡量银行盈利的传统指标主要包括股权收益率（ROE）和资产回报率（ROA），这类指标最大的问题是没有将风险和收益放在同一时期予以考虑。在这类指标体系下，风险成本与基层营销人员的责、权、利无法得到有效地结合，因此各经营单位往往重视业务发展，忽视风险管理，分解到营销人员的考核指标就是业务量，营销人员的奖金与业务量挂钩。这样的考核机制很容易引发基层单位和营销人员的道德风险。在申报授信时，一些营销人员强调近期收益多，分析未来风险少；授信审查人员对风险的把握仅仅是依靠经验和判断，由于没有合适的计量工具，难以对风险成本进行量化。因此，面对基层营销人员在激烈的市场竞争中艰难营销而来的并被说成是收益巨大风险很小的授信客户，很容易形成信贷审批的倒逼机制。
由此可见，传统的绩效考核机制和信贷管理方式一方面容易导致商业银行资产质量受到影响，一方面使得商业银行选择的客户虽未违约但其产生的收益可能无法覆盖客户的风险成本和占用的资本成本，也就是说虽获得了会计利润但没有获得经济利润。
二、风险―收益均衡控制理论及基于RAROC的管理模式
（一）RAROC风险控制技术介绍
1、风险调整后的资本收益率RAROC
RAROC（risk-adjusted return on capital）的含义是风险调整后的资本收益率，是由美国信孚银行在20世纪70年代最先提出的，最初的目的是为了度量银行信贷资产组合的风险和在特定损失率下为限制风险敞口必须的股权数量。此后，国外许多大银行纷纷将RAROC用于风险管理和绩效度量。RAROC的计算公式如下：
RAROC=风险调整后的收益/经济资本=（会计利润-风险成本EL）/经济资本EC
从以上公式分析，计算RAROC涉及会计利润、风险成本和经济资本这三个因素，而风险成本（EL）和经济资本（EC）这两个因素的数值都有待于风险计量工具的改进才能获得。首先，我们来看风险成本（EL），我们知道资产的损失可以分为预期损失(EL)和非预期损失(UL)两部分，预期损失是风险损失的数学期望，是资产损失的历史平均值，是可以预见到的损失，它将作为银行经营管理成本的一部分抵扣当期收益，因此预期损失也就是风险成本，应该在贷款的定价中得到补偿。其次，我们来看经济资本（EC），经济资本是银行内部为有效管理风险而产生的配置给资产或某项业务用以减缓风险冲击的资本，又被称为在险资本。它是一个“算出来”的数字，在数值上等于非预期损失（UL），其计算过程非常复杂，而且根据资产组合违约的相关性理论，对于组合层面的经济资本配置，需要考虑各债务人之间的违约相关性，违约相关性是指一个债务人或风险敞口的违约在多大程度上导致另一个债务人或风险敞口的违约。组合层面需配置的经济资本小于组合中各债务人需配置的经济资本之和。所以，资产组合管理模型的开发和实施是全行的经济资本能得到准确计量的条件。
2、 股东附加价值（SVA）和经济增加值（EVA）
资本作为稀缺资源是有成本的，因此要求获得相应的回报，追求股东价值最大化是商业银行经营的最终目标。从单个客户看，一项新的资产业务能否被银行批准的标准是看它能否给股东创造价值，即SVA是否大于0；从银行整体看，一项新的资产业务能否被银行批准的标准是该资产业务能否使银行资产组合的边际效益最大化。因此SVA是事前风险管理的概念，可用以下公式表示：
SVA=预期的风险调整后的收益-经济资本*资本目标收益率
= （预期会计利润-EL）-EC*k1=EC*RAROC-EC*k1
=（ RAROC-k1）*EC
在以上公式中，资本目标收益率K1反映一家商业银行的风险偏好，是应由董事会制订的高层战略目标。国外商业银行多用税前25%或税后15%作为银行资本目标收益率的标准。最低的资本目标收益率（Hurdle Rate）一般应等于资本加权平均成本。
经济增加值（EVA）是财务核算的概念，是对已经发生的资产业务计量其给股东增加的价值，因此在事后的绩效考核中广泛使用。可用以下公式表示：
EVA=当期风险调整后的收益-经济资本*资本加权平均成本
= （当期会计利润-EL）-EC*k2=EC*RAROC-EC*k2
=（ RAROC-k2）*EC
在以上公式中，K2指的是资本加权平均成本（WACC）。对于上市公司，可通过资本资产定价模型（CAPM模型）进行计算。
因此，RAROC和SVA（或EVA）是同一范畴概念，只存在表现形式上的差异。股东所要求的业绩目标对应于董事会要求的目标收益率，RAROC以比率表示，而SVA（或EVA）以绝对值表示。在绩效考核时，EVA指标更加直观，对于单个客户的绩效考核：
当RAROC=资本加权平均成本时，即EVA =0时，说明该笔资产业务既不创造也不减少价值。
当RAROC＞资本加权平均成本时，即EVA ＞0时，说明该笔资产业务增加了经济价值。反之，则减少了经济价值。
（二）RAROC的考核层次
RAROC的绩效考核指标既可以在全行范围制定银行总体的RAROC，也可以据此分解到分、支行层面、各产品线层面、客户经理层面、单个客户层面和单笔交易层面。经营单位以实现经营目标为指导开展各项业务，事后可以对上述各个层面自下而上进行汇总，以检查全行RAROC指标的实际完成情况。
三、基于RAROC的绩效考核和管理模式在商业银行实践中的应用条件
（一）商业银行自身发展要求是运用RAROC管理模式的内在动力
RAROC的计算需要大量的数据，RAROC管理模式的应用是一项系统工程，涉及银行风险战略、银行政策、资本管理、定价机制、系统建设以及前、中、后台的配合等，需要银行从整体管理角度出发，不是个别部门能够单独完成的，因此RAROC的应用需要自上而下的行动，需要银行高级管理层的决心和支持。成功的RAROC绩效管理并非单靠信息科技的支持，很多失败的例子都是由于文化障碍和管理层的固有观念没有改变。
（二）健全的资本管理制度是运用RAROC管理模式的重要前提
运用RAROC管理模式一方面要求银行能够自下而上地测量风险，汇总为各类银行业务所需配置的经济资本，得到全行的资本需求。另一方面要根据董事会确定的资本回报要求完成资本配置，将资产调整到最佳的组合结构。这需要商业银行在实施内部评级法的基础上建立一整套的资本管理制度。
（三）内部评级法的实施是运用RAROC管理模式的必要条件
2004年6月正式公布的巴塞尔新资本协议所倡导的内部评级法实质上是一套以银行内部风险评级为基础的资本充足率计算及资本监管的方法。新资本协议提出了更精确、更全面、更敏锐地评估信用风险、市场风险和操作风险的技术方法。实施内部评级法后，从建立的模型中可以提供银行客户的违约概率（PD）、各类贷款在违约后的损失比率（LGD）、违约时的风险敞口（EAD），进而计算预期损失（EL），极大地提高了银行的风险计量水平。内部评级的结果可在贷款组合管理、授信决策、贷款定价、银行拨备计提、经济资本的分配、基于RAROC的绩效考核等领域得到广泛应用。
（四）相关数据质量是运用RAROC管理模式的重要保障
RAROC考核指标需要合理计算收益、营运成本、风险成本及经济资本，这些数据涉及商业银行多个部门、多个系统。准确计算RAROC需要以下几个方面系统的数据整合：
1、为动态实时确定资金成本需要建立精确、合理的内部资金转移定价系统；
2、为计算收入和合理分摊每项资产业务的经营成本需要建立完善的管理会计系统，并在管理会计系统中通过收入扣减营运成本及风险风本得到风险调节收益；
3、为合理确定每项资产业务的风险成本EL需要建立和完善内部评级系统；
4、为合理确定经济资本需要建立经济资本计算系统；
5、为满足RAROC在各个层面和各种情况下的应用需要建立RAROC系统。
下图简单表述了计算RAROC的方法及各参数和系统之间的关系：
四、基于RAROC的管理模式在我国商业银行信用风险管理中的应用
（一）基于RAROC的管理模式在单个客户信用风险管理中的应用
目前国内由银监会指定的实施内部评级法的商业银行正在内部评级法的开发和推广过程中，并取得了一些阶段性的项目成果，这些银行目前大都可以计量单个客户的信用风险成本EL，对单个客户的非预期损失UL可以作初步估计，这是在单个客户层面应用RAROC管理模式的基础条件。为了尽早应用内部评级法的成果，有条件的商业银行可以基于一些假设条件，在单个客户层面RAROC管理模式的应用上作些有益的尝试：
1、设定风险偏好
要实现基于RAROC的绩效考核和管理模式，首先必须由董事会自上而下制定商业银行总体的风险偏好，据此确定资本目标收益率要求。最低的资本目标收益率（Hurdle Rate）应参照商业银行的资本成本率。有条件的商业银行可以将风险偏好细化分解到行业层面和产品层面。资本目标收益率的设置对商业银行的信用风险管理至关重要。该目标设置越高，在经营上就会越保守，在业务中就会表现得更加拒绝风险，当然也就会放弃更多客户；反之如果该目标设置越低，在经营上就会越激进，可能会给银行带来更多的风险。因此风险偏好决定了商业银行最终选择什么样的客户。
2、制定授信标准和风险管理政策
在选择授信客户时，必须充分考虑客户的盈利是在承担风险的基础上获得的。如果某项业务的风险过大，该项业务的预期损失和非预期损失就高，这时即便该客户能给银行带来较大的收入，但其经风险调整后的资本收益率未必能达到资本的最低收益率要求，这种客户不能给股东创造价值，也是不符合商业银行风险战略的。
因此在授信申报审批时，应制定RAROC和SVA的标准：当RAROC＞资本目标收益率（或SVA ＞0）时，认为该笔业务可增加股东价值，可以叙做。这种标准可以促使营销人员在开展业务时能够贯彻落实平衡风险与回报的理念。
3、制定考核方案，建立约束机制
在公司信贷业务条线建立对单个客户的经风险调整后资本回报率的绩效考核制度，一方面在授信申报时应选择符合我行风险偏好的客户，选择预评估（以后将授信申报时对授信客户RAROC和SVA 的测算简称为“本期预测”）达到授信标准的客户；另一方面应在年末根据客户上个年度的实际业务发生和完成情况对客户RAROC和EVA进行测算（以后简称“上年实际”），检测客户“上年实际”的EVA是否大于0；在授信方案到期时，计算客户上个授信期间实际的RAROC和EVA（以后简称“上期实际”），检测客户“上期实际”的EVA是否大于0。并将“上年实际”的完成情况与客户经理的奖金分配挂钩。“上年实际”的考核有利于客户之间在同一会计年度的比较，并为将来对组合层面包括分支行的考核打下基础；“上期实际”的计算有利于对授信方案是否达到预期目标进行针对性的检查，以避免客户经理在申报授信时高估收益低估风险。这种做法从机制上保证了从选择客户初期就充分考虑风险和分析客户价值，在授信方案实施的过程中密切关注风险和努力实现客户价值，实现最大限度地提升股东价值的目标。
4、实践过程中的操作建议
从“本期预测”到“上期实际”和“上年实际”，都需要完善的RAROC系统的支持，且对系统的要求逐步提高。商业银行可从“本期预测”着手，逐步实现和优化对“上期实际”和“上年实际”的计算，以实现对客户实际完成情况的考核。本文对“本期预测”时的参数设置给出操作性的建议：
收入：根据客户授信方案和可能的额度使用情况对客户带来的利息收入和非利息收入进行预测。利息收入减去资金成本得到净利息收入
资金成本：在国内商业银行尚没有建立内部资金转移定价系统的情况下，还不能动态实时反映内部资金转移价格（FTP），可暂由预算财务部门定期提供，定期更新。
营运成本：对拟申报的授信客户所办理业务的营运成本的预测比较困难，建议利用现有管理会计系统，得到上年全部授信客户的营运成本占风险敞口的比例，以此平均值作为当前单个授信客户的营运成本占其风险敞口的比例。暂且假设预测的营运成本为风险敞口的2%，若数据允许可按业务规模对该比例作进一步区分。
风险成本：在内部评级系统支持下，可取授信分析时点的客户违约概率PD、授信方案对应的违约损失率LGD、以拟申报的授信期限内客户各业务品种的预计平均余额及授信额度为基础预测客户的EAD，在此基础上计算出授信客户在特定授信方案特定风险敞口下的预期损失（风险成本）EL。
期限 M：对于一年以内期限的授信业务，M可采取简单处理方式取值1年。对于长于1年的授信业务，没有能力计算客户长期违约概率的银行可暂时不要计算客户的RAROC和SVA。有能力计算客户长期违约概率的银行可采取剩余有效期限，但最长不超过5年。
经济资本：暂不考虑市场风险和操作风险。单个客户的非预期损失UL是指该笔贷款损失分布的标准差，它忽略组合中各贷款的相关关系，并假设EAD是个常数，计算公式为：
假定LGD为常数，则其方差为0，则公式可以进一步简化为：
下面以某授信客户申报授信为例，进行说明。假设某客户申报1亿元流动资金授信额度，贷款利率6.5%，期限一年，担保方式为信用。假设申报时点该行的内部资金转移价格FTP为3%，预测营运成本占敞口的比例为2%，最低资本目标收益率为税前25%。经测算该客户PD为2%，LGD为50%，该客户授信后即将全额提款。
虽然该客户经风险调整后的收益是正值，但由于该客户税前经风险调整后的资本收益率小于该行税前的最低资本目标收益率，因此不符合该行的风险偏好，因此授信方案不应被批准。
（二）基于RAROC的管理模式在信用风险组合管理中的应用
展望未来，商业银行将逐步使用更复杂的风险计量模型，各借款人之间风险等级的相关性将被纳入考虑，从而使资产组合管理具有更强的可操作性。在能够有效分配经济资本和进行组合管理的前提下，商业银行可以尝试根据全行的风险偏好，自上而下分解业务指标、分配资本，并以组合层面的RAROC最大化为原则选择客户和产品，在绩效考核时自下而上地计算单个客户层面、资产组合层面、分支行层面以及银行总体层面的RAROC、实现多维度盈利分析，进而配合人力资源部门对各经营单位的考核工作。
只有实现在组合层面的RAROC管理，才能在信用风险管理中更准确地制定行业政策和区域政策，才能对全行进行科学的绩效考核，才能真正体现股东价值的最大化。
（三）在信用风险管理中提高股东附加价值的手段
RAROC管理模式揭示了在信用风险管理过程中在资金成本和经营成本一定的前提下提高股东价值的有效手段：
1、提高客户对银行的综合回报。对于授信客户，合理的贷款价格应能覆盖风险成本和资本成本。需要强调的是贷款定价是一个非常复杂的问题，仅仅僵化地服从理论是不能在竞争中取胜的。在激烈的市场竞争中，在卖方市场环境下很可能银企谈定的贷款利率不能完全覆盖上述成本，但如果通过充分挖掘客户潜力，提高产品交叉销售能力，还是有可能使客户对银行的综合回报覆盖上述成本，进而实现股东价值的增值。
2、降低风险成本。从风险成本EL的因素构成看，选择好客户可以有效降低PD；在授信过程中选择代偿能力强的保证人和提供变现能力强的抵押品可以有效降低LGD；提高授信额度的使用率可以有效降低EAD。因此通过上述4种方式的使用可以有效降低风险成本，进而实现股东价值的增值。
五、基于RAROC的绩效考核和管理模式对商业银行信用风险管理的重要意义
（一）促进了银行从传统信贷管理向现代信用风险管理转变。传统信贷管理是风险和收益两个目标处于互相割裂状态下的管理。在传统信贷管理模式下，商业银行难以在客户层面对风险和收益在统一标尺的基础上进行计量，因而在此基础上所做的信贷决策只能是定性判断的。而现代信用风险管理是以风险调整后收益最大化为目标的管理。在现代信用风险管理模式下，商业银行可以在客户层面对风险和收益在统一标尺（即统一折算成货币）的基础上进行计量，因而在此基础上所做的信贷决策是定量的，是和银行经营目标完全契合的。现代信用风险管理的五大目标包括：风险识别、风险衡量、风险监督、风险调整收益和风险控制。RAROC管理模式使商业银行在客户选择初期就识别和计量风险，并使贷后管理的重点由违约之后转移到违约之前。不仅如此，根据风险的双向性性质，风险控制的目的是寻求风险和收益的平衡。
（二）实现了财务会计方法向管理会计方法的转变。基于RAROC的绩效考核和管理模式克服了传统银行绩效考核中盈利目标与潜在的可能损失在不同时期反映的时间错位问题，强调提前揭示风险，为避免以远期的风险换取一时的繁荣提供了制度保障和实现方法。
（三）有利于实现资源的最佳配置，促进商业银行从以资产管理为中心向以资本管理为中心转变。过去我国商业银行缺乏资本约束资产发展的理念，依靠信贷资产规模的扩张来增加利润。在这种情况下，商业银行强调存贷比，认为有存款就可以发放贷款，而无视发放贷款产生的风险加大了对资本的压力。基于RAROC的绩效考核和管理模式打破了单纯的规模经营思想，避免了片面地以业务量和利润绝对额论英雄而不考虑风险的做法，强调商业银行的经营必须以资本管理为核心，以风险管理为手段注重风险/收益回报，质量差的资产只有在高回报的条件下才可能存在。这种模式一改过去商业银行将信贷规模在各分行存量基础上普遍增加的“广撒芝麻盐”的做法，可以将资本配置给盈利能力强的地区和分行，而对于风险管理能力弱的、给股东回报少的分行或地区可不再分配或少分配新的信贷规模，因而完全是以资本的价值取向来决定资产结构的组合。
（四）有利于经营目标与业绩考核的统一和股东利益与经营者行为的统一。基于RAROC的绩效考核指标体现了股东要求，经营者以实现RAROC目标而发展的客户可促进股东价值的增加，保证股东利益最大化，从而实现股东利益与经营者行为的统一。而原有的单纯以业务量和会计利润为指标的考核方式很可能由于风险滞后而致使办理的资产业务实质上减少了股东价值。
六、在完善条件的前提下逐步推动基于RAROC的管理和考核模式
风险调整后资本收益率（RAROC）管理模式是现代化商业银行风险管理的最高目标。内部评级法的实施为RAROC管理模式的应用取得了突破性的进展。但我国商业银行应清醒地认识到RAROC管理模式的应用需要自上而下的推动和巨大的成本投入，对各方面的条件要求都非常高，在我国商业银行还有很长的路要走。商业银行应夯实内部评级基础，推动系统建设，逐步完善和持续优化应用条件。既要避免将成熟的理论和技术束之高阁，又要防止在不具备条件的情况下盲目应用，阻碍业务的发展。现阶段，建议有条件的商业银行可通过RAROC管理模式在单个客户的授信管理和绩效考核中的应用方面作些有益的尝试，以促进信贷文化的转变和信用风险管理水平的提高。
参考文献：
1.武剑《内部评级理论、方法与实务》[M]、北京：中国金融出版社、2005.6
2.周玮，杨兵兵《Basel Ⅱ在中资银行的实践》[M]、北京：中国人民大学出版社、2006.7
邵阳宝庆农村商业银行于今年元月成立，新组建的领导班子锐意进取，不断探索，把全行绩效考核制度改革摆在首要位置，并引进专业公司协助人力资源部建设更完善的绩效考核体系。而如何在全行范围内充分利用绩效考核体系，有计划、有组织，由总行全局指挥、协调与控制以实现绩效管理，激发经营活力、激励员工在各自岗位上创造佳绩，是全行经营管理上面临的新形势和新挑战。
一、绩效考核制度改革前后对比
绩效考核制度的改革涉及未来对全行员工的绩效衡量，牵一发而动全身。根据心理学的相关理论，人们对设计切身利益的转变、变革，普遍都有一条从“排斥、抵制”到“接受、主动完成、持续发展”的曲线，因此，如何积极稳妥推进绩效考核系统的建设、实现考核的平稳过渡尤为重要。
1、本次绩效考核制度改革将全面引入产品营销计价的考核模式，实现部分绩效由总行垂直考核兑现，以鼓励个人多劳多得，按绩取酬。
2、原本的绩效考核制度业绩考核无法直接到人，主要是以团队考核为主，而此次的绩效考核制度改革将改变原来二次分配的考核模式，实现绩效部分垂直管理，由总行直接考核到人。能较好的避免原本存在的“吃大锅饭”、平均主义较为普遍的现象。
3、对于柜员的考核方式，本次也有较大的变动。原本柜员与所在支行的效益联系非常紧密，可能会出现“同工不同酬”的现象。但此次改革中，将以业务量作为柜员考核的主要指标，同时辅以产品营销计价方式进行考核激励，实现绩效工资由总行垂直考核兑现。
4、此次的绩效考核制度改革也将要建立一整套较为完善的客户经理考核体系，以更好地适应市场的需求，推动的行的业绩发展。
二、绩效考核制度改革有待改进的要点
实施绩效考核对于加强银行风险控制，提高经营管理绩效，实现业务发展速度、规模、质量和效益的和谐统一，引导邵阳宝庆农村商业银行不断优化资源配置，提高经营效益具有重要意义。绩效考核制度一经制定不得随意变更，因此，结合宝庆农商行的实际，笔者认为在绩效考核制度体系中还须针对以下几个方面进行改进和细化。
1、差异化系数的设定有待细化。由于地理位置、历史条件以及经济发展程度的不同，不同支行的业务发展水平不尽相同，业务量方面也有较大的区别。因此，建议可以设定差异化系数，但应同时考虑以下方面：（1）如何确保公开与公平性？考核标准在十分明确的前提下，要确保上下级之间可直接对话即上下级之间可以面对面沟通评价。（2）怎样最大程度的减少地缘差异引起的不平等现象？（3）具体的系数怎样设定比较合理？（4）是否可以考虑实行支行和行员的星级评定，实行同星级支行和行员之间的双向选择，以更好的激励员工。（5）还需建立良好的反馈机制。考核之后要善于经常性或者定期化总结，把好的经验、做法，及时创新的手段、措施公布且迅速复制到各分支机构，发扬光大；不足之处，有风险萌芽的地方，要警钟长鸣，加以及时修改和弥补。
2、业绩分配有待灵活性。新的绩效分配模式，能更好的帮助行员跨支行做业务，同时更好的将业绩分配到个人。同时，也存在考核上面的一些实际困难。比如，它会造成业绩考核口径与会计标准考核口径不一致的现象。怎样解决这些问题，更好地实现考核的准确性，也值得我们进一步探讨。
由于涉及到共同开发和维护的问题，业绩分配中有很多关于分配比例的问题。在具体的分配数据方面，可考虑结合本行实际情况，组织全行员工共同讨论，以寻求更好的分配比例，最大限度地实现分配的科学化。
3、业绩转移有待合理化。在绩效考核中，涉及到绩效转移的问题。其中提到，在客户经理调到其他支行并继续从事客户经理工作的，对于个人自主开发的存款资源，原则上带入掉入行，客户经理永续享用。但支行行长调动时，其所营销的存款客户资源不允许转移。对于支行行长，这是否存在不公平的现象？而且，客户资源的转移是否也会在一定程度上影响原行业务开展的稳定性？怎样更好地在维护全行效益的前提下确定绩效转移考核方案？笔者认为，应从营销成本理论的角度，以提高全行整体效益及防范整体风险为目标制定绩效转移体系，今后随着人才竞争的加剧，银行作为一个可持续发展的整体，绩效转移己成为银行战略发展中不可分割的一部分，解决绩效转移问题必须以系统的思想，从长期发展和内部资源最大化利用的角度予以参考，从而实现银行利益最大化。
4、营业主管的考核有待公平化。营业主管的考核也可考虑主要与业务量挂钩，加大固定绩效的比例，以更好地避免“同工不同酬”现象。同时，将产品营销计价考核作为奖励部分，更好地激励其开展营销业务。
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